ผู้บริหารระดับสูง

จากวิกิพีเดีย สารานุกรมเสรี
ข้ามไปที่การนำทาง ข้ามไปที่การค้นหา

ผู้บริหาร ระดับสูง ผู้บริหารระดับสูง ผู้บริหารระดับสูงหรือผู้บริหารโดยทั่วไปจะเป็นบุคคลที่อยู่ในระดับสูงสุดของการจัดการขององค์กรที่มีงานประจำวันในการจัดการองค์กรนั้น—บางครั้งเป็น บริษัทหรือองค์กร

ภาพรวม

ผู้จัดการบริหารถือเป็นผู้บริหารอำนาจมอบหมายให้พวกเขาด้วยและด้วยอำนาจของคณะกรรมการ บริษัทและ / หรือผู้ถือหุ้นโดยทั่วไประดับสูงของความรับผิดชอบที่มีอยู่เช่นคณะกรรมการและผู้ที่เป็นเจ้าของ บริษัท (ผู้ถือหุ้น) แต่พวกเขามุ่งเน้นไปที่การจัดการผู้บริหารระดับสูงหรือผู้บริหารแทนในกิจกรรมวันต่อวันของธุรกิจผู้บริหารระดับสูงมักจะประกอบด้วยหัวของที่บริษัทของผลิตภัณฑ์และ / หรือหน่วยงานทางภูมิศาสตร์และผู้บริหารระดับสูงของการทำงานเช่นประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการเงินที่ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการและเจ้าหน้าที่กลยุทธ์หัวหน้า. [1]ในการบริหารจัดการโครงการ , ผู้บริหารระดับสูงอนุมัติเงินทุนของโครงการ [2]

ผู้บริหารระดับสูงบางครั้งเรียกว่าภายใน บริษัท เป็นผู้บริหาร , ผู้บริหารระดับสูง , ผู้บริหารระดับสูง , การจัดการที่สูงขึ้นหรือเพียงแค่ผู้สูงอายุ [ ต้องการการอ้างอิง ]

ผู้บริหารระดับสูง

ผู้บริหารระดับสูง (TMT) เป็นรูปแบบเฉพาะซึ่งโดยทั่วไปจะประกอบด้วยผู้จัดการระดับสูงบางคนในบริษัท อย่างไรก็ตาม ไม่มีคำจำกัดความที่ชัดเจนว่าผู้บริหารระดับสูงขององค์กรคืออะไร มันถูกรวบรวมโดยประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (CEO)เพื่อทำงานเฉพาะ [3]ในการทำงานนี้ โดยทั่วไปมีความรับผิดชอบที่สูงกว่าและมีความเป็นอิสระมากกว่าทีมประเภทอื่นๆ

งานที่เป็นไปได้ ได้แก่ :

  • สร้างความมั่นใจว่าองค์กรมีประสิทธิภาพและประสบความสำเร็จโดยรับผิดชอบในการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่เหมาะสมที่องค์กรสามารถปรับได้
  • จัดการความต้องการของผู้มีส่วนได้เสียอย่างมีประสิทธิภาพ
  • ให้คำจำกัดความที่ชัดเจนของสิ่งที่ก่อให้เกิดประสิทธิภาพและความสำเร็จ
  • สร้างความมั่นใจในการดำเนินการตามกลยุทธ์และการกำหนดเป้าหมายของทรัพยากรสู่ความสำเร็จ
  • ตรวจสอบว่าการกระทำของพวกเขาเกี่ยวข้องกับเป้าหมายโดยรวมขององค์กรหรือไม่

วิธีที่ TMT ถูกรวบรวมและทำงานร่วมกันเป็นทีมอาจแตกต่างจากทีมอื่นๆ อย่างมาก โดยส่วนใหญ่อิงจากข้อเท็จจริงที่ว่าผู้จัดการระดับสูงประสบความสำเร็จในฐานะปัจเจก ซึ่งมักจะนำไปสู่การมุ่งเน้นที่วัตถุประสงค์ของทีมตามหน้าที่ มากกว่าที่จะทำงานโดยพึ่งพาเป้าหมายร่วมกัน TMT ประกอบด้วยผู้จัดการระดับสูงจากสายงานต่างๆ ของบริษัท ดังนั้นพวกเขาจึงมักมีความเชี่ยวชาญที่แตกต่างกัน ความหลากหลายและความแตกต่างในทีมสามารถส่งผลดีต่อการทำงานเป็นทีม. อย่างไรก็ตาม ยังมีผลกระทบด้านลบที่ต้องเอาชนะในฐานะทีม เช่น การไม่ประเมินความคิดเห็นและมุมมองที่แตกต่างกัน CEO ที่จำลองการประเมินพฤติกรรมและดูแลให้ทีมมีจุดมุ่งหมายที่ชัดเจนและวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนก็สามารถทำได้ นอกจากนี้ยังช่วยลดผลกระทบทางสังคมหมวดหมู่เพราะมันจะนำไปสู่สมาชิกในทีมเน้นมากขึ้นในเป้าหมายร่วมกันของพวกเขามากกว่าพวกเขาในความแตกต่าง

การแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างกระบวนการทำงานมีความสำคัญต่อ TMT เช่นเดียวกับทีมประเภทอื่นๆ เพื่อให้ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทีมงานจำเป็นต้องเข้าใจวิธีสื่อสาร แบ่งปันข้อมูล กำหนดเป้าหมาย ให้ข้อเสนอแนะ จัดการข้อขัดแย้ง มีส่วนร่วมในการวางแผนร่วมกันและการประสานงานกับงาน และแก้ปัญหาร่วมกัน CEO มีบทบาทสำคัญในการช่วยให้ทีมทำเช่นนั้นได้ เขาหรือเธอต้องรับผิดชอบในการโค้ชทีมและไตร่ตรองถึงงานของพวกเขา ในการวิจัยของพวกเขาในปี 2548 Simsek และเพื่อนร่วมงาน[4]พบว่าโดยเฉพาะอย่างยิ่งการวางแนวร่วมของ CEO มีอิทธิพลเชิงบวกต่อพฤติกรรมการทำงานเป็นทีม การปฐมนิเทศแบบรวมกลุ่ม หมายถึง CEO ที่อยู่ใต้บังคับบัญชาส่วนตัวของตนตามความสนใจและเป้าหมายของกลุ่ม เน้นการแบ่งปันและความร่วมมือภายในทีม และปรับปรุงกระบวนการทำงานเป็นทีมที่เกี่ยวข้องกับงาน เช่น การรวบรวม การประมวลผล และการตีความข้อมูลเชิงกลยุทธ์ สิ่งนี้จะช่วยปรับปรุงกระบวนการที่เรียกว่าการรวมพฤติกรรมซึ่งพัฒนาโดย Hambrick (1994) [5]มันอธิบายระดับที่กลุ่มที่นี่ ผู้บริหารระดับสูง มีส่วนร่วมในการปฏิสัมพันธ์ระหว่างกันและส่วนรวม

Hambrick แบ่งแนวคิดนี้ออกเป็นสามส่วน:

  1. ระดับพฤติกรรมการทำงานร่วมกันภายในทีม
  2. ปริมาณและคุณภาพของข้อมูลที่แลกเปลี่ยน
  3. เน้นการตัดสินใจร่วมกัน

TMT สามารถเผชิญกับปัญหาหลายประการซึ่งส่วนใหญ่มาจากมุมมองปัจเจกและความคิดเห็นที่แข็งแกร่ง ดังนั้นจึงมีความสำคัญอย่างยิ่งที่ทีมจะต้องทำงานผ่านความขัดแย้งเหล่านี้ สร้างบรรยากาศความปลอดภัยรักษาวิสัยทัศน์และพันธกิจ และสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่เหมาะสมสำหรับตนเองและองค์กร

ดูเพิ่มเติม

ลิงค์ภายนอก

อ้างอิง

  1. ^ Menz, M. 2012. สมาชิกในทีมผู้บริหารระดับสูงตามหน้าที่: การทบทวน การสังเคราะห์ และวาระการวิจัย วารสารการจัดการ 38(1), 45-80.
  2. ^ เปรียบเทียบ: Hankewicz, Alexander (2008-02-21) "ข้อผิดพลาดในการจัดการโครงการ" . ที่ . โครงการ .การจัดการ . ฮัท . พี.เอ็ม.ฮัท. สืบค้นเมื่อ 2016-09-05 . ผู้บริหารระดับสูงแม้ว่าจะให้สิทธิ์ในการจัดหาเงินทุนก็ตาม แต่จะต้องเห็นว่ามีบทบาทอย่างแข็งขันในการให้ความเป็นผู้นำจากบนลงล่างสำหรับโครงการและมีส่วนร่วมในการตัดสินใจที่สำคัญที่เกี่ยวข้องกับโครงการ
  3. ^ เวสต์, ไมเคิล เอ. (2012). การทำงานเป็นทีมที่มีประสิทธิภาพ: บทเรียนเชิงปฏิบัติจากการวิจัยองค์กร จอห์น ไวลีย์ แอนด์ ซันส์. น. 241–268.
  4. ซิมเส็ก เซกิ; เวก้า, จอห์น เอฟ.; Lubatkin, ไมเคิล เอช.; ไดโน, ริชาร์ด เอ็น. (2005-02-01). "การสร้างแบบจำลองปัจจัยหลายระดับของการบูรณาการพฤติกรรมของทีมผู้บริหารระดับสูง" วารสารวิทยาลัยการจัดการ . 48 (1): 69–84. ดอย : 10.5465/AMJ.2005.15993139 . ISSN 0001-4273 . 
  5. ^ Hambrick, I. (1994). "กลุ่มผู้บริหารระดับสูง: การรวมแนวคิดและการพิจารณาใหม่จากป้ายกำกับทีม" วิจัยพฤติกรรมองค์การ . 15 : 171–214.