การจัดการเชิงกลยุทธ์

จากวิกิพีเดีย สารานุกรมเสรี
ข้ามไปที่การนำทาง ข้ามไปที่การค้นหา

ในด้านการบริหารจัดการ , การจัดการเชิงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการกำหนดและการดำเนินการตามเป้าหมายที่สำคัญและความคิดริเริ่มดำเนินการโดยองค์กรที่เป็นผู้จัดการในนามของผู้มีส่วนได้เสียโดยขึ้นอยู่กับการพิจารณาของทรัพยากรและการประเมินภายในและภายนอกสภาพแวดล้อมในการที่องค์กรดำเนินการ . [1] [2] [3] [4]การจัดการเชิงกลยุทธ์ให้ทิศทางโดยรวมแก่องค์กรและเกี่ยวข้องกับการระบุวัตถุประสงค์ขององค์กรการพัฒนานโยบายและแผนเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์เหล่านั้น จากนั้นจึงจัดสรรทรัพยากรเพื่อดำเนินการตามแผน[5]นักวิชาการและผู้จัดการฝึกหัดได้พัฒนาแบบจำลองและกรอบการทำงานมากมายเพื่อช่วยในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในบริบทของสภาพแวดล้อมที่ซับซ้อนและพลวัตของการแข่งขัน [6]การจัดการเชิงกลยุทธ์ไม่คงที่ในธรรมชาติ ตัวแบบมักจะ [ quantify ]รวมถึงลูปป้อนกลับเพื่อติดตามการดำเนินการและเพื่อแจ้งการวางแผนรอบต่อไป [7] [8] [9]

Michael Porterระบุหลักการพื้นฐานสามประการ: [10]

  • การสร้าง " ตำแหน่ง [ตลาด] ที่ไม่เหมือนใครและมีคุณค่า"
  • ประนีประนอมโดยเลือก "สิ่งที่ไม่ควรทำ"
  • สร้างความ "พอดี" โดยจัดกิจกรรมของบริษัทให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ที่เลือก

กลยุทธ์องค์กรเกี่ยวข้องกับการตอบคำถามสำคัญจากมุมมองของพอร์ตโฟลิโอ : "เราควรอยู่ในธุรกิจอะไร" กลยุทธ์ทางธุรกิจเกี่ยวข้องกับการตอบคำถามว่า "เราจะแข่งขันในธุรกิจนี้ได้อย่างไร" [11] [12]

ทฤษฎีการจัดการและการปฏิบัติมักจะสร้างความแตกต่างระหว่างการจัดการเชิงกลยุทธ์และการจัดการการปฏิบัติงานโดยการจัดการการปฏิบัติงานที่เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงประสิทธิภาพและการควบคุมต้นทุนเป็นหลักภายในขอบเขตที่กำหนดโดยกลยุทธ์ขององค์กร [ ต้องการการอ้างอิง ]

ใบสมัคร

กระบวนการและกิจกรรมการจัดการเชิงกลยุทธ์

กลยุทธ์ถูกกำหนดให้เป็น "การกำหนดเป้าหมายระยะยาวขั้นพื้นฐานขององค์กร และการนำแนวทางปฏิบัติมาใช้และการจัดสรรทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการบรรลุเป้าหมายเหล่านี้" [13] มีการกำหนดกลยุทธ์เพื่อกำหนดทิศทาง มุ่งเน้นความพยายาม กำหนดหรือชี้แจงองค์กร และจัดให้มีความสม่ำเสมอหรือคำแนะนำในการตอบสนองต่อสิ่งแวดล้อม [14]

การจัดการเชิงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับแนวความคิดที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการคิดเชิงกลยุทธ์การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นการวิเคราะห์ในลักษณะและหมายถึงขั้นตอนที่เป็นทางการเพื่อสร้างข้อมูลและการวิเคราะห์ที่ใช้เป็นข้อมูลป้อนเข้าสำหรับการคิดเชิงกลยุทธ์ ซึ่งจะสังเคราะห์ข้อมูลที่เป็นผลลัพธ์ในกลยุทธ์การวางแผนเชิงกลยุทธ์ยังอาจหมายถึงกลไกการควบคุมที่ใช้ในการดำเนินการตามกลยุทธ์เมื่อมีการกำหนดแล้ว กล่าวอีกนัยหนึ่งการวางแผนเชิงกลยุทธ์เกิดขึ้นรอบ ๆการคิดเชิงกลยุทธ์หรือกิจกรรมการจัดทำกลยุทธ์[15]

การจัดการเชิงกลยุทธ์มักถูกอธิบายว่าเกี่ยวข้องกับสองกระบวนการหลัก: การกำหนดและการนำกลยุทธ์ไปใช้ ในขณะที่อธิบายตามลำดับด้านล่าง ในทางปฏิบัติ ทั้งสองกระบวนการเป็นแบบวนซ้ำและแต่ละกระบวนการให้อินพุตสำหรับอีกกระบวนการหนึ่ง [15]

สูตร

การกำหนดกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมที่องค์กรดำเนินงาน จากนั้นจึงทำการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์หลายชุดว่าองค์กรจะแข่งขันอย่างไร การกำหนดสูตรจบลงด้วยชุดเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์และมาตรการสำหรับองค์กรที่ต้องดำเนินการ การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมประกอบด้วย:

  • สภาพแวดล้อมภายนอกที่ห่างไกล รวมทั้งภูมิทัศน์ทางการเมือง เศรษฐกิจ สังคม เทคโนโลยี กฎหมาย และสิ่งแวดล้อม ( PESTLE )
  • สภาพแวดล้อมทางอุตสาหกรรม เช่น พฤติกรรมการแข่งขันขององค์กรคู่แข่ง อำนาจต่อรองของผู้ซื้อ/ลูกค้าและซัพพลายเออร์ ภัยคุกคามจากผู้เข้ามาใหม่ในอุตสาหกรรม และความสามารถของผู้ซื้อในการเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ ( กำลัง 5 ของ Porter ) และ
  • สภาพแวดล้อมภายในเกี่ยวกับจุดแข็งและจุดอ่อนของทรัพยากรขององค์กร (เช่น บุคลากร กระบวนการ และระบบไอที) [15]

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับข้อมูลเชิงลึกจากการประเมินด้านสิ่งแวดล้อมและเป็นการตอบคำถามเชิงกลยุทธ์ว่าองค์กรจะแข่งขันอย่างไร เช่น:

  • ธุรกิจขององค์กรคืออะไร?
  • ลูกค้าเป้าหมายของผลิตภัณฑ์และบริการขององค์กรคือใคร?
  • ลูกค้าอยู่ที่ไหนและซื้ออย่างไร? สิ่งที่ถือเป็น "คุณค่า" ต่อลูกค้า?
  • ธุรกิจ ผลิตภัณฑ์ และบริการใดบ้างที่ควรรวมหรือแยกออกจากกลุ่มข้อเสนอ
  • ขอบเขตทางภูมิศาสตร์ของธุรกิจคืออะไร?
  • อะไรที่ทำให้บริษัทแตกต่างจากคู่แข่งในสายตาของลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ
  • ทักษะและความสามารถใดที่ควรพัฒนาภายในบริษัท
  • โอกาสและความเสี่ยงที่สำคัญสำหรับองค์กรคืออะไร?
  • บริษัทจะเติบโตผ่านทั้งฐานธุรกิจและธุรกิจใหม่ได้อย่างไร?
  • บริษัทจะสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับนักลงทุนได้อย่างไร? [15] [16]

คำตอบสำหรับคำถามเชิงกลยุทธ์เหล่านี้และคำถามเชิงกลยุทธ์อื่นๆ มากมายส่งผลให้เกิดกลยุทธ์ขององค์กรและชุดของเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ในระยะสั้นและระยะยาวที่เฉพาะเจาะจงและมาตรการที่เกี่ยวข้อง [15]

การนำไปใช้

กระบวนการหลักลำดับที่สองของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือการนำไปปฏิบัติซึ่งเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจว่าทรัพยากรขององค์กร (เช่น บุคลากร กระบวนการ และระบบไอที) จะถูกจัดแนวและขับเคลื่อนไปสู่วัตถุประสงค์อย่างไร การดำเนินการมีผลในการจัดโครงสร้างทรัพยากรขององค์กร (เช่นตามผลิตภัณฑ์หรือบริการหรือภูมิศาสตร์) การจัดการความเป็นผู้นำ การสื่อสาร สิ่งจูงใจ และกลไกการติดตามเพื่อติดตามความคืบหน้าสู่วัตถุประสงค์ และอื่นๆ [15]

การดำเนินการในแต่ละวันของธุรกิจมักเรียกว่า "การจัดการการดำเนินงาน" หรือข้อกำหนดเฉพาะสำหรับแผนกหรือหน้าที่หลัก เช่น "การจัดการโลจิสติกส์" หรือ "การจัดการการตลาด" ซึ่งจะเข้ามาแทนที่เมื่อมีการดำเนินการตัดสินใจด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ . [15]

คำจำกัดความ

กลยุทธ์ได้รับการฝึกฝนเมื่อใดก็ตามที่ได้เปรียบโดยการวางแผนลำดับและระยะเวลาของการใช้ทรัพยากรในขณะเดียวกันก็คำนึงถึงความสามารถและพฤติกรรมที่น่าจะเป็นของการแข่งขัน

บรูซ เฮนเดอร์สัน[17]

ในปี 1988 Henry Mintzberg ได้อธิบายคำจำกัดความและมุมมองที่แตกต่างกันมากมายเกี่ยวกับกลยุทธ์ที่สะท้อนให้เห็นทั้งในการวิจัยเชิงวิชาการและในทางปฏิบัติ [18] [19]เขาตรวจสอบกระบวนการเชิงกลยุทธ์และสรุปว่ากระบวนการนี้คล่องตัวและคาดเดาไม่ได้มากกว่าที่ผู้คนคิดไว้มาก ด้วยเหตุนี้ เขาจึงไม่สามารถชี้ไปที่กระบวนการเดียวที่เรียกว่าการวางแผนเชิงกลยุทธ์ได้ แทน Mintzberg สรุปว่ามีกลยุทธ์ห้าประเภท:

  • กลยุทธ์ตามแผน – แนวทางการดำเนินการโดยตรงเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ คล้ายกับแนวคิดการวางแผนเชิงกลยุทธ์
  • กลยุทธ์เป็นรูปแบบ - รูปแบบที่สอดคล้องกับพฤติกรรมของอดีตที่ผ่านมาด้วยกลยุทธ์ตระหนักในช่วงเวลามากกว่าการวางแผนหรือตั้งใจ รูปแบบไหนตระหนักถึงความแตกต่างไปจากเจตนาที่เขาพูดถึงกลยุทธ์ที่เป็นฉุกเฉิน ;
  • กลยุทธ์ตามตำแหน่ง – การค้นหาแบรนด์ ผลิตภัณฑ์ หรือบริษัทในตลาด ตามกรอบแนวคิดของผู้บริโภคหรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ กลยุทธ์ที่กำหนดโดยปัจจัยภายนอกบริษัทเป็นหลัก
  • กลยุทธเป็นอุบาย – กลยุทธเฉพาะที่มีจุดประสงค์เพื่อชิงไหวชิงพริบคู่แข่ง และ
  • กลยุทธ์เป็นมุมมอง – ดำเนินกลยุทธ์ตาม "ทฤษฎีธุรกิจ" หรือการขยายความคิดหรือมุมมองทางอุดมการณ์ตามธรรมชาติขององค์กร

ในปี 1998 Mintzberg ได้พัฒนากลยุทธ์การจัดการห้าประเภทนี้เป็น 10 “โรงเรียนแห่งความคิด” และจัดกลุ่มเป็นสามประเภท กลุ่มแรกเป็นบรรทัดฐาน ประกอบด้วยโรงเรียนการออกแบบและแนวความคิดที่ไม่เป็นทางการ การวางแผนอย่างเป็นทางการ และการวางตำแหน่งการวิเคราะห์ กลุ่มที่ 2 ซึ่งประกอบด้วยโรงเรียน 6 แห่ง ให้ความสำคัญกับการจัดการเชิงกลยุทธ์มากกว่าที่จะกำหนดแผนงานหรือตำแหน่งที่เหมาะสม โรงเรียนทั้ง 6 แห่ง ได้แก่ ผู้ประกอบการ ผู้มีวิสัยทัศน์ องค์ความรู้ การเรียนรู้/การปรับตัว/ภาวะฉุกเฉิน การเจรจาต่อรอง วัฒนธรรมองค์กร และสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ กลุ่มที่สามและกลุ่มสุดท้ายประกอบด้วยโรงเรียนหนึ่ง โรงเรียนการกำหนดค่าหรือโรงเรียนการเปลี่ยนแปลง กลุ่มโรงเรียนอื่นที่จัดเป็นขั้นตอน วงจรชีวิตขององค์กร หรือ "ตอน" (20)

Michael Porterกำหนดกลยุทธ์ในปี 1980 ว่า "...สูตรกว้างๆ ว่าธุรกิจจะแข่งขันได้อย่างไร เป้าหมายของธุรกิจควรเป็นอย่างไร และนโยบายใดบ้างที่จำเป็นต่อการบรรลุเป้าหมายเหล่านั้น" และ "...การผสมผสานของสิ้นสุด (เป้าหมาย) ที่บริษัทพยายามและวิธี (นโยบาย) ที่บริษัทพยายามจะไปถึงที่นั่น" เขากล่าวต่อว่า: "สาระสำคัญของการกำหนดกลยุทธ์การแข่งขันคือการเชื่อมโยงบริษัทกับสิ่งแวดล้อม" [21]

นักทฤษฎีความซับซ้อนบางคนกำหนดกลยุทธ์ว่าเป็นการเผยแง่มุมภายในและภายนอกขององค์กรซึ่งส่งผลให้เกิดการดำเนินการในบริบททางเศรษฐกิจและสังคม [22] [23] [24]

พัฒนาการทางประวัติศาสตร์

ต้นกำเนิด

วินัยการจัดการเชิงกลยุทธ์เกิดขึ้นในปี 1950 และ 1960 ในบรรดาผู้มีส่วนร่วมในยุคแรกๆ จำนวนมาก ผู้มีอิทธิพลมากที่สุดคือPeter Drucker , Philip Selznick , Alfred Chandler, Igor Ansoff , [25]และ Bruce Henderson [6]ระเบียบวินัยดึงเอาความคิดและตำราก่อนหน้านี้เกี่ยวกับ ' กลยุทธ์ ' ย้อนหลังไปหลายพันปี ก่อนปี 1960 คำว่า "กลยุทธ์" ถูกใช้เป็นหลักเกี่ยวกับสงครามและการเมือง ไม่ใช่ธุรกิจ [26]หลายบริษัทได้สร้างฟังก์ชันการวางแผนเชิงกลยุทธ์เพื่อพัฒนาและดำเนินการตามกระบวนการกำหนดสูตรและการดำเนินการในช่วงทศวรรษที่ 1960 [27]

Peter Drucker was a prolific management theorist and author of dozens of management books, with a career spanning five decades. He addressed fundamental strategic questions in a 1954 book The Practice of Management writing: "... the first responsibility of top management is to ask the question 'what is our business?' and to make sure it is carefully studied and correctly answered." He wrote that the answer was determined by the customer. He recommended eight areas where objectives should be set, such as market standing, innovation, productivity, physical and financial resources, worker performance and attitude, profitability, manager performance and development, and public responsibility.[28]

In 1957, Philip Selznick initially used the term "distinctive competence" in referring to how the Navy was attempting to differentiate itself from the other services.[6] He also formalized the idea of matching the organization's internal factors with external environmental circumstances.[29] This core idea was developed further by Kenneth R. Andrews in 1963 into what we now call SWOT analysis, in which the strengths and weaknesses of the firm are assessed in light of the opportunities and threats in the business environment.[6]

Alfred Chandlerตระหนักถึงความสำคัญของการประสานงานกิจกรรมการจัดการภายใต้กลยุทธ์ที่ครอบคลุมทุกอย่าง โดยทั่วไปการโต้ตอบระหว่างหน้าที่ต่างๆ จะได้รับการจัดการโดยผู้จัดการที่ส่งข้อมูลไปมาระหว่างแผนกต่างๆ แชนด์เลอร์เน้นย้ำถึงความสำคัญของการมีมุมมองระยะยาวเมื่อมองไปสู่อนาคต ในปี 1962 กลยุทธ์และโครงสร้างการทำงานที่ไม่เคยมีมาก่อนของเขาChandler แสดงให้เห็นว่ากลยุทธ์การประสานงานระยะยาวมีความจำเป็นเพื่อให้โครงสร้างบริษัท ทิศทางและการมุ่งเน้น เขาพูดสั้นๆ ว่า " โครงสร้างเป็นไปตามกลยุทธ์ " แชนด์เลอร์เขียนว่า:

"Strategy is the determination of the basic long-term goals of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals."[13]

Igor Ansoffสร้างขึ้นจากงานของ Chandler โดยเพิ่มแนวคิดและประดิษฐ์คำศัพท์ เขาพัฒนาตารางที่เปรียบเทียบกลยุทธ์สำหรับการเจาะตลาด การพัฒนาผลิตภัณฑ์ การพัฒนาตลาดและการบูรณาการและการกระจายความเสี่ยงในแนวนอนและแนวตั้งเขารู้สึกว่าผู้บริหารสามารถใช้กริดเพื่อเตรียมพร้อมสำหรับอนาคตอย่างเป็นระบบ ในกลยุทธ์องค์กรแบบคลาสสิกปี 1965 เขาได้พัฒนาการวิเคราะห์ช่องว่างเพื่อชี้แจงช่องว่างระหว่างความเป็นจริงในปัจจุบันกับเป้าหมาย และเพื่อพัฒนาสิ่งที่เขาเรียกว่า "การดำเนินการลดช่องว่าง" [30] Ansoff เขียนว่าการจัดการเชิงกลยุทธ์มีสามส่วน: การวางแผนเชิงกลยุทธ์; the skill of a firm in converting its plans into reality; and the skill of a firm in managing its own internal resistance to change.[31]

Bruce Henderson, founder of the Boston Consulting Group, wrote about the concept of the experience curve in 1968, following initial work begun in 1965. The experience curve refers to a hypothesis that unit production costs decline by 20–30% every time cumulative production doubles. This supported the argument for achieving higher market share and economies of scale.[32]

Porter wrote in 1980 that companies have to make choices about their scope and the type of competitive advantage they seek to achieve, whether lower cost or differentiation. The idea of strategy targeting particular industries and customers (i.e., competitive positions) with a differentiated offering was a departure from the experience-curve influenced strategy paradigm, which was focused on larger scale and lower cost.[21] Porter revised the strategy paradigm again in 1985, writing that superior performance of the processes and activities performed by organizations as part of their value chain is the foundation of competitive advantage, thereby outlining a process view of strategy.[33]

Change in focus from production to marketing

The direction of strategic research also paralleled a major paradigm shift in how companies competed, specifically a shift from the production focus to market focus. The prevailing concept in strategy up to the 1950s was to create a product of high technical quality. If you created a product that worked well and was durable, it was assumed you would have no difficulty profiting. This was called the production orientation. Henry Ford famously said of the Model T car: "Any customer can have a car painted any color that he wants, so long as it is black."[34]

Management theorist Peter F Drucker wrote in 1954 that it was the customer who defined what business the organization was in.[16] In 1960 Theodore Levitt argued that instead of producing products then trying to sell them to the customer, businesses should start with the customer, find out what they wanted, and then produce it for them. The fallacy of the production orientation was also referred to as marketing myopia in an article of the same name by Levitt.[35]

เมื่อเวลาผ่านไป ลูกค้ากลายเป็นแรงผลักดันเบื้องหลังการตัดสินใจทางธุรกิจเชิงกลยุทธ์ทั้งหมด แนวคิดการตลาดนี้นับตั้งแต่เปิดตัวในช่วงหลายทศวรรษที่ผ่านมา ได้มีการปรับปรุงและจัดบรรจุภัณฑ์ใหม่ภายใต้ชื่อต่างๆ ซึ่งรวมถึงการวางแนวตลาด การวางแนวลูกค้า ความใกล้ชิดกับลูกค้า การมุ่งเน้นลูกค้า การขับเคลื่อนโดยลูกค้า และการมุ่งเน้นตลาด

ลักษณะของกลยุทธ์

ในปี 1985 ศาสตราจารย์เอลเลน เอิร์ล-เชฟฟี ได้สรุปสิ่งที่เธอคิดว่าเป็นองค์ประกอบหลักของทฤษฎีการจัดการเชิงกลยุทธ์ ซึ่งโดยทั่วไปแล้วฉันทามติยังคงมีอยู่ในปี 1970 โดยเขียนว่าการจัดการเชิงกลยุทธ์นั้น: [11]

  • เกี่ยวข้องกับการปรับองค์กรให้เข้ากับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ
  • เป็นของเหลวและซับซ้อน การเปลี่ยนแปลงทำให้เกิดการผสมผสานของสถานการณ์ใหม่ๆ ที่ต้องการการตอบสนองที่ไม่ซ้ำแบบไม่มีโครงสร้าง
  • Affects the entire organization by providing direction;
  • Involves both strategy formulation processes and also implementation of the content of the strategy;
  • May be planned (intended) and unplanned (emergent);
  • Is done at several levels: overall corporate strategy, and individual business strategies; and
  • Involves both conceptual and analytical thought processes.

Chaffee further wrote that research up to that point covered three models of strategy, which were not mutually exclusive:

  1. Linear strategy: A planned determination of goals, initiatives, and allocation of resources, along the lines of the Chandler definition above. This is most consistent with strategic planning approaches and may have a long planning horizon. The strategist "deals with" the environment but it is not the central concern.
  2. กลยุทธ์การปรับตัว: ในรูปแบบนี้ เป้าหมายและกิจกรรมขององค์กรส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการปรับตัวให้เข้ากับสิ่งแวดล้อม ซึ่งคล้ายกับสิ่งมีชีวิตทางชีววิทยา ความจำเป็นในการปรับตัวอย่างต่อเนื่องช่วยลดหรือขจัดกรอบเวลาการวางแผน มีการมุ่งเน้นที่วิธีการ (การระดมทรัพยากรเพื่อจัดการกับสิ่งแวดล้อม) มากกว่าที่จะสิ้นสุด (เป้าหมาย) กลยุทธ์มีการรวมศูนย์น้อยกว่าในแบบจำลองเชิงเส้น
  3. กลยุทธ์การตีความ: รูปแบบที่ใหม่กว่าและได้รับการพัฒนาน้อยกว่าแบบจำลองเชิงเส้นตรงและแบบปรับตัวได้ กลยุทธ์การตีความเกี่ยวข้องกับ "อุปมาอุปมัยที่สร้างขึ้นเพื่อจุดประสงค์ในการกำหนดแนวคิดและชี้นำทัศนคติของบุคคลหรือผู้เข้าร่วมในองค์กร" เป้าหมายของกลยุทธ์การตีความคือความชอบธรรมหรือความน่าเชื่อถือในใจของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย โดยเน้นที่สัญลักษณ์และภาษาเพื่อโน้มน้าวจิตใจของลูกค้า มากกว่าที่ผลิตภัณฑ์จริงขององค์กร (11)

แนวคิดและกรอบการทำงาน

The progress of strategy since 1960 can be charted by a variety of frameworks and concepts introduced by management consultants and academics. These reflect an increased focus on cost, competition and customers. These "3 Cs" were illuminated by much more robust empirical analysis at ever-more granular levels of detail, as industries and organizations were disaggregated into business units, activities, processes, and individuals in a search for sources of competitive advantage.[26]

SWOT analysis

A SWOT analysis, with its four elements in a 2×2 matrix.

ในช่วงทศวรรษที่ 1960 หลักสูตรนโยบายธุรกิจหลักที่ Harvard Business School ได้รวมแนวคิดของการจับคู่ความสามารถที่โดดเด่นของบริษัท (จุดแข็งและจุดอ่อนภายในของบริษัท) กับสภาพแวดล้อม (โอกาสและภัยคุกคามภายนอก) ในบริบทของวัตถุประสงค์ กรอบการทำงานนี้เป็นที่รู้จักโดยคำย่อ SWOT และเป็น "ก้าวสำคัญในการนำการคิดเชิงแข่งขันอย่างชัดเจนเพื่อตอบคำถามเกี่ยวกับกลยุทธ์" Kenneth R. Andrewsช่วยประชาสัมพันธ์กรอบงานผ่านการประชุมปี 1963 และยังคงใช้ในทางปฏิบัติอยู่ทั่วไป [6]

เส้นโค้งประสบการณ์

The experience curve was developed by the Boston Consulting Group in 1966.[26] It is a hypothesis that total per unit costs decline systematically by as much as 15–25% every time cumulative production (i.e., "experience") doubles. It has been empirically confirmed by some firms at various points in their history.[36] Costs decline due to a variety of factors, such as the learning curve, substitution of labor for capital (automation), and technological sophistication. Author Walter Kiechel wrote that it reflected several insights, including:

  • A company can always improve its cost structure;
  • Competitors have varying cost positions based on their experience;
  • บริษัทสามารถบรรลุต้นทุนที่ต่ำกว่าผ่านส่วนแบ่งการตลาดที่สูงขึ้นบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขัน และ
  • การมุ่งเน้นที่เพิ่มขึ้นในการวิเคราะห์เชิงประจักษ์ของต้นทุนและกระบวนการ ซึ่งเป็นแนวคิดที่ผู้เขียน Kiechel อ้างถึงว่าเป็น "Greater Taylorism "

Kiechel wrote in 2010: "The experience curve was, simply, the most important concept in launching the strategy revolution...with the experience curve, the strategy revolution began to insinuate an acute awareness of competition into the corporate consciousness." Prior to the 1960s, the word competition rarely appeared in the most prominent management literature; U.S. companies then faced considerably less competition and did not focus on performance relative to peers. Further, the experience curve provided a basis for the retail sale of business ideas, helping drive the management consulting industry.[26]

Corporate strategy and portfolio theory

การเติบโตของพอร์ตการลงทุน–เมทริกซ์ส่วนแบ่ง

แนวคิดของบริษัทในฐานะพอร์ตโฟลิโอของหน่วยธุรกิจ โดยแต่ละส่วนถูกวางแผนแบบกราฟิกตามส่วนแบ่งการตลาด (การวัดตำแหน่งในการแข่งขันเมื่อเทียบกับบริษัทอื่น) และอัตราการเติบโตของอุตสาหกรรม (การวัดความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม) สรุปได้ในการเติบโต –share matrix ที่พัฒนาโดย Boston Consulting Group ประมาณปี 1970 ภายในปี 1979 มีงานวิจัยชิ้นหนึ่งประมาณการว่า 45% ของบริษัทที่ติดอันดับ Fortune 500ใช้รูปแบบเมทริกซ์รูปแบบต่างๆ ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ กรอบการทำงานนี้ช่วยให้บริษัทตัดสินใจว่าจะลงทุนทรัพยากรของตนที่ใด (เช่น ในส่วนแบ่งการตลาดที่สูง ธุรกิจที่มีการเติบโตสูง) และธุรกิจใดที่จะขายออก (เช่น ส่วนแบ่งการตลาดต่ำ ธุรกิจที่มีการเติบโตต่ำ) [26]มีการปฏิบัติตามเมทริกซ์ส่วนแบ่งการเติบโต โดยG.E. multi factoral model, developed by General Electric.

Companies continued to diversify as conglomerates until the 1980s, when deregulation and a less restrictive antitrust environment led to the view that a portfolio of operating divisions in different industries was worth more as many independent companies, leading to the breakup of many conglomerates.[26] While the popularity of portfolio theory has waxed and waned, the key dimensions considered (industry attractiveness and competitive position) remain central to strategy.[6]

ในการตอบสนองต่อปัญหาที่เห็นได้ชัดของ "มากกว่าการกระจายความเสี่ยง" CK PrahaladและGary Hamelแนะนำ บริษัท ที่ควรจะสร้างพอร์ตการลงทุนของธุรกิจที่ใช้ร่วมกันทั่วเทคนิคหรือความสามารถในการดำเนินงานและควรพัฒนาโครงสร้างและกระบวนการในการเพิ่มประสิทธิภาพของพวกเขาความสามารถหลัก [37]

Michael Porter also addressed the issue of the appropriate level of diversification. In 1987, he argued that corporate strategy involves two questions: 1) What business should the corporation be in? and 2) How should the corporate office manage its business units? He mentioned four concepts of corporate strategy each of which suggest a certain type of portfolio and a certain role for the corporate office; the latter three can be used together:[38]

  1. Portfolio theory: A strategy based primarily on diversification through acquisition. The corporation shifts resources among the units and monitors the performance of each business unit and its leaders. Each unit generally runs autonomously, with limited interference from the corporate center provided goals are met.
  2. Restructuring: The corporate office acquires then actively intervenes in a business where it detects potential, often by replacing management and implementing a new business strategy.
  3. Transferring skills: Important managerial skills and organizational capability are essentially spread to multiple businesses. The skills must be necessary to competitive advantage.
  4. Sharing activities: Ability of the combined corporation to leverage centralized functions, such as sales, finance, etc. thereby reducing costs.[38]

จากแนวคิดของ Porter Michael Goold, Andrew Campbell และ Marcus Alexander ได้พัฒนาแนวคิดเรื่อง "ความได้เปรียบในการเลี้ยงดูบุตร" เพื่อนำไปใช้ในระดับองค์กร โดยขนานกับแนวคิดของ "ความได้เปรียบในการแข่งขัน" ที่ใช้ในระดับธุรกิจ บริษัทแม่ควรตั้งเป้าที่จะ "เพิ่มมูลค่า" ให้กับพอร์ตธุรกิจของตนมากกว่าคู่แข่ง หากพวกเขาประสบความสำเร็จ พวกเขามีข้อได้เปรียบในการเลี้ยงดูบุตร การกระจายความเสี่ยงในระดับที่เหมาะสมจึงขึ้นอยู่กับความสามารถของบริษัทแม่ในการเพิ่มมูลค่าเมื่อเปรียบเทียบกับบริษัทอื่น บริษัทแม่ที่มีทักษะต่างกันควรคาดหวังว่าจะมีพอร์ตการลงทุนต่างกัน ดูกลยุทธ์ระดับองค์กร พ.ศ. 2538 และกลยุทธ์ระดับองค์กร พ.ศ. 2557

ความได้เปรียบในการแข่งขัน

In 1980, Porter defined the two types of competitive advantage an organization can achieve relative to its rivals: lower cost or differentiation. This advantage derives from attribute(s) that allow an organization to outperform its competition, such as superior market position, skills, or resources. In Porter's view, strategic management should be concerned with building and sustaining competitive advantage.[33]

Industry structure and profitability

A graphical representation of Porter's Five Forces

Porter developed a framework for analyzing the profitability of industries and how those profits are divided among the participants in 1980. In five forces analysis he identified the forces that shape the industry structure or environment. The framework involves the bargaining power of buyers and suppliers, the threat of new entrants, the availability of substitute products, and the competitive rivalry of firms in the industry. These forces affect the organization's ability to raise its prices as well as the costs of inputs (such as raw materials) for its processes.[21]

กรอบการทำงานของกองกำลังทั้งห้าช่วยอธิบายว่าบริษัทสามารถใช้กองกำลังเหล่านี้เพื่อให้ได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืนได้อย่างไร ไม่ว่าจะเป็นต้นทุนที่ต่ำลงหรือการสร้างความแตกต่าง บริษัทสามารถเพิ่มผลกำไรสูงสุดโดยการแข่งขันในอุตสาหกรรมที่มีโครงสร้างที่ดี คู่แข่งสามารถดำเนินการเพื่อเพิ่มความสามารถในการทำกำไรโดยรวมของอุตสาหกรรม หรือเพื่อเอากำไรออกจากส่วนอื่นๆ ของโครงสร้างอุตสาหกรรม Porter ได้แก้ไขคติพจน์ของ Chandler เกี่ยวกับโครงสร้างตามกลยุทธ์โดยแนะนำโครงสร้างระดับที่สอง: ในขณะที่โครงสร้างองค์กรเป็นไปตามกลยุทธ์ แต่จะเป็นไปตามโครงสร้างอุตสาหกรรม [21]

กลยุทธ์การแข่งขันทั่วไป

Michael Porter's Three Generic Strategies

Porter wrote in 1980 that strategy target either cost leadership, differentiation, or focus.[21] These are known as Porter's three generic strategies and can be applied to any size or form of business. Porter claimed that a company must only choose one of the three or risk that the business would waste precious resources. Porter's generic strategies detail the interaction between cost minimization strategies, product differentiation strategies, and market focus strategies.

Porter อธิบายอุตสาหกรรมว่ามีหลายส่วนที่สามารถกำหนดเป้าหมายโดยบริษัท ความกว้างของการกำหนดเป้าหมายหมายถึงขอบเขตการแข่งขันของธุรกิจ พนักงานยกกระเป๋ากำหนดความได้เปรียบในการแข่งขันสองประเภท: ต้นทุนที่ต่ำกว่าหรือความแตกต่างเมื่อเทียบกับคู่แข่ง การบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันเป็นผลมาจากความสามารถของบริษัทในการรับมือกับกองกำลังทั้งห้าได้ดีกว่าคู่แข่ง Porter เขียนว่า: "[A] การได้เปรียบในการแข่งขันจำเป็นต้องมีบริษัทในการตัดสินใจ...เกี่ยวกับประเภทของความได้เปรียบทางการแข่งขันที่พยายามจะบรรลุและขอบเขตภายในที่บริษัทจะได้รับ" เขายังเขียนอีกว่า: "ความได้เปรียบทางการแข่งขันพื้นฐานสองประเภท [ความแตกต่างและต้นทุนที่ต่ำกว่า] รวมกับขอบเขตของกิจกรรมที่บริษัทพยายามที่จะบรรลุถึงสามประการgeneric strategies for achieving above average performance in an industry: cost leadership, differentiation and focus. The focus strategy has two variants, cost focus and differentiation focus."[33]

The concept of choice was a different perspective on strategy, as the 1970s paradigm was the pursuit of market share (size and scale) influenced by the experience curve. Companies that pursued the highest market share position to achieve cost advantages fit under Porter's cost leadership generic strategy, but the concept of choice regarding differentiation and focus represented a new perspective.[26]

Value chain

Michael Porter's Value Chain

Porter's 1985 description of the value chain refers to the chain of activities (processes or collections of processes) that an organization performs in order to deliver a valuable product or service for the market. These include functions such as inbound logistics, operations, outbound logistics, marketing and sales, and service, supported by systems and technology infrastructure. By aligning the various activities in its value chain with the organization's strategy in a coherent way, a firm can achieve a competitive advantage. Porter also wrote that strategy is an internally consistent configuration of activities that differentiates a firm from its rivals. A robust competitive position cumulates from many activities which should fit coherently together.[39]

Porter เขียนในปี 1985 ว่า "ความได้เปรียบทางการแข่งขันไม่สามารถเข้าใจได้ด้วยการดูภาพรวมของบริษัท มันเกิดจากกิจกรรมที่ไม่ต่อเนื่องมากมายที่บริษัทดำเนินการในการออกแบบ ผลิต การตลาด การส่งมอบ และสนับสนุนผลิตภัณฑ์ของบริษัท แต่ละกิจกรรมเหล่านี้สามารถมีส่วนร่วม ตำแหน่งต้นทุนสัมพันธ์ของบริษัท และสร้างพื้นฐานสำหรับการสร้างความแตกต่าง...ห่วงโซ่คุณค่าแยกบริษัทออกเป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องเชิงกลยุทธ์ เพื่อทำความเข้าใจพฤติกรรมของต้นทุนและแหล่งที่มาที่มีอยู่และแหล่งที่มาของความแตกต่างที่อาจเกิดขึ้น" [6]

ความสัมพันธ์ระหว่างองค์กร

ความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรช่วยให้องค์กรอิสระสามารถเข้าถึงทรัพยากรหรือเข้าสู่ตลาดใหม่ได้ ความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรถือเป็นกลไกสำคัญของความได้เปรียบในการแข่งขัน [40]

สาขาการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่ได้ให้ความสนใจมากกับรูปแบบที่แตกต่างกันของความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรตั้งแต่พันธมิตรเชิงกลยุทธ์กับความสัมพันธ์ของผู้ซื้อผู้จัดจำหน่าย, กิจการร่วมค้าเครือข่ายR & D ไพรี , การออกใบอนุญาตและแฟรนไชส์ [41]

ในอีกด้านหนึ่ง นักวิชาการที่ใช้เศรษฐศาสตร์องค์กร (เช่นทฤษฎีต้นทุนการทำธุรกรรม ) ได้โต้แย้งว่าบริษัทต่างๆ ใช้ความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรเมื่อเป็นรูปแบบที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดเมื่อเทียบกับรูปแบบอื่นๆ ขององค์กร เช่น การดำเนินงานด้วยตนเองหรือการใช้ตลาด ในทางกลับกัน นักวิชาการที่ใช้ทฤษฎีองค์กร (เช่นทฤษฎีการพึ่งพาทรัพยากร ) แนะนำว่าบริษัทมักจะร่วมมือกับผู้อื่นเมื่อความสัมพันธ์ดังกล่าวช่วยให้พวกเขาปรับปรุงสถานะ อำนาจ ชื่อเสียง หรือความชอบธรรมได้

องค์ประกอบสำคัญในการจัดการเชิงกลยุทธ์ของความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรเกี่ยวข้องกับการเลือกกลไกการกำกับดูแลในขณะที่การวิจัยในระยะแรกเน้นไปที่การเลือกระหว่างรูปแบบความเท่าเทียมและไม่ใช่ส่วนทุน[42]ทุนการศึกษาล่าสุดศึกษาธรรมชาติของข้อตกลงตามสัญญาและเชิงสัมพันธ์ระหว่างองค์กร[43] [44]

Researchers have also noted, although to a lesser extent,[45] the dark side of interorganizational relationships, such as conflict, disputes, opportunism and unethical behaviors. Relational or collaborative risk can be defined as the uncertainty about whether potentially significant and/or disappointing outcomes of collaborative activities will be realized.[46] Companies can assess, monitor and manage collaborative risks. Empirical studies show that managers assess risks as lower when they external partners, higher if they are satisfied with their own performance, and lower when their business environment is turbulent.[47]

Core competence

แกรี่ฮาเมลและCK Prahaladอธิบายความคิดของความสามารถหลักในปี 1990 ความคิดที่ว่าแต่ละองค์กรมีความสามารถบางอย่างในการที่จะเก่งและว่าธุรกิจที่ควรให้ความสำคัญเกี่ยวกับโอกาสในพื้นที่ที่ปล่อยให้คนอื่นไปหรือจ้างพวกเขา นอกจากนี้ ความสามารถหลักเป็นเรื่องยากที่จะทำซ้ำ เนื่องจากเกี่ยวข้องกับทักษะและการประสานงานของบุคลากรในด้านการทำงานหรือกระบวนการต่างๆ ที่ใช้ในการมอบคุณค่าให้กับลูกค้า โดยการเอาต์ซอร์ซ บริษัทต่างๆ ได้ขยายแนวคิดของห่วงโซ่คุณค่าโดยมีองค์ประกอบบางอย่างภายในเอนทิตีและอื่น ๆ ที่ไม่มี[48]ความสามารถหลักเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์แขนงหนึ่งที่เรียกว่ามุมมองตามทรัพยากร of the firm, which postulates that if activities are strategic as indicated by the value chain, then the organization's capabilities and ability to learn or adapt are also strategic.[6]

Theory of the business

Peter Druckerเขียนเกี่ยวกับ "Theory of the Business" ในปี 1994 ซึ่งแสดงถึงสมมติฐานหลักที่อยู่เบื้องหลังกลยุทธ์ของบริษัท สมมติฐานเหล่านี้อยู่ในสามประเภท: ก) สภาพแวดล้อมภายนอก รวมทั้งสังคม ตลาด ลูกค้า และเทคโนโลยี; b) ภารกิจขององค์กร และ c) ความสามารถหลักที่จำเป็นในการบรรลุภารกิจ เขากล่าวต่อว่าทฤษฎีที่ถูกต้องของธุรกิจมีข้อกำหนดสี่ประการ: 1) สมมติฐานเกี่ยวกับสิ่งแวดล้อม ภารกิจ และความสามารถหลักต้องสอดคล้องกับความเป็นจริง 2) สมมติฐานทั้งสามด้านต้องสอดคล้องกัน 3) ทฤษฎีธุรกิจต้องเป็นที่รู้จักและเข้าใจทั่วทั้งองค์กร และ 4) ทฤษฎีของธุรกิจต้องได้รับการทดสอบอย่างต่อเนื่อง

เขาเขียนว่าองค์กรต่างๆ ประสบปัญหาเมื่อสมมติฐานที่แสดงถึงทฤษฎีของธุรกิจไม่สอดคล้องกับความเป็นจริงอีกต่อไป เขาใช้ตัวอย่างของห้างสรรพสินค้าค้าปลีก ซึ่งทฤษฎีธุรกิจของพวกเขาสันนิษฐานว่าคนที่มีเงินพอจะซื้อของในห้างสรรพสินค้าจะทำเช่นนั้น อย่างไรก็ตาม นักช็อปจำนวนมากละทิ้งห้างสรรพสินค้าเพื่อสนับสนุนร้านค้าปลีกเฉพาะทาง (มักตั้งอยู่นอกห้างสรรพสินค้า) เมื่อเวลากลายเป็นปัจจัยหลักในแหล่งช้อปปิ้งมากกว่ารายได้

Drucker อธิบายทฤษฎีของธุรกิจว่าเป็น "สมมติฐาน" และ "วินัย" เขาสนับสนุนการสร้างการวินิจฉัยอย่างเป็นระบบ การเฝ้าติดตาม และการทดสอบสมมติฐานที่ประกอบด้วยทฤษฎีของธุรกิจเพื่อรักษาความสามารถในการแข่งขัน [49]

การคิดเชิงกลยุทธ์

การคิดเชิงกลยุทธ์ involves the generation and application of unique business insights to opportunities intended to create competitive advantage for a firm or organization. It involves challenging the assumptions underlying the organization's strategy and value proposition. Mintzberg wrote in 1994 that it is more about synthesis (i.e., "connecting the dots") than analysis (i.e., "finding the dots"). It is about "capturing what the manager learns from all sources (both the soft insights from his or her personal experiences and the experiences of others throughout the organization and the hard data from market research and the like) and then synthesizing that learning into a vision of the direction that the business should pursue." Mintzberg argued that strategic thinking is the critical part of formulating strategy, more so than strategic planning exercises.[27]

General Andre Beaufre wrote in 1963 that strategic thinking "is a mental process, at once abstract and rational, which must be capable of synthesizing both psychological and material data. The strategist must have a great capacity for both analysis and synthesis; analysis is necessary to assemble the data on which he makes his diagnosis, synthesis in order to produce from these data the diagnosis itself--and the diagnosis in fact amounts to a choice between alternative courses of action."[50]

Will Mulcaster[51]แย้งว่าในขณะที่การวิจัยและความคิดสร้างสรรค์จำนวนมากทุ่มเทให้กับการสร้างกลยุทธ์ทางเลือก มีงานน้อยเกินไปเกี่ยวกับสิ่งที่มีอิทธิพลต่อคุณภาพของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และประสิทธิผลด้วยการใช้กลยุทธ์ ตัวอย่างเช่น เมื่อมองย้อนกลับไปจะเห็นได้ว่าวิกฤตการณ์ทางการเงินในปี 2551-2552 สามารถหลีกเลี่ยงได้หากธนาคารให้ความสำคัญกับความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการลงทุนมากขึ้น แต่ธนาคารควรเปลี่ยนวิธีการตัดสินใจเพื่อปรับปรุงคุณภาพอย่างไร การตัดสินใจของพวกเขาในอนาคต? กรอบงานด้านการจัดการของ Mulcaster จัดการกับปัญหานี้โดยระบุกองกำลัง 11 กองที่ควรรวมอยู่ในกระบวนการตัดสินใจและการดำเนินการเชิงกลยุทธ์ กองกำลังทั้ง 11 ได้แก่ เวลา; กองกำลังฝ่ายตรงข้าม; การเมือง; การรับรู้; ผลกระทบแบบองค์รวม; เพิ่มมูลค่า; สิ่งจูงใจ;ความสามารถในการเรียนรู้ ค่าเสียโอกาส; ความเสี่ยงและสไตล์

Strategic planning

Strategic planning is a means of administering the formulation and implementation of strategy. Strategic planning is analytical in nature and refers to formalized procedures to produce the data and analyses used as inputs for strategic thinking, which synthesizes the data resulting in the strategy. Strategic planning may also refer to control mechanisms used to implement the strategy once it is determined. In other words, strategic planning happens around the strategy formation process.[15]

Environmental analysis

Porter เขียนในปี 1980 ว่าการกำหนดกลยุทธ์การแข่งขันรวมถึงการพิจารณาองค์ประกอบหลักสี่ประการ:

  1. จุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัท
  2. ค่านิยมส่วนบุคคลของผู้ดำเนินการหลัก (เช่น ผู้บริหารและคณะกรรมการ)
  3. โอกาสและภัยคุกคามในอุตสาหกรรม และ
  4. ความคาดหวังทางสังคมที่กว้างขึ้น [21]

สององค์ประกอบแรกเกี่ยวข้องกับปัจจัยภายในของบริษัท (เช่น สภาพแวดล้อมภายใน) ในขณะที่สององค์ประกอบแรกเกี่ยวข้องกับปัจจัยภายนอกบริษัท (เช่น สภาพแวดล้อมภายนอก) [21]

มีกรอบการวิเคราะห์มากมายที่พยายามจัดกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ตัวอย่างของกรอบงานที่กล่าวถึงองค์ประกอบทั้งสี่ที่อธิบายข้างต้น ได้แก่:

  • External environment: PEST analysis or STEEP analysis is a framework used to examine the remote external environmental factors that can affect the organization, such as political, economic, social/demographic, and technological. Common variations include SLEPT, PESTLE, STEEPLE, and STEER analysis, each of which incorporates slightly different emphases.
  • Industry environment: The Porter Five Forces Analysis framework helps to determine the competitive rivalry and therefore attractiveness of a market. It is used to help determine the portfolio of offerings the organization will provide and in which markets.
  • ความสัมพันธ์ของสภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอก: การวิเคราะห์จุดแข็งจุดอ่อนโอกาสเป็นหนึ่งในกรอบพื้นฐานมากที่สุดและใช้กันอย่างแพร่หลายซึ่งจะตรวจสอบทั้งสององค์ประกอบภายในของ organization- S trengths และW eaknesses และภายนอกองค์ประกอบO pportunities และT hreats ช่วยตรวจสอบทรัพยากรขององค์กรในบริบทของสภาพแวดล้อม

การวางแผนสถานการณ์

นักยุทธศาสตร์จำนวนหนึ่งใช้เทคนิคการวางแผนสถานการณ์สมมติเพื่อจัดการกับการเปลี่ยนแปลง วิธีที่Peter Schwartzกล่าวไว้ในปี 1991 คือเราไม่สามารถทราบผลลัพธ์เชิงกลยุทธ์ได้ล่วงหน้า ดังนั้นจึงไม่สามารถกำหนดแหล่งที่มาของความได้เปรียบทางการแข่งขันไว้ล่วงหน้าได้[52]สภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วนั้นไม่แน่นอนเกินกว่าที่เราจะค้นหาคุณค่าที่ยั่งยืนในสูตรแห่งความเป็นเลิศหรือความได้เปรียบในการแข่งขัน แทนที่จะเป็นเช่นนั้น การวางแผนสถานการณ์สมมติเป็นเทคนิคที่สามารถพัฒนาผลลัพธ์ได้หลายด้าน ประเมินผลกระทบ และประเมินความน่าจะเป็นของเหตุการณ์ ตามที่Pierre Wackกล่าว การวางแผนสถานการณ์เป็นเรื่องเกี่ยวกับความเข้าใจ ความซับซ้อน และความละเอียดอ่อน ไม่ใช่การวิเคราะห์และตัวเลขที่เป็นทางการ[53]ผังงานทางด้านขวาเป็นกระบวนการในการจำแนกปรากฏการณ์เป็นสถานการณ์สมมติตามหลักตรรกะแบบสัญชาตญาณ [54]

กระบวนการจำแนกปรากฏการณ์เป็นสถานการณ์สมมติในประเพณีลอจิกที่ชาญฉลาด

บางคนวางแผนธุรกิจจะเริ่มต้นที่จะใช้วิธีการทฤษฎีความซับซ้อนกับกลยุทธ์ ความซับซ้อนถือได้ว่าเป็นความโกลาหลที่มีระเบียบ [55] ทฤษฎีความโกลาหลเกี่ยวข้องกับระบบที่ปั่นป่วนที่ยุ่งเหยิงอย่างรวดเร็ว ความซับซ้อนไม่ได้ค่อนข้างคาดเดาไม่ได้ มันเกี่ยวข้องกับตัวแทนหลายคนที่โต้ตอบในลักษณะที่อาจมองเห็นโครงสร้างได้

การวัดและควบคุมการใช้งาน

แผนที่กลยุทธ์ทั่วไปที่แสดงองค์ประกอบสี่ประการของตารางสรุปสถิติที่สมดุล

Once the strategy is determined, various goals and measures may be established to chart a course for the organization, measure performance and control implementation of the strategy. Tools such as the balanced scorecard and strategy maps help crystallize the strategy, by relating key measures of success and performance to the strategy. These tools measure financial, marketing, production, organizational development, and innovation measures to achieve a 'balanced' perspective. Advances in information technology and data availability enable the gathering of more information about performance, allowing managers to take a much more analytical view ของกิจการของตนมากกว่าเดิม

กลยุทธ์อาจจัดเป็นชุดของ "ความคิดริเริ่ม" หรือ "โปรแกรม" ซึ่งแต่ละโครงการประกอบด้วยโครงการหนึ่งโครงการขึ้นไป อาจมีการกำหนดกลไกการติดตามและข้อเสนอแนะต่างๆ เช่น การประชุมปกติระหว่างฝ่ายบริหารฝ่ายและองค์กรเพื่อควบคุมการนำไปปฏิบัติ

การประเมิน

A key component to strategic management which is often overlooked when planning is evaluation. There are many ways to evaluate whether or not strategic priorities and plans have been achieved, one such method is Robert Stake's Responsive Evaluation.[56] Responsive evaluation provides a naturalistic and humanistic approach to program evaluation. In expanding beyond the goal-oriented or pre-ordinate evaluation design, responsive evaluation takes into consideration the program's background (history), conditions, and transactions among stakeholders. It is largely emergent, the design unfolds as contact is made with stakeholders.

Limitations

ในขณะที่กำหนดกลยุทธ์เพื่อกำหนดทิศทาง มุ่งเน้นความพยายาม กำหนดหรือชี้แจงองค์กร และให้ความสอดคล้องหรือคำแนะนำในการตอบสนองต่อสภาพแวดล้อม องค์ประกอบเหล่านี้ยังหมายความว่าสัญญาณบางอย่างไม่รวมอยู่ในการพิจารณาหรือไม่เน้น Mintzberg เขียนในปี 1987 ว่า "กลยุทธ์คือรูปแบบการจัดหมวดหมู่ซึ่งสามารถสั่งและส่งสิ่งเร้าที่เข้ามาได้" เนื่องจากกลยุทธ์กำหนดทิศทางองค์กรในลักษณะหรือทิศทางเฉพาะ ทิศทางนั้นอาจไม่ตรงกับสภาพแวดล้อมในขั้นต้น (หากเป็นกลยุทธ์ที่ไม่ดี) หรือเมื่อเวลาผ่านไปตามสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป ด้วยเหตุนี้ Mintzberg กล่าวต่อว่า "กลยุทธ์ [เมื่อจัดตั้งขึ้นแล้ว] เป็นพลังที่ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง ไม่สนับสนุนให้เกิดขึ้น" [14]

Therefore, a critique of strategic management is that it can overly constrain managerial discretion in a dynamic environment. "How can individuals, organizations and societies cope as well as possible with ... issues too complex to be fully understood, given the fact that actions initiated on the basis of inadequate understanding may lead to significant regret?"[57] Some theorists insist on an iterative approach, considering in turn objectives, implementation and resources.[58] I.e., a "...repetitive learning cycle [rather than] a linear progression towards a clearly defined final destination."[59]กลยุทธ์ต้องสามารถปรับได้ในระหว่างการนำไปใช้เพราะ "มนุษย์แทบจะไม่สามารถดำเนินไปอย่างน่าพอใจได้ ยกเว้นโดยการเรียนรู้จากประสบการณ์ และการซักถามที่เจียมเนื้อเจียมตัว ซึ่งได้รับการแก้ไขตามลำดับบนพื้นฐานของผลตอบรับ มักจะเป็นวิธีที่ดีที่สุดสำหรับการเรียนรู้ดังกล่าว" [60]

In 2000, Gary Hamel coined the term strategic convergence to explain the limited scope of the strategies being used by rivals in greatly differing circumstances. He lamented that successful strategies are imitated by firms that do not understand that for a strategy to work, it must account for the specifics of each situation.[61] Woodhouse and Collingridge claim that the essence of being “strategic” lies in a capacity for "intelligent trial-and error"[60] rather than strict adherence to finely honed strategic plans. Strategy should be seen as laying out the general path rather than precise steps.[62] Means are as likely to determine ends as ends are to determine means.[63] วัตถุประสงค์ที่องค์กรอาจต้องการดำเนินการนั้นถูกจำกัดด้วยแนวทางที่เป็นไปได้ในการดำเนินการ (โดยปกติจะมีแนวทางเพียงไม่กี่วิธีที่ไม่เพียงเป็นไปได้ในทางเทคนิคและในการบริหาร แต่ยังเป็นที่น่าพอใจสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในองค์กรอย่างเต็มรูปแบบด้วย) ในทางกลับกัน ช่วงของแนวทางการนำไปปฏิบัติที่เป็นไปได้จะถูกกำหนดโดยความพร้อมของทรัพยากร

ธีมเชิงกลยุทธ์

แนวทางเชิงกลยุทธ์ต่างๆ ที่ใช้ในอุตสาหกรรม (ธีม) เกิดขึ้นตลอดหลายปีที่ผ่านมา ซึ่งรวมถึงการเปลี่ยนจากความต้องการที่ขับเคลื่อนด้วยผลิตภัณฑ์เป็นความต้องการของลูกค้าหรือการตลาด (อธิบายไว้ข้างต้น) การใช้แนวทางการบริการตนเองที่เพิ่มขึ้นเพื่อลดต้นทุน การเปลี่ยนแปลงในห่วงโซ่คุณค่าหรือโครงสร้างองค์กรอันเนื่องมาจากโลกาภิวัตน์ (เช่น ค้ำยันการผลิตและการประกอบ) และอินเทอร์เน็ต

บริการตนเอง

หัวข้อหนึ่งในการแข่งขันเชิงกลยุทธ์คือแนวโน้มสู่การบริการตนเอง ซึ่งมักเกิดจากเทคโนโลยี ซึ่งลูกค้าจะรับบทบาทที่เคยทำโดยคนงานเพื่อลดต้นทุนของบริษัทและอาจมีราคา [10]ตัวอย่าง ได้แก่:

  • เครื่องถอนเงินอัตโนมัติ (ATM) เพื่อรับเงินสดแทนพนักงานธนาคาร
  • Self-service at the gas pump rather than with help from an attendant;
  • Retail internet orders input by the customer rather than a retail clerk, such as online book sales;
  • Mass-produced ready-to-assemble furniture transported by the customer;
  • Self-checkout at the grocery store; and
  • Online banking and bill payment.[64]

Globalization and the virtual firm

คำจำกัดความหนึ่งของโลกาภิวัตน์หมายถึงการบูรณาการทางเศรษฐกิจอันเนื่องมาจากเทคโนโลยีและนวัตกรรมกระบวนการซัพพลายเชน บริษัทไม่จำเป็นต้องมีการบูรณาการในแนวดิ่งอีกต่อไป (เช่น การออกแบบ การผลิต การประกอบ และการขายผลิตภัณฑ์ของตน) กล่าวอีกนัยหนึ่ง ห่วงโซ่คุณค่าสำหรับผลิตภัณฑ์ของบริษัทอาจไม่ได้อยู่ในบริษัทเดียวอีกต่อไป อาจมีหน่วยงานหลายแห่งที่ประกอบด้วยบริษัทเสมือนเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า ตัวอย่างเช่น บางบริษัทเลือกที่จะเอาต์ซอร์ซการผลิตให้กับบุคคลที่สาม โดยคงไว้แต่ฟังก์ชันการออกแบบและการขายภายในองค์กรของตน [10]

อินเทอร์เน็ตและข้อมูลพร้อมใช้งาน

อินเทอร์เน็ตได้เพิ่มขีดความสามารถของผู้บริโภคอย่างมาก และทำให้ผู้ซื้อและผู้ขายสามารถมาร่วมกับค่าใช้จ่ายด้านธุรกรรมและค่าตัวกลางที่ลดลงอย่างมาก ทำให้เกิดตลาดซื้อขายสินค้าและการบริการที่แข็งแกร่งยิ่งขึ้น ตัวอย่าง ได้แก่ เว็บไซต์ประมูลออนไลน์ บริการหาคู่ทางอินเทอร์เน็ต และผู้ขายหนังสือทางอินเทอร์เน็ต ในหลายอุตสาหกรรม อินเทอร์เน็ตได้เปลี่ยนแปลงแนวการแข่งขันอย่างมาก บริการที่เคยมีให้ในหน่วยงานเดียว (เช่น ตัวแทนจำหน่ายรถยนต์ที่ให้ข้อมูลทางการเงินและราคา) ได้รับการจัดหาโดยบุคคลที่สาม [65]ยิ่งกว่านั้น เมื่อเปรียบเทียบกับสื่อแบบเดิมๆ เช่น โทรทัศน์ อินเทอร์เน็ตทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญในพฤติกรรมการรับชมผ่านเนื้อหาแบบออนดีมานด์ ซึ่งทำให้ผู้ชมกระจัดกระจายมากขึ้น [ ต้องการการอ้างอิง]

ผู้เขียน Phillip Evans กล่าวในปี 2013 ว่าเครือข่ายกำลังท้าทายลำดับชั้นแบบเดิมๆ ห่วงโซ่คุณค่ายังอาจแตกสลาย ("การแยกโครงสร้าง") ซึ่งแง่มุมของข้อมูลสามารถแยกออกจากกิจกรรมการทำงานได้ ข้อมูลที่พร้อมใช้งานฟรีหรือมีค่าใช้จ่ายต่ำมากทำให้ธุรกิจแบบบูรณาการในแนวตั้งที่อิงตามข้อมูลอยู่ในแนวตั้งได้ยากขึ้น อีแวนส์กล่าวว่า: "เรื่องราวพื้นฐานที่นี่คือสิ่งที่เคยเป็นการแข่งขันแบบผสมผสานในแนวดิ่งและข้ามกลุ่มผู้ขายน้อยรายระหว่างคู่แข่งประเภทเดียวกันที่คล้ายคลึงกันนั้นกำลังพัฒนาไม่ทางใดก็ทางหนึ่งจากโครงสร้างแนวตั้งเป็นแนวนอน เหตุใดจึงเกิดขึ้น มันกำลังเกิดขึ้น เพราะต้นทุนในการทำธุรกรรมลดลงและเนื่องจากขนาดเป็นโพลาไรซ์ การลดลงของต้นทุนในการทำธุรกรรมทำให้กาวที่ยึดห่วงโซ่คุณค่าอ่อนแอลง และทำให้แยกออกได้"เขาใช้วิกิพีเดียเป็นตัวอย่างของเครือข่ายที่ท้าทายรูปแบบธุรกิจสารานุกรมแบบดั้งเดิม[66]อีแวนส์คาดการณ์การเกิดขึ้นของรูปแบบใหม่ขององค์กรอุตสาหกรรมที่เรียกว่า "สแต็ค" ซึ่งคล้ายกับสแต็คเทคโนโลยีซึ่งคู่แข่งใช้แพลตฟอร์มร่วมกันของข้อมูลเข้า (บริการหรือข้อมูล) โดยพื้นฐานแล้วจะแบ่งชั้นส่วนการแข่งขันที่เหลืออยู่ของ ห่วงโซ่คุณค่าบนแพลตฟอร์มทั่วไปนี้ [67]

ความยั่งยืน

In the recent decade, sustainability—or ability to successfully sustain a company in a context of rapidly changing environmental, social, health, and economic circumstances—has emerged as crucial aspect of any strategy development. Research focusing on corporations and leaders who have integrated sustainability into commercial strategy has led to emergence of the concept of "embedded sustainability" – defined by its authors Chris Laszlo and Nadya Zhexembayeva as "incorporation of environmental, health, and social value into the core business with no trade-off in price or quality—in other words, with no social or green premium."[68] Their research showed that embedded sustainability offers at least seven distinct opportunities for business value and competitive advantage creation: a) better risk-management, b) increased efficiency through reduced waste and resource use, c) better product differentiation, d) new market entrances, e) enhanced brand and reputation, f) greater opportunity to influence industry standards, and g) greater opportunity for radical innovation.[69] Research further suggested that innovation driven by resource depletion can result in fundamental competitive advantages for a company's products and services, as well as the company strategy as a whole, when right principles of innovation are applied.[70]ผู้จัดการสินทรัพย์ที่มุ่งมั่นที่จะผสานรวมปัจจัยความยั่งยืนที่ฝังตัวในการตัดสินใจจัดสรรทุนสร้างผลตอบแทนจากการลงทุนที่แข็งแกร่งกว่าผู้จัดการที่ไม่ได้บูรณาการความยั่งยืนในเชิงกลยุทธ์เข้ากับรูปแบบธุรกิจที่คล้ายคลึงกัน [71]

กลยุทธ์การเรียนรู้

ในปี 1990 Peter Sengeซึ่งเคยร่วมงานกับArie de Geusที่ Dutch Shell ได้เผยแพร่แนวคิดของ "องค์กรแห่งการเรียนรู้" ของ de Geus [72]ทฤษฎีคือการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับความสำเร็จทางธุรกิจในยุคข้อมูลข่าวสาร ในการทำเช่นนี้ Senge อ้างว่าองค์กรจะต้องมีโครงสร้างดังกล่าว: [73]

  • ผู้คนสามารถขยายขีดความสามารถในการเรียนรู้และมีประสิทธิผลอย่างต่อเนื่อง
  • รูปแบบการคิดใหม่ได้รับการหล่อเลี้ยง
  • แรงบันดาลใจส่วนรวมได้รับการสนับสนุน
  • ประชาชนได้รับการสนับสนุนให้มองเห็น "ภาพรวม" ร่วมกัน

Senge ระบุห้าสาขาวิชาขององค์กรการเรียนรู้ พวกเขาเป็น:

  • ความรับผิดชอบส่วนบุคคล การพึ่งพาตนเอง และความชำนาญ – เรายอมรับว่าเราเป็นเจ้าแห่งโชคชะตาของเราเอง เราตัดสินใจและดำเนินชีวิตตามผลที่ตามมา เมื่อต้องแก้ไขปัญหาหรือโอกาสที่ใช้ประโยชน์จากโอกาส เราจะใช้ความคิดริเริ่มเพื่อเรียนรู้ทักษะที่จำเป็นเพื่อให้มันสำเร็จ
  • แบบจำลองทางจิต – เราจำเป็นต้องสำรวจแบบจำลองทางจิตส่วนตัวของเราเพื่อทำความเข้าใจผลกระทบอันละเอียดอ่อนที่พวกเขามีต่อพฤติกรรมของเรา
  • วิสัยทัศน์ร่วมกัน – วิสัยทัศน์ของสถานที่ที่เราต้องการจะเป็นในอนาคตได้รับการพูดคุยและสื่อสารกับทุกคน มันให้คำแนะนำและพลังงานสำหรับการเดินทางข้างหน้า
  • การเรียนรู้เป็นทีม – เราเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม สิ่งนี้เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนจาก "จิตวิญญาณแห่งการสนับสนุนไปสู่การไต่สวน"
  • Systems thinking – We look at the whole rather than the parts. This is what Senge calls the "Fifth discipline". It is the glue that integrates the other four into a coherent strategy. For an alternative approach to the "learning organization", see Garratt, B. (1987).

Geoffrey Moore (1991) และ R. Frank และ P. Cook [74]ยังตรวจพบการเปลี่ยนแปลงในลักษณะของการแข่งขัน ตลาดที่ขับเคลื่อนโดยมาตรฐานทางเทคนิคหรือโดย "ผลกระทบจากเครือข่าย" สามารถทำให้บริษัทที่มีอำนาจเหนือผูกขาดได้[75]เช่นเดียวกับอุตสาหกรรมเครือข่ายที่การทำงานร่วมกันต้องใช้ความเข้ากันได้ระหว่างผู้ใช้ ตัวอย่าง ได้แก่Internet ExplorerและอิทธิพลของAmazon ในช่วงต้นของอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง การปฏิเสธในภายหลังของ IE แสดงให้เห็นว่าการครอบงำดังกล่าวอาจเป็นเพียงชั่วคราวเท่านั้น

Moore showed how firms could attain this enviable position by using E.M. Rogers' five stage adoption process and focusing on one group of customers at a time, using each group as a base for reaching the next group. The most difficult step is making the transition between introduction and mass acceptance. (See Crossing the Chasm). If successful a firm can create a bandwagon effect in which the momentum builds and its product becomes a de facto standard.

Strategy as adapting to change

ในปี 1969 ปีเตอร์ ดรักเกอร์ได้บัญญัติวลีAge of Discontinuityเพื่ออธิบายถึงวิธีที่การเปลี่ยนแปลงขัดขวางชีวิต[76]ในยุคของความต่อเนื่อง ความพยายามที่จะทำนายอนาคตโดยการคาดการณ์จากอดีตนั้นแม่นยำ แต่จากคำกล่าวของ Drucker ตอนนี้เราอยู่ในยุคของความไม่ต่อเนื่องและการอนุมานไม่ได้ผล เขาระบุแหล่งที่สี่ต่อเนื่อง: ใหม่เทคโนโลยี , โลกาภิวัตน์ , พหุนิยมทางวัฒนธรรมและทุนความรู้

In 1970, Alvin Toffler in Future Shock described a trend towards accelerating rates of change.[77] He illustrated how social and technical phenomena had shorter lifespans with each generation, and he questioned society's ability to cope with the resulting turmoil and accompanying anxiety. In past eras periods of change were always punctuated with times of stability. This allowed society to assimilate the change before the next change arrived. But these periods of stability had all but disappeared by the late 20th century. In 1980 in The Third Wave, Toffler characterized this shift to relentless change as the defining feature of the third phase of civilization (the first two phases being the agricultural and industrial waves).[78]

In 1978, Derek F. Abell (Abell, D. 1978) described "strategic windows" and stressed the importance of the timing (both entrance and exit) of any given strategy. This led some strategic planners to build planned obsolescence into their strategies.[79]

In 1983, Noel Tichy wrote that because we are all beings of habit we tend to repeat what we are comfortable with.[80] He wrote that this is a trap that constrains our creativity, prevents us from exploring new ideas, and hampers our dealing with the full complexity of new issues. He developed a systematic method of dealing with change that involved looking at any new issue from three angles: technical and production, political and resource allocation, and corporate culture.

In 1989, Charles Handy identified two types of change.[81] "Strategic drift" is a gradual change that occurs so subtly that it is not noticed until it is too late. By contrast, "transformational change" is sudden and radical. It is typically caused by discontinuities (or exogenous shocks) in the business environment. The point where a new trend is initiated is called a "strategic inflection point" by Andy Grove. Inflection points can be subtle or radical.

In 1990, Richard Pascale wrote that relentless change requires that businesses continuously reinvent themselves.[82] His famous maxim is “Nothing fails like success” by which he means that what was a strength yesterday becomes the root of weakness today, We tend to depend on what worked yesterday and refuse to let go of what worked so well for us in the past. Prevailing strategies become self-confirming. To avoid this trap, businesses must stimulate a spirit of inquiry and healthy debate. They must encourage a creative process of self-renewal based on constructive conflict.

In 1996, Adrian Slywotzky showed how changes in the business environment are reflected in value migrations between industries, between companies, and within companies.[83] He claimed that recognizing the patterns behind these value migrations is necessary if we wish to understand the world of chaotic change. In “Profit Patterns” (1999) he described businesses as being in a state of strategic anticipation as they try to spot emerging patterns. Slywotsky and his team identified 30 patterns that have transformed industry after industry.[84]

ในปี 1997 เคลย์ตัน คริสเตนเซ่น (1997) เข้ารับตำแหน่งที่บริษัทที่ยิ่งใหญ่สามารถล้มเหลวได้อย่างแม่นยำเพราะพวกเขาทำทุกอย่างถูกต้อง เนื่องจากความสามารถขององค์กรได้กำหนดความพิการด้วย[85]วิทยานิพนธ์คริสคือว่า บริษัท ที่โดดเด่นจะสูญเสียความเป็นผู้นำตลาดของพวกเขาเมื่อเผชิญหน้ากับเทคโนโลยีก่อกวนเขาเรียกแนวทางในการค้นหาตลาดเกิดใหม่สำหรับการตลาดแบบไม่เชื่อเรื่องพระเจ้าของเทคโนโลยีที่ก่อกวนนั่นคือ การตลาดภายใต้สมมติฐานโดยปริยายว่าไม่มีใคร (ไม่ใช่บริษัท หรือลูกค้า) รู้ว่าผลิตภัณฑ์ก่อกวนสามารถหรือจะใช้ได้อย่างไรหรือในปริมาณเท่าใด ประสบการณ์การใช้งาน

ในปี 2542 คอนสแตนติโนส มาร์คิเดส ได้ทบทวนลักษณะของการวางแผนเชิงกลยุทธ์อีกครั้ง [86]เขาอธิบายว่าการสร้างกลยุทธ์และการนำไปปฏิบัติเป็นกระบวนการที่ต่อเนื่อง ไม่มีวันสิ้นสุด และต้องมีการประเมินและการปฏิรูปอย่างต่อเนื่อง การจัดการเชิงกลยุทธ์ได้รับการวางแผนและฉุกเฉิน มีพลังและโต้ตอบได้

เจ Moncrieff (1999) เน้นการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ [87]เขาอ้างว่ากลยุทธ์เป็นบางส่วนโดยเจตนาและไม่ได้วางแผนบางส่วน องค์ประกอบที่ไม่ได้วางแผนมาจากกลยุทธ์ที่เกิดขึ้นซึ่งเป็นผลมาจากโอกาสและภัยคุกคามในสภาพแวดล้อมและจาก "กลยุทธ์ในการดำเนินการ" (การดำเนินการเฉพาะกิจทั่วทั้งองค์กร)

David Teece pioneered research on resource-based strategic management and the dynamic capabilities perspective, defined as “the ability to integrate, build, and reconfigure internal and external competencies to address rapidly changing environments".[88] His 1997 paper (with Gary Pisano and Amy Shuen) "Dynamic Capabilities and Strategic Management" was the most cited paper in economics and business for the period from 1995 to 2005.[89]

In 2000, Gary Hamel discussed strategic decay, the notion that the value of every strategy, no matter how brilliant, decays over time.[61]

Strategy as operational excellence

คุณภาพ

นักทฤษฎีกลุ่มใหญ่รู้สึกว่าพื้นที่ที่ธุรกิจตะวันตกขาดไปมากที่สุดคือคุณภาพของผลิตภัณฑ์ W. Edwards Deming , [90] Joseph M. Juran , [91] A. Kearney , [92] Philip Crosby [93]และArmand Feignbaum [94]แนะนำเทคนิคการปรับปรุงคุณภาพ เช่นการจัดการคุณภาพโดยรวม (TQM), การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (kaizen ), การผลิตแบบลีน , Six Sigmaและผลตอบแทนต่อคุณภาพ (ROQ)

Contrarily, James Heskett (1988),[95] Earl Sasser (1995), William Davidow,[96] Len Schlesinger,[97] A. Paraurgman (1988), Len Berry,[98] Jane Kingman-Brundage,[99] Christopher Hart, and Christopher Lovelock (1994), felt that poor customer service was the problem. They gave us fishbone diagramming, service charting, Total Customer Service (TCS), the service profit chain, service gaps analysis, the service encounter, strategic service vision, service mapping, and service teams. Their underlying assumption was that there is no better source of competitive advantage than a continuous stream of delighted customers.

การจัดการกระบวนการใช้เทคนิคบางอย่างจากการจัดการคุณภาพผลิตภัณฑ์และเทคนิคบางอย่างจากการจัดการบริการลูกค้า โดยจะพิจารณากิจกรรมเป็นกระบวนการตามลำดับ มีวัตถุประสงค์เพื่อค้นหาความไร้ประสิทธิภาพและทำให้กระบวนการมีประสิทธิภาพมากขึ้น แม้ว่าขั้นตอนจะมีประวัติมายาวนาน ย้อนหลังไปถึงTaylorismขอบเขตของการนำไปใช้ได้กว้างขึ้นอย่างมาก ทำให้ไม่มีส่วนใดของบริษัทที่ปราศจากการปรับปรุงกระบวนการที่อาจเกิดขึ้น เนื่องจากมีการใช้เทคนิคการจัดการกระบวนการอย่างกว้างขวาง จึงสามารถใช้เป็นพื้นฐานเพื่อความได้เปรียบในการแข่งขัน

Carl Sewell, [100] Frederick F. Reichheld , [101] C. Gronroos, [102]และ Earl Sasser [103]สังเกตว่าธุรกิจต่างๆ ใช้จ่ายในการได้มาซึ่งลูกค้ามากกว่าการรักษาไว้ พวกเขาแสดงให้เห็นว่าสามารถหาความได้เปรียบในการแข่งขันเพื่อให้แน่ใจว่าลูกค้ากลับมาอีกครั้งและอีกครั้ง Reicheld ขยายแนวคิดให้ครอบคลุมถึงความภักดีจากพนักงาน ซัพพลายเออร์ ผู้จัดจำหน่ายและผู้ถือหุ้น พวกเขาพัฒนาเทคนิคในการประเมินมูลค่าตลอดช่วงชีวิตของลูกค้า (CLV) สำหรับการประเมินความสัมพันธ์ระยะยาว แนวความคิดเริ่มพยายามที่จะปรับเปลี่ยนการขายและการตลาดเป็นความพยายามระยะยาวที่สร้างความสัมพันธ์ที่ยั่งยืน (เรียกว่า การขายความสัมพันธ์ การตลาดเชิงสัมพันธ์และการจัดการลูกค้าสัมพันธ์ ) ซอฟต์แวร์การจัดการลูกค้าสัมพันธ์ (CRM) กลายเป็นส่วนสำคัญของบริษัทหลายแห่ง

การรื้อปรับระบบ

Michael HammerและJames Champyรู้สึกว่าทรัพยากรเหล่านี้จำเป็นต้องได้รับการปรับโครงสร้างใหม่ [104]ในกระบวนการที่พวกเขาระบุว่าการรื้อปรับระบบบริษัทได้จัดโครงสร้างทรัพย์สินใหม่รอบกระบวนการทั้งหมดมากกว่าที่จะเป็นงาน ด้วยวิธีนี้ทีมงานของผู้คนจึงมองเห็นโครงการตั้งแต่เริ่มแรกจนเสร็จสิ้น สิ่งนี้หลีกเลี่ยงการทำงานแบบไซโลที่แผนกแยกไม่ค่อยได้พูดคุยกัน นอกจากนี้ยังขจัดของเสียเนื่องจากการทำงานที่ทับซ้อนกันและการสื่อสารระหว่างแผนก

ในปี 1989 Richard Lesterและนักวิจัยที่ MIT Industrial Performance Center ได้ระบุแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด 7 ประการและได้ข้อสรุปว่าบริษัทต่างๆ ต้องเร่งการเปลี่ยนแปลงจากการผลิตจำนวนมากของผลิตภัณฑ์ที่ได้มาตรฐานที่มีต้นทุนต่ำ แนวปฏิบัติที่ดีที่สุดเจ็ดด้านคือ: [105]

  • การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องในด้านต้นทุน คุณภาพ บริการ และนวัตกรรมผลิตภัณฑ์
  • ทำลายอุปสรรคขององค์กรระหว่างแผนกต่างๆ
  • ขจัดชั้นของการจัดการที่สร้างลำดับชั้นขององค์กรที่ประจบสอพลอ
  • ความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดกับลูกค้าและซัพพลายเออร์
  • การใช้เทคโนโลยีใหม่อย่างชาญฉลาด
  • โฟกัสทั่วโลก
  • การพัฒนาทักษะด้านทรัพยากรบุคคล

ค้นหาปฏิบัติที่ดีที่สุดจะเรียกว่าการเปรียบเทียบ [106]สิ่งนี้เกี่ยวข้องกับการกำหนดว่าคุณต้องปรับปรุงตรงไหน หาองค์กรที่มีความโดดเด่นในด้านนี้ จากนั้นศึกษาบริษัทและนำแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดไปใช้ในบริษัทของคุณ

มุมมองอื่นๆ เกี่ยวกับกลยุทธ์

กลยุทธ์ในการแก้ปัญหา

ศาสตราจารย์ริชาร์ดพี Rumelt อธิบายกลยุทธ์เป็นประเภทของการแก้ปัญหาในปี 2011 เขาเขียนว่ากลยุทธ์ที่ดีมีโครงสร้างพื้นฐานที่เรียกว่าเป็นเคอร์เนล เคอร์เนลมีสามส่วน: 1) การวินิจฉัยที่กำหนดหรืออธิบายลักษณะของความท้าทาย; 2) นโยบายแนวทางในการจัดการกับความท้าทาย และ 3) การดำเนินการที่สอดคล้องกันที่ออกแบบมาเพื่อดำเนินการตามนโยบายแนวทาง [107]

ประธานาธิบดีเคนเนดีได้สรุปองค์ประกอบทั้งสามของยุทธศาสตร์ไว้ในคำปราศรัยวิกฤตการณ์ขีปนาวุธคิวบาต่อประเทศเมื่อวันที่ 22 ตุลาคม พ.ศ. 2505:

  1. การวินิจฉัย: "ตามที่ได้สัญญาไว้ รัฐบาลนี้ยังคงเฝ้าระวังกองกำลังโซเวียตที่เกาะคิวบาได้ใกล้เคียงที่สุด ภายในหนึ่งสัปดาห์ที่ผ่านมา หลักฐานที่แน่ชัดได้ยืนยันข้อเท็จจริงที่ว่าขณะนี้มีการเตรียมพื้นที่วางขีปนาวุธโจมตีหลายจุดสำหรับนักโทษรายนั้น เกาะ จุดประสงค์ของฐานเหล่านี้ไม่สามารถเป็นอย่างอื่นได้นอกจากเพื่อให้มีความสามารถในการโจมตีด้วยนิวเคลียร์กับซีกโลกตะวันตก "
  2. นโยบายชี้นำ: "ดังนั้น เป้าหมายที่แน่วแน่ของเรา จะต้องป้องกันการใช้ขีปนาวุธเหล่านี้กับประเทศนี้หรือประเทศอื่น ๆ และเพื่อความปลอดภัยในการถอนหรือกำจัดออกจากซีกโลกตะวันตก"
  3. แผนปฏิบัติการ: ขั้นแรกจากจำนวนเจ็ดขั้นตอนมีดังต่อไปนี้: "เพื่อหยุดการกักกันที่เข้มงวดสำหรับยุทโธปกรณ์ทางทหารที่น่ารังเกียจทั้งหมดที่กำลังจัดส่งไปยังคิวบากำลังเริ่มต้น เรือทุกลำทุกประเภทที่มุ่งหน้าไปยังคิวบาจากประเทศหรือท่าเรือใด ๆ ถ้า พบว่ามีสินค้าอาวุธยุทโธปกรณ์ ให้รีบกลับ” [108]

การจัดการเชิงกลยุทธ์เชิงรุกจำเป็นต้องมีการรวบรวมข้อมูลเชิงรุกและการแก้ปัญหาเชิงรุก ในช่วงเริ่มต้นของ Hewlett-Packard (HP) Dave PackardและBill Hewlett ได้คิดค้นรูปแบบการจัดการที่กระตือรือร้นซึ่งพวกเขาเรียกว่าการจัดการด้วยการเดินไปมา (MBWA) ผู้จัดการอาวุโสของ HP ไม่ค่อยอยู่ที่โต๊ะทำงาน พวกเขาใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการเยี่ยมพนักงาน ลูกค้า และซัพพลายเออร์ การติดต่อโดยตรงกับบุคคลสำคัญนี้ทำให้พวกเขามีพื้นฐานที่มั่นคงซึ่งสามารถสร้างกลยุทธ์ที่ทำงานได้ที่ปรึกษาการจัดการ ทอมปีเตอร์สและโรเบิร์ตเอชฝีพายได้ใช้คำในหนังสือ 1982 ของพวกเขาในการค้นหาความเป็นเลิศ: บทเรียนจากอเมริกาที่ดีที่สุดเรียก บริษัท[19]บางผู้จัดการญี่ปุ่นใช้ระบบที่คล้ายกันซึ่งเกิดที่ฮอนด้าและบางครั้งถูกเรียกว่า 3 จี ( Genba , Genbutsu และ Genjitsu ซึ่งแปลเป็น "สถานที่จริง", "สิ่งที่เกิดขึ้นจริง" และ "สถานการณ์จริง")

แนวทางสร้างสรรค์และการวิเคราะห์

ในปี 2010 IBM ได้เผยแพร่ผลการศึกษาที่สรุปข้อสรุปสามประการของซีอีโอ 1,500 คนทั่วโลก: 1) ความซับซ้อนทวีความรุนแรงขึ้น 2) องค์กรไม่พร้อมที่จะรับมือกับความซับซ้อนนี้ และ 3) ความคิดสร้างสรรค์เป็นความสามารถความเป็นผู้นำที่สำคัญที่สุดเพียงประการเดียวในปัจจุบัน IBM กล่าวว่ามีความจำเป็นในทุกด้านของการเป็นผู้นำ รวมถึงการคิดเชิงกลยุทธ์และการวางแผน [110]

ในทำนองเดียวกันMcKeownแย้งว่าการพึ่งพาแนวทางเฉพาะใด ๆ ในกลยุทธ์มากเกินไปนั้นเป็นอันตรายและสามารถใช้วิธีการหลายวิธีเพื่อรวมความคิดสร้างสรรค์และการวิเคราะห์เพื่อสร้าง "แนวทางในการกำหนดอนาคต" ซึ่งยากต่อการคัดลอก [111]

การจัดการที่ไม่ใช่เชิงกลยุทธ์

บทความในปี 1938 โดยChester Barnardซึ่งอิงจากประสบการณ์ของเขาเองในฐานะผู้บริหารธุรกิจ อธิบายกระบวนการนี้ว่าไม่เป็นทางการ ใช้งานง่าย ไม่เป็นกิจวัตร และเกี่ยวข้องกับการสื่อสารแบบ 2 ทางด้วยวาจาเป็นหลัก เบอร์นาร์ดกล่าวว่า "กระบวนการคือการรับรู้ขององค์กรโดยรวมและสถานการณ์ทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับมัน มันอยู่เหนือความสามารถของวิธีการทางปัญญาเพียงอย่างเดียวและเทคนิคในการเลือกปฏิบัติปัจจัยของสถานการณ์ คำที่เกี่ยวข้องคือ "ความรู้สึก" , "วิจารณญาณ", "สัญชาตญาณ", "สัดส่วน", "ความสมดุล", "ความเหมาะสม" เป็นเรื่องของศิลปะมากกว่าวิทยาศาสตร์" [112]

ในปี 1973 Mintzberg พบว่าผู้จัดการอาวุโสมักจะจัดการกับสถานการณ์ที่คาดเดาไม่ได้ ดังนั้นพวกเขาจึงวางกลยุทธ์ในแบบเฉพาะกิจยืดหยุ่น มีพลัง และโดยปริยาย เขาเขียนว่า "งานนี้สร้างผู้ควบคุมข้อมูลที่สามารถปรับเปลี่ยนได้ซึ่งชอบสถานการณ์ที่เป็นรูปธรรม ผู้จัดการทำงานในสภาพแวดล้อมที่มีการตอบสนองต่อสิ่งเร้า และเขาพัฒนาในงานของเขาโดยชอบที่ชัดเจนสำหรับการแสดงสด" [113]

ในปี 1982 John Kotterศึกษากิจกรรมประจำวันของผู้บริหาร 15 คนและสรุปว่าพวกเขาใช้เวลาส่วนใหญ่ในการพัฒนาและทำงานเครือข่ายความสัมพันธ์ที่ให้ข้อมูลเชิงลึกทั่วไปและรายละเอียดเฉพาะสำหรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ พวกเขามักจะใช้ "แผนที่ถนนจิต" มากกว่าเทคนิคการวางแผนอย่างเป็นระบบ [14]

การศึกษาผู้จัดการอาวุโสของDaniel Isenberg ในปี 1984 พบว่าการตัดสินใจของพวกเขานั้นง่ายมาก ผู้บริหารมักจะรู้สึกว่าพวกเขากำลังจะทำอะไรก่อนที่จะอธิบายได้ว่าทำไม[115]เขาอ้างในปี 1986 ว่าเหตุผลประการหนึ่งสำหรับเรื่องนี้คือความซับซ้อนของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และความไม่แน่นอนของข้อมูลที่เป็นผลลัพธ์[116]

Zuboff อ้างว่าเทคโนโลยีสารสนเทศกำลังขยายช่องว่างระหว่างผู้จัดการอาวุโส (ซึ่งมักจะทำการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์) และผู้จัดการระดับปฏิบัติการ (ซึ่งมักจะทำการตัดสินใจตามปกติ) เธอกล่าวหาว่าก่อนที่จะมีการใช้ระบบคอมพิวเตอร์อย่างกว้างขวาง ผู้จัดการแม้ในระดับอาวุโสที่สุด มีส่วนร่วมในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และการบริหารงานประจำ แต่เมื่อคอมพิวเตอร์อำนวยความสะดวก (เธอเรียกมันว่า "ไร้ทักษะ") กระบวนการประจำ กิจกรรมเหล่านี้จึงย้ายไปอีก ลงตามลำดับชั้น ทำให้ผู้บริหารระดับสูงมีอิสระในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

ในปี 1977 Abraham Zaleznik ทำให้ผู้นำแตกต่างจากผู้จัดการ เขาอธิบายว่าผู้นำเป็นผู้มีวิสัยทัศน์ที่สร้างแรงบันดาลใจ ในขณะที่ผู้จัดการใส่ใจเกี่ยวกับกระบวนการ[117]เขาอ้างว่าการเพิ่มขึ้นของผู้จัดการเป็นสาเหตุหลักของการลดลงของธุรกิจอเมริกันในทศวรรษ 1970 และ 1980 การขาดความเป็นผู้นำสร้างความเสียหายมากที่สุดในระดับการจัดการเชิงกลยุทธ์ซึ่งอาจทำให้ทั้งองค์กรเป็นอัมพาต[118]

คอร์เนอร์ คินิจิ และคีตส์กล่าว[119]การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในองค์กรเกิดขึ้นในสองระดับ: ส่วนบุคคลและโดยรวม พวกเขาพัฒนาแบบจำลองการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์แบบคู่ขนาน แบบจำลองระบุกระบวนการคู่ขนานสองกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการดึงดูดความสนใจ การเข้ารหัสข้อมูล การจัดเก็บและการดึงข้อมูล ทางเลือกเชิงกลยุทธ์ ผลลัพธ์เชิงกลยุทธ์ และผลตอบรับ กระบวนการของแต่ละบุคคลและองค์กรมีปฏิสัมพันธ์กันในแต่ละขั้นตอน ตัวอย่างเช่น วัตถุประสงค์เชิงการแข่งขันขึ้นอยู่กับความรู้ของบริษัทคู่แข่ง เช่น ส่วนแบ่งการตลาด [120]

กลยุทธ์ทางการตลาด

1980 ยังเห็นการยอมรับอย่างกว้างขวางของทฤษฎีการวางตำแหน่งแม้ว่าทฤษฎีนี้มีต้นกำเนิดมาจากJack Troutในปี 1969 แต่ก็ไม่ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางจนกระทั่งAl RiesและJack TroutเขียนหนังสือคลาสสิกPositioning: The Battle For Your Mind (1979) หลักฐานพื้นฐานคือกลยุทธ์ไม่ควรตัดสินโดยปัจจัยภายในของบริษัท แต่โดยวิธีที่ลูกค้ามองว่าสัมพันธ์กับการแข่งขัน การสร้างและการนำกลยุทธ์ไปใช้นั้นเกี่ยวข้องกับการสร้างตำแหน่งในใจของผู้บริโภคโดยรวม เทคนิคหลายอย่างทำให้สามารถใช้ทฤษฎีตำแหน่งได้จริงการทำแผนที่แบบรับรู้เช่น สร้างการแสดงภาพความสัมพันธ์ระหว่างตำแหน่งปรับหลายมิติ , การวิเคราะห์จำแนก , วิเคราะห์ปัจจัยและการวิเคราะห์ร่วมกันเป็นเทคนิคทางคณิตศาสตร์ที่ใช้ในการกำหนดลักษณะที่เกี่ยวข้องมากที่สุด (เรียกว่ามิติหรือปัจจัย) ซึ่งตำแหน่งที่ควรจะอยู่ สามารถใช้การถดถอยการกำหนดค่าตามความชอบเพื่อกำหนดเวกเตอร์ของตำแหน่งในอุดมคติ และการวิเคราะห์คลัสเตอร์สามารถระบุกลุ่มของตำแหน่งได้

ในปี 1992 Jay Barney เล็งเห็นกลยุทธ์ในการรวบรวมทรัพยากรที่ผสมผสานกันอย่างเหมาะสม ซึ่งรวมถึงมนุษย์ เทคโนโลยี และซัพพลายเออร์ จากนั้นกำหนดค่าเหล่านี้ด้วยวิธีที่ไม่ซ้ำใครและยั่งยืน [121]

James Gilmore และ Joseph Pine พบความได้เปรียบในการแข่งขันในการปรับแต่งจำนวนมาก [122] ที่มีความยืดหยุ่นการผลิตเทคนิคธุรกิจที่ได้รับอนุญาตให้กับสินค้าต่างกันสำหรับลูกค้าแต่ละรายโดยไม่สูญเสียการประหยัดจากขนาด สิ่งนี้ทำให้ผลิตภัณฑ์กลายเป็นบริการได้อย่างมีประสิทธิภาพ พวกเขายังตระหนักด้วยว่าหากบริการได้รับการปรับแต่งจำนวนมากโดยการสร้าง "ประสิทธิภาพ" สำหรับลูกค้าแต่ละราย บริการนั้นจะเปลี่ยนเป็น "ประสบการณ์" หนังสือของพวกเขาประสบการณ์เศรษฐกิจ , [123]พร้อมกับการทำงานของแบร์นมิตเชื่อมากมายที่จะเห็นการให้บริการเป็นรูปแบบของละคร โรงเรียนแห่งความคิดนี้บางครั้งเรียกว่าการจัดการประสบการณ์ลูกค้า (ซีอีเอ็ม).

กลยุทธ์ที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลและเทคโนโลยี

อุตสาหกรรมจำนวนมากที่มีองค์ประกอบข้อมูลสูงกำลังถูกเปลี่ยนแปลง [124]ตัวอย่างเช่น Encarta ยับเยินสารานุกรม Britannica (มียอดขายได้ลดลง 80% ตั้งแต่จุดสูงสุดของพวกเขาจาก $ 650 ล้านบาทในปี 1990) ก่อนที่มันเป็นในทางกลับบดบังด้วยการทำงานร่วมกันเช่นสารานุกรมวิกิพีเดีย วงการเพลงก็หยุดชะงักเช่นเดียวกัน ภาคเทคโนโลยีได้จัดทำกลยุทธ์บางอย่างโดยตรง ตัวอย่างเช่น จากอุตสาหกรรมการพัฒนาซอฟต์แวร์ การพัฒนาซอฟต์แวร์ที่คล่องตัวให้รูปแบบสำหรับกระบวนการพัฒนาร่วมกัน

Peter Druckerตั้งครรภ์ "ผู้มีความรู้" ในปี 1950 เขาอธิบายว่ามีคนงานน้อยลงที่ใช้แรงงานทางกายและจะใช้ความคิดมากขึ้น ในปี 1984 John Naisbitt ได้ตั้งทฤษฎีว่าอนาคตจะถูกขับเคลื่อนโดยข้อมูลเป็นส่วนใหญ่: บริษัทที่จัดการข้อมูลอย่างดีสามารถได้รับข้อได้เปรียบ อย่างไรก็ตาม ความสามารถในการทำกำไรของสิ่งที่เขาเรียกว่า "ข้อมูลลอยตัว" (ข้อมูลที่บริษัทมีและอื่น ๆ ต้องการ) จะหายไปเป็น คอมพิวเตอร์ราคาถูกทำให้เข้าถึงข้อมูลได้มากขึ้น

Daniel Bell (1985) ตรวจสอบผลทางสังคมวิทยาของเทคโนโลยีสารสนเทศ ในขณะที่ Gloria Schuck และShoshana Zuboffพิจารณาปัจจัยทางจิตวิทยา [125] Zuboff แยกความแตกต่างระหว่าง "เทคโนโลยีอัตโนมัติ" และ "เทคโนโลยีสารสนเทศ" เธอศึกษาผลกระทบที่ทั้งสองมีต่อคนงาน ผู้จัดการ และโครงสร้างองค์กร เธอส่วนใหญ่ยืนยันการคาดการณ์ของ Drucker เกี่ยวกับความสำคัญของโครงสร้างการกระจายอำนาจที่ยืดหยุ่น ทีมงาน การแบ่งปันความรู้ และบทบาทสำคัญของผู้ปฏิบัติงานด้านความรู้ Zuboff ยังตรวจพบพื้นฐานใหม่สำหรับอำนาจการจัดการ โดยอาศัยความรู้ (ทำนายโดย Drucker ด้วย) ซึ่งเธอเรียกว่า "การจัดการแบบมีส่วนร่วม" [126]

ครบกำหนดของกระบวนการวางแผน

McKinsey & Company ได้พัฒนารูปแบบการพัฒนาขีดความสามารถในปี 1970 เพื่ออธิบายความซับซ้อนของกระบวนการวางแผน โดยการจัดการเชิงกลยุทธ์อยู่ในอันดับสูงสุด สี่ขั้นตอน ได้แก่ :

  1. การวางแผนทางการเงิน ซึ่งส่วนใหญ่เกี่ยวกับงบประมาณประจำปีและการมุ่งเน้นการทำงาน โดยคำนึงถึงสิ่งแวดล้อมอย่างจำกัด
  2. การวางแผนตามการคาดการณ์ ซึ่งรวมถึงงบประมาณหลายปีและการจัดสรรเงินทุนที่แข็งแกร่งยิ่งขึ้นในหน่วยธุรกิจต่างๆ
  3. การวางแผนภายนอกที่เน้นการวิเคราะห์สถานการณ์อย่างละเอียดและการประเมินการแข่งขัน
  4. การจัดการเชิงกลยุทธ์ที่เกิดการคิดเชิงกลยุทธ์อย่างกว้างขวางและใช้กรอบยุทธศาสตร์ที่กำหนดไว้อย่างดี (26)

PIMS ศึกษา

การศึกษา PIMSระยะยาวเริ่มต้นขึ้นในทศวรรษ 1960 และยาวนานถึง 19 ปี โดยพยายามทำความเข้าใจผลกระทบต่อกำไรของกลยุทธ์การตลาด ( PIMS ) โดยเฉพาะอย่างยิ่งผลกระทบของส่วนแบ่งการตลาด ข้อสรุปเบื้องต้นของการศึกษามีความชัดเจน: ยิ่งมีส่วนแบ่งการตลาดของบริษัทมากเท่าใดอัตรากำไรของบริษัทก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น ส่วนแบ่งการตลาดให้การประหยัดจากขนาดนอกจากนี้ยังมีข้อดีของเส้นโค้งประสบการณ์ผลรวมคือผลกำไรที่เพิ่มขึ้น[127]

ประโยชน์ของส่วนแบ่งการตลาดที่สูงย่อมนำไปสู่ความสนใจในกลยุทธ์การเติบโต ข้อดีญาติของการบูรณาการในแนวนอน , แนวตั้งบูรณาการ , การกระจายการลงทุน, แฟรนไชส์ , การควบรวมและซื้อกิจการกิจการร่วมค้าและการเจริญเติบโตอินทรีย์ได้กล่าวถึง การวิจัยอื่น ๆ ระบุว่ากลยุทธ์ส่วนแบ่งการตลาดที่ต่ำยังสามารถทำกำไรได้มาก ชูมัคเกอร์ (1973), [128] Woo and Cooper (1982), [129] Levenson (1984), [130]และต่อมา Traverso (2002) [131]แสดงให้เห็นว่าผู้เล่นเฉพาะกลุ่มที่เล็กกว่าได้รับผลตอบแทนสูงมาก

อิทธิพลอื่นๆ ต่อกลยุทธ์ทางธุรกิจ

กลยุทธ์ทางทหาร

ในช่วงทศวรรษ 1980 นักยุทธศาสตร์ธุรกิจตระหนักว่ามีฐานความรู้มากมายที่ย้อนกลับไปนับพันปีซึ่งพวกเขาแทบไม่ได้ตรวจสอบเลย พวกเขาหันไปหากลยุทธ์ทางทหารเพื่อเป็นแนวทาง หนังสือกลยุทธ์ทางทหาร เช่นThe Art of WarโดยSun Tzu , On Warโดยvon ClausewitzและThe Red BookโดยMao Zedongกลายเป็นหนังสือธุรกิจคลาสสิก จากซุนวู พวกเขาเรียนรู้ด้านยุทธวิธีของกลยุทธ์ทางทหารและข้อกำหนดทางยุทธวิธีเฉพาะ จาก von Clausewitz พวกเขาได้เรียนรู้ธรรมชาติของการปฏิบัติการทางทหารที่มีพลังและคาดเดาไม่ได้ จากเหมาพวกเขาได้เรียนรู้หลักการของสงครามกองโจรสำคัญหนังสือการทำสงครามการตลาดได้แก่Business War Gamesโดย Barrie James, Marketing WarfareโดยAl RiesและJack TroutและLeadership Secrets of Attila the Hunโดย Wess Roberts

ทฤษฎีสงครามธุรกิจสี่ประเภท ได้แก่ :

วรรณกรรมสงครามการตลาดยังตรวจสอบความเป็นผู้นำและแรงจูงใจ การรวบรวมข่าวกรอง ประเภทของอาวุธการตลาด การขนส่งและการสื่อสาร

เมื่อถึงศตวรรษที่ 21 กลยุทธ์การทำสงครามการตลาดได้หายไปจากความโปรดปรานของแนวทางที่ไม่เป็นการเผชิญหน้า ในปี 1989, ดัดลีย์ลินช์และพอลลิตร Kordis ตีพิมพ์กลยุทธ์ของ Dolphin: เกณฑ์การให้คะแนนชนะในระเบียบโลก"กลยุทธ์ของโลมา" ได้รับการพัฒนาขึ้นเพื่อให้คำแนะนำว่าเมื่อใดควรใช้กลยุทธ์เชิงรุกและเมื่อใดควรใช้กลยุทธ์แบบโต้ตอบ มีการพัฒนา กลยุทธ์เชิงรุกที่หลากหลาย

ในปี 1993 J. Moore ใช้คำอุปมาที่คล้ายกัน [132]แทนการใช้ด้านการทหารเขาสร้างทฤษฎีระบบนิเวศของผู้ล่าและเหยื่อ (ดูรูปแบบของระบบนิเวศของการแข่งขัน ) การเรียงลำดับของดาร์วินกลยุทธ์การจัดการที่มีปฏิสัมพันธ์ตลาดเลียนแบบระยะยาวความมั่นคงของระบบนิเวศ

ผู้เขียน ฟิลลิป อีแวนส์ กล่าวในปี 2557 ว่า “ เฮนเดอร์สันแนวคิดหลักคือสิ่งที่คุณอาจเรียกว่าแนวคิดนโปเลียนที่เน้นมวลต่อต้านความอ่อนแอ ครอบงำศัตรู สิ่งที่เฮนเดอร์สันตระหนักคือ ในโลกธุรกิจ มีปรากฏการณ์มากมายที่นักเศรษฐศาสตร์เรียกว่าผลตอบแทนที่เพิ่มขึ้น—ขนาด, ประสบการณ์ ยิ่งคุณทำอะไรบางอย่างมากเท่าไหร่ คุณก็จะยิ่งได้รับสิ่งที่ดีกว่าอย่างไม่สมส่วน ดังนั้นเขาจึงพบเหตุผลในการลงทุนในมวลมหาศาลเช่นนี้เพื่อให้ได้เปรียบในการแข่งขัน และนั่นเป็นการแนะนำแนวคิดเชิงกลยุทธ์ทางการทหารครั้งแรกในโลกธุรกิจ ... อยู่บนความคิดทั้งสองนี้ ความคิดของเฮนเดอร์สันในการเพิ่มผลตอบแทนสู่ขนาดและประสบการณ์ และแนวคิดของพอร์เตอร์เกี่ยวกับห่วงโซ่คุณค่า ซึ่งครอบคลุมองค์ประกอบที่ต่างกันออกไป ว่าโครงสร้างกลยุทธ์ทางธุรกิจทั้งหมดถูกสร้างขึ้นในเวลาต่อมา"[133]

ลักษณะของบริษัทที่ประสบความสำเร็จ

เช่นเดียวกับ Peters และ Waterman เมื่อ 10 ปีก่อนJames CollinsและJerry Porrasใช้เวลาหลายปีในการวิจัยเชิงประจักษ์เกี่ยวกับสิ่งที่ทำให้บริษัทที่ยอดเยี่ยม การวิจัยเป็นเวลา 6 ปีเผยให้เห็นหลักการสำคัญเบื้องหลังบริษัทที่ประสบความสำเร็จ 19 แห่งที่พวกเขาศึกษา: พวกเขาทั้งหมดสนับสนุนและรักษาอุดมการณ์หลักที่หล่อเลี้ยงบริษัท แม้ว่ากลยุทธ์และยุทธวิธีจะเปลี่ยนไปทุกวัน แต่บริษัทต่างๆ ยังคงสามารถรักษาค่านิยมหลักไว้ได้ ค่านิยมหลักเหล่านี้สนับสนุนให้พนักงานสร้างองค์กรที่ยั่งยืน ในBuilt To Last (1994) พวกเขาอ้างว่าเป้าหมายการทำกำไรในระยะสั้น การลดต้นทุน และการปรับโครงสร้างจะไม่กระตุ้นให้พนักงานที่ทุ่มเทสร้างบริษัทที่ยิ่งใหญ่ที่จะยั่งยืน[134]ในปีพ.ศ. 2543 คอลลินส์ได้บัญญัติคำว่า "สร้างขึ้นเพื่อพลิก" เพื่ออธิบายทัศนคติทางธุรกิจที่แพร่หลายในซิลิคอนแวลลีย์ อธิบายถึงวัฒนธรรมทางธุรกิจที่การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีขัดขวางการมุ่งเน้นในระยะยาว นอกจากนี้ เขายังเผยแพร่แนวคิดของ BHAG (Big Hairy Audacious Goal)

Arie de Geus (1997) ทำการศึกษาที่คล้ายคลึงกันและได้ผลลัพธ์ที่คล้ายคลึงกัน [135]เขาระบุลักษณะสำคัญสี่ประการของบริษัทที่เจริญรุ่งเรืองมาเป็นเวลา 50 ปีหรือมากกว่านั้น พวกเขาเป็น:

  • ความอ่อนไหวต่อสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ – ความสามารถในการเรียนรู้และปรับตัว
  • ความสามัคคีและเอกลักษณ์ – ความสามารถในการสร้างชุมชนที่มีบุคลิกภาพ วิสัยทัศน์ และวัตถุประสงค์
  • ความอดทนและการกระจายอำนาจ – ความสามารถในการสร้างความสัมพันธ์
  • การเงินแบบอนุรักษ์นิยม

บริษัทที่มีลักษณะสำคัญเหล่านี้เขาเรียกว่าบริษัทที่มีชีวิตเพราะสามารถดำรงอยู่ได้ หากบริษัทเน้นที่ความรู้มากกว่าการเงิน และมองว่าตัวเองเป็นชุมชนที่ต่อเนื่องของมนุษย์ บริษัทมีศักยภาพที่จะยิ่งใหญ่และยืนหยัดได้นานหลายทศวรรษ องค์กรดังกล่าวเป็นองค์กรอินทรีย์ที่สามารถเรียนรู้ได้ (เขาเรียกว่า "องค์กรแห่งการเรียนรู้") และสามารถสร้างกระบวนการ เป้าหมาย และบุคลิกของตนเองได้ [135]

Will Mulcaster [136]แนะนำว่าบริษัทต่างๆ มีส่วนร่วมในการเจรจาที่เน้นคำถามเหล่านี้:

  • ความได้เปรียบทางการแข่งขันที่เสนอจะสร้างมูลค่าการรับรู้ที่แตกต่างหรือไม่"
  • ความได้เปรียบทางการแข่งขันที่เสนอจะสร้างสิ่งที่แตกต่างจากคู่แข่งหรือไม่”
  • ความแตกต่างจะเพิ่มมูลค่าในสายตาของผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าหรือไม่” – คำถามนี้จะนำมาซึ่งการอภิปรายเกี่ยวกับผลกระทบของราคา คุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ และการรับรู้ของผู้บริโภครวมกัน
  • ผลิตภัณฑ์จะเพิ่มมูลค่าให้กับบริษัทหรือไม่" – การตอบคำถามนี้จะต้องมีการตรวจสอบความคุ้มค่าและกลยุทธ์การกำหนดราคา

ดูเพิ่มเติม

อ้างอิง

  1. ^ นาค, ร.; แฮมบริค ดี.ซี.; เฉิน, เอ็ม.-เจ (2007). "จริงๆ แล้วการจัดการเชิงกลยุทธ์คืออะไร? วารสารการจัดการเชิงกลยุทธ์ . 28 (9): 935–955. CiteSeerX  10.1.1.491.7592 . ดอย : 10.1002/smj.615 .qn|date=มิถุนายน 2018
  2. ^ Alkhafaji, Abbass F. (2003) การจัดการเชิงกลยุทธ์: การผสมสูตร, การดำเนินการและการควบคุมในสภาพแวดล้อมแบบไดนามิก นิวยอร์ก: เลดจ์ (เผยแพร่ 2013) ISBN 9781135186357. สืบค้นเมื่อ2018-06-17 . การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการของการประเมินองค์กรและสภาพแวดล้อมของบริษัท เพื่อให้เป็นไปตามวัตถุประสงค์ระยะยาวของบริษัทในการปรับตัวและปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมผ่านการจัดการโอกาสและการลดภัยคุกคามมุมมองเชิงองค์กร
  3. ^ คอร์ทนี่ย์, โรเจอร์ (2002). การจัดการเชิงกลยุทธ์สำหรับองค์กรที่ไม่แสวงหากำไรโดยสมัครใจ Routledge ศึกษาการจัดการองค์กรอาสาสมัครและไม่แสวงหาผลกำไร 5 . ลอนดอน: สำนักพิมพ์จิตวิทยา. NS. 8. ISBN 9780415250238. สืบค้นเมื่อ2018-06-17 . [... ] 'การจัดการเชิงกลยุทธ์' เป็น 'กระบวนการของการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์' (Bowman and Asche 1987) หรือเป็น 'กระบวนการในการตัดสินใจและดำเนินการตามกลยุทธ์' 'การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์' คือ 'ที่กำหนดทิศทางโดยรวมของ องค์กรและความอยู่รอดสูงสุดในแง่ของ ... การเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นใน ... สภาพแวดล้อม (Quinn 1980)
  4. ^ เพ็บ, เจฟฟรีย์ 1946- (2009) การควบคุมภายนอกขององค์กร: มุมมองการพึ่งพาทรัพยากร หนังสือธุรกิจสแตนฟอร์ด ISBN 978-0-8047-4789-9. OCLC  551900182
  5. ^ แนวทางง่ายๆ ในการจัดการเชิงกลยุทธ์ A_Simple_Approach_to_Strategic_Management แนวทางง่ายๆ ในการจัดการเชิงกลยุทธ์
  6. อรรถa b c d e f g h Ghemawat, Pankaj (ฤดูใบไม้ผลิ 2002) "กลยุทธ์การแข่งขันและธุรกิจในมุมมองทางประวัติศาสตร์" . ตรวจสอบประวัติการธุรกิจ 76 (1): 37–74. ดอย : 10.2307/4127751 . JSTOR 4127751 SSRN 264528 .  
  7. ^ ฮิลล์ ชาร์ลส์ WL ; โจนส์, แกเร็ธ อาร์. (2012). การจัดการเชิงกลยุทธ์: แนวทางบูรณาการ (10 ed.) เมสัน โอไฮโอ: Cengage Learning NS. 21. ISBN 9781111825843. สืบค้นเมื่อ2018-06-17 . วงข้อเสนอแนะ [... ] บ่งชี้ว่าการวางแผนเชิงกลยุทธ์กำลังดำเนินอยู่ มันไม่เคยจบลง. เมื่อมีการใช้กลยุทธ์แล้ว การดำเนินการจะต้องได้รับการตรวจสอบ [...] ข้อมูลและความรู้นี้จะถูกส่งกลับไปยังระดับองค์กรผ่านลูปป้อนกลับ และกลายเป็นข้อมูลป้อนเข้าสำหรับการกำหนดและการนำกลยุทธ์ไปใช้ในรอบถัดไป
  8. ^ (แกะ, 1984:ix)
  9. ^ Lamb, Robert, Boydenการจัดการเชิงกลยุทธ์เชิงแข่งขัน , Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1984
  10. อรรถa b c พอร์เตอร์ ไมเคิล อี. (1996). “กลยุทธคืออะไร” Harvard Business Review (พฤศจิกายน–ธันวาคม 2539)
  11. ^ a b c Chaffee, E. "Three models of Strategy", Academy of Management Review , vol 10, no. 1, 1985.
  12. ^ "เล่นเพื่อชนะ: กลยุทธ์ทำงานอย่างไร" ทางเลือก รีวิวออนไลน์ . 51 (1): 51–0372-51-0372. 2013-08-20. ดอย : 10.5860/choice.51-0372 . ISSN 0009-4978 . 
  13. a b Chandler, Alfred Strategy and Structure: Chapters in the history of industrial enterprise , Doubleday, New York, 1962.
  14. อรรถเป็น Mintzberg, Henry (1987) "เหตุใดองค์กรจึงต้องมีกลยุทธ์". California Management Review (ฤดูใบไม้ร่วง 1987) ดอย : 10.2307/41165264 . JSTOR 41165264 . S2CID 17975339 .  
  15. อรรถa b c d e f g h Mintzberg, Henry and, Quinn, James Brian (1996) กระบวนการกลยุทธ์: แนวคิดบริบทคดี ศิษย์ฮอลล์. ISBN 978-0-13-234030-4.
  16. อรรถเป็น ข ด รักเกอร์, ปีเตอร์ (1954). แนวปฏิบัติของการจัดการ . ฮาร์เปอร์ แอนด์ โรว์. ISBN 978-0-06-091316-8.
  17. เฮนเดอร์สัน, บรูซ (1 มกราคม 1981) "แนวคิดกลยุทธ์" . กลุ่มที่ปรึกษาบอสตัน สืบค้นเมื่อ18 เมษายน 2014 .
  18. ^ Mintzberg, Henry “Crafting Strategy”, Harvard Business Review, กรกฎาคม/สิงหาคม 1987
  19. ^ ดึงเอาบทบาท, เฮนรี่และควินน์ JBกระบวนการกลยุทธ์ศิษย์ฮอลล์ฮาร์โลว์ 1988
  20. ^ Mintzberg, H. Ahlstrand, B. and Lampel, J. Strategy Safari : A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management , The Free Press, New York, 1998.
  21. อรรถa b c d e f g Porter, Michael E. (1980) กลยุทธ์การแข่งขัน . กดฟรี. ISBN 978-0-684-84148-9.
  22. ^ Stacey, RD (1995). "ศาสตร์แห่งความซับซ้อน - มุมมองทางเลือกสำหรับกระบวนการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์" วารสารการจัดการเชิงกลยุทธ์ . 16 (6): 477–495. ดอย : 10.1002/smj.4250160606 .
  23. ^ เทอร์ร่า แอลเอ; Passador, JL (2016). "Symbiotic Dynamic: ปัญหาเชิงกลยุทธ์จากมุมมองของความซับซ้อน". การวิจัยระบบและพฤติกรรมศาสตร์ . 33 (2): 235–248. ดอย : 10.1002/sres.2379 .
  24. ^ โมริน อี. (2005). บทนำ à la pensée complexe . ปารีส: Éditionsdu Seuil.
  25. ^ Camporesi อัล (1989) Strategia sì, มา นอน ทรอปโป. Guidar l'azienda tra metodo e intuito . อิตาลี: Franco Angeli ISBN 9788820430191.
  26. ^ เอช Kiechel วอลเตอร์ (2010) เจ้าแห่งกลยุทธ์ . สำนักพิมพ์ธุรกิจฮาร์วาร์ด. ISBN 978-1-59139-782-3.
  27. ^ เฮนรี่ดึงเอาบทบาท-ฤดูใบไม้ร่วงและการเพิ่มขึ้นของการวางแผนเชิงกลยุทธ์-Harvard Business ทบทวนมกราคม 1994
  28. ^ Drucker ปีเตอร์การปฏิบัติของผู้บริหาร , ฮาร์เปอร์และแถวนิวยอร์ก 1954
  29. ^ Selznick ฟิลิปเป็นผู้นำในการบริหาร: สังคมวิทยาการตีความ , แถว, ปีเตอร์สัน, Evanston อิลลินอยส์ 2500.
  30. ^ Ansoff, Igor Corporate Strategy , แมคกรอว์ ฮิลล์, นิวยอร์ก, 2508
  31. ^ เศรษฐศาสตร์-การวางแผนเชิงกลยุทธ์มีนาคม 2009
  32. เฮนเดอร์สัน, บรูซ (1970). มุมมองประสบการณ์ . กลุ่มที่ปรึกษาบอสตัน ISBN 978-0-684-84148-9.
  33. อรรถเป็น c พอร์เตอร์ ไมเคิล อี. (1985) เปรียบในการแข่งขัน กดฟรี. ISBN 978-0-684-84146-5.
  34. ^ Wikiquote เฮนรี่ฟอร์ด
  35. ^ ทีโอดอร์ Levitt ตลาดสายตาสั้น-HBR ปี 1960
  36. ^ BCG Perspectives-The Experience Curve Reviewed-Parts 1-5-1974
  37. ^ กลยุทธ์องค์กร: ภารกิจเพื่อความได้เปรียบในการเลี้ยงดูบุตร
  38. ^ a b Harvard Business Review-Michael Porter-From Competitive Advantage to Corporate Strategy-พฤษภาคม 1987
  39. ^ Michael Porter-กลยุทธ์คืออะไร-Harvard Business Review-พฤศจิกายน 1996
  40. ^ ครอปเปอร์ สตีฟ; ฮักแฮม, คริส; เอเบอร์, มาร์ค; ริง, ปีเตอร์ สมิธ, สหพันธ์. (2551). คู่มือ Oxford Handbook of Inter-Organizational Relations (1 ed.) สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยอ็อกซ์ฟอร์ด. ดอย : 10.1093/oxfordhb/9780199282944.001.0001 . ISBN 978-0-19-928294-4.
  41. ^ Parmigiani แอนน์; ริเวร่า-ซานโตส, มิเกล (2011). "การล้างเส้นทางผ่านป่า: การทบทวนเมตาดาต้าของความสัมพันธ์ระหว่างองค์กร" . วารสารการจัดการ . 37 (4): 1108–1136. ดอย : 10.1177/0149206311407507 . ISSN 0149-2063 . 
  42. ^ ปิซาโน, แกรี่ พี. (1989). “การใช้ส่วนร่วมสนับสนุนการแลกเปลี่ยน : หลักฐานจากอุตสาหกรรมเทคโนโลยีชีวภาพ” . วารสารนิติศาสตร์ เศรษฐศาสตร์ และองค์การ . 5 (1): 109–26.
  43. ^ ป็อปโป ลอร่า; เซนเกอร์, ทอดด์ (2002). "สัญญาที่เป็นทางการและการกำกับดูแลเชิงสัมพันธ์ทำหน้าที่เป็นตัวทดแทนหรือส่วนเติมเต็มหรือไม่" . วารสารการจัดการเชิงกลยุทธ์ . 23 (8): 707–725. ดอย : 10.1002/smj.249 . ISSN 0143-2095 . 
  44. ^ เฉา จือ; ลูมิโน, แฟบริซ (2015). "Revisiting กันระหว่างการกำกับดูแลสัญญาและสัมพันธ์: การตรวจสอบคุณภาพและอภิวิเคราะห์" วารสารการจัดการปฏิบัติการ . 33–34 (1): 15–42. ดอย : 10.1016/j.jom.2014.09.09 .
  45. ^ Das, TK; เต็ง, ปิงเซิง (2001). "ความไว้วางใจ การควบคุม และความเสี่ยงในพันธมิตรเชิงกลยุทธ์: กรอบการทำงานแบบบูรณาการ" องค์การศึกษา . สิ่งพิมพ์ของ SAGE 22 (2): 251–283. ดอย : 10.1177/0170840601222004 . ISSN 0170-8406 . 
  46. ^ Das, TK; เต็ง, ปิงเซิง (1998). "การจัดการทรัพยากรและความเสี่ยงในกระบวนการสร้างพันธมิตรเชิงกลยุทธ์" วารสารการจัดการ . สิ่งพิมพ์ของ SAGE 24 (1): 21–42. ดอย : 10.1177/014920639802400103 . ISSN 0149-2063 . 
  47. ^ Klimczak, Karol เร็ค; มาโชวิค, วอยเซียค; ชัคมูโรฟ, โยชานัน; สตาเนียค, อิโวนา (2020-08-28). "รับรู้ความเสี่ยงในการทำงานร่วมกันในวิสาหกิจเทคโนโลยีขนาดกลางและขนาดย่อม" วารสารการจัดการธุรกิจขนาดเล็ก . บริษัท อินฟอร์มา สหราชอาณาจักร จำกัด: 1–20. ดอย : 10.1080/00472778.2020.1799305 . ISSN 0047-2778 . 
  48. ^ Hamel, G. & Prahalad, CK “The Core Competence of the Corporation”, Harvard Business Review , พฤษภาคม–มิถุนายน 1990
  49. ^ Drucker, ปีเตอร์ เอฟ. (1994). "ทฤษฎีธุรกิจ". Harvard Business Review (กันยายน–ตุลาคม 1994)
  50. ^ Beaufre อังเดร (1965) รู้เบื้องต้นเกี่ยวกับกลยุทธ์ แปลโดย อาร์เอช แบร์รี่ ด้วยคำนำหน้า โดย BH Liddell Hart เฟรเดอริค เอ. แพรเกอร์. OCLC 537817 ไม่ทราบรหัส 65-14177 
  51. ^ Mulcaster, WR "Three Strategic Frameworks" Business Strategy Series, Vol 10, No1, pp68 – 75, 2009.
  52. ^ Scwhartz ปีเตอร์ศิลปะของลองดูดับเบิลนิวยอร์ก 1991
  53. ^ Wack, Pierre “Scenarios: Uncharted Waters Ahead”, Harvard Business review , กันยายน 1985
  54. ^ Spaniol แมทธิวเจ .; โรว์แลนด์, นิโคลัส เจ. (2019). "กำหนดสถานการณ์" . อนาคตและวิทยาศาสตร์การมองการณ์ไกล . 1 : อี3. ดอย : 10.1002/ffo2.3 .
  55. ^ ระหว่างความโกลาหลและระเบียบ: ทฤษฎีความซับซ้อนอะไรสามารถสอนธุรกิจได้
  56. คาเมรอน, บ็อบบี้ โธมัส. โดยใช้การประเมินผลการตอบสนองในการจัดการเชิงกลยุทธ์ การทบทวนความเป็นผู้นำเชิงกลยุทธ์ 4 (2), 22-27
  57. ^ Woodhouse, Edward J. and David Collingridge, "Incrementalism, Intelligent Trial-and-Error, and the Future of Political Decision Theory," in Redner, Harry, ed., An Heretical Heir of the Enlightenment: Politics, Policy and Science in the Work of Charles E. Limdblom, Boulder, C.: Westview Press, 1993, p. 139
  58. ^ de Wit and Meyer, Strategy Process, Content and Context, Thomson Learning 2008
  59. ^ Elcock, Howard, "Strategic Management," in Farnham, D. and S. Horton (eds.), Managing the New Public Services, 2nd Edition, New York: Macmillan, 1996, p. 56.
  60. ^ a b Woodhouse and Collingridge, 1993. p. 140
  61. อรรถเป็น ฮาเมล, แกรี่เป็นผู้นำการปฏิวัติ , พลูม (หนังสือเพนกวิน), นิวยอร์ก, พ.ศ. 2545
  62. Moore, Mark H.,การสร้างคุณค่าสาธารณะ: การจัดการเชิงกลยุทธ์ในรัฐบาล , Cambridge: Harvard University Press, 1995
  63. ^ Lindblom ชาร์ลส์อี "ศาสตร์แห่งการ muddling ผ่าน"รัฐประศาสนศาสตร์รีวิวฉบับ 19 (1959), ฉบับที่ 2
  64. ^ พจนานุกรม. (2015). ในInvestopedia ดึงข้อมูลจาก http://www.investopedia.com/terms/o/onlinebanking.asp
  65. ^ ไมเคิลพอร์เตอร์กลยุทธ์และอินเทอร์เน็ต Harvard Business ทบทวนมีนาคม 2001 ที่จัดเก็บ 2014/03/25 ที่เครื่อง Wayback
  66. ^ Phillip Evans-How Data will Transform Business-พฤศจิกายน 2013
  67. ^ BCG-Phillip Evans-Rethinking Strategy for an Age of Digital Disruption-มีนาคม 2014
  68. ^ Laszlo, Chris and Zhexembayeva, Nadya (25 เมษายน 2011) "Embedded Sustainability: A Strategy for Market Leaders " . การทบทวนทางการเงินของยุโรป
  69. ^ Laszlo, C. & Zhexembayeva, N. (2011) การพัฒนาอย่างยั่งยืนที่ฝังตัว: The Next Big เปรียบในการแข่งขัน สแตนฟอร์ด แคลิฟอร์เนีย: สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด ไอเอสบีเอ็น0-804-77554-0 
  70. ^ Zhexembayeva, N. (2014). Overfished Ocean Strategy: เสริมพลังนวัตกรรมสำหรับโลกที่ทรัพยากรหมดสิ้น ซานฟรานซิสโก แคลิฟอร์เนีย: สำนักพิมพ์ Berret-Koehler ไอ1 609-94964-1 
  71. ^ Sroufe โรเบิร์ต (2018) การจัดการแบบบูรณาการ : ความยั่งยืนสามารถสร้างมูลค่าให้กับธุรกิจใด ๆ (First ed.) Bingley: Emerald Publishing Limited. NS. 38. ISBN 978-1-78714-562-7.
  72. ^ Arie de Geus-The Learning Company-HBR-มีนาคม 1997
  73. ^ เซง , ปีเตอร์. วินัยที่ห้า , Doubleday, New York, 1990; (เช่น ศตวรรษ, ลอนดอน, 1990)
  74. Frank, R. and Cook, P. The Winner Take All Society , Free Press, New York, 1995.
  75. ^ เครือข่าย Effects
  76. ^ Drucker ปีเตอร์อายุสม่ำเสมอ , Heinemann ลอนดอน 1969 (ยังฮาร์เปอร์และแถว, New York, 1968)
  77. ^ Toffler อัลวินฟิวเจอร์ช็อก , Bantom หนังสือนิวยอร์ก 1970
  78. ^ Toffler อัลวินคลื่นลูกที่สาม , Bantom หนังสือนิวยอร์ก 1980
  79. ^ Abell, Derek “Strategic windows”, Journal of Marketing , Vol 42, pg 21–28, July 1978.
  80. ^ Tichy ประสานเสียงผู้จัดการกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลง: เทคนิคการเมืองและการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรม , John Wiley & Sons , New York, 1983
  81. ^ แฮนดี้ชาร์ลส์อายุของไร้เหตุผลฮัทชินสัน, ลอนดอน 1989
  82. ^ Pascale ริชาร์ดผู้จัดการบนขอบไซมอนแอนด์ชูสเตอร์, นิวยอร์ก, 1990
  83. ^ Slywotzky เอเดรียราคาการย้ายถิ่นของฮาร์วาร์โรงเรียนธุรกิจกดบอสตัน 1996
  84. ^ Slywotzky, A., Morrison, D., Moser, T., Mundt, K., and Quella, J. Profit Patterns , Time Business (Random House), New York, 1999, ISBN 0-8129-3118-1 
  85. Christensen, Clayton "The Innovator's Dilemma", Harvard Business School Press, Boston, 1997.
  86. ^ Markides, Constantinos “มุมมองแบบไดนามิกของกลยุทธ์” Sloan Management Review , vol 40, spring 1999, pp55–63
  87. ^ Moncrieff, J. “กลยุทธ์สร้างความแตกต่างหรือไม่?” การทบทวนการวางแผนระยะยาวเล่มที่ 32 ฉบับที่ 2 หน้า 273–276
  88. ^ Teece, David J.; Pisano, Gary; Shuen, Amy (August 1997). "Dynamic Capabilities and Strategic Management" (PDF). Strategic Management Journal. 18 (7): 509–533. CiteSeerX 10.1.1.390.9899. doi:10.1002/(sici)1097-0266(199708)18:7<509::aid-smj882>3.0.co;2-z. Archived from the original (PDF) on 2011-11-24.|doi=10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7<509::AID-SMJ882>3.0.CO;2-Z
  89. ^ "Taking Care of Business, 1995–2005". ScienceWatch. Thomson Scientific. November–December 2005. Retrieved 2012-01-26.
  90. ^ Deming, W.E. Quality, Productivity, and Competitive Position, MIT Center for Advanced Engineering, Cambridge Mass., 1982.
  91. ^ Juran, J.M. Juran on Quality, Free Press, New York, 1992.
  92. ^ Kearney, A.T. Total Quality Management: A business process perspective, Kearney Pree Inc, 1992.
  93. ^ Crosby, P. Quality is Free, McGraw Hill, New York, 1979.
  94. ^ Feignbaum, A. Total Quality Control, 3rd edition, McGraw Hill, Maidenhead, 1990.
  95. ^ Heskett, J. Managing in the Service Economy, Harvard Business School Press, Boston, 1986.
  96. ^ Davidow, W. และ Uttal, B. Total Customer Service , Harper Perennial Books, New York, 1990
  97. ^ Schlesinger, L. and Heskett, J. "Customer Satisfaction is rooted in Employee Satisfaction," Harvard Business Review , พฤศจิกายน–ธันวาคม 1991
  98. ^ Berry, L. On Great Service , Free Press, New York, 1995.
  99. ^ Kingman-Brundage, J. “Service Mapping” หน้า 148–163 In Scheuing, E. and Christopher, W. (eds.), The Service Quality Handbook , Amacon, New York, 1993
  100. ^ Sewell, C. และ Brown, P.ลูกค้าเพื่อชีวิต , Doubleday Currency, New York, 1990.
  101. ^ Reichheld, F. The Loyalty Effect, Harvard Business School Press, Boston, 1996.
  102. ^ Gronroos, C. “From marketing mix to relationship marketing: towards a paradigm shift in marketing”, Management Decision, Vol. 32, No. 2, pp 4–32, 1994.
  103. ^ Reichheld, F. and Sasser, E. “Zero defects: Quality comes to services”, Harvard Business Review, September/October 1990.
  104. ^ Hammer, M. and Champy, J. Reengineering the Corporation, Harper Business, New York, 1993.
  105. ^ Lester, R. Made in America, MIT Commission on Industrial Productivity, Boston, 1989.
  106. ^ Camp, R. Benchmarking: The search for industry best practices that lead to superior performance, American Society for Quality Control, Quality Press, Milwaukee, Wis., 1989.
  107. ^ Rumelt, Richard P. (2011). Good Strategy/Bad Strategy. Crown Business. ISBN 978-0-307-88623-1.
  108. ^ American Rhetoric-President John F. Kennedy-Cuban Missile Crisis Address to the Nation-22 October 1962
  109. ^ Peters, Tom; Waterman, Robert H. (1982). In Search of Excellence: Lessons From America's Best-Run Companies. p. 289. Management By Wandering Around at Google Books
  110. ^ IBM, Capitalizing on Complexity: Insights from the Global Chief Executive Office Study, July 2010
  111. ^ Mckeown, Max, The Strategy Book, FT Prentice Hall, 2012
  112. ^ Barnard, Chester The function of the executive, Harvard University Press, Cambridge Mass, 1938, page 235.
  113. ^ Mintzberg, Henry The Nature of Managerial Work, Harper and Roe, New York, 1973, page 38.
  114. ^ Kotter, John The general manager, Free Press, New York, 1982.
  115. ^ Isenberg, Daniel "How managers think", Harvard Business Review, November–December 1984.
  116. ^ Isenberg, แดเนียลกลยุทธ์การฉวยโอกาส: การจัดการภายใต้ความไม่แน่นอนของฮาร์วาร์บัณฑิตวิทยาลัยธุรกิจกระดาษทำงาน 9-786-020 บอสตันมกราคม 1986
  117. ^ Zaleznik อับราฮัม "ผู้จัดการและผู้นำ: พวกเขามีความแตกต่างกันอย่างไร"ฮาร์วาร์รีวิวธุรกิจ , พฤษภาคมมิถุนายน 1977
  118. ^ Zaleznik อับราฮัมจัดการ Mistique , ฮาร์เปอร์และแถวนิวยอร์ก 1989
  119. ^ มุม, P. Kinicki, A. และ Keats, B. "การบูรณาการมุมมองการประมวลผลข้อมูลขององค์กรและบุคคลตามทางเลือก", Organizational Science , vol. 3, 1994.
  120. ^ J. Scott Armstrong & Kesten C. Greene (2007). "Competitor-oriented Objectives: The Myth of Market Share" (PDF). International Journal of Business. 12 (1): 116–134. ISSN 1083-4346. Archived from the original (PDF) on 2010-06-22.
  121. ^ Barney, J. (1991) "Firm Resources and Sustainable Competitive Advantage", Journal of Management, vol 17, no 1, 1991.
  122. ^ Pine, J. and Gilmore, J. "The Four Faces of Mass Customization", Harvard Business Review, Vol 75, No 1, Jan–Feb 1997.
  123. ^ Pine, J. และ Gilmore, J. (1999) The Experience Economy , Harvard Business School Press, Boston, 1999.
  124. ^ Evens, P. and Wurster, T. "Strategy and the New Economics of Information", Harvard Business Review , กันยายน/ต.ค. 1997
  125. ^ Schuck, Gloria "Intelligent Workers: A new pedagogy for the high tech crime", Organizational Dynamics , Autumn 1985.
  126. ^ Zuboff โซซานาในยุคของเครื่องสมาร์ทพื้นฐานหนังสือนิวยอร์ก 1988
  127. ^ Buzzell, R. and Gale, B. The PIMS Principles: Linking Strategy to Performance , Free Press, New York, 1987.
  128. ^ Schumacher, E.F. Small Is Beautiful: A Study of Economics As If People Mattered, ISBN 0-06-131778-0 (also ISBN 0-88179-169-5)
  129. ^ Woo, C. and Cooper, A. “The surprising case for low market share”, Harvard Business Review, November–December 1982, pg 106–113.
  130. ^ Levinson, J.C. Guerrilla Marketing, Secrets for making big profits from your small business, Houghton Muffin Co. New York, 1984, ISBN 0-618-78591-4.
  131. ^ Traverso, D. Outsmarting Goliath, Bloomberg Press, Princeton, 2000.
  132. ^ Moore, J. "Predators and Prey", Harvard Business Review, Vol. 71, May–June, pp 75–86, 1993.
  133. ^ TED-Phillip Evans-How Data will Transform Business-March 2014
  134. ^ Collins, James and Porras, Jerry Built to Last, Harper Books, New York, 1994.
  135. ^ a b de Geus, Arie (1997). The Living Company. Harvard Business School Press. ISBN 978-0-87584-782-5.
  136. ^ Mulcaster, W.R. "Three Strategic Frameworks," Business Strategy Series, Vol 10, No 1, pp 68–75, 2009.

Further reading

ลิงค์ภายนอก