การจัดการคุณภาพ

จากวิกิพีเดีย สารานุกรมเสรี
ข้ามไปที่การนำทาง ข้ามไปที่การค้นหา

การจัดการคุณภาพช่วยให้มั่นใจว่าองค์กร ผลิตภัณฑ์ หรือบริการมีความสอดคล้องกัน มันมีสี่องค์ประกอบหลัก: การวางแผนที่มีคุณภาพ , การประกันคุณภาพ , การควบคุมคุณภาพและการปรับปรุงคุณภาพ [1]การจัดการคุณภาพไม่ได้มุ่งเน้นที่คุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการเท่านั้น แต่ยังมุ่งเน้นไปที่วิธีการเพื่อให้บรรลุ การจัดการคุณภาพจึงใช้การประกันคุณภาพและการควบคุมกระบวนการตลอดจนผลิตภัณฑ์เพื่อให้ได้คุณภาพที่สม่ำเสมอมากขึ้น. สิ่งที่ลูกค้าต้องการและยินดีจ่ายจะเป็นตัวกำหนดคุณภาพ เป็นคำมั่นสัญญาที่เป็นลายลักษณ์อักษรหรือไม่เป็นลายลักษณ์อักษรต่อผู้บริโภคที่รู้จักหรือไม่รู้จักในตลาด ดังนั้นคุณภาพสามารถกำหนดได้ว่าเหมาะสมสำหรับการใช้งานตามวัตถุประสงค์หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งว่าผลิตภัณฑ์ทำงานได้ดีเพียงใดตามที่ตั้งใจไว้

วิวัฒนาการ

การจัดการคุณภาพเป็นปรากฏการณ์ล่าสุดแต่มีความสำคัญสำหรับองค์กร อารยธรรมที่สนับสนุนศิลปะและงานฝีมือทำให้ลูกค้าสามารถเลือกสินค้าที่มีมาตรฐานคุณภาพสูงกว่าสินค้าทั่วไป ในสังคมที่ศิลปะและงานฝีมือเป็นความรับผิดชอบของช่างฝีมือระดับปรมาจารย์หรือศิลปิน ปรมาจารย์เหล่านี้จะเป็นผู้นำในสตูดิโอและฝึกฝนและดูแลผู้อื่น ความสำคัญของช่างฝีมือลดลงเมื่อมีการผลิตจำนวนมากและการปฏิบัติงานซ้ำซาก จุดมุ่งหมายคือการผลิตสินค้าประเภทเดียวกันจำนวนมาก ผู้เสนอแนวทางแรกในสหรัฐอเมริกาสำหรับแนวทางนี้คือEli Whitneyผู้เสนอการผลิตชิ้นส่วน (แบบเปลี่ยนได้) สำหรับปืนคาบศิลา ดังนั้นการผลิตส่วนประกอบที่เหมือนกันและสร้างสายการประกอบปืนคาบศิลา ก้าวต่อไปได้รับการส่งเสริมจากหลาย ๆ คนรวมถึงFrederick Winslow Taylorวิศวกรเครื่องกลที่ต้องการปรับปรุงประสิทธิภาพทางอุตสาหกรรม บางครั้งเขาถูกเรียกว่า"บิดาแห่งการจัดการทางวิทยาศาสตร์ " เขาเป็นหนึ่งในผู้นำทางปัญญาของขบวนการประสิทธิภาพ และส่วนหนึ่งของแนวทางปฏิบัติของเขาได้วางรากฐานเพิ่มเติมสำหรับการจัดการคุณภาพ รวมถึงแง่มุมต่างๆ เช่น การกำหนดมาตรฐานและการนำแนวทางปฏิบัติที่ได้รับการปรับปรุงมาใช้เฮนรี่ ฟอร์ดยังมีความสำคัญในการนำวิธีปฏิบัติด้านการจัดการกระบวนการและคุณภาพมาสู่การปฏิบัติงานในสายการประกอบของเขา ในประเทศเยอรมนีKarl Benzซึ่งมักถูกเรียกว่าผู้ประดิษฐ์รถยนต์ กำลังดำเนินการประกอบและผลิตที่คล้ายคลึงกัน ถึงแม้ว่า Volkswagen จะเริ่มการผลิตในปริมาณมากจริงอย่างเหมาะสมหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 จากช่วงเวลานี้เป็นต้นไป บริษัทต่างๆ ในอเมริกาเหนือให้ความสำคัญกับการผลิตโดยมีต้นทุนที่ต่ำลงและมีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น

Walter A. Shewhartได้พัฒนาขั้นตอนสำคัญในวิวัฒนาการไปสู่การจัดการคุณภาพโดยการสร้างวิธีการควบคุมคุณภาพสำหรับการผลิต โดยใช้วิธีการทางสถิติซึ่งเสนอครั้งแรกในปี 1924 สิ่งนี้ได้กลายเป็นรากฐานสำหรับการทำงานอย่างต่อเนื่องของเขาในการควบคุมคุณภาพเชิงสถิติดับบลิว. เอ็ดเวิร์ดส์ เดมิงภายหลังใช้วิธีควบคุมกระบวนการทางสถิติในสหรัฐอเมริกาในช่วงสงครามโลกครั้งที่ 2 ดังนั้นจึงประสบความสำเร็จในการปรับปรุงคุณภาพในการผลิตอาวุธยุทโธปกรณ์และผลิตภัณฑ์ที่สำคัญเชิงกลยุทธ์อื่นๆ

ภาวะผู้นำด้านคุณภาพจากมุมมองของชาติได้เปลี่ยนแปลงไปตลอดหลายทศวรรษที่ผ่านมา หลังสงครามโลกครั้งที่สอง ญี่ปุ่นตัดสินใจปรับปรุงคุณภาพเป็นสิ่งจำเป็นระดับชาติ โดยเป็นส่วนหนึ่งของการสร้างเศรษฐกิจใหม่ และขอความช่วยเหลือจากShewhart , DemingและJuranรวมถึงประเทศอื่นๆW. Edwards Demingสนับสนุนแนวคิดของ Shewhart ในญี่ปุ่นตั้งแต่ปี 1950 เป็นต้นไป เขาอาจเป็นที่รู้จักดีที่สุดจากปรัชญาการจัดการในการสร้างคุณภาพผลผลิตและตำแหน่งการแข่งขัน เขาได้กำหนด14 คะแนนของความสนใจสำหรับผู้จัดการซึ่งเป็นนามธรรมระดับสูงของความเข้าใจอย่างลึกซึ้งหลายอย่างของเขา ควรตีความโดยการเรียนรู้และทำความเข้าใจกับข้อมูลเชิงลึกที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้น 14 ประเด็นเหล่านี้รวมถึงแนวคิดหลักเช่น:

  • ทลายกำแพงกั้นระหว่างแผนกต่างๆ
  • ผู้บริหารควรเรียนรู้ความรับผิดชอบและเป็นผู้นำ
  • การกำกับดูแลควรช่วยให้ผู้คนและเครื่องจักรและอุปกรณ์ทำงานได้ดีขึ้น
  • ปรับปรุงระบบการผลิตและการบริการอย่างต่อเนื่องและตลอดไป
  • จัดโปรแกรมการศึกษาและพัฒนาตนเองอย่างจริงจัง
  • ขับไล่ความกลัว เพื่อให้ทุกคนทำงานอย่างมีประสิทธิภาพให้กับบริษัท[2]

ในช่วงทศวรรษ 1950 และ 1960 สินค้าญี่ปุ่นมีความหมายเหมือนกันกับราคาถูกและคุณภาพต่ำ แต่เมื่อเวลาผ่านไป ความคิดริเริ่มด้านคุณภาพก็เริ่มประสบความสำเร็จ โดยที่ญี่ปุ่นประสบความสำเร็จในระดับสูงในด้านผลิตภัณฑ์ตั้งแต่ปี 1970 เป็นต้นมา ตัวอย่างเช่น รถยนต์ญี่ปุ่นได้รับการจัดอันดับความพึงพอใจของลูกค้าJD Powerเป็นประจำในช่วงทศวรรษ 1980 บริษัท Ford Motor Company ได้ขอให้ Deming ริเริ่มโครงการด้านคุณภาพ หลังจากที่พวกเขาตระหนักว่าพวกเขากำลังตกอยู่ภายใต้ผู้ผลิตของญี่ปุ่น ชาวญี่ปุ่นได้คิดค้นโครงการคุณภาพที่ประสบความสำเร็จอย่างสูงจำนวนหนึ่ง (ดูตัวอย่างในหน้านี้: Genichi Taguchi , QFD , Toyota Production System). วิธีการมากมายไม่เพียงแต่ให้เทคนิคแต่ยังมีวัฒนธรรมที่มีคุณภาพที่เกี่ยวข้องด้วย (เช่น ปัจจัยด้านบุคคล) ปัจจุบันวิธีการเหล่านี้ถูกนำมาใช้โดยประเทศตะวันตกแบบเดียวกันกับที่เคยเย้ยหยันวิธีการของญี่ปุ่นเมื่อหลายสิบปีก่อน

ลูกค้าตระหนักดีว่าคุณภาพเป็นคุณลักษณะที่สำคัญของผลิตภัณฑ์และบริการ ซัพพลายเออร์ตระหนักดีว่าคุณภาพสามารถเป็นตัวสร้างความแตกต่างที่สำคัญระหว่างข้อเสนอของตนเองกับของคู่แข่ง (ความแตกต่างด้านคุณภาพเรียกอีกอย่างว่าช่องว่างด้านคุณภาพ) ในช่วงสองทศวรรษที่ผ่านมาช่องว่างด้านคุณภาพนี้ลดลงอย่างมากระหว่างผลิตภัณฑ์และบริการที่แข่งขันกัน ส่วนหนึ่งเป็นผลมาจากการทำสัญญา (หรือเรียกอีกอย่างว่าการเอาท์ซอร์ส) ในการผลิตไปยังประเทศต่างๆ เช่น จีนและอินเดีย ตลอดจนการทำให้การค้าและการแข่งขันเป็นสากล ประเทศเหล่านี้ได้ยกระดับมาตรฐานคุณภาพของตนเองขึ้นเพื่อตอบสนองมาตรฐานสากลและความต้องการของลูกค้า [3] [4]มาตรฐาน ISO 9000 ชุดของมาตรฐานน่าจะเป็นมาตรฐานสากลที่รู้จักกันดีที่สุดสำหรับการจัดการคุณภาพ

บางประเด็นมีความสำคัญมากขึ้น รวมถึงวัฒนธรรมที่มีคุณภาพ ความสำคัญของการจัดการความรู้และบทบาทของความเป็นผู้นำในการส่งเสริมและบรรลุคุณภาพสูง วินัยอย่างการคิดอย่างเป็นระบบกำลังนำแนวทางแบบองค์รวมมาสู่คุณภาพ เพื่อให้คน กระบวนการ และผลิตภัณฑ์ได้รับการพิจารณาร่วมกันมากกว่าปัจจัยอิสระในการจัดการคุณภาพ

หน่วยงานของรัฐ[5] [6]และองค์กรอุตสาหกรรม[7] [8]ที่ควบคุมผลิตภัณฑ์ได้รับการยอมรับว่าวัฒนธรรมที่มีคุณภาพอาจช่วยบริษัทที่ผลิตผลิตภัณฑ์เหล่านั้นได้ การสำรวจของบริษัทข้ามชาติมากกว่า 60 แห่งพบว่าบริษัทที่พนักงานได้รับการจัดอันดับว่ามีวัฒนธรรมคุณภาพต่ำนั้นมีค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้นถึง 67 ล้านดอลลาร์ต่อปีสำหรับพนักงานทุกๆ 5,000 คน เมื่อเทียบกับบริษัทที่ได้รับการจัดอันดับว่ามีวัฒนธรรมคุณภาพที่แข็งแกร่ง[9]

อิทธิพลของความคิดที่มีคุณภาพมีการแพร่กระจายไปยังโปรแกรมประยุกต์ที่ไม่ใช่แบบดั้งเดิมนอกของผนังของการผลิต, การขยายเข้าไปในภาคบริการและเข้าไปในพื้นที่ดังกล่าวเป็นยอดขาย , การตลาดและการบริการลูกค้า [10]หลักฐานทางสถิติที่รวบรวมในภาคการธนาคารแสดงให้เห็นความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นระหว่างวัฒนธรรมที่มีคุณภาพและความได้เปรียบในการแข่งขัน(11)

ความพึงพอใจของลูกค้าเป็นหัวใจหลักของการจัดการคุณภาพและยังคงมีความสำคัญ อย่างไรก็ตาม มีการขยายจุดเน้นการวิจัยจากการมุ่งเน้นลูกค้าเพียงรายเดียวไปสู่การมุ่งเน้นผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย [12]นี้กำลังติดตามการพัฒนาของทฤษฎีของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย การพัฒนาต่อไปของการจัดการคุณภาพคือการสำรวจของการทำงานร่วมกันระหว่างผู้บริหารคุณภาพและการพัฒนาอย่างยั่งยืน [13]

หลักการ

มาตรฐานสากลสำหรับการจัดการคุณภาพ (ISO 9001:2015) นำหลักการจัดการจำนวนหนึ่งมาใช้ ซึ่งผู้บริหารระดับสูงสามารถใช้เพื่อชี้นำองค์กรไปสู่ประสิทธิภาพที่ดีขึ้นได้

โฟกัสลูกค้า

จุดเน้นหลักของการจัดการคุณภาพคือการตอบสนองความต้องการของลูกค้าและมุ่งมั่นที่จะเกินความคาดหวังของลูกค้า


เหตุผล

ความสำเร็จอย่างยั่งยืนจะเกิดขึ้นเมื่อองค์กรดึงดูดและรักษาความเชื่อมั่นของลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ ทุกแง่มุมของการโต้ตอบกับลูกค้าให้โอกาสในการสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับลูกค้า การเข้าใจความต้องการในปัจจุบันและอนาคตของลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่น ๆ มีส่วนช่วยให้องค์กรประสบความสำเร็จอย่างยั่งยืน[14]

ภาวะผู้นำ

ผู้นำทุกระดับสร้างความสามัคคีของจุดมุ่งหมายและทิศทาง และสร้างเงื่อนไขที่ผู้คนมีส่วนร่วมในการบรรลุวัตถุประสงค์ด้านคุณภาพขององค์กร ภาวะผู้นำต้องรับการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นสำหรับการปรับปรุงคุณภาพและส่งเสริมความรู้สึกถึงคุณภาพทั่วทั้งองค์กร

เหตุผล

การสร้างความสามัคคีของวัตถุประสงค์และทิศทางและการมีส่วนร่วมของผู้คนช่วยให้องค์กรสามารถจัดกลยุทธ์ นโยบาย กระบวนการและทรัพยากรเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย [15]

การมีส่วนร่วมของผู้คน

บุคลากรที่มีความสามารถมีอำนาจและมีส่วนร่วมในทุกระดับทั่วทั้งองค์กรมีความจำเป็นต่อการเพิ่มขีดความสามารถในการสร้างและส่งมอบคุณค่า

เหตุผล

ในการจัดการองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล สิ่งสำคัญคือต้องมีส่วนร่วมกับทุกคนในทุกระดับและเคารพพวกเขาในฐานะปัจเจกบุคคล การรับรู้ การเพิ่มขีดความสามารถ และการเพิ่มพูนความสามารถช่วยอำนวยความสะดวกในการมีส่วนร่วมของผู้คนในการบรรลุวัตถุประสงค์ด้านคุณภาพขององค์กร [16]

วิธีการดำเนินการ

ผลลัพธ์ที่สม่ำเสมอและคาดการณ์ได้จะบรรลุผลอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากขึ้นเมื่อกิจกรรมเข้าใจและจัดการเป็นกระบวนการที่สัมพันธ์กันซึ่งทำหน้าที่เป็นระบบที่เชื่อมโยงกัน

เหตุผล

ระบบบริหารคุณภาพประกอบด้วยกระบวนการที่สัมพันธ์กัน การทำความเข้าใจว่าระบบสร้างผลลัพธ์อย่างไร ช่วยให้องค์กรสามารถเพิ่มประสิทธิภาพระบบและประสิทธิภาพของระบบได้ [17]

ปรับปรุง

องค์กรที่ประสบความสำเร็จมุ่งเน้นการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

เหตุผล

การปรับปรุงเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับองค์กรในการรักษาระดับประสิทธิภาพในปัจจุบัน เพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพภายในและภายนอก และเพื่อสร้างโอกาสใหม่ [18]

การตัดสินใจตามหลักฐาน

การตัดสินใจบนพื้นฐานของการวิเคราะห์และประเมินผลข้อมูลมีแนวโน้มที่จะให้ผลลัพธ์ที่ต้องการมากขึ้น

เหตุผล

การตัดสินใจอาจเป็นกระบวนการที่ซับซ้อน และมักเกี่ยวข้องกับความไม่แน่นอนอยู่เสมอ มักเกี่ยวข้องกับหลายประเภทและแหล่งที่มาของข้อมูล ตลอดจนการตีความ ซึ่งสามารถเป็นอัตนัยได้ มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะเข้าใจสาเหตุและผลกระทบความสัมพันธ์และศักยภาพผลที่ไม่ตั้งใจ ข้อเท็จจริง , หลักฐานและการวิเคราะห์ข้อมูลนำไปสู่การมากขึ้นความเที่ยงธรรมและความเชื่อมั่นในการตัดสินใจ (19)

การบริหารความสัมพันธ์

เพื่อความสำเร็จอย่างยั่งยืน องค์กรจะจัดการความสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เช่นซัพพลายเออร์ ผู้ค้าปลีก

เหตุผล

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพขององค์กรและอุตสาหกรรม ความสำเร็จที่ยั่งยืนมีแนวโน้มที่จะบรรลุได้เมื่อองค์กรจัดการความสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงาน การจัดการความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์และเครือข่ายพันธมิตรมีความสำคัญเป็นพิเศษ (20)

คำวิจารณ์

นักสังคมสงเคราะห์Bettina Warzecha (2017) [21]อธิบายแนวคิดหลักเกี่ยวกับการจัดการคุณภาพ (QM) เช่น การวางแนวกระบวนการ ความสามารถในการควบคุม และข้อบกพร่องที่เป็นศูนย์ว่าเป็นตำนานสมัยใหม่ เธออ้างว่ากระบวนการที่ไม่มีข้อผิดพลาดและภาพลวงตาที่เกี่ยวข้องของความสามารถในการควบคุมนั้นเกี่ยวข้องกับปัญหาทางญาณวิทยาของการอ้างอิงตนเอง การเน้นที่กระบวนการใน QM ยังละเว้นการประดิษฐ์และทำให้ความแตกต่างระหว่างโครงสร้างและกระบวนการโดยพลการ เหนือสิ่งอื่นใด ความซับซ้อนของการจัดการไม่สามารถลดลงเป็นขั้นตอนมาตรฐาน (ทางคณิตศาสตร์) ได้ ตามที่เธอกล่าว ความเสี่ยงและผลข้างเคียงเชิงลบของ QM มักจะมากกว่าผลประโยชน์ (ดูเพิ่มเติมที่brand eins , 2010) [22]

การปรับปรุงคุณภาพและอื่น ๆ

วงจร PDCA [23]

มีหลายวิธีในการปรับปรุงคุณภาพ สิ่งเหล่านี้ครอบคลุมถึงการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ การปรับปรุงกระบวนการ และการปรับปรุงโดยอาศัยบุคลากร ในรายการต่อไปนี้คือวิธีการจัดการคุณภาพและเทคนิคที่รวมและขับเคลื่อนการปรับปรุงคุณภาพ:

  1. ISO 9004 :2008 — แนวทางการปรับปรุงประสิทธิภาพ
  2. ISO 9001 :2015 - ระบบการจัดการคุณภาพที่ผ่านการรับรอง (QMS) สำหรับองค์กรที่ต้องการพิสูจน์ความสามารถในการจัดหาผลิตภัณฑ์และบริการอย่างต่อเนื่องที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง [24]
  3. ISO 15504 -4: 2005 — เทคโนโลยีสารสนเทศ — การประเมินกระบวนการ — ส่วนที่ 4: แนวทางการใช้งานสำหรับการปรับปรุงกระบวนการและการกำหนดความสามารถของกระบวนการ
  4. QFD — การปรับใช้ฟังก์ชันคุณภาพ หรือที่เรียกว่าแนวทางคุณภาพ
  5. Kaizen — 改善 ภาษาญี่ปุ่นเพื่อการเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้น คำภาษาอังกฤษที่พบบ่อยคือการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
  6. Zero Defect Program — สร้างขึ้นโดย NEC Corporation of Japan ตามการควบคุมกระบวนการทางสถิติและหนึ่งในปัจจัยการผลิตสำหรับผู้ประดิษฐ์ Six Sigma
  7. Six Sigma — 6σ, Six Sigma รวมวิธีการที่กำหนดไว้ เช่น การควบคุมกระบวนการทางสถิติ การออกแบบการทดลองและโหมดความล้มเหลวและการวิเคราะห์ผลกระทบ (FMEA)ในกรอบการทำงานโดยรวม
  8. PDCA — วางแผน ทำ ตรวจสอบ ดำเนินการตามวงจรเพื่อวัตถุประสงค์ในการควบคุมคุณภาพ ( วิธีDMAICของ Six Sigma (กำหนด วัด วิเคราะห์ ปรับปรุง ควบคุม) อาจถูกมองว่าเป็นการนำไปปฏิบัติโดยเฉพาะ)
  9. วงกลมคุณภาพ — แนวทางการพัฒนาแบบกลุ่ม (เน้นที่ผู้คน)
  10. วิธีการ Taguchiวิธีการเชิงสถิติรวมถึงความทนทานคุณภาพ ฟังก์ชันการสูญเสียคุณภาพ และข้อกำหนดเฉพาะของเป้าหมาย
  11. ระบบการผลิตแบบโตโยต้า - นําทางทิศตะวันตกเข้าสู่การผลิตแบบลี
  12. คันเซ เอ็นจิเนียริ่ง — แนวทางที่มุ่งเน้นการรวบรวมความคิดเห็นทางอารมณ์ของลูกค้าเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์เพื่อขับเคลื่อนการปรับปรุง
  13. TQMการจัดการคุณภาพโดยรวมเป็นกลยุทธ์การจัดการที่มุ่งสร้างการรับรู้ถึงคุณภาพในทุกกระบวนการขององค์กร ได้รับการเลื่อนตำแหน่งครั้งแรกในญี่ปุ่นด้วยรางวัล Deming Prize ซึ่งได้รับการรับรองและดัดแปลงในสหรัฐอเมริกาในฐานะรางวัล Malcolm Baldrige National Quality AwardและในยุโรปในฐานะรางวัลEuropean Foundation for Quality Management (แต่ละรางวัลมีความแตกต่างกัน)
  14. TRIZ — ความหมาย "ทฤษฎีการแก้ปัญหาอย่างสร้างสรรค์"
  15. BPRการรื้อปรับกระบวนการทางธุรกิจแนวทางการจัดการที่มุ่งเพิ่มประสิทธิภาพเวิร์กโฟลว์และกระบวนการภายในองค์กร
  16. OQRM — การบริหารคุณภาพและความเสี่ยงเชิงวัตถุ แบบจำลองสำหรับการจัดการคุณภาพและความเสี่ยง [25]
  17. แนวทางจากบนลงล่างและล่างขึ้นบน—แนวทางผู้นำในการเปลี่ยนแปลง[26]

ผู้เสนอแนวทางแต่ละแนวทางพยายามปรับปรุงแนวทางดังกล่าว รวมทั้งนำแนวทางเหล่านี้ไปใช้ให้เกิดประโยชน์ทั้งขนาดเล็ก กลาง และใหญ่ หลักการง่ายๆ คือ Process Approach ซึ่งเป็นพื้นฐานของมาตรฐานระบบการจัดการคุณภาพISO 9001: 2008ซึ่งขับเคลื่อนโดย 'หลักการแปดประการของการจัดการคุณภาพ' อย่างถูกต้อง แนวทางกระบวนการเป็นหนึ่งในนั้น ทาเรชา[27]เขียนเกี่ยวกับกลไกและประโยชน์: "กระบวนการ (ความชำนาญ) อาจถูก จำกัด ด้วยคำพูด แต่ไม่ใช่ในการบังคับใช้ ในขณะที่เป็นไปตามเกณฑ์ของผลกำไรทุกด้าน: ในแง่ของความสามารถที่เพิ่มขึ้นโดยผู้เข้าร่วม องค์กรแสวงหาที่ใหม่กว่า ทิศทางสู่ความสำเร็จของธุรกิจ ในทางกลับกัน ภาพลักษณ์ของตราสินค้าของบุคคลและองค์กรก็เพิ่มขึ้น ความสามารถที่เคยได้รับการจัดอันดับว่ามีขนาดเล็กกว่านั้นได้รับการยอมรับดีขึ้นและตอนนี้ได้รับการยกย่องว่ามีศักยภาพและมีผลมากขึ้น" [28]เครื่องมือปรับปรุงคุณภาพที่ซับซ้อนมากขึ้นได้รับการปรับแต่งสำหรับประเภทองค์กรที่ไม่ได้กำหนดเป้าหมายไว้ตั้งแต่แรก ตัวอย่างเช่น Six Sigma ได้รับการออกแบบมาสำหรับการผลิต แต่ได้แพร่กระจายไปยังองค์กรที่ให้บริการ วิธีการและวิธีแต่ละวิธีเหล่านี้ประสบผลสำเร็จแต่ก็ล้มเหลวด้วย

ความแตกต่างทั่วไปบางประการระหว่างความสำเร็จและความล้มเหลว ได้แก่ ความมุ่งมั่น ความรู้และความเชี่ยวชาญเพื่อเป็นแนวทางในการปรับปรุง ขอบเขตของการเปลี่ยนแปลง/การปรับปรุงที่ต้องการ (การเปลี่ยนแปลงประเภท Big Bang มักจะล้มเหลวบ่อยกว่าเมื่อเปรียบเทียบกับการเปลี่ยนแปลงที่มีขนาดเล็กกว่า) และการปรับตัวให้เข้ากับวัฒนธรรมองค์กร ตัวอย่างเช่น วงคุณภาพทำงานได้ไม่ดีในทุกองค์กร (และแม้แต่ผู้จัดการบางคนก็ท้อใจ) และมีองค์กรที่เข้าร่วม TQM เพียงไม่กี่แห่งที่ได้รับรางวัลคุณภาพระดับประเทศ

มีการเผยแพร่ความล้มเหลวของ BPR และ Six Sigma เป็นอย่างดี องค์กรจึงต้องพิจารณาอย่างรอบคอบว่าควรใช้วิธีใดในการปรับปรุงคุณภาพ และไม่ควรนำมาใช้ทั้งหมดที่ระบุไว้ในที่นี้

เป็นสิ่งสำคัญที่จะไม่ประมาทปัจจัยด้านบุคลากร เช่น วัฒนธรรม ในการเลือกแนวทางการปรับปรุงคุณภาพ การปรับปรุงใดๆ (การเปลี่ยนแปลง) ต้องใช้เวลาในการดำเนินการ ได้รับการยอมรับ และทำให้มีเสถียรภาพตามแนวทางปฏิบัติที่ยอมรับ การปรับปรุงต้องอนุญาตให้หยุดชั่วคราวระหว่างการนำการเปลี่ยนแปลงใหม่ไปใช้ เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงมีเสถียรภาพและประเมินว่าเป็นการปรับปรุงที่แท้จริง ก่อนที่จะทำการปรับปรุงครั้งต่อไป (ด้วยเหตุนี้การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ไม่ใช่การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง)

การปรับปรุงที่เปลี่ยนวัฒนธรรมใช้เวลานานกว่าเนื่องจากต้องเอาชนะการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงที่มากขึ้น การทำงานภายในขอบเขตวัฒนธรรมที่มีอยู่ และทำการปรับปรุงเล็กน้อย (นั่นคือ ' ไคเซ็น' ) ทำได้ง่ายกว่าและมีประสิทธิภาพมากกว่าทำการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ การใช้ไคเซ็นในญี่ปุ่นเป็นเหตุผลหลักในการสร้างความแข็งแกร่งทางอุตสาหกรรมและเศรษฐกิจของญี่ปุ่น

ในทางกลับกัน การเปลี่ยนแปลงเชิงการเปลี่ยนแปลงจะได้ผลดีที่สุดเมื่อองค์กรเผชิญกับวิกฤตและจำเป็นต้องทำการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่เพื่อความอยู่รอด ในประเทศญี่ปุ่น ดินแดนไคเซ็นคาร์ลอส กอส์นเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่บริษัทนิสสัน มอเตอร์ ซึ่งอยู่ในภาวะวิกฤตทางการเงินและการดำเนินงาน โปรแกรมปรับปรุงคุณภาพที่มีการจัดระเบียบอย่างดีจะพิจารณาปัจจัยเหล่านี้ทั้งหมดเมื่อเลือกวิธีการปรับปรุงคุณภาพ

มาตรฐานคุณภาพ

มาตรฐาน ISO

องค์การระหว่างประเทศเพื่อการมาตรฐาน ( ISO ) สร้างระบบการจัดการคุณภาพ (QMS) [29]มาตรฐานในปี 1987 พวกเขาเป็น ISO 9000: 1987 ชุดของมาตรฐานประกอบไปด้วยมาตรฐาน ISO 9001: 1987, ISO 9002: 1987 และ ISO 9003: 1987; ซึ่งนำไปใช้ในอุตสาหกรรมประเภทต่างๆ ตามประเภทของกิจกรรมหรือกระบวนการ ได้แก่ การออกแบบ การผลิต หรือการให้บริการ

มาตรฐานจะถูกตรวจสอบทุก ๆ สองสามปีโดยองค์การระหว่างประเทศเพื่อการมาตรฐาน เวอร์ชันในปี 1994 เรียกว่า ISO 9000: 1994 series; ประกอบด้วยเวอร์ชัน ISO 9001: 1994, 9002: 1994 และ 9003: 1994

การแก้ไขที่สำคัญที่ผ่านมาในปี 2000 และชุดที่เรียกว่ามาตรฐาน ISO 9000: 2000ชุด มาตรฐาน ISO 9002 และ 9003 ถูกรวมเข้าเป็นมาตรฐานเดียวที่รับรองได้: ISO 9001:2000 หลังจากเดือนธันวาคม พ.ศ. 2546 องค์กรที่ถือมาตรฐาน ISO 9002 หรือ 9003 จะต้องเปลี่ยนผ่านไปสู่มาตรฐานใหม่

ISO ได้ออกการปรับปรุงเล็กน้อย ISO 9001:2008 เมื่อวันที่ 14 ตุลาคม 2551 ซึ่งไม่มีข้อกำหนดใหม่ การเปลี่ยนแปลงหลายอย่างคือการปรับปรุงความสอดคล้องในไวยากรณ์ โดยอำนวยความสะดวกในการแปลมาตรฐานเป็นภาษาอื่นสำหรับการใช้งานโดยองค์กรที่ผ่านการรับรองกว่า 950,000 แห่งใน 175 ประเทศ (ณ ธันวาคม 2550) ที่ใช้มาตรฐานนี้

เอกสารISO 9004:2009ให้แนวทางในการปรับปรุงประสิทธิภาพที่เหนือกว่ามาตรฐานพื้นฐาน (ISO 9001:2000) มาตรฐานนี้มีกรอบการวัดสำหรับการจัดการคุณภาพที่ดีขึ้น ซึ่งคล้ายกับและอิงตามกรอบการวัดสำหรับการประเมินกระบวนการ

มาตรฐานระบบการจัดการคุณภาพที่สร้างโดย ISO มีขึ้นเพื่อรับรองกระบวนการและระบบขององค์กร ไม่ใช่ตัวผลิตภัณฑ์หรือบริการ มาตรฐาน ISO 9000 ไม่รับรองคุณภาพของสินค้าหรือบริการ

ISO 9001 ระบุว่าข้อกำหนดของระบบการจัดการคุณภาพของมาตรฐานนั้นเป็นข้อกำหนดทั่วไปและมีวัตถุประสงค์เพื่อใช้กับองค์กรใด ๆ โดยไม่คำนึงถึงประเภทหรือขนาด หรือผลิตภัณฑ์และบริการที่มีให้ อย่างไรก็ตาม ISO ยังได้เผยแพร่มาตรฐานแยกต่างหากจำนวนหนึ่ง ซึ่งระบุข้อกำหนดของระบบการจัดการคุณภาพสำหรับอุตสาหกรรมเฉพาะ ในหลาย ๆ กรณีที่เกี่ยวข้องกับการผลิตหรือการแปรรูปสินค้าที่ควบคุมโดยประเทศและเขตอำนาจศาลระดับโลกอื่น ๆ เพื่อให้แน่ใจว่าองค์ประกอบเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับสุขภาพและความปลอดภัยของประชาชนถูกรวมเข้ากับการจัดการคุณภาพเหล่านี้ ระบบ.

ISO 13485ระบุข้อกำหนดของระบบการจัดการคุณภาพสำหรับองค์กรที่เกี่ยวข้องกับการออกแบบและการผลิตอุปกรณ์ทางการแพทย์ เพื่อแสดงความสามารถในการปฏิบัติตามข้อกำหนดที่เกี่ยวข้อง องค์กรดังกล่าวสามารถมีส่วนร่วมในวงจรชีวิตตั้งแต่หนึ่งช่วงขึ้นไป ซึ่งรวมถึงการออกแบบและการพัฒนา การผลิต การจัดเก็บและการกระจาย การติดตั้ง หรือการให้บริการเครื่องมือแพทย์ และการออกแบบและพัฒนาหรือการจัดหากิจกรรมที่เกี่ยวข้อง (เช่น การสนับสนุนทางเทคนิค) ISO 13485 ยังสามารถใช้ได้โดยซัพพลายเออร์หรือบุคคลภายนอกที่จัดหาผลิตภัณฑ์ รวมถึงบริการที่เกี่ยวข้องกับระบบการจัดการคุณภาพให้กับองค์กรดังกล่าว ISO ไม่ได้เผยแพร่มาตรฐานในลักษณะที่คล้ายคลึงกันซึ่งระบุข้อกำหนดของระบบการจัดการคุณภาพเฉพาะสำหรับอุตสาหกรรมยาเพื่อวัตถุประสงค์ในการกำกับดูแลดังนั้น การปฏิบัติตามมาตรฐาน ISO 9001 จึงมักถูกใช้โดยองค์กรที่เกี่ยวข้องกับการออกแบบและการผลิตยา

ในปี 2548 ISO ได้เผยแพร่ISO 22000 ที่ระบุข้อกำหนดของระบบการจัดการความปลอดภัยด้านอาหารสำหรับอุตสาหกรรมอาหาร มาตรฐานนี้ครอบคลุมค่านิยมและหลักการของ ISO 9000 และมาตรฐานHACCP ให้มาตรฐานเดียวแบบบูรณาการสำหรับอุตสาหกรรมอาหาร โดยกำหนดข้อกำหนดสำหรับองค์กรใดๆ ในห่วงโซ่อาหาร

มาตรฐานทางเทคนิค TS 16949 กำหนดข้อกำหนดเพิ่มเติมจากข้อกำหนดใน ISO 9001: 2008 สำหรับอุตสาหกรรมยานยนต์โดยเฉพาะ

ISO มีมาตรฐานหลายประการที่สนับสนุนการจัดการคุณภาพ กลุ่มหนึ่งอธิบายกระบวนการ (รวมถึงISO/IEC 12207และISO/IEC 15288 ) และอีกกลุ่มหนึ่งอธิบายการประเมินกระบวนการและการปรับปรุง ISO 15504

เมธอด CMMI และ IDEAL

Software Engineering Institute มีวิธีการประเมินและการปรับปรุงกระบวนการของตนเอง เรียกว่าCMMI (Capability Maturity Model Integration) และ IDEAL ตามลำดับ

Capability Maturity Model Integration (CMMI) เป็นการฝึกอบรมการปรับปรุงกระบวนการและโปรแกรมการประเมิน และบริการที่ดูแลและทำการตลาดโดยมหาวิทยาลัย Carnegie Mellon และจำเป็นโดย DOD และสัญญาของรัฐบาลสหรัฐฯ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านการพัฒนาซอฟต์แวร์ Carnegie Mellon University อ้างว่า CMMI สามารถใช้เพื่อเป็นแนวทางในการปรับปรุงกระบวนการทั่วทั้งโครงการ แผนก หรือทั้งองค์กร ภายใต้ระเบียบวิธี CMMI กระบวนการจะถูกจัดประเภทตามระดับวุฒิภาวะ ซึ่งกำหนดเป็น: เริ่มต้น จัดการ กำหนด จัดการเชิงปริมาณ เพิ่มประสิทธิภาพ รองรับในปัจจุบันคือ CMMI เวอร์ชัน 1.3 CMMI จดทะเบียนในสำนักงานสิทธิบัตรและเครื่องหมายการค้าของสหรัฐอเมริกาโดยมหาวิทยาลัย Carnegie Mellon

สามกลุ่มดาวของ CMMI คือ:

  • การพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการ (CMMI for Development)
  • การจัดตั้ง การจัดการ และการส่งมอบบริการ (CMMI for Services)
  • การได้มาซึ่งผลิตภัณฑ์และบริการ (CMMI for Acquisition)

CMMI เวอร์ชัน 1.3 เผยแพร่เมื่อวันที่ 1 พฤศจิกายน 2010 เวอร์ชันนี้มีความสำคัญเนื่องจากอัปเดตโมเดล CMMI ทั้งสามแบบ (CMMI for Development, CMMI for Services และ CMMI for Acquisition) เพื่อให้สอดคล้องและปรับปรุงแนวทางปฏิบัติที่มีวุฒิภาวะสูง ทีมผลิตภัณฑ์ CMMI ได้ตรวจสอบคำขอเปลี่ยนแปลงมากกว่า 1,150 รายการสำหรับแบบจำลองและ 850 รายการสำหรับวิธีการประเมิน

ส่วนหนึ่งของภารกิจในการเปลี่ยนผ่านเทคโนโลยีที่พัฒนาเต็มที่ไปสู่ชุมชนซอฟต์แวร์ SEI ได้โอนผลิตภัณฑ์และกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับ CMMI ไปยัง CMMI Institute ซึ่งเป็นบริษัทในเครือที่ควบคุมโดย Carnegie Innovations 100% ซึ่งเป็นองค์กรการค้าเทคโนโลยีของมหาวิทยาลัย Carnegie Mellon [30]

ข้อมูลการจัดการคุณภาพอื่นๆ

  • VDA:องค์กรที่พัฒนาขึ้นสำหรับอุตสาหกรรมยานยนต์ของเยอรมันVDA
  • AVSQ:องค์กรที่พัฒนาขึ้นสำหรับอุตสาหกรรมยานยนต์ของอิตาลีAVSQ
  • EAQF:องค์กรที่พัฒนาขึ้นสำหรับอุตสาหกรรมยานยนต์ของฝรั่งเศสEAQF
  • QS-9000:มาตรฐานที่พัฒนาขึ้นสำหรับอุตสาหกรรมยานยนต์ของสหรัฐอเมริกาQS9000
  • ISO 19011:มาตรฐานที่พัฒนาขึ้นสำหรับการตรวจสอบระบบการจัดการ (สากล) ISO 19011
  • AS9100: - ระบบการจัดการคุณภาพสำหรับอุตสาหกรรมการบินและอวกาศAS9100

รางวัล

  • EFQM Excellence Award (เดิมชื่อ European Quality-Award): European Award for Total Quality Management

และความเป็นเลิศขององค์กรที่นำเสนอมาตั้งแต่ปี 1991 โดย European Foundation for Quality Management (EFQM) www.efqm.orgรางวัลที่คล้ายกันนำเสนอโดยองค์กรพันธมิตรระดับชาติของ EFQM ทั่วยุโรป ตัวอย่างเช่น ในสหราชอาณาจักร British Quality Foundation (BQF) ดำเนินการ UK Excellence Awards รางวัลเหล่านี้อิงตาม EFQM Excellence Model ซึ่งเป็นกรอบงานขององค์กร www.bqf.org.uk

  • Deming-Award:รางวัลด้านการจัดการคุณภาพจากประเทศญี่ปุ่น ตั้งแต่ปี พ.ศ. 2494 www.deming.org
  • รางวัลคุณภาพแห่งชาติ Malcolm Baldrige: รางวัล US-American สำหรับความเป็นเลิศด้านประสิทธิภาพที่สร้างขึ้นในปี 1987 [1]

การรับรอง

ตั้งแต่ปี 1995 American Society for Qualityได้เสนอผู้จัดการที่ผ่านการรับรองด้านคุณภาพ/ความเป็นเลิศขององค์กร (CMQ/OE) สิ่งนี้เป็นที่รู้จักจนถึงปี 2548 ในฐานะผู้จัดการคุณภาพที่ผ่านการรับรอง (CQM) ASQ

ซอฟต์แวร์การจัดการคุณภาพ

ซอฟต์แวร์การจัดการคุณภาพเป็นหมวดหมู่ของเทคโนโลยีที่ใช้โดยองค์กรเพื่อจัดการการส่งมอบผลิตภัณฑ์คุณภาพสูง อย่างไรก็ตาม โซลูชันมีฟังก์ชันการทำงานที่หลากหลาย ด้วยการใช้ความสามารถอัตโนมัติ โดยทั่วไปจะมีส่วนประกอบสำหรับจัดการความเสี่ยงภายในและภายนอก การปฏิบัติตามข้อกำหนด และคุณภาพของกระบวนการและผลิตภัณฑ์ ที่กำหนดไว้ล่วงหน้าและการแก้ปัญหาเฉพาะอุตสาหกรรมที่มีอยู่และโดยทั่วไปจำเป็นต้องบูรณาการกับการใช้งานไอทีที่มีอยู่สถาปัตยกรรมเช่นERP , SCM , CRMและPLM

ฟังก์ชันซอฟต์แวร์การจัดการคุณภาพ

ซอฟต์แวร์การจัดการคุณภาพองค์กร

การรวมกันของเทคโนโลยีและซอฟต์แวร์การจัดการคุณภาพทำให้เกิดหมวดหมู่ซอฟต์แวร์ใหม่: Enterprise Quality Management Software (EQMS) EQMS เป็นแพลตฟอร์มสำหรับการสื่อสารข้ามสายงานและการทำงานร่วมกันที่รวมศูนย์ กำหนดมาตรฐาน และปรับปรุงข้อมูลการจัดการคุณภาพจากทั่วทั้งห่วงโซ่คุณค่า ซอฟต์แวร์จะแบ่งการทำงานแบบแยกส่วนที่สร้างขึ้นโดยโซลูชันแบบสแตนด์อโลนและแบบกำหนดเป้าหมาย การสนับสนุนการเพิ่มจำนวนและการเข้าถึงข้อมูลในกิจกรรมซัพพลายเชน การออกแบบ การผลิต การจัดจำหน่าย และการบริการ ทำให้มีมุมมองแบบองค์รวมสำหรับการจัดการคุณภาพของผลิตภัณฑ์และกระบวนการ [31]

เงื่อนไขคุณภาพ

  • การปรับปรุงคุณภาพสามารถแยกความแตกต่างจากการควบคุมคุณภาพได้ว่าการปรับปรุงคุณภาพคือการเปลี่ยนแปลงอย่างมีจุดมุ่งหมายของกระบวนการเพื่อปรับปรุงความน่าเชื่อถือของการบรรลุผล
  • การควบคุมคุณภาพเป็นความพยายามอย่างต่อเนื่องในการรักษาความสมบูรณ์ของกระบวนการ เพื่อรักษาความน่าเชื่อถือของการบรรลุผล
  • การประกันคุณภาพคือการดำเนินการตามแผนหรือเป็นระบบที่จำเป็นเพื่อให้มั่นใจว่าผลิตภัณฑ์หรือบริการจะเป็นไปตามข้อกำหนดที่กำหนด

แหล่งข้อมูลทางวิชาการ

  • International Journal of Productivity and Quality Management, ISSN  1746-6474 , Inderscience
  • International Journal of Quality & Reliability Management, ISSN 0265-671X , Emerald Publishing Group 
  • Qualität und Zuverlässigkeit, ISSN 0720-1214 , Carl Hanser Verlag (เยอรมนี) 

ดูเพิ่มเติม

อ้างอิง

  1. โรส เคนเนธ เอช. (กรกฎาคม 2548) การบริหารจัดการโครงการคุณภาพ: ทำไมอะไรและอย่างไร ฟอร์ตลอเดอร์เดล ฟลอริดา: J. Ross Publishing NS. 41. ISBN 978-1-932159-48-6.
  2. ^ Deming, W. Edwards (2013) Deming Essential: หลักการเป็นผู้นำจากพระบิดาแห่งคุณภาพ แมคกรอว์ ฮิลล์. น. 127–173. ISBN 978-0-07-179021-5.
  3. ^ ฮาเกอร์ตี้ เจอาร์ (13 ธันวาคม 2556). "ข่าวร้ายสำหรับอุตสาหกรรมสหรัฐ: จีนจะปิดช่องว่างที่มีคุณภาพ" วารสารวอลล์สตรีท . เก็บถาวรจากต้นฉบับเมื่อ 10 ตุลาคม 2559 . สืบค้นเมื่อ16 กุมภาพันธ์ 2018 .
  4. ^ Shirouzu เอ็น (28 กันยายน 2017) "ผู้ผลิตรถยนต์จีนจำกัดช่องว่างด้านคุณภาพกับคู่แข่งระดับโลก: รายงาน" . สำนักข่าวรอยเตอร์ เก็บถาวรจากต้นฉบับเมื่อ 17 กุมภาพันธ์ 2018 . สืบค้นเมื่อ16 กุมภาพันธ์ 2018 .
  5. ^ การ วิจัย ศูนย์ประเมินผลยา และ (2020-03-12) “ตัวชี้วัดคุณภาพสำหรับการผลิตยา” . อย .
  6. ^ การ บริหาร กรมสินค้ารักษาสุขภาพของรัฐบาลออสเตรเลีย (2018-08-09). "การนำเสนอ: ขับเคลื่อน GMP / วัฒนธรรมคุณภาพเพื่อให้หลักฐานสนับสนุนผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ดีขึ้น" . การบริหารสินค้าเพื่อการรักษา (TGA) . สืบค้นเมื่อ2020-12-22 .
  7. ^ "ISPE ก้าวหน้ามุ่งเน้นความเป็นเลิศทางวัฒนธรรม" ไอเอสพี | สมาคมระหว่างประเทศเพื่อวิศวกรรมเภสัชกรรม. สืบค้นเมื่อ2020-12-22 .
  8. ^ "วัฒนธรรมคุณภาพและการวัดผล" . www.pda.org . สืบค้นเมื่อ2020-12-22 .
  9. ^ "การสร้างวัฒนธรรมคุณภาพ" . รีวิวธุรกิจฮาร์วาร์ด . 2014-04-01. ISSN 0017-8012 . ที่ดึง 2021/03/05 
  10. ^ พอล เอช. เซลเดน (ธันวาคม 1998) "วิศวกรรมกระบวนการขาย: แอปพลิเคชันคุณภาพที่กำลังเติบโต" ความก้าวหน้าด้านคุณภาพ : 59–63.
  11. ^ Hasham, Tareq (มกราคม 2019) "ผลกระทบของวัฒนธรรมคุณภาพต่อความได้เปรียบในการแข่งขันในอุตสาหกรรมบริการทางการเงิน" . ประตูวิจัย. ดึงมา1 กรกฏาคม 2021
  12. ^ Garvare, ริกการ์ด; โจแฮนส์สัน, ปีเตอร์ (2010-07-01). “การจัดการเพื่อความยั่งยืน – ทฤษฎีผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย” . รวมการจัดการคุณภาพและความเป็นเลิศทางธุรกิจ 21 (7): 737–744. ดอย : 10.1080/14783363.2010.483095 . ISSN 1478-3363 . 
  13. ^ "การสนับสนุนการจัดการคุณภาพเพื่อการพัฒนาที่ยั่งยืน: การทบทวนวรรณกรรม" . วารสารการผลิตที่สะอาดขึ้น. 138 : 148–157. 2016-12-01. ดอย : 10.1016/j.jclepro.2016.01.020 . hdl : 2262/77404 . ISSN 0959-6526 . 
  14. ^ "ลูกค้าโฟกัส" (PDF) . หลักการการจัดการคุณภาพ คุณภาพ ISO เก็บถาวร(PDF)จากต้นฉบับเมื่อ 26 มิถุนายน 2559 . สืบค้นเมื่อ29 มิถุนายน 2559 .
  15. ^ "ภาวะผู้นำ" (PDF) . หลักการการจัดการคุณภาพ คุณภาพ ISO เก็บถาวร(PDF)จากต้นฉบับเมื่อ 26 มิถุนายน 2559 . สืบค้นเมื่อ29 มิถุนายน 2559 .
  16. ^ "การมีส่วนร่วมของผู้คน" (PDF) . หลักการการจัดการคุณภาพ คุณภาพ ISO เก็บถาวร(PDF)จากต้นฉบับเมื่อ 2016-11-19
  17. ^ "แนวทางกระบวนการ" (PDF) . หลักการการจัดการคุณภาพ คุณภาพ ISO เก็บถาวร(PDF)จากต้นฉบับเมื่อ 26 มิถุนายน 2559 . สืบค้นเมื่อ29 มิถุนายน 2559 .
  18. ^ "การปรับปรุง" (PDF) . หลักการการจัดการคุณภาพ คุณภาพ ISO เก็บถาวร(PDF)จากต้นฉบับเมื่อ 26 มิถุนายน 2559 . สืบค้นเมื่อ29 มิถุนายน 2559 .
  19. ^ "การตัดสินใจตามหลักฐาน" (PDF) . หลักการการจัดการคุณภาพ คุณภาพ ISO เก็บถาวร(PDF)จากต้นฉบับเมื่อ 26 มิถุนายน 2559 . สืบค้นเมื่อ29 มิถุนายน 2559 .
  20. ^ "การจัดการความสัมพันธ์" (PDF) . หลักการการจัดการคุณภาพ คุณภาพ ISO เก็บถาวร(PDF)จากต้นฉบับเมื่อ 26 มิถุนายน 2559 . สืบค้นเมื่อ29 มิถุนายน 2559 .
  21. ^ เบ็, Warzecha (2017) ปัญหาเกี่ยวกับการจัดการคุณภาพการวางแนวทางกระบวนการควบคุมและศูนย์ข้อบกพร่องกระบวนการเป็นตำนานที่ทันสมัย วอลส์โรด. ISBN 9783981863833. OCLC  992993108 .
  22. ^ "Ungesunde Ordnung - แบรนด์ eins ออนไลน์" . www.brandeins.de (ภาษาเยอรมัน) เก็บถาวรจากต้นฉบับเมื่อ 2018-01-08 . สืบค้นเมื่อ2018-01-08 .
  23. ^ "ก้าวแรกกับ PDCA" . 2 กุมภาพันธ์ 2552 เก็บถาวรจากต้นฉบับเมื่อ 12 สิงหาคม 2554 . สืบค้นเมื่อ17 มีนาคม 2011 .
  24. ^ "การรับรองมาตรฐาน ISO 9001" . 9001 ISO ทะเบียนของลอยด์ LRQA เก็บถาวรจากต้นฉบับเมื่อ 26 มิถุนายน 2559 . สืบค้นเมื่อ29 มิถุนายน 2559 .
  25. ^ "Object Oriented การจัดการคุณภาพ, รูปแบบการบริหารจัดการที่มีคุณภาพ" (PDF) สถิติ เนเธอร์แลนด์ กรุงเฮก 2552-04-29. เก็บถาวร(PDF)จากต้นฉบับเมื่อ 2010-02-15
  26. สจ๊วต เกร็ก แอล.; แมงเกส, เคิร์สติน เอ.; วอร์ด, มาร์เซีย เอ็ม. (2015). "เพิ่มขีดความสามารถความปลอดภัยของผู้ป่วยอย่างยั่งยืน" . วารสาร คุณภาพ การพยาบาล . 30 (3): 240–246. ดอย : 10.1097/ncq.0000000000000103 . PMID 25479238 . S2CID 5613563 .  
  27. ^ http://ssrn.com/abstract=1488690 "ท่าเรชา"
  28. ^ Thareja P (2008), "องค์การคุณภาพโดยรวม Thru' คนแต่ละคนมีความสามารถ" หล่อฉบับ XX ครั้งที่ 4 กรกฎาคม/ส.ค. 2551
  29. ^ "การรับรองระบบการจัดการคุณภาพ ISO 9001 QMS" . ระบบคุณภาพการลงทะเบียนของอินเดีย เก็บถาวรจากต้นฉบับเมื่อ 13 มีนาคม 2557 . สืบค้นเมื่อ13 มีนาคม 2557 .
  30. ^ "สถาบัน CMMI" . www.cmmiinstitute.com . เก็บถาวรจากต้นฉบับเมื่อ 2015-02-05.
  31. ^ ลิตเติลฟิลด์ แมทธิว; โรเบิร์ตส์, ไมเคิล (มิถุนายน 2012). "การจัดการองค์กรซอฟต์แวร์ที่มีคุณภาพที่ดีที่สุดแนวทางการปฏิบัติ" LNS Research Quality Management Systems : 10. เก็บถาวรจากต้นฉบับเมื่อ 2012-09-26.

Craig M. Becker, Mary A. Glascoff, (2014) "มาตรการในการดำเนินการ: เครื่องมือความเป็นผู้นำสำหรับการจัดการ", The TQM Journal, Vol. 26 ฉบับที่ 1 หน้า 50-62 https://doi.org/10.1108/TQM-02-2013-0018

อ่านเพิ่มเติม

  • Craig M. Becker, Mary A. Glascoff, (2014) "มาตรการในการดำเนินการ: เครื่องมือความเป็นผู้นำสำหรับการจัดการ", The TQM Journal, Vol. 26 ฉบับที่ 1 หน้า 50-62 https://doi.org/10.1108/TQM-02-2013-0018
  • Juran, Joseph M.และ Joseph A. De Feo, "คู่มือคุณภาพของ Juran", 2010, ISBN 978-0-07-162973-7 
  • Nederpelt, ปีเตอร์ แวน (2012). คุณภาพเชิงวัตถุและการจัดการความเสี่ยง (OQRM) วิธีการปฏิบัติและทั่วไปในการจัดการที่มีคุณภาพและความเสี่ยง ไมโครดาต้า ISBN 978-1-291-037-35-7.
  • การประเมินกระบวนการและปรับปรุงISBN 0-387-23182-X 
  • Pyzdek, T, "คู่มือวิศวกรรมคุณภาพ", 2003, ISBN 0-8247-4614-7 
  • Warzecha, B, "ปัญหาในการจัดการคุณภาพ: การวางแนวกระบวนการ, การควบคุมและกระบวนการที่ไม่มีข้อบกพร่องเป็นตำนานสมัยใหม่ (ปรัชญาในทางปฏิบัติ)", 2017, ISBN 9783981863833 ; e-book ISBN 9783981863826  

ลิงค์ภายนอก