การจัดการความสามารถ

จากวิกิพีเดีย สารานุกรมเสรี
ข้ามไปที่การนำทาง ข้ามไปที่การค้นหา

การจัดการความสามารถ (TM) หมายถึงความคาดหวังของทุนมนุษย์ที่จำเป็นสำหรับองค์กรและการวางแผนเพื่อตอบสนองความต้องการเหล่านั้น[1]สาขานี้มีการเติบโตอย่างมีนัยสำคัญและได้รับความสนใจจากผู้ปฏิบัติงานตลอดจนการอภิปรายทางวิชาการในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา[2]โดยเฉพาะอย่างยิ่งหลังจากการวิจัยในปี 1997 ของMcKinsey [3] และหนังสือเรื่องThe War for Talentในปี 2001 . [4] การจัดการความสามารถพิเศษในบริบทนี้ไม่ได้หมายถึงการจัดการของความบันเทิง

การจัดการผู้มีความสามารถเป็นศาสตร์แห่งการใช้การวางแผนทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์เพื่อเพิ่มมูลค่าทางธุรกิจและทำให้บริษัทและองค์กรต่างๆ สามารถบรรลุเป้าหมายได้ ทำทุกอย่างที่จะรับสมัครรักษา, การพัฒนา, รางวัลและทำให้คนดำเนินการในรูปแบบที่เป็นส่วนหนึ่งของการจัดการความสามารถเช่นเดียวกับการวางแผนยุทธศาสตร์แรงงาน กลยุทธ์การจัดการผู้มีความสามารถควรเชื่อมโยงกับกลยุทธ์ทางธุรกิจและบริบทท้องถิ่นเพื่อให้ทำงานได้อย่างเหมาะสมยิ่งขึ้น (Tyskbo, 2019) [2]

ประวัติ

สารตั้งต้นของ "การจัดการผู้มีความสามารถ" ที่เห็นได้ทั่วไปในบริษัทต่างๆ ในช่วงหลังของศตวรรษที่ 20 มีศูนย์กลางอยู่ที่การพัฒนาความสามารถภายใน มีการเน้นย้ำมากเกินไปในการฝึกอบรมและประเมินตำแหน่งผู้บริหาร ทำให้เกิดอุปทานส่วนเกินของผู้บริหารระดับกลาง การคาดการณ์ทางธุรกิจที่ย่ำแย่ของภาวะเศรษฐกิจตกต่ำในทศวรรษ 1970 ประกอบกับนโยบายการไม่เลิกจ้างสำหรับคนงานปกขาวส่งผลให้เกิดการขยายตัวขององค์กร ภาวะถดถอยตลอดช่วงทศวรรษ 1980 มีการเพิ่มขึ้นอย่างมากในการว่างงานเมื่อบริษัทปรับโครงสร้างใหม่ โดยให้ความสำคัญกับการพัฒนาภายในน้อยลง ผลที่ตามมาก็คือการจ้างผู้มีความสามารถภายนอกเข้ามาแทนที่แผนการพัฒนาภายในที่เห็นในธุรกิจต่างๆ ในช่วงต้นศตวรรษนี้ และในช่วงปลายทศวรรษ 1990 ก็ถึงขีดจำกัดแล้วบริษัทต่างๆ พบว่าพวกเขาทั้งดึงดูดและสูญเสียพนักงานที่มีประสบการณ์ในอัตราเดียวกัน และจำเป็นต้องสำรวจวิธีใหม่ๆ ในการรักษาและเลี้ยงดูพนักงานที่ดำรงตำแหน่งอยู่[5]

คำนี้ตั้งขึ้นโดยMcKinsey & Companyหลังจากการศึกษาในปี 1997 [3]ในปีต่อไปในปี 1998 "การจัดการความสามารถ" ถูกป้อนลงในกระดาษ เขียนโดย Elizabeth G. Chambers, Mark Foulon, Helen Handfiled-Jones, Steven M. Hankin และ Eduard G. Micheals III อย่างไรก็ตาม ความเชื่อมโยงระหว่างการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์กับประสิทธิผลขององค์กรได้เกิดขึ้นตั้งแต่ทศวรรษ 1970 [6]

Time-Quality-Money.png

อาชีพที่สนับสนุนการจัดการคนเก่งเริ่มเป็นทางการมากขึ้นในช่วงต้นทศวรรษ 2000 ในขณะที่ผู้เขียนบางคนกำหนดสาขานี้ว่ารวมถึงเกือบทุกอย่างที่เกี่ยวข้องกับทรัพยากรมนุษย์[ ต้องการอ้างอิง ] NTMN ได้กำหนดขอบเขตของภาคสนามผ่านการสำรวจของผู้ที่อยู่ในแผนกการจัดการความสามารถขององค์กรในปี 2552-2554 การสำรวจเหล่านี้ระบุว่ากิจกรรมภายในการจัดการผู้มีความสามารถรวมถึงการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง การประเมิน การพัฒนา และการจัดการที่มีศักยภาพสูง กิจกรรมต่างๆ เช่น การจัดการประสิทธิภาพและการได้มาซึ่งความสามารถ(การสรรหา) มักไม่รวมอยู่ในการส่งผู้ปฏิบัติงานการจัดการความสามารถพิเศษขององค์กร ค่าตอบแทนไม่ใช่หน้าที่ที่เกี่ยวข้องกับการจัดการความสามารถพิเศษ สุดท้ายนี้ กลยุทธ์การใช้การจัดการผู้มีความสามารถช่วยองค์กรที่มีกำลังคนในช่วงสงครามโลกครั้งที่สอง

การนำไปใช้

[ ต้องการใบเสนอราคาเพื่อยืนยัน ]แนะนำให้ใช้ระบบการจัดการผู้มีความสามารถพิเศษเพื่อใช้ในกลยุทธ์ทางธุรกิจและดำเนินการในกระบวนการรายวันทั่วทั้งบริษัท ไม่สามารถปล่อยให้ฝ่ายทรัพยากรบุคคลเพียงฝ่ายเดียวเพื่อดึงดูดและรักษาพนักงาน แต่ควรปฏิบัติในทุกระดับขององค์กร กลยุทธ์ทางธุรกิจต้องมีความรับผิดชอบสำหรับผู้จัดการสายงานในการพัฒนาทักษะของผู้ใต้บังคับบัญชาในทันที หน่วยงานภายในบริษัทควรเปิดเผยข้อมูลกับหน่วยงานอื่นอย่างเปิดเผย เพื่อให้พนักงานได้รับความรู้เกี่ยวกับวัตถุประสงค์โดยรวมขององค์กร[2] ปัญหาของหลายๆ บริษัทและกองทัพในปัจจุบันคือองค์กรของพวกเขาใช้ความพยายามอย่างมากในการดึงดูดพนักงานมาที่บริษัท แต่ใช้เวลาเพียงเล็กน้อยในการรักษาและพัฒนาความสามารถ

กลยุทธ์การจัดการผู้มีความสามารถอาจได้รับการสนับสนุนจากเทคโนโลยี เช่นHRIS (HR Information Systems) หรือHRMS (HR Management Systems)

การจัดการความสามารถ

การจัดการคนเก่งคือความสามารถขององค์กรในการสรรหา รักษา และผลิตพนักงานที่มีความสามารถมากที่สุดในตลาดงาน พรสวรรค์เปิดเผยผลประโยชน์อย่างต่อเนื่องในด้านเศรษฐกิจที่สำคัญเหล่านี้: รายได้ ความพึงพอใจของลูกค้า คุณภาพ ผลผลิต ต้นทุน รอบเวลา และมูลค่าหลักทรัพย์ตามราคาตลาด การจัดการความสามารถที่ดีคือการที่มีทักษะ ความรู้ ความสามารถทางปัญญาที่ดี และมีศักยภาพที่จะทำผลงานได้ดี การจัดการความสามารถยังเป็นทักษะที่สำคัญและจำเป็นสำหรับบุคลากรในทีมงานอีกด้วย การหาคนที่ดีและมีความสามารถไม่ใช่เรื่องยาก แต่การทำให้แน่ใจว่าพวกเขาต้องการทำงานในธุรกิจเดียวกันต่อไปเป็นความท้าทาย หากมีคนมีความสามารถมากและเก่งในสิ่งที่ทำ ธุรกิจต่างๆ จะต้องการให้พวกเขาอยู่และทำงานที่นั่นตลอดไป อย่างไรก็ตาม,คนส่วนใหญ่พอใจกับงานที่ทำ หรือออกไปและมองหาโอกาสที่ดีกว่า

รับสมัครผู้มีความสามารถ

ความสำคัญของการสรรหาผู้มีความสามารถที่เหมาะสมมีความสำคัญต่อความสำเร็จในระยะยาวโดยรวมขององค์กร กระบวนการสรรหาบุคลากรมีความสำคัญ เพราะหากผู้คนไม่ชื่นชมกระบวนการเริ่มต้น พวกเขาก็จะไม่เต็มใจที่จะอยู่กับองค์กร เทคโนโลยีก้าวหน้าอย่างมากทำให้หลายองค์กรสามารถค้นหาบุคคลที่ถูกต้องสำหรับงานที่ทำอยู่ องค์กรข้ามชาติ (MNEs) เกือบทั้งหมดกำลังเผชิญกับความท้าทายในการจัดหาบุคลากรที่แข็งแกร่ง มีรายงานว่าเกือบ 75% ของ CEO ของโลกได้ชี้ให้เห็นถึงความไม่พร้อมของทักษะและความสามารถที่จำเป็น ซึ่งเป็นอุปสรรคหลักที่องค์กรต่างๆ ต้องเผชิญเพื่อการเติบโต (Sen, 2019) [7]บริษัทจำเป็นต้องตัดสินใจว่าจะ "ซื้อ" หรือ "สร้าง" พนักงานให้ถูกต้องหรือไม่ การสร้างพนักงานหมายถึงการสอนทักษะบางอย่างที่จำเป็นสำหรับงาน อย่างไรก็ตาม จะต้องกำหนดว่าพนักงานมีศักยภาพที่จะเรียนรู้ทักษะนั้นหรือไม่ การซื้อพนักงานเป็นการจ้างบุคคลที่มีทักษะที่จำเป็นสำหรับงานนี้อยู่แล้ว หากบุคคลนั้นมีทักษะที่จำเป็น ค่าจ้างเริ่มต้นของพวกเขาจะต้องสะท้อนถึงพรสวรรค์ [8]

การประเมินผล

จากมุมมองของการจัดการความสามารถ การประเมินพนักงานเกี่ยวข้องกับการวัดสองด้านหลัก: ประสิทธิภาพและศักยภาพ ผลงานของพนักงานในปัจจุบันภายในงานเฉพาะนั้นเป็นเครื่องมือวัดประเมินผลมาตรฐานของการทำกำไรของพนักงานเสมอมา อย่างไรก็ตาม การจัดการความสามารถพิเศษยังพยายามที่จะมุ่งเน้นไปที่ศักยภาพของพนักงานซึ่งหมายถึงประสิทธิภาพในอนาคตของพนักงาน หากได้รับการพัฒนาทักษะที่เหมาะสมและความรับผิดชอบที่เพิ่มขึ้น สิ่งที่เข้าสู่มิติเหล่านี้ได้รับการแสดงให้เห็นว่าแตกต่างกันไปตามบริบทขององค์กรท้องถิ่น (Tyskbo, 2019) [2]

ความสามารถ

คำนี้ "การจัดการความสามารถ" มักจะเกี่ยวข้องกับการจัดการความสามารถตามการตัดสินใจในการจัดการผู้มีความสามารถมักถูกขับเคลื่อนโดยชุดของสมรรถนะหลักขององค์กรตลอดจนความสามารถเฉพาะตำแหน่ง ชุดความสามารถอาจรวมถึงความรู้ ทักษะ ประสบการณ์ และคุณลักษณะส่วนบุคคล (แสดงผ่านพฤติกรรมที่กำหนดไว้) แบบจำลองความสามารถแบบเก่าอาจมีคุณลักษณะที่ไม่ค่อยทำนายความสำเร็จ (เช่น ปัจจัยด้านการศึกษา การดำรงตำแหน่ง และความหลากหลายที่พิจารณาว่าผิดกฎหมายเกี่ยวกับผลการปฏิบัติงานในหลายประเทศและผิดจรรยาบรรณภายในองค์กร) เทคนิคใหม่เกี่ยวข้องกับการสร้างสถาปัตยกรรมความสามารถสำหรับองค์กรที่มีพจนานุกรมความสามารถถือความสามารถเพื่อสร้างรายละเอียดงาน บริษัทต่างๆ เช่น Southwest Airlines, Microsoft และ General Electric ล้วนใช้การจัดการผู้มีความสามารถ

ตลาดพรสวรรค์

ตลาดผู้มีความสามารถคือกลยุทธ์การฝึกอบรมและการพัฒนาพนักงานที่ตั้งขึ้นภายในองค์กร พบว่ามีประโยชน์มากที่สุดสำหรับบริษัทที่พนักงานที่มีประสิทธิผลมากที่สุดสามารถเลือกโครงการและการมอบหมายงานที่เหมาะกับพนักงานแต่ละคนได้ สภาพแวดล้อมในอุดมคติคือที่ที่ประสิทธิภาพการทำงานเน้นที่พนักงานเป็นหลัก และงานต่างๆ ได้รับการอธิบายว่าเป็น "งานตามคำพิพากษา" ตัวอย่างเช่น ในสำนักงานกฎหมาย จุดประสงค์ของการเปิดใช้งานตลาดผู้มีความสามารถภายในแผนกคือการควบคุมและเชื่อมโยงทักษะเฉพาะของแต่ละบุคคล (การจัดการโครงการหรือความรู้ที่กว้างขวางในสาขาเฉพาะ) กับงานที่ทำอยู่ ตัวอย่างของบริษัทต่างๆ ที่ใช้กลยุทธ์การตลาดที่มีความสามารถ ได้แก่ American Express และ IBM [9]ในเศรษฐกิจโลกาภิวัตน์ในปัจจุบันความคล่องตัวทางวัฒนธรรมเป็นลักษณะพฤติกรรมที่องค์กรระหว่างประเทศให้ความสำคัญเป็นพิเศษกับผู้สมัครงานในเวลาที่จ้างงาน [10]

การรักษาพนักงาน

ขั้นตอนการรักษาพนักงานให้ทำงานในองค์กรในระยะยาวหมายถึงการรักษาพนักงานไว้ (Sen, 2019) ทรัพยากรองค์กรใช้เพื่อฝึกอบรมพนักงานใหม่ให้เป็นคนมีทักษะ สิ่งนี้ให้ทางเลือกแก่ธุรกิจที่ต้องการรักษาพนักงานให้นานที่สุด (เสน,2019). การรักษาความสัมพันธ์ระยะยาวที่ดีระหว่างพนักงานและผู้บริหาร บริษัทจะได้รับประโยชน์จากพนักงานที่มีทักษะและความสามารถ ซึ่งจะทำงานร่วมกันอย่างเหนียวแน่นเพื่อบรรลุเป้าหมายในระยะยาว ปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่เกี่ยวข้องกับการรักษาพนักงานคือ ค่าตอบแทน สภาพแวดล้อมในที่ทำงาน ทางเลือกในการเติบโต และโครงสร้างการสนับสนุนของบริษัท (ส.น. 2019) (11)หนึ่งในแรงผลักดันที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของการมีส่วนร่วมและการรักษาพนักงานคือสินทรัพย์ที่ไม่มีตัวตน ซึ่งส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับวิธีที่ผู้จัดการปฏิบัติต่อพนักงานของตน[12]การปฏิบัติต่อพนักงานทุกคนอย่างเหมาะสมและยุติธรรมจะเพิ่มระดับการมีส่วนร่วม และในระยะยาวจะส่งผลให้การจัดการระดับไมโครลดลง[13]สาเหตุหลักที่ทำให้คนที่มีความสามารถออกจากงานคือเพราะพวกเขาไม่ได้รับอนุญาตให้ทำมากเท่าที่พวกเขาต้องการจะทำเพื่อองค์กรของพวกเขา พนักงานที่เหมาะสมต้องการรู้สึกประทับใจและรู้สึกมีความสำคัญขณะทำงานประจำวัน พนักงานมีแนวโน้มที่จะอยู่ต่อมากขึ้นหากมีความสัมพันธ์ที่ดีและการสื่อสารอย่างเปิดเผยกับเจ้านายที่ใกล้ชิดและมีความรู้สึกมีความสำคัญในที่ทำงาน[14]นี่คือเหตุผลหลักว่าทำไมผู้นำในแนวหน้าควรพัฒนาทักษะการรักษาพนักงานของตน เนื่องจากอัตราการคงอยู่ของพนักงานมีแนวโน้มที่จะโดดเด่นในรายงานประจำปีในอนาคต หากผู้บริหารสามารถจ้างและรักษาพนักงานที่เหมาะสมไว้ได้ ก็จะส่งผลให้ประสบความสำเร็จในเชิงบวกและยั่งยืนในอนาคต [15]

ใบสมัครปัจจุบัน

ในภาวะเศรษฐกิจที่ไม่เอื้ออำนวย หลายบริษัทรู้สึกว่าจำเป็นต้องลดค่าใช้จ่าย นี่ควรเป็นสภาพแวดล้อมในอุดมคติในการดำเนินการระบบการจัดการความสามารถพิเศษเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานแต่ละคนและองค์กร ข้อเสนอการเลือกให้ผลตอบแทนการลงทุนสูง การวิเคราะห์งานและการตรวจสอบการประเมินช่วยเพิ่มพลังการทำนายของเครื่องมือคัดเลือก จุดข้อมูล เช่น ต้นทุนต่อตำแหน่งหรือเวลาเฉลี่ยในการรับสมัคร มีความสำคัญอย่างยิ่งในการวิเคราะห์เชิงคาดการณ์สำหรับการจัดการความสามารถ วิธีการประเมินเหล่านี้ใช้ข้อมูลในอดีตเพื่อให้ข้อมูลเชิงลึก[ ต้องการการอ้างอิง ]อย่างไรก็ตาม ในหลายบริษัท แนวความคิดเกี่ยวกับการจัดการทุนมนุษย์เพิ่งเริ่มพัฒนาขึ้น เมื่อมีบริษัทจำนวนมากขึ้นในกระบวนการขยายรอยเท้าในระดับโลกให้ลึกซึ้งยิ่งขึ้น[16]คำถามเพิ่มเติมที่ถูกถามเกี่ยวกับกลยุทธ์และผลิตภัณฑ์ใหม่ แต่มีน้อยมากเกี่ยวกับโครงสร้างความเป็นผู้นำแบบใด[17] [18]ที่จะนำความสำเร็จมาสู่กระบวนการโลกาภิวัตน์ . [19] [20] “อันที่จริง มีองค์กรเพียง 5 เปอร์เซ็นต์เท่านั้นที่กล่าวว่าพวกเขามีกลยุทธ์การจัดการความสามารถและแผนการดำเนินงานที่ชัดเจนในปัจจุบัน” [21]ผลกระทบของโลกาภิวัตน์ที่มีต่อแนวทางปฏิบัติในการจัดการผู้มีความสามารถได้กล่าวถึงเป็นพิเศษในหนังสือเล่มล่าสุดหลายเล่ม [22] [23]

ดูเพิ่มเติม

อ้างอิง

  1. ช่างไม้, เมสัน, ทาลยา ​​บาวเออร์ และแบร์ริน เออร์โดกัน การจัดการและพฤติกรรมองค์กร. 1. 1. Flatworld Knowledge, 409. พิมพ์
  2. อรรถa b c d Tyskbo, แดเนียล (2019). "ตรรกะของสถาบันที่แข่งขันกันในการจัดการความสามารถ: การระบุผู้มีความสามารถที่สำนักงานใหญ่และสาขาย่อย" . วารสารนานาชาติด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ . 32 (10): 1–35. ดอย : 10.1080/09585192.2019.1579248 .
  3. a b The War for Talent, McKinsey Quarterly
  4. ไมเคิลส์ เอ็ด; แฮนด์ฟิลด์-โจนส์ เฮเลน; แอกเซลรอด, เบธ (2001). สงครามเพื่อความสามารถ . สำนักพิมพ์ธุรกิจฮาร์วาร์ด. ISBN  9781578514595.
  5. ^ Cappelli ปีเตอร์ (มีนาคม 2008) "การจัดการคนเก่งสำหรับศตวรรษที่ 21" . รีวิวธุรกิจฮาร์วาร์ด . 1 : 2–8 . สืบค้นเมื่อ30 ตุลาคม 2020 – ผ่าน ResearchGate.
  6. ^ ไชน์, เอ็ดการ์. "การเพิ่มประสิทธิภาพองค์กรด้วยการวางแผนและพัฒนาทรัพยากรบุคคลที่ดีขึ้น". Sloan Management Review , 1977, 19:1 น. 1.
  7. ^ เสน, Sushmita (2019). การบริหารคนเก่ง สำนักพิมพ์สังคม. NS. 2. ISBN 9781774075333.
  8. ^ เสน, Sushmita (2019). การบริหารคนเก่ง สำนักพิมพ์สังคม. หน้า 14, 15. ISBN 9781774075333.
  9. Making a Market in Talent Archived 2011-07-27 ที่ Wayback Machine
  10. ^ Caligiuri, พอลล่า (2021) คุณสร้างวัฒนธรรม AGILITY: เก้าสมรรถนะที่คุณจะต้องประสบความสำเร็จอย่างมืออาชีพทั่วโลก [Sl]: หน้า KOGAN ISBN 978-1-78966-661-8. OCLC  1152067760 .
  11. ^ เสน, Sushmita (2019). การบริหารคนเก่ง สำนักพิมพ์สังคม. หน้า 162, 165. ISBN 9781774075333.
  12. ^ Blass, E. (2009). การจัดการความสามารถ: กรณีและความเห็น เบซิงสโต๊ค: พัลเกรฟ มักมิลลัน.
  13. ^ แบ รนแฮม แอล. (2005). พนักงานเหตุผลซ่อน 7 ออกจากวิธีการรับรู้สัญญาณอ่อน ๆ และการกระทำก่อนที่จะสายเกินไป นิวยอร์ก: สมาคมการจัดการแห่งอเมริกา.
  14. ^ แบ รนแฮม แอล. (2005). พนักงานเหตุผลซ่อน 7 ออกจากวิธีการรับรู้สัญญาณอ่อน ๆ และการกระทำก่อนที่จะสายเกินไป นิวยอร์ก: สมาคมการจัดการแห่งอเมริกา.
  15. ^ แบนนิสเตอร์, เอ็ม. (2005). งานสังคมสงเคราะห์ในชนบท. วักกาวักกา, NSW นิวยอร์ก: สมาคมการจัดการแห่งอเมริกา.
  16. ^ Arp, Frithjof (2014). "ยักษ์ใหญ่ที่กำลังเติบโต บริษัทข้ามชาติที่ต้องการ และผู้บริหารต่างชาติ: ก้าวกระโดด สร้างขีดความสามารถ และแข่งขันกับบรรษัทข้ามชาติของประเทศที่พัฒนาแล้ว" . การจัดการทรัพยากรมนุษย์ . 53 (6): 851–876. ดอย : 10.1002/hrm.21610 .
  17. ^ Arp, Frithjof (2013). "ประเภท: องค์กรท้องถิ่นแต่งตั้งผู้บริหารต่างชาติประเภทใดและองค์กรประเภทใดแต่งตั้ง" . วารสารการจัดการทรัพยากรมนุษย์ของเยอรมัน . 27 (3): 167–194. ดอย : 10.1177/239700221302700302 . S2CID 56210528 . 
  18. ^ อาร์ป Frithjof; Hutchings, เคท; สมิธ, เวนดี้ เอ. (2013). "ผู้บริหารต่างประเทศในองค์กรท้องถิ่น: การสำรวจความแตกต่างของชาวต่างชาติประเภทอื่น" . วารสารการเคลื่อนที่ทั่วโลก . 1 (3): 312–335. ดอย : 10.1108/JGM-01-2013-0006 .
  19. ^ "โลกาภิวัตน์มีความหมายอย่างไรต่อวัฒนธรรมความเป็นผู้นำของคุณ - YSC" . เก็บถาวรจากต้นฉบับเมื่อ 2016-08-18 . สืบค้นเมื่อ2 ธันวาคม 2559 .
  20. ^ Frithjof Arp (16 ตุลาคม 2555). "เพื่อความสำเร็จในสภาพแวดล้อมที่ผสมผสานวัฒนธรรม เลือกผู้บริหารต่างชาติอย่างชาญฉลาด" ความเป็นเลิศทางธุรกิจและองค์กรระดับโลก 32 (1): 40–50. ดอย : 10.1002/JOE.21462 . ISSN 1932-2054 วิกิสนเทศ Q56699508  
  21. ^ "การจัดการความสามารถ: สถานะของอุตสาหกรรม" . สืบค้นเมื่อ2 ธันวาคม 2559 .
  22. ^ โลกาภิวัตน์ของบริการระดับมืออาชีพ: กลยุทธ์นวัตกรรมที่ประสบความสำเร็จ [ไม่ได้ระบุสถานที่พิมพ์]: SPRINGER 2016. ISBN 978-3-662-50953-1. OCLC  1005124406 .
  23. ^ การจัดการความสามารถทั่วโลก David G. Collings, Hugh Scullion, Paula Caligiuri (ฉบับที่สอง) นิวยอร์ก. 2019. ISBN 978-1-351-77827-5. OCLC  1057341407 .CS1 maint: others (link)