โครงสร้างองค์กร

จากวิกิพีเดีย สารานุกรมเสรี
ข้ามไปที่การนำทาง ข้ามไปที่การค้นหา

โครงสร้างองค์กรกำหนดวิธีการกิจกรรมต่างๆเช่นการจัดสรรงานการประสานงานและการกำกับดูแลจะนำไปสู่ความสำเร็จในจุดมุ่งหมายขององค์กร [1]

โครงสร้างองค์กรมีผลต่อการดำเนินการขององค์กรและเป็นพื้นฐานสำหรับขั้นตอนการปฏิบัติงานมาตรฐานและกิจวัตรประจำวัน กำหนดว่าบุคคลใดจะมีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจใด และด้วยเหตุนี้ความคิดเห็นของพวกเขาจึงกำหนดรูปแบบการกระทำขององค์กร [2]โครงสร้างองค์กรยังถือได้ว่าเป็นกระจกมองหรือมุมมองที่บุคคลมองเห็นองค์กรและสภาพแวดล้อมของตน [2]

องค์กรมีความแตกต่างจากหน่วยงานคลัสเตอร์ [3]

องค์กรสามารถจัดโครงสร้างได้หลายวิธี ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ โครงสร้างขององค์กรจะกำหนดรูปแบบการดำเนินงานและการดำเนินงาน โครงสร้างองค์กรจะช่วยให้การจัดสรรแสดงความรับผิดชอบที่แตกต่างกันสำหรับการทำงานและกระบวนการไปยังหน่วยงานที่แตกต่างกันเช่นสาขา , แผนก , เวิร์กกรุ๊ปและบุคคล

องค์กรต้องมีประสิทธิภาพ ยืดหยุ่น สร้างสรรค์ และเอาใจใส่ เพื่อให้ได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน [4]

ประเภท

โครงสร้างก่อนราชการ

โครงสร้างก่อนระบบราชการ (ผู้ประกอบการ) ขาดมาตรฐานของงาน โครงสร้างนี้พบได้ทั่วไปในองค์กรขนาดเล็ก และเหมาะสำหรับงานง่ายๆ เช่น การขาย โครงสร้างเป็นแบบรวมศูนย์โดยสิ้นเชิง ผู้นำเชิงกลยุทธ์ทำการตัดสินใจที่สำคัญทั้งหมด และการสื่อสารส่วนใหญ่ทำได้โดยการสนทนาแบบตัวต่อตัว เป็นประโยชน์อย่างยิ่งสำหรับธุรกิจใหม่ (ผู้ประกอบการ) เนื่องจากช่วยให้ผู้ก่อตั้งสามารถควบคุมการเติบโตและการพัฒนาได้

พวกเขามักจะอยู่บนพื้นฐานของการปกครองแบบดั้งเดิมหรือการปกครองที่มีเสน่ห์ในความรู้สึกของแม็กซ์เวเบอร์ 's จำแนกไตรภาคีของผู้มีอำนาจ

โครงสร้างทางราชการ

โครงสร้างระบบราชการขององค์การระหว่างประเทศขนาดใหญ่: สันนิบาตชาติใน พ.ศ. 2473 [5]

Weber (1948, p. 214) ให้การเปรียบเทียบว่า “กลไกระบบราชการที่พัฒนาเต็มที่นั้นเปรียบเทียบกับองค์กรอื่น ๆ เหมือนกับที่เครื่องจักรเปรียบเทียบกับโหมดการผลิตที่ไม่ใช้กลไก ความแม่นยำ ความเร็ว ความไม่ชัดเจน … การอยู่ใต้บังคับบัญชาที่เข้มงวด การลดแรงเสียดทานและวัสดุและค่าใช้จ่ายส่วนบุคคล สิ่งเหล่านี้ถูกยกขึ้นไปยังจุดที่เหมาะสมที่สุดในการบริหารราชการอย่างเคร่งครัด” [6] โครงสร้างราชการมีมาตรฐานระดับหนึ่ง เหมาะสำหรับองค์กรที่มีความซับซ้อนหรือขนาดใหญ่กว่า ซึ่งมักจะใช้โครงสร้างที่สูง ความตึงเครียดระหว่างโครงสร้างระบบราชการและโครงสร้างที่ไม่ใช่ระบบราชการสะท้อนให้เห็นในความแตกต่าง[7]ของเบิร์นส์และสตอล์กเกอร์[7]ระหว่างโครงสร้างกลไกและโครงสร้างอินทรีย์

ลักษณะระบบราชการของ Weberian คือ:

  • กำหนดบทบาทและความรับผิดชอบที่ชัดเจน
  • โครงสร้างลำดับชั้น
  • เคารพในคุณธรรม

ข้าราชการมีการจัดการหลายระดับตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงไปจนถึงผู้จัดการระดับภูมิภาค ไปจนถึงผู้จัดการห้างสรรพสินค้า เนื่องจากมีหลายระดับ อำนาจในการตัดสินใจจึงต้องผ่านชั้นมากกว่าองค์กรที่ประจบประแจง องค์กรราชการมีขั้นตอน นโยบาย และข้อจำกัดที่เข้มงวดและเข้มงวด โครงสร้างแบบนี้ไม่เต็มใจที่จะปรับเปลี่ยนหรือเปลี่ยนแปลงสิ่งที่พวกเขาทำตั้งแต่เริ่มก่อตั้งบริษัท แผนผังองค์กรมีอยู่ในทุกแผนก และทุกคนเข้าใจว่าใครมีหน้าที่รับผิดชอบและมีหน้าที่รับผิดชอบอย่างไรในทุกสถานการณ์ การตัดสินใจทำผ่านโครงสร้างระบบราชการที่เป็นระเบียบ อำนาจอยู่ที่ด้านบนสุด และข้อมูลจะไหลจากบนลงล่าง ส่งผลให้บริษัทมีกฎเกณฑ์และมาตรฐานมากขึ้น โดยต้องจับตาดูกระบวนการปฏิบัติงานด้วยการดูแลอย่างใกล้ชิดข้อดีบางประการสำหรับโครงสร้างระบบราชการสำหรับผู้จัดการระดับบนสุดคือ พวกเขามีการควบคุมการตัดสินใจโครงสร้างองค์กรอย่างมาก วิธีนี้ใช้ได้ผลดีที่สุดสำหรับผู้จัดการที่มีรูปแบบการควบคุมและสั่งการ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ก็เร็วขึ้นเช่นกัน เพราะมีผู้คนจำนวนน้อยที่ต้องผ่านการพิจารณาเพื่ออนุมัติ[ ต้องการอ้างอิง ]ข้อเสียในโครงสร้างระบบราชการคือมันสามารถกีดกันความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรมในองค์กรได้ ซึ่งจะทำให้ยากสำหรับบริษัทในการปรับตัวให้เข้ากับสภาวะที่เปลี่ยนแปลงในตลาด

ตำแหน่งหลังราชการ

คำว่า post bureaucratic ใช้ในสองความหมายในวรรณคดีขององค์กร: แบบทั่วไปและแบบเฉพาะเจาะจงมากขึ้น[8]ในความหมายทั่วไปโพสต์ระยะราชการมักจะใช้ในการอธิบายช่วงของความคิดการพัฒนามาตั้งแต่ปี 1980 โดยเฉพาะความคมชัดของตัวเองกับเวเบอร์ชนิดที่เหมาะราชการซึ่งอาจรวมถึงการจัดการคุณภาพโดยรวม การจัดการวัฒนธรรม และการจัดการเมทริกซ์เป็นต้น อย่างไรก็ตามสิ่งเหล่านี้ไม่ได้ทิ้งหลักการสำคัญของระบบราชการ ลำดับชั้นยังคงมีอยู่ อำนาจยังคงเป็นประเภทที่มีเหตุผลและเป็นกฎหมายของเวเบอร์ และองค์กรยังคงถูกผูกมัดด้วยกฎเกณฑ์ Heckscher โต้เถียงกันในแนวนี้ อธิบายว่าเป็นข้าราชการที่ทำความสะอาด[9]มากกว่าการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานจากระบบราชการ Gideon Kunda ในการศึกษาคลาสสิกของเขาเกี่ยวกับการจัดการวัฒนธรรมที่ 'Tech' แย้งว่า 'แก่นแท้ของการควบคุมระบบราชการ - การทำให้เป็นทางการ ประมวลกฎหมาย และบังคับใช้กฎและข้อบังคับ - ไม่มีการเปลี่ยนแปลงในหลักการ.....มันเปลี่ยนโฟกัสจากโครงสร้างองค์กร สู่วัฒนธรรมองค์กร"

นักทฤษฎีกลุ่มเล็กอีกกลุ่มหนึ่งได้พัฒนาทฤษฎีขององค์การหลังระบบราชการ[9]ให้การอภิปรายโดยละเอียดซึ่งพยายามอธิบายองค์กรที่โดยพื้นฐานแล้วไม่ใช่ระบบราชการCharles Heckscherได้พัฒนารูปแบบในอุดมคติซึ่งเป็นองค์กรหลังระบบราชการ ซึ่งการตัดสินใจขึ้นอยู่กับการพูดคุยและความเห็นพ้องต้องกันมากกว่าอำนาจและคำสั่ง องค์กรเป็นเครือข่ายมากกว่าลำดับชั้น เปิดกว้างที่ขอบเขต (ตรงกันข้ามกับการจัดการวัฒนธรรมโดยตรง ); มีการเน้นย้ำกฎการตัดสินใจเมตามากกว่ากฎการตัดสินใจ การจัดเรียงของแนวการตัดสินใจโดยนี้ฉันทามติรุ่นมักจะใช้ในสหกรณ์ที่อยู่อาศัยอื่น ๆสหกรณ์และเมื่อการทำงานที่ไม่แสวงหากำไรหรือองค์กรในชุมชนใช้เพื่อส่งเสริมการมีส่วนร่วมและช่วยให้ผู้คนที่มักประสบปัญหาการกดขี่เป็นกลุ่ม

นักทฤษฎีคนอื่นๆ ยังคงพัฒนาความสนใจในทฤษฎีและองค์กรเกี่ยวกับความซับซ้อนที่ฟื้นคืนมาอีกครั้ง และได้มุ่งเน้นไปที่วิธีการใช้โครงสร้างที่เรียบง่ายเพื่อสร้างการปรับตัวในองค์กร ตัวอย่างเช่น Miner และคณะ (2000) ศึกษาวิธีการใช้โครงสร้างอย่างง่ายเพื่อสร้างผลลัพธ์เชิงด้นสดในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ การศึกษาของพวกเขาเชื่อมโยงกับโครงสร้างที่เรียบง่ายและการเรียนรู้แบบด้นสด นักวิชาการคนอื่นๆ เช่น Jan Rivkin และ Sigglekow, [10]และ Nelson Repenning [11] ได้รื้อฟื้นความสนใจของผู้สูงวัยว่าโครงสร้างและกลยุทธ์สัมพันธ์กันอย่างไรในสภาพแวดล้อมที่มีพลวัต

โครงสร้างการทำงาน

โครงสร้างองค์กรตามหน้าที่คือโครงสร้างที่ประกอบด้วยกิจกรรมต่างๆ เช่น การประสานงาน การกำกับดูแล และการจัดสรรงาน โครงสร้างองค์กรกำหนดวิธีที่องค์กรดำเนินการหรือดำเนินการ คำว่าโครงสร้างองค์กรหมายถึงการจัดกลุ่มบุคคลในองค์กรและผู้ที่รายงานให้ทราบ วิธีการจัดระเบียบคนแบบดั้งเดิมวิธีหนึ่งคือโดยการทำงาน หน้าที่ทั่วไปบางอย่างภายในองค์กร ได้แก่ การผลิต การตลาด ทรัพยากรบุคคล และการบัญชี

การจัดระเบียบความเชี่ยวชาญพิเศษนี้นำไปสู่ประสิทธิภาพในการดำเนินงาน โดยที่พนักงานจะกลายเป็นผู้เชี่ยวชาญภายในขอบเขตความเชี่ยวชาญของตนเอง ในทางกลับกัน ปัญหาทั่วไปที่สุดของโครงสร้างองค์กรที่ใช้งานได้คือ การสื่อสารภายในบริษัทค่อนข้างเข้มงวด ทำให้องค์กรทำงานช้าและไม่ยืดหยุ่น ดังนั้นการสื่อสารด้านข้างระหว่างหน้าที่จึงมีความสำคัญมาก ดังนั้นข้อมูลจึงถูกเผยแพร่ไม่เฉพาะในแนวตั้ง แต่ยังรวมถึงในแนวนอนภายในองค์กรด้วย การสื่อสารในองค์กรที่มีโครงสร้างองค์กรตามหน้าที่นั้นอาจเข้มงวดได้เนื่องจากวิธีการดำเนินงานที่ได้มาตรฐานและมีความเป็นทางการในระดับสูง

โดยรวมแล้วองค์กรเชิงหน้าที่เหมาะที่สุดในฐานะผู้ผลิตสินค้าและบริการที่ได้มาตรฐานในปริมาณมากและมีต้นทุนต่ำ การประสานงานและความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของงานถูกรวมศูนย์ไว้ในโครงสร้างการทำงาน ซึ่งทำให้การผลิตผลิตภัณฑ์หรือบริการจำนวนจำกัดมีประสิทธิภาพและคาดการณ์ได้ ยิ่งไปกว่านั้น ประสิทธิภาพยังสามารถรับรู้ได้อีกเมื่อองค์กรที่ทำงานประสานกิจกรรมในแนวดิ่ง เพื่อให้ผลิตภัณฑ์ถูกขายและกระจายอย่างรวดเร็วและด้วยต้นทุนที่ต่ำ[12]ตัวอย่างเช่น ธุรกิจขนาดเล็กสามารถสร้างส่วนประกอบที่ใช้ในการผลิตผลิตภัณฑ์ของตนแทนการซื้อได้

แม้ว่าหน่วยหน้าที่มักจะมีประสิทธิภาพในระดับสูง แต่ระดับความร่วมมือระหว่างกันก็อาจลดลงในบางครั้ง กลุ่มดังกล่าวอาจมีปัญหาในการทำงานร่วมกันเนื่องจากอาจเป็นดินแดนและไม่เต็มใจที่จะร่วมมือ การเกิดการต่อสู้แบบประจัญบานระหว่างหน่วยต่างๆ อาจทำให้เกิดความล่าช้า ลดภาระผูกพันเนื่องจากผลประโยชน์ที่แข่งขันกัน และเสียเวลา ทำให้โครงการล่าช้ากว่ากำหนด ในที่สุดสิ่งนี้ก็สามารถลดระดับการผลิตโดยรวม และความมุ่งมั่นของพนักงานทั่วทั้งบริษัทในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร

โครงสร้างกอง

โครงสร้างการแบ่งส่วนหรือโครงสร้างผลิตภัณฑ์ประกอบด้วยส่วนที่มีอยู่ในตัวเอง แผนกคือชุดของฟังก์ชันที่สร้างผลิตภัณฑ์ นอกจากนี้ยังใช้แผนการแข่งขันและดำเนินการเป็นธุรกิจหรือศูนย์กำไรที่แยกจากกัน ตาม Zainbooks.com โครงสร้างการแบ่งในอเมริกาถูกมองว่าเป็นโครงสร้างทั่วไปอันดับสองสำหรับองค์กรในปัจจุบัน[ ต้องการการอ้างอิง ]

พนักงานที่รับผิดชอบบริการทางการตลาดหรือผลิตภัณฑ์บางประเภทจะถูกจัดวางในโครงสร้างแบบแบ่งกลุ่มเพื่อเพิ่มความยืดหยุ่น ตัวอย่างของแผนกต่างๆ ได้แก่ ภูมิภาค (แผนกของสหรัฐอเมริกาและสหภาพยุโรป) ประเภทผู้บริโภค (แผนกหนึ่งสำหรับบริษัท และอีกแผนกหนึ่งสำหรับครัวเรือน) และประเภทผลิตภัณฑ์ (แผนกสำหรับรถบรรทุก อีกแผนกสำหรับ SUVS และอีกแผนกสำหรับรถยนต์) แผนกต่างๆ อาจมีแผนกของตนเอง เช่น การตลาด การขาย และวิศวกรรม

ข้อดีของโครงสร้างแบบแบ่งกลุ่มคือใช้อำนาจที่ได้รับมอบหมายเพื่อให้สามารถวัดประสิทธิภาพได้โดยตรงกับแต่ละกลุ่ม ส่งผลให้ผู้จัดการทำงานได้ดีขึ้นและมีขวัญกำลังใจในการทำงานสูง [ ต้องการการอ้างอิง ]ข้อดีอีกประการของการใช้โครงสร้างแบบแบ่งกลุ่มคือจะมีประสิทธิภาพมากขึ้นในการประสานงานระหว่างหน่วยงานต่างๆ และมีความยืดหยุ่นมากขึ้นในการตอบสนองเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงในตลาด นอกจากนี้ บริษัทจะมีกระบวนการที่ง่ายกว่าหากต้องการเปลี่ยนขนาดของธุรกิจโดยการเพิ่มหรือลบแผนก เมื่อใช้โครงสร้างการแบ่งส่วน ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านสามารถเกิดขึ้นได้ภายในกลุ่ม เมื่อโครงสร้างการแบ่งกลุ่มถูกจัดตามผลิตภัณฑ์ ลูกค้าก็มีข้อดีของตัวเอง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมีการเสนอบริการหรือผลิตภัณฑ์เพียงเล็กน้อยซึ่งแตกต่างกันอย่างมาก เมื่อใช้โครงสร้างแบบแบ่งกลุ่มที่จัดตามตลาดหรือพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ โดยทั่วไปจะมีหน้าที่คล้ายคลึงกันและตั้งอยู่ในภูมิภาคหรือตลาดที่แตกต่างกัน ซึ่งช่วยให้สามารถตัดสินใจทางธุรกิจและกิจกรรมต่างๆ ที่ประสานงานกันในท้องถิ่นได้

ข้อเสียของโครงสร้างการแบ่งฝ่ายคือสามารถสนับสนุนการแข่งขันที่ไม่ดีต่อสุขภาพระหว่างฝ่ายต่างๆ โครงสร้างประเภทนี้อาจเพิ่มต้นทุนโดยกำหนดให้มีผู้จัดการที่มีคุณสมบัติเหมาะสมมากขึ้นสำหรับแต่ละแผนก นอกจากนี้ โดยปกติแล้วจะมีการเน้นที่การแบ่งแผนกมากกว่าเป้าหมายขององค์กร ซึ่งส่งผลให้เกิดความซ้ำซ้อนของทรัพยากรและความพยายาม เช่น การบริการของพนักงาน สิ่งอำนวยความสะดวก และบุคลากร

โครงสร้างเมทริกซ์

โครงสร้างเมทริกซ์พนักงานกลุ่มโดยทั้งสองฟังก์ชั่นและสินค้าพร้อมกัน องค์กรเมทริกซ์มักใช้ทีมงานของพนักงานเพื่อทำงานให้สำเร็จ เพื่อใช้ประโยชน์จากจุดแข็ง ตลอดจนชดเชยจุดอ่อน รูปแบบการทำงานและการกระจายอำนาจ ตัวอย่างจะเป็นบริษัทที่ผลิตสองผลิตภัณฑ์ "ผลิตภัณฑ์ a" และ "ผลิตภัณฑ์ b" การใช้โครงสร้างเมทริกซ์ บริษัทนี้จะจัดระเบียบฟังก์ชันภายในบริษัทดังนี้: แผนกขาย "ผลิตภัณฑ์ a" แผนกบริการลูกค้า "ผลิตภัณฑ์ a" แผนกบัญชี "ผลิตภัณฑ์ a" แผนกขาย "ผลิตภัณฑ์ b" ฝ่ายบริการลูกค้า "ผลิตภัณฑ์ b" แผนก "ผลิตภัณฑ์ ข" ฝ่ายบัญชี

  • อ่อนแอ / เมทริกซ์การทำงาน: ผู้จัดการโครงการที่มีอำนาจ จำกัด เฉพาะที่ได้รับมอบหมายให้เป็นผู้ดูแลด้านการทำงานข้ามของโครงการ ผู้จัดการหน้าที่ดูแลควบคุมทรัพยากรและพื้นที่โครงการของตน
  • เมทริกซ์สมดุล/การทำงาน:ผู้จัดการโครงการได้รับมอบหมายให้ดูแลโครงการ พลังงานที่ใช้ร่วมกันอย่างเท่าเทียมกันระหว่างผู้จัดการโครงการและผู้จัดการการทำงาน นำเสนอแง่มุมที่ดีที่สุดของการทำงานและองค์กรที่คาดการณ์ไว้ อย่างไรก็ตาม ระบบนี้รักษาไว้ได้ยากที่สุด เนื่องจากการแบ่งปันอำนาจเป็นเรื่องละเอียดอ่อน
  • แข็งแกร่งเมทริกซ์ / โครงการ: ผู้จัดการโครงการเป็นหลักรับผิดชอบโครงการ ผู้จัดการหน้าที่ให้ความเชี่ยวชาญด้านเทคนิคและมอบหมายทรัพยากรตามความจำเป็น

มีข้อดีและข้อเสียของโครงสร้างเมทริกซ์ บางส่วนของข้อเสียรวมถึงแนวโน้มไปสู่ความโกลาหล , อำนาจการต่อสู้และ 'จม' ไปยังกลุ่มและการแบ่งระดับ [13]เมทริกซ์เพิ่มความซับซ้อนของสายการบังคับบัญชาซึ่งสามารถนำเสนอปัญหาได้เนื่องจากความแตกต่างระหว่างผู้จัดการหน้าที่และผู้จัดการโครงการ ในทางกลับกัน อาจทำให้พนักงานสับสนในการทำความเข้าใจว่าใครคือคนต่อไปในสายการบังคับบัญชา ข้อเสียเพิ่มเติมของโครงสร้างเมทริกซ์คืออัตราส่วนผู้จัดการต่อพนักงานที่สูงขึ้นซึ่งส่งผลให้เกิดความภักดีต่อพนักงานที่ขัดแย้งกัน อย่างไรก็ตาม โครงสร้างเมทริกซ์ยังมีข้อได้เปรียบที่สำคัญที่ทำให้บริษัทต่างๆ นำไปใช้ได้อย่างคุ้มค่า โครงสร้างเมทริกซ์อาจปรับปรุงตามการวิพากษ์วิจารณ์ "ไซโล" ของการจัดการหน้าที่ โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อลดโครงสร้างแนวตั้งของหน้าที่การใช้งาน และสร้างโครงสร้างในแนวนอนมากขึ้น ซึ่งช่วยให้การแพร่กระจายข้อมูลข้ามขอบเขตงานเกิดขึ้นได้รวดเร็วยิ่งขึ้น มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ความเชี่ยวชาญในการเพิ่มความลึกของความรู้และช่วยให้บุคคลได้รับเลือกตามความต้องการของโครงการ

สตาร์บัคส์เป็นหนึ่งในองค์กรขนาดใหญ่จำนวนมากที่ประสบความสำเร็จในการพัฒนาโครงสร้างเมทริกซ์ซึ่งสนับสนุนกลยุทธ์ที่มุ่งเน้น การออกแบบเป็นการผสมผสานระหว่างแผนกการทำงานและแผนกผลิตภัณฑ์ โดยมีพนักงานรายงานต่อสองหัวหน้า [14]

ผู้เชี่ยวชาญบางคนยังพูดถึงการข้ามชาติการออกแบบ[15]ร่วมกันใน บริษัท ทั่วโลกเช่นProcter & Gamble , โตโยต้าและยูนิลีเวอร์ โครงสร้างนี้สามารถมองเห็นได้เป็นรูปแบบที่ซับซ้อนของเมทริกซ์ เนื่องจากยังคงรักษาการประสานงานระหว่างผลิตภัณฑ์ หน้าที่ และพื้นที่ทางภูมิศาสตร์

กับการเจริญเติบโตของอินเทอร์เน็ตและการเข้าถึงที่เกี่ยวข้องที่จะช่วยให้ทุกระดับขององค์กรเพื่อให้ข้อมูลและการสื่อสารผ่านทางวิธีดิจิตอลโครงสร้างอำนาจได้เริ่มที่จะปรับให้มากขึ้นเป็นwirearchyช่วยให้การไหลเวียนของพลังและอำนาจที่จะตามไม่ได้อยู่ในลำดับชั้น ระดับต่างๆ แต่อยู่ที่ข้อมูล ความไว้วางใจ ความน่าเชื่อถือ และการมุ่งเน้นที่ผลลัพธ์

โดยทั่วไปแล้ว ในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา มีความชัดเจนมากขึ้นเรื่อยๆ ว่าด้วยพลังของโลกาภิวัตน์ การแข่งขัน และลูกค้าที่มีความต้องการมากขึ้น โครงสร้างของบริษัทจำนวนมากจึงราบเรียบ มีลำดับชั้นน้อยลง ลื่นไหลมากขึ้น และแม้กระทั่งเสมือนจริง [16]

แวดวงองค์กร

โครงสร้างแบนเป็นเรื่องธรรมดาใน บริษัท ขนาดเล็ก (ผู้ประกอบการเริ่มต้นอัพเพลย์ออฟมหาวิทยาลัยสปิน) เมื่อบริษัทเติบโต พวกเขามักจะมีความซับซ้อนและเป็นลำดับชั้นมากขึ้น ซึ่งนำไปสู่โครงสร้างที่ขยายออกไป โดยมีระดับและแผนกต่างๆ มากขึ้น

อย่างไรก็ตามในกรณีที่หายากเช่นตัวอย่างของวาล์ว , GitHub, Incและ37signalsองค์กรยังคงแบนมากเป็นมันเติบโตละทิ้งผู้บริหารระดับกลาง [17] ( แต่ GitHub ต่อมาแนะนำผู้บริหารระดับกลาง.) ทั้งหมดขององค์กรดังกล่าวดำเนินการในด้านเทคโนโลยีซึ่งอาจมีความสำคัญเป็นนักพัฒนาซอฟต์แวร์ที่มีทักษะสูงผู้เชี่ยวชาญเหมือนทนายความทนายความอาวุโสยังมีความเป็นอิสระในระดับที่ค่อนข้างสูงภายในสำนักงานกฎหมายทั่วไปซึ่งโดยทั่วไปแล้วจะมีโครงสร้างเป็นหุ้นส่วนแทนที่จะเป็นระบบราชการแบบลำดับชั้น บางชนิดอื่น ๆ ขององค์กรวิชาชีพยังมีโครงสร้างทั่วไปว่าเป็นความร่วมมือเช่นบัญชีบริษัท และการผ่าตัด GP

บ่อยครั้ง การเติบโตจะส่งผลให้เกิดระบบราชการซึ่งเป็นโครงสร้างที่แพร่หลายที่สุดในอดีต อย่างไรก็ตาม มันยังคงมีความเกี่ยวข้องในอดีตสาธารณรัฐโซเวียต จีน และองค์กรภาครัฐส่วนใหญ่ทั่วโลก เชลล์ กรุ๊ปใช้เพื่อเป็นตัวแทนของระบบราชการทั่วไป: หนักหน่วงและมีลำดับชั้น มันให้ความสำคัญกับการบังคับบัญชาหลายระดับและบริษัทบริการที่ซ้ำกันที่มีอยู่ในภูมิภาคต่างๆ ทั้งหมดนี้ทำให้เชลล์วิตกต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาด[18]ทำให้ไม่สามารถเติบโตและพัฒนาต่อไปได้ ความล้มเหลวของโครงสร้างนี้กลายเป็นสาเหตุหลักที่ทำให้บริษัทปรับโครงสร้างเป็นเมทริกซ์

ทีมงาน

หนึ่งในโครงสร้างองค์กรใหม่ล่าสุดที่พัฒนาขึ้นในศตวรรษที่ 20 เป็นทีมและเกี่ยวข้องกับแนวคิดของการพัฒนาทีมงานหรือการสร้างทีมงานในธุรกิจขนาดเล็ก โครงสร้างทีมสามารถกำหนดทั้งองค์กรได้[15]ทีมสามารถเป็นได้ทั้งแนวนอนและแนวตั้ง[19]แม้ว่าองค์กรจะประกอบด้วยกลุ่มคนที่ประสานความสามารถส่วนบุคคลเพื่อบรรลุมิติที่ใหม่กว่า คุณภาพของโครงสร้างองค์กรจะหมุนรอบความสามารถของทีมโดยรวม[20]ตัวอย่างเช่นร้านค้าของWhole Foods Marketทุกแห่ง ซึ่งเป็นร้านขายของชำที่จำหน่ายอาหารธรรมชาติรายใหญ่ที่สุดในสหรัฐอเมริกาที่พัฒนากลยุทธ์ที่มุ่งเน้น เป็นศูนย์กำไรอิสระประกอบด้วยทีมที่จัดการตนเองโดยเฉลี่ย 10 ทีม ในขณะที่หัวหน้าทีมในแต่ละร้านและแต่ละภูมิภาคก็เป็นทีมเช่นกัน [21]องค์กรระบบราชการขนาดใหญ่สามารถได้รับประโยชน์จากความยืดหยุ่นของทีมเช่นกัน Xerox , MotorolaและDaimlerChryslerล้วนแต่เป็นกลุ่มบริษัทที่ใช้ทีมอย่างแข็งขันในการปฏิบัติงาน

เครือข่าย

อีกโครงสร้างที่ทันสมัยเป็นเครือข่ายขณะที่ยักษ์ใหญ่ธุรกิจมีความเสี่ยงที่จะกลายเป็นเงอะงะเกินไปที่จะ ProAct (เช่น) ทำหน้าที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพและตอบสนอง , [22]องค์กรเครือข่ายสัญญาฉบับใหม่ออกฟังก์ชั่นธุรกิจใด ๆ ที่สามารถทำได้ดีขึ้นหรือมากขึ้นอย่างง่าย โดยพื้นฐานแล้ว ผู้จัดการในโครงสร้างเครือข่ายใช้เวลาส่วนใหญ่ในการประสานงานและควบคุมความสัมพันธ์ภายนอก ซึ่งมักจะใช้วิธีการทางอิเล็กทรอนิกส์H&Mจ้างงานเสื้อผ้าของตนไปยังเครือข่ายซัพพลายเออร์ 700 ราย ซึ่งมากกว่า 2 ใน 3 อยู่ในประเทศเอเชียที่มีต้นทุนต่ำ H&M ไม่ได้เป็นเจ้าของโรงงานใดๆ สามารถยืดหยุ่นได้มากกว่าผู้ค้าปลีกรายอื่นๆ ในการลดต้นทุน ซึ่งสอดคล้องกับกลยุทธ์ต้นทุนต่ำของบริษัท[23]โอกาสในการจัดการที่อาจเกิดขึ้นจากความก้าวหน้าล่าสุดในทฤษฎีเครือข่ายที่ซับซ้อนได้แสดงให้เห็น[24]รวมถึงการประยุกต์ใช้ในการออกแบบและพัฒนาผลิตภัณฑ์[25]และปัญหาด้านนวัตกรรมในตลาดและอุตสาหกรรม (26)

เสมือน

องค์กรเสมือนถูกกำหนดให้เป็นคู่อย่างใกล้ชิดกับซัพพลายเออร์และปลายน้ำกับลูกค้าในลักษณะที่จุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดอื่น ๆ มีความหมายเพียงเล็กน้อยต่อผู้ที่จัดการกระบวนการทางธุรกิจภายในทั้งองค์กร รูปแบบพิเศษขององค์กร boundarylessเป็นเสมือน Hedberg, Dahlgren, Hansson และ Olve (1999) ถือว่าองค์กรเสมือนไม่มีอยู่จริงในลักษณะดังกล่าว แต่เปิดใช้งานโดยซอฟต์แวร์ที่มีอยู่[27]องค์กรเสมือนอยู่ในเครือข่ายพันธมิตรโดยใช้อินเทอร์เน็ต ซึ่งหมายความว่าแม้ว่าแกนกลางขององค์กรจะเล็ก แต่บริษัทยังสามารถดำเนินงานทั่วโลกได้ในฐานะผู้นำตลาดเฉพาะกลุ่ม Anderson กล่าวว่าเนื่องจากพื้นที่ชั้นวางไม่ จำกัด ของเว็บ ค่าใช้จ่ายในการเข้าถึงสินค้าเฉพาะกลุ่มจึงลดลงอย่างมาก แม้ว่าจะไม่มีใครขายได้ในปริมาณมาก แต่ก็มีผลิตภัณฑ์เฉพาะจำนวนมากที่รวมแล้วพวกเขาทำกำไรได้อย่างมาก และนั่นคือสิ่งที่ทำให้ Amazon.com นวัตกรรมขั้นสูงประสบความสำเร็จอย่างมาก (28)

แบบจำลองฟีโนไทป์ของลำดับชั้นชุมชน

แบบจำลองฟีโนไทป์ของลำดับชั้น-ชุมชนของโครงสร้างองค์กร

ในศตวรรษที่ 21 แม้ว่าองค์กรส่วนใหญ่จะไม่มีโครงสร้างแบบลำดับชั้นที่บริสุทธิ์ ผู้จัดการหลายคนยังคงมองไม่เห็นการมีอยู่ของโครงสร้างชุมชนแบบเรียบภายในองค์กรของตน [29]

ธุรกิจนี้ไม่ได้เป็นเพียงสถานที่ที่คนมาทำงานอีกต่อไป สำหรับพนักงานส่วนใหญ่ บริษัทให้ความรู้สึกของการเป็นเจ้าของและเอกลักษณ์ –– บริษัทได้กลายเป็น “หมู่บ้าน” ของพวกเขา ชุมชนของพวกเขา [30]บริษัทแห่งศตวรรษที่ 21 ไม่ได้เป็นเพียงลำดับชั้นที่รับรองประสิทธิภาพและผลกำไรสูงสุด นอกจากนี้ยังเป็นชุมชนที่ผู้คนอยู่ร่วมกันและเติบโตร่วมกัน ซึ่งตอบสนองความต้องการด้านอารมณ์และนวัตกรรมของพวกเขา [31]

Lim, Griffiths และ Sambrook (2010) ได้พัฒนาโมเดลฟีโนไทป์ของลำดับชั้น-ชุมชนของโครงสร้างองค์กรที่ยืมมาจากแนวคิดของฟีโนไทป์จากพันธุกรรม "ฟีโนไทป์หมายถึงลักษณะที่สังเกตได้ของสิ่งมีชีวิต มันเป็นผลมาจากการแสดงออกของยีนของสิ่งมีชีวิตและอิทธิพลของสิ่งแวดล้อม การแสดงออกของยีนของสิ่งมีชีวิตมักจะถูกกำหนดโดยคู่ของอัลลีล อัลลีลเป็นยีนรูปแบบต่างๆ ในรูปแบบของเรา การมีส่วนร่วมอย่างเป็นทางการตามลำดับชั้นและไม่เป็นทางการของชุมชนภายในองค์กรซึ่งได้รับอิทธิพลจากสภาพแวดล้อมของเขาหรือเธอมีส่วนทำให้เกิดลักษณะที่สังเกตได้โดยรวม (ฟีโนไทป์) ขององค์กร กล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือ เช่นเดียวกับคู่ของ อัลลีลภายในสารพันธุกรรมของสิ่งมีชีวิตกำหนดลักษณะทางกายภาพของสิ่งมีชีวิตการแสดงออกที่รวมกันของการมีส่วนร่วมของชุมชนแบบเป็นทางการและไม่เป็นทางการของพนักงานทุกคนภายในองค์กรทำให้เกิดโครงสร้างองค์กร เนื่องจากการมีส่วนร่วมของชุมชนที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการของพนักงานอาจแตกต่างกันอย่างมาก ดังนั้นแต่ละองค์กรจึงมีลักษณะเฉพาะที่แตกต่างกันไปตามสเปกตรัมระหว่างลำดับชั้นที่บริสุทธิ์และโครงสร้างองค์กรของชุมชนที่บริสุทธิ์ (แบน)"ดังนั้น แต่ละองค์กรจึงเป็นฟีโนไทป์ที่ไม่ซ้ำกันตามสเปกตรัมระหว่างลำดับชั้นที่บริสุทธิ์และโครงสร้างองค์กรชุมชน (แบบเรียบ) ที่บริสุทธิ์"ดังนั้น แต่ละองค์กรจึงเป็นฟีโนไทป์ที่ไม่ซ้ำกันตามสเปกตรัมระหว่างลำดับชั้นที่บริสุทธิ์และโครงสร้างองค์กรชุมชน (แบบเรียบ) ที่บริสุทธิ์"[31]

“แบบจำลองฟีโนไทป์ของลำดับชั้น-ชุมชนของโครงสร้างองค์กรมองว่าองค์กรมีทั้งลำดับชั้นและโครงสร้างชุมชน ทั้งที่จัดตั้งขึ้นอย่างดีเท่าเทียมกันและเกิดขึ้นอย่างกว้างขวางทั่วทั้งองค์กร ในระดับปฏิบัติจะใช้แผนผังองค์กรเพื่อศึกษาโครงสร้างลำดับชั้นซึ่ง นำบทบาทของบุคคลและอำนาจหน้าที่เป็นทางการเข้ามาในพื้นที่ที่กำหนดในสถานที่ทำงาน และการวิเคราะห์เครือข่ายสังคมออนไลน์เพื่อจัดทำโครงสร้างชุมชนภายในองค์กร ระบุอิทธิพลที่ไม่เป็นทางการของบุคคลซึ่งมักจะไม่เคารพขอบเขตของสถานที่ทำงาน และหลายครั้งก็ขยายออกไปนอกที่ทำงาน ." [4]

ดูเพิ่มเติมที่องค์กรนอกระบบ

เครือข่ายมูลค่าเปิด

Open Value Networkหรือที่เรียกว่า OVN เป็นเครือข่ายเปิดข้ามชาติที่ใช้เทคโนโลยีจำนวนมากเพื่อสนับสนุนการดำเนินงาน คล้ายกับโครงสร้างประเภทเครือข่าย [รวมศูนย์] ที่อธิบายไว้ข้างต้น โดยมีความแตกต่างว่าไม่มีกลไกที่เป็นทางการของอำนาจที่อนุญาตให้รวมศูนย์ของการควบคุมบนแพลตฟอร์ม (หรือโครงสร้างพื้นฐานทางเทคโนโลยี) ที่เปิดใช้งานกิจกรรมของเครือข่าย ตัวอย่างBitcoin , Ethereum , Sensoricaฯลฯ

นอกจากนี้ Open Value Networks ยังไม่ได้รับอนุญาต ซึ่งหมายความว่าทุกคนสามารถเป็นส่วนหนึ่งของพวกเขาได้โดยไม่ต้องผ่านกระบวนการจ้างงานหรือเซ็นสัญญาจ้างงาน

องค์กรเหล่านี้รวมตัวกันผ่าน gamification หรือชุดของสิ่งจูงใจที่เชื่อมโยงโดยตรงกับการมีส่วนร่วมและผลการปฏิบัติงานอย่างเป็นทางการและโดยตรง

องค์กรอิสระแบบกระจาย

องค์กรอิสระที่กระจายอำนาจหรือที่เรียกว่า DAO เป็นเครือข่าย Open Value แบบอิสระโดยพื้นฐานแล้วการกำกับดูแลส่วนใหญ่อยู่ใน "ห่วงโซ่" กล่าวคือทำให้เป็นทางการเป็นสัญญาที่ชาญฉลาด ซึ่งเป็นกฎที่ตั้งโปรแกรมไว้ซึ่งควบคุมการทำงานขององค์กร ลดการรบกวนของมนุษย์ให้น้อยที่สุด ตัวอย่าง ได้แก่DAO

ประวัติ

โครงสร้างองค์กรพัฒนาตั้งแต่สมัยโบราณของนักล่าและนักสะสมในองค์กรชนเผ่า ผ่านโครงสร้างอำนาจของราชวงศ์และพระสงฆ์ไปจนถึงโครงสร้างอุตสาหกรรมและโครงสร้างหลังยุคอุตสาหกรรมในปัจจุบัน

ตามที่ Lawrence B. Mohr ชี้ให้เห็น[32]นักทฤษฎีในยุคแรกๆ ของโครงสร้างองค์กร ได้แก่ Taylor, Fayol และ Weber "เห็นถึงความสำคัญของโครงสร้างเพื่อประสิทธิผลและประสิทธิภาพ และสันนิษฐานโดยปราศจากคำถามแม้แต่น้อยว่าโครงสร้างใดๆ ที่จำเป็น ผู้คนสามารถปรับเปลี่ยนตามนั้นได้ โครงสร้างองค์กรถือเป็นเรื่องของทางเลือก.. เมื่อในช่วงทศวรรษที่ 1930 การจลาจลเริ่มขึ้นที่รู้จักกันในชื่อทฤษฎีความสัมพันธ์ของมนุษย์ก็ยังไม่มีการปฏิเสธแนวคิดเรื่องโครงสร้างเป็นสิ่งประดิษฐ์ แต่เป็นการสนับสนุนการสร้างโครงสร้างที่แตกต่างกันออกไป ซึ่งความต้องการ ความรู้ และความคิดเห็นของพนักงานอาจได้รับการยอมรับมากขึ้น” อย่างไรก็ตาม มีมุมมองที่แตกต่างออกไปในช่วงทศวรรษ 1960 ซึ่งชี้ให้เห็นว่าโครงสร้างองค์กรเป็น "ปรากฏการณ์ที่เกิดจากภายนอก ผลลัพธ์มากกว่าสิ่งประดิษฐ์" [33]

ในศตวรรษที่ 21 นักทฤษฎีองค์กร เช่น Lim, Griffiths และ Sambrook (2010) ได้เสนออีกครั้งว่าการพัฒนาโครงสร้างองค์กรขึ้นอยู่กับการแสดงออกของกลยุทธ์และพฤติกรรมของผู้บริหารและพนักงานเป็นอย่างมาก เนื่องจากถูกจำกัดด้วยการกระจายอำนาจ ระหว่างกัน และได้รับอิทธิพลจากสภาพแวดล้อมและผลลัพธ์ [31]

กองบัญชาการทหารและการควบคุม

มีการติดต่อกันระหว่างต้นแบบองค์กรของ Mintzberg กับแนวทางต่างๆ ในการสั่งการและควบคุมทางทหาร(C2) Machine Bureaucracy ของ Mintzberg แสดงถึงแนวทางที่รวมศูนย์อย่างสูงสำหรับ C2 ด้วยการจัดสรรสิทธิ์ในการตัดสินใจที่แคบ รูปแบบการโต้ตอบที่จำกัดระหว่างสมาชิกในองค์กร และการไหลของข้อมูลที่ถูกจำกัด ในทางกลับกัน Adhocracy ของ Mintzberg แสดงถึงแนวทางที่เป็นเครือข่ายและรวมศูนย์น้อยกว่าสำหรับ C2 โดยมีความคิดริเริ่มเป็นรายบุคคลและการซิงโครไนซ์ในตัวเองมากขึ้น มันเกี่ยวข้องกับการจัดสรรสิทธิ์ในการตัดสินใจที่กว้างขึ้น รูปแบบการโต้ตอบที่กว้างขึ้น และการกระจายข้อมูลที่กว้างขึ้น องค์กรประเภทอื่นๆ ของ Mintzberg (เช่น Professional Bureaucracy และ Simple Structure) อยู่ระหว่างสององค์กรนี้[34]

การดำเนินงานและไม่เป็นทางการ

โครงสร้างองค์กรที่กำหนดไว้อาจไม่ตรงกับข้อเท็จจริง พัฒนาในการปฏิบัติงาน ความแตกต่างดังกล่าวทำให้ประสิทธิภาพลดลง เมื่อการเติบโตเป็นโครงสร้างองค์กรที่ไม่ถูกต้อง อาจขัดขวางความร่วมมือและขัดขวางการดำเนินการตามคำสั่งซื้อให้เสร็จภายในเวลาที่กำหนดและอยู่ในขอบเขตของทรัพยากรและงบประมาณ

โครงสร้างองค์กรควรปรับให้เข้ากับข้อกำหนดของกระบวนการ โดยมีเป้าหมายเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพอัตราส่วนของความพยายามและอินพุตต่อผลลัพธ์

การกำหนดค่าโครงสร้างองค์กรตาม Mintzberg

ส่วนขององค์กร

แผนภาพที่เสนอโดยHenry Mintzbergแสดงส่วนหลักขององค์กร รวมถึงโครงสร้างเทคโนโลยี

Henry Mintzbergพิจารณาห้าส่วนหลักขององค์กร: [35]

องค์ประกอบเพิ่มเติมคืออุดมการณ์ขององค์กร [35]

กลไกการประสานงาน

Mintzberg พิจารณากลไกหลัก 6 ประการในการประสานงานการทำงาน: [35]

  • การปรับตัวร่วมกัน (ไม่มีกลไกที่เป็นมาตรฐานและเป็นทางการ)
  • การกำกับดูแลโดยตรง (เมื่อบุคคลหนึ่งผู้นำองค์กรสั่งโดยตรงกับผู้อื่น)
  • มาตรฐานของกระบวนการทำงาน (ตามเอกสารที่ควบคุมงานและผลิตโดยเทคโนโลยี)
  • มาตรฐานของผลลัพธ์ (ควบคุมเฉพาะผลงาน)
  • มาตรฐานของทักษะ (ตามการจัดเตรียมผู้เชี่ยวชาญภายนอกองค์กร)
  • มาตรฐานของบรรทัดฐาน (ตามค่านิยมขององค์กร อุดมการณ์)

การกำหนดค่าขององค์กร

Mintzberg พิจารณาการกำหนดค่าหลักเจ็ดประการของโครงสร้างองค์กร: [35]

  1. องค์กรผู้ประกอบการ (จุดสุดยอดเชิงกลยุทธ์การกำกับดูแลโดยตรงครอบงำ)
  2. การจัดระเบียบเครื่องจักร (โครงสร้างเทคโนโลยี มาตรฐานของกระบวนการทำงานครอบงำ)
  3. องค์กรวิชาชีพ (แกนปฏิบัติการ, มาตรฐานของทักษะครอบงำ)
  4. องค์กรที่หลากหลาย (ระดับกลาง, มาตรฐานของผลลัพธ์ครอบงำ)
  5. องค์กรที่เป็นนวัตกรรม (พนักงานสนับสนุน ปรับตัวร่วมกันครอบงำ)
  6. องค์กรมิชชันนารี (อุดมการณ์ มาตรฐานของบรรทัดฐานครอบงำ)
  7. องค์กรทางการเมือง (ไม่มีส่วนหรือกลไกการประสานงานครอบงำ)

องค์กรผู้ประกอบการหรือโครงสร้างที่เรียบง่ายมีโครงสร้างที่เรียบง่ายและไม่เป็นทางการ[36]หัวหน้าประสานงานงานโดยใช้การควบคุมโดยตรง[36]ไม่มีโครงสร้างทางเทคโนโลยี เจ้าหน้าที่ช่วยเหลือน้อย[37]โครงสร้างดังกล่าวมักจะพบในองค์กรที่มีสภาพแวดล้อมที่เรียบง่าย (เพื่อให้ชายคนหนึ่งมีอิทธิพลอย่างมีนัยสำคัญ) แต่มีการเปลี่ยนแปลง (เพื่อให้ความยืดหยุ่นของมนุษย์คนเดียวได้เปรียบอย่างมีนัยสำคัญเหนือโครงสร้างราชการ) (36)

การจัดระเบียบเครื่องจักรหรือระบบราชการของเครื่องจักรมีกฎเกณฑ์ที่เป็นทางการในการควบคุมงาน โครงสร้างทางเทคโนโลยีที่พัฒนาแล้วและสายกลาง เป็นแบบรวมศูนย์แบบลำดับชั้น[36]โครงสร้างดังกล่าวเป็นเรื่องปกติเมื่องานง่ายและซ้ำซาก[36]องค์กรยังมีแนวโน้มที่จะบรรลุโครงสร้างดังกล่าวเมื่อถูกควบคุมอย่างเข้มงวดจากภายนอก[36]นอกจากนี้โครงสร้างดังกล่าวเป็นเรื่องธรรมดาสำหรับองค์กรที่ปฏิบัติงานที่เกี่ยวข้องกับการจัดเรียงของการควบคุมบางอย่าง (เช่นเรือนจำ , ตำรวจ ) หรือองค์กรที่มีความต้องการพิเศษด้านความปลอดภัย (ตัวอย่างเช่นหน่วยงานดับเพลิง , สายการบิน ) (36)

การกำหนดค่าแบบมืออาชีพหรือระบบราชการแบบมืออาชีพ ส่วนใหญ่จะประสานการทำงานของสมาชิกของแกนปฏิบัติการ ผู้เชี่ยวชาญ ผ่านการฝึกอบรม (เช่น ในมหาวิทยาลัย ) [36]แกนปฏิบัติการในองค์กรดังกล่าวมีขนาดใหญ่ ไม่มีนัยสำคัญ เนื่องจากผู้เชี่ยวชาญทำงานที่ซับซ้อนและมีอิสระอย่างมาก [36] โครงสร้างเทคโนโลยีก็ไม่มีนัยสำคัญเช่นกัน [37]เจ้าหน้าที่สนับสนุน ช่วยเหลือผู้เชี่ยวชาญในการทำงาน มีมากมาย [36]ผู้เชี่ยวชาญด้านการมีส่วนร่วมในการบริหารงานจึงมีหลายคณะกรรมการ [36]โครงสร้างดังกล่าวเป็นเรื่องปกติสำหรับมหาวิทยาลัย , โรงพยาบาล ,สำนักงานกฎหมาย . (36)

รูปแบบที่หลากหลายหรือแบบแบ่งส่วนประกอบด้วยหลายส่วนที่มีความเป็นอิสระสูง[36]โครงสร้างดังกล่าวเป็นเรื่องปกติสำหรับองค์กรเก่าขนาดใหญ่(36)

การกำหนดค่าที่เป็นนวัตกรรมหรือ Adhocracy รวบรวมผู้เชี่ยวชาญจากสาขาต่างๆ เข้าทีมเพื่องานเฉพาะ[36]องค์กรดังกล่าวเป็นเรื่องปกติเมื่อสภาพแวดล้อมมีความซับซ้อนและมีพลวัต[36] Mintzberg พิจารณาองค์กรดังกล่าวสองประเภท: การดำเนินการสนับสนุนและสนับสนุนการบริหาร[36] การสนับสนุนการดำเนินงานช่วยแก้ปัญหาเชิงนวัตกรรมให้กับลูกค้า[36]ตัวอย่างขององค์กรดังกล่าวอาจเป็นหน่วยงานโฆษณาหรือ บริษัท ที่พัฒนาต้นแบบของผลิตภัณฑ์[36] การปกครองแบบ adhocracy มีทีมที่แก้ปัญหาให้กับองค์กรเอง[36]เป็นตัวอย่างขององค์กรดังกล่าว Mintzberg ให้NASAเมื่อทำงานในโครงการอะพอลโล (36)

องค์กรมิชชันนารีประสานงานการทำงานผ่านอุดมการณ์ขององค์กร [36]กฎเกณฑ์ที่เป็นทางการในองค์กรดังกล่าวมีไม่มากนัก [36]องค์กรดังกล่าวมีการกระจายอำนาจ ความแตกต่างระหว่างระดับไม่มีนัยสำคัญ (36)

การกำหนดค่าทางการเมืองที่เกิดขึ้นเมื่อพลังงานส่วนใหญ่จะใช้ผ่านทางการเมืองในสถานที่ทำงาน (36)

ดูเพิ่มเติม

บรรณานุกรม

  • Lawrence B. Mohr อธิบายพฤติกรรมองค์กร ขีดจำกัดและความเป็นไปได้ของทฤษฎีและการวิจัย , สำนักพิมพ์ Jossey-Bass, 1982.

อ้างอิง

  1. ^ Pugh, DS, เอ็ด. (1990).ทฤษฎีองค์กร: การอ่านที่เลือก. ฮาร์มอนด์สเวิร์ธ: เพนกวิน
  2. อรรถa b Jacobides., MG (2007). ข้อจำกัดโดยธรรมชาติของโครงสร้างองค์กรและบทบาทของลำดับชั้นที่ไม่สำเร็จ: บทเรียนจากสงครามระยะใกล้ วิทยาศาสตร์องค์การ อายุ 18 ปี 3 455-477
  3. ^ เฟลด์แมน พี.; มิลเลอร์, ดี. (1986-01-01). "Entity รุ่น Clustering: โครงสร้างข้อมูลได้โดยรุ่นที่เป็นนามธรรม" วารสารคอมพิวเตอร์ . 29 (4): 348–360. ดอย : 10.1093/comjnl/29.4.348 . ISSN  0010-4620 .
  4. ^ a b Lim, M. (2017). การตรวจสอบวรรณกรรมเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กรและความสำเร็จ คอลเลจ มิร์เรอร์, 43, 1, 16-18. http://www.cfps.org.sg/publications/the-college-mirror/article/1098
  5. ^ แก รนด์จีน, มาร์ติน (2017). "Analisi e visualizzazioni delle reti in storia. L'esempio della cooperazione intellettuale della Società delle Nazioni" . ความทรงจำ อี Ricerca (2): 371–393. ดอย : 10.14647/87204 .ดูเพิ่มเติม: เวอร์ชั่นภาษาฝรั่งเศส (PDF) และสรุปภาษาอังกฤษ
  6. ^ เวเบอร์, ม. (1948). จาก Max Weber: Essays in Sociology แปล เรียบเรียง และแนะนำโดย HH Gerth และ CW Mills ลอนดอน: เลดจ์และคีแกน พอล
  7. ^ Burns, T. และ G. Stalker (1961) การจัดการนวัตกรรม. ลอนดอน: ทาวิสสต็อก.
  8. Grey C., Garsten C., 2001, Trust, Control and Post-Bureaucracy, Sage Publishing)
  9. อรรถเป็น Heckscher C. (บรรณาธิการ), Donnellon A. (บรรณาธิการ), 1994, The Post-Bureaucratic Organization: New Perspectives on Organizational Change, Sage Publications
  10. ^ Nicolaj Sigglekow และแจนดับบลิว Rivkin ตุลาคม 2003 ความเร็ว, การค้นหาและความล้มเหลวของการฉุกเฉินง่ายเลขที่ 04-019
  11. ^ Repenning, N. (2002). แนวทางการจำลองเพื่อทำความเข้าใจพลวัตของการนำนวัตกรรมไปใช้ องค์การวิทยาศาสตร์, 13, 2: 109-127.
  12. ^ Raymond E. Miles, Charles C. Snow, สาเหตุของความล้มเหลวในองค์กรเครือข่าย, California Management Review, ฤดูร้อน 1992
  13. เดวิส สแตนลีย์ เอ็ม.; ลอว์เรนซ์, พอล อาร์. (1978). "ปัญหาขององค์กรเมทริกซ์" . รีวิวธุรกิจฮาร์วาร์ด . ฉบับที่ 56 หมายเลข 3. บอสตัน , แมสซาชูเซต : โรงเรียนธุรกิจฮาร์วาร์ (ตีพิมพ์ 1 พฤษภาคม 1978) หน้า 131–142. ISSN 0017-8012 . เก็บถาวรจากต้นฉบับเมื่อ 9 มีนาคม 2019 . สืบค้นเมื่อ9 มีนาคม 2019 . 
  14. (Starbucks.com (2008) Starbucks Coffee International. Available at: "Archived copy" . Archived from the original on 2008-11-13 . ดึงข้อมูล2008-11-12 .CS1 maint: archived copy as title (link) (เข้าถึงเมื่อ 20/10/08))
  15. อรรถเป็น ร็อบบินส์ เอสเอฟ ผู้พิพากษา TA (2007) พฤติกรรมองค์กร. ฉบับที่ 12. Pearson Education Inc., พี. 551-557.
  16. ^ Gratton, L. (2004). The Democratic Enterprise, Financial Times Prentice Hall, pp. xii-xiv.
  17. ฟรายด์, เจสัน (เมษายน 2011). "ทำไมฉันถึงบริหารบริษัทแฟลต" . Inc.สืบค้นเมื่อ1 Sep 2013 .
  18. ^ แกรนท์ อาร์เอ็ม (2008) ประวัติของ Royal Dutch/Shell Group มีจำหน่ายที่: http://www.blackwellpublishing.com/grant/docs/07Shell.pdf Archived 2011-01-24 ที่ Wayback Machine (เข้าถึง 20/10/08)
  19. ^ Thareja P(2008), "Total Quality Organization Thru' People,(ตอนที่ 16), แต่ละคนมีความสามารถ", FOUNDRY, Vol. XX ครั้งที่ 4 กรกฎาคม/ส.ค. 2551
  20. ^ ธาเรชา พี. (2007). องค์กรคุณภาพโดยรวมผ่านคน แต่ละคนมีความสามารถ มีจำหน่ายที่: http://www.foundry-planet.com
  21. ^ เงือก C. (1996). โฮลฟู้ดส์คือทุกทีม มีจำหน่ายที่: https://www.fastcompany.com/26671/whole-foods-all-teams
  22. ^ Gummesson, E. (2002). การควบคุมการตลาดทั้งหมด บัตเตอร์เวิร์ธ-ไฮเนมันน์, พี. 266.
  23. ^ Capell, K. H&M ท้าทายความเศร้าโศกของการค้าปลีก ได้ที่: http://www.businessweek.com/globalbiz/content/sep2008/gb2008093_150758.htm (เข้าถึง 20/10/08)
  24. ^ Amaral, LAN และ B. Uzzi (2007) ระบบที่ซับซ้อน—กระบวนทัศน์ใหม่สำหรับการศึกษาเชิงบูรณาการของระบบการจัดการ กายภาพ และเทคโนโลยี วิทยาการจัดการ, 53, 7: 1033–1035.
  25. ^ Braha, D. และ Y. Bar-Yam. (2007) กลศาสตร์ทางสถิติของการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ซับซ้อน: ผลเชิงประจักษ์และการวิเคราะห์. วิทยาการจัดการ, 53, 7: 1127–1145.
  26. ^ Kogut บีพี Urso และกรัมวอล์คเกอร์ (2007) คุณสมบัติฉุกเฉินของตลาดการเงินใหม่: American Venture Capital Syndication, 1960–2005 วิทยาการจัดการ, 53, 7: 1181-1198.
  27. ^ Hedberg, B., G. Dahlgren, J. Hansson และ N.-G. โอลฟ์ (1999). องค์กรเสมือนและอื่น ๆ : ค้นพบระบบจินตนาการ ชิเชสเตอร์: John Wiley & Sons
  28. ^ แอนเดอร์สัน, ซี. (2007). หางยาว. หนังสือธุรกิจบ้านสุ่ม น. 23, 53.
  29. ^ บัตเลอร์ จูเนียร์ เจเค (1986) มุมมองระดับโลกขององค์กรนอกระบบ Academy of Management Journal, 51, 3, 39-43.
  30. ^ Stacey, M. (1974) ตำนานของชุมชนศึกษา C. Bell, H. Newby, (บรรณาธิการ), The Sociology of Community: A Selection of Readings. ลอนดอน, แฟรงค์ แคสส์, 13-26.
  31. อรรถa b c Lim, M., G. Griffiths และ S. Sambrook (2010). โครงสร้างองค์กรสำหรับศตวรรษที่ยี่สิบเอ็ด นำเสนอการประชุมประจำปีของ The Institute for Operations Research and The Management Sciences เมืองออสติน https://communities-innovation.com/wp-content/uploads/2019/06/Organizational-Structure-for-the-Twenty-first-Century-220619i.pdf
  32. ^ มอร์, LB (1982). อธิบายพฤติกรรมองค์กร ซานฟรานซิสโก: สำนักพิมพ์ Jossey-Bass
  33. ^ มอร์, LB (1982). การอธิบายพฤติกรรมองค์กร ซานฟรานซิสโก: สำนักพิมพ์ Jossey-Bass
  34. ^ Vassiliou, Marius, เดวิดเอส Alberts และโจนาธานอาร์ Agre (2015) "C2 Re-Envisioned: อนาคตขององค์กร" ซีอาร์ซีกด; นิวยอร์ก; น. 93-96.
  35. ^ Robertas Jucevičius "Strateginis organizacijų vystymas",“Pasaulio Lietuviųkultūros, mokslo ir švietimo Centras” ปี 1998 ISBN 9986-418-07-0พี 81-92 
  36. a b c d e f g h i j k l m n o p q r s t u v w x y Victoria Lemieux "การใช้ทฤษฎีของ Mintzberg เกี่ยวกับการกำหนดค่าองค์กรในการประเมินเอกสารสำคัญ" // "Archivaria", 1998, 46, p . 32-85 [1]
  37. ^ a b Fred C. Lunenburg „Organizational Structure: Mintzberg's Framework“ // „International Journal of Scholarly Academic Intellectual Diversity“, 2012, เล่มที่ 14, หมายเลข 1