จิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์กร

จากวิกิพีเดีย สารานุกรมเสรี
ข้ามไปที่การนำทาง ข้ามไปที่การค้นหา

จิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์กร ( จิตวิทยา IO ) วินัยประยุกต์ภายในจิตวิทยาเป็นศาสตร์แห่งพฤติกรรมมนุษย์ที่เกี่ยวข้องกับสถานที่ทำงาน จิตวิทยา IO ยังเป็นที่รู้จักกันในนามจิตวิทยาการประกอบอาชีพ จิตวิทยาองค์กร และจิตวิทยาการทำงาน จิตวิทยาอุตสาหกรรม การทำงาน และองค์กร (IWO) เป็นคำศัพท์ที่กว้างกว่าและเป็นสากลมากขึ้นสำหรับสาขานี้ ในฐานะที่เป็นสาขาวิชาที่ประยุกต์ใช้ สาขาวิชานั้นเกี่ยวข้องกับทั้งการวิจัยและการปฏิบัติ [1]

นักจิตวิทยา IO ใช้ทฤษฎีและหลักการทางจิตวิทยากับองค์กรและบุคคลภายในองค์กร [2]นักจิตวิทยา IO ได้รับการฝึกอบรมในรูปแบบนักวิทยาศาสตร์-ผู้ปฏิบัติงาน สิ่งเหล่านี้มีส่วนสนับสนุนความสำเร็จขององค์กรโดยการปรับปรุงการสรรหา การปฏิบัติงานแรงจูงใจและความพึงพอใจ ในงาน ของพนักงาน ซึ่งรวมถึงอินเทอร์เฟซสำหรับการทำงานที่ไม่ใช่งาน เช่น การเปลี่ยนผ่านไปสู่อาชีพการเกษียณอายุความขัดแย้งและความสมดุลระหว่างงานและครอบครัว นักจิตวิทยา IO ดำเนินการวิจัยเกี่ยวกับพฤติกรรมและทัศนคติของพนักงาน และวิธีที่สิ่งเหล่านี้สามารถปรับปรุงผ่านแนวทางปฏิบัติในการจ้างงาน โปรแกรมการฝึกอบรม ผลตอบรับ และระบบการจัดการ [3]

จิตวิทยา IO เป็นหนึ่งใน 17 ความเชี่ยวชาญพิเศษระดับมืออาชีพที่ได้รับการยอมรับโดยAmerican Psychological Association (APA) [4]ในสหรัฐอเมริกา อาชีพนี้มีตัวแทนจากแผนก 14 ของ APA และเป็นที่รู้จักอย่างเป็นทางการในชื่อSociety for Industrial and Organizational Psychology (SIOP) สังคมจิตวิทยา IO ที่คล้ายกันสามารถพบได้ในหลายประเทศ

ระหว่างประเทศ

จิตวิทยา IO เป็นสากล สามารถพบได้ทั่วโลกอุตสาหกรรม ในอเมริกาเหนือจะใช้คำว่า "IO"; ในสหราชอาณาจักร สาขาวิชานี้เรียกว่าจิตวิทยาอาชีว จิตวิทยาอาชีวศึกษาในสหราชอาณาจักรเป็นหนึ่งในเก้า "ตำแหน่งที่ได้รับการคุ้มครอง" ภายในวิชาชีพ "นักจิตวิทยาผู้ปฏิบัติงาน" วิชาชีพถูกควบคุมโดย สภา วิชาชีพด้านสุขภาพและการดูแล [5]ในสหราชอาณาจักร หลักสูตรบัณฑิตศึกษาด้านจิตวิทยา รวมทั้งจิตวิทยาการประกอบอาชีพ ได้รับการรับรองโดยBritish Psychological Society

ในออสเตรเลีย นักจิตวิทยาชื่อองค์กรได้รับการคุ้มครองตามกฎหมายและควบคุมโดย Australian Health Practitioner Regulation Agency (AHPRA) จิตวิทยาองค์กรเป็นหนึ่งในเก้าด้านของการรับรองผู้เชี่ยวชาญสำหรับการฝึกปฏิบัติทางจิตวิทยาในออสเตรเลีย [6]

ในยุโรป ผู้ที่มี ใบรับรอง EuroPsy ผู้เชี่ยวชาญ ในการทำงานและจิตวิทยาองค์กร เป็นนักจิตวิทยาที่มีคุณสมบัติครบถ้วนและเป็นผู้เชี่ยวชาญในสาขาจิตวิทยาในการทำงาน [7] [ ต้องการการอ้างอิงทั้งหมด ]นักจิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์กรถึงมาตรฐาน EuroPsy ถูกบันทึกไว้ในทะเบียนของนักจิตวิทยายุโรป จิตวิทยา IO เป็นหนึ่งในสามสาขาวิชาเฉพาะทางจิตวิทยาหลักในยุโรป

ในแอฟริกาใต้ จิตวิทยาอุตสาหกรรมเป็นหมวดหมู่การขึ้นทะเบียนสำหรับวิชาชีพนักจิตวิทยาซึ่งควบคุมโดยสภาวิชาชีพด้านสุขภาพแห่งแอฟริกาใต้ (HPCSA) [8]

ภาพรวมทางประวัติศาสตร์

พัฒนาการทางประวัติศาสตร์ของจิตวิทยา IO มีความคล้ายคลึงกันในสหรัฐอเมริกา สหราชอาณาจักร[9]ออสเตรเลีย เยอรมนี เนเธอร์แลนด์[10]และประเทศในยุโรปตะวันออก เช่น โรมาเนีย [11]รากเหง้าของจิตวิทยา IO สืบย้อนไปถึงจุดเริ่มต้นของจิตวิทยาในฐานะวิทยาศาสตร์ เมื่อวิลเฮล์ม วุ นด์ท์ ก่อตั้งห้องทดลองทางจิตวิทยาแห่งแรกๆ แห่งหนึ่งในปี พ.ศ. 2422 ในเมืองไลพ์ซิก ประเทศเยอรมนี ในช่วงกลางทศวรรษ 1880 Wundt ได้ฝึกฝนนักจิตวิทยาสองคนHugo MünsterbergและJames McKeen Cattellผู้ซึ่งมีอิทธิพลอย่างมากต่อการเกิดขึ้นของจิตวิทยา IO [12]สงครามโลกครั้งที่ 1 เป็นแรงผลักดันให้เกิดการพัฒนาสนามพร้อมกันในสหราชอาณาจักรและสหรัฐอเมริกา [13]

แทนที่จะมองว่าความแตกต่างด้านประสิทธิภาพเป็น "ข้อผิดพลาด" ของมนุษย์ Cattell เป็นหนึ่งในคนกลุ่มแรกๆ ที่ตระหนักถึงความสำคัญของความแตกต่างระหว่างบุคคลเพื่อทำความเข้าใจพฤติกรรมการทำงานให้ดีขึ้น วอลเตอร์ ดิลล์ สก็อตต์ซึ่งเป็นคนร่วมสมัยของ Cattell และได้รับเลือกเป็นประธานสมาคมจิตวิทยาแห่งอเมริกา (APA) ในปี 1919 ถือเป็นนักจิตวิทยา IO ที่โดดเด่นที่สุดในยุคนั้น สกอตต์ พร้อมด้วยวอลเตอร์ แวน ไดค์ บิงแฮมทำงานในสถาบันเทคโนโลยีแห่งคาร์เนกีในขณะนั้น พัฒนาวิธีการคัดเลือกและฝึกอบรมพนักงานขาย [14]

ด้าน "อุตสาหกรรม" ของจิตวิทยา IO มีต้นกำเนิดมาจากการวิจัยเกี่ยวกับความแตกต่างของแต่ละบุคคล การประเมิน และการทำนายผลการปฏิบัติงาน จิตวิทยาอุตสาหกรรมตกผลึกในช่วงสงครามโลกครั้งที่หนึ่ง เพื่อตอบสนองความต้องการในการมอบหมายกองกำลังใหม่อย่างรวดเร็ว สกอตต์และบิงแฮมอาสาที่จะช่วยทดสอบและจัดตำแหน่งทหารเกณฑ์ของกองทัพสหรัฐฯ มากกว่าหนึ่งล้านคน ในปีพ.ศ. 2460 ร่วมกับนักจิตวิทยาที่มีชื่อเสียงคนอื่น ๆ พวกเขาได้ดัดแปลงการทดสอบความฉลาดที่รู้จักกันดีคือStanford–Binetซึ่งออกแบบมาสำหรับการทดสอบทีละคน เพื่อให้เหมาะสำหรับการทดสอบแบบกลุ่ม การทดสอบใหม่เรียกว่าArmy Alpha [15]หลังสงคราม ฐานอุตสาหกรรมที่กำลังเติบโตในสหรัฐอเมริกาเป็นที่มาของแรงผลักดันสำหรับสิ่งที่เรียกว่า "จิตวิทยาอุตสาหกรรม" ในสมัยนั้น [ จำเป็นต้องอ้างอิง ]อุตสาหกรรมเอกชนกำหนดให้ทำการทดสอบบุคลากรกองทัพบกที่ประสบความสำเร็จ [ ต้องการการอ้างอิง ]การทดสอบความสามารถทางจิตในไม่ช้าก็กลายเป็นเรื่องธรรมดาในการทำงาน

ด้าน "องค์กร" ของภาคสนามมุ่งเน้นไปที่พฤติกรรม ความรู้สึก และความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน ในช่วงสงครามโลกครั้งที่ 1 ด้วยความสนใจของรัฐบาลสหราชอาณาจักรในด้านประสิทธิภาพการทำงานของคนงานในโรงงานอาวุธยุทโธปกรณ์ Charles Myers ศึกษาความเหนื่อยล้าและสวัสดิภาพของผู้ปฏิบัติงาน หลังสงครามเอลตัน มาโยพบว่าช่วงเวลาพักทำให้ขวัญกำลังใจดีขึ้น และลดอัตราการหมุนเวียนในโรงงานทอผ้าในฟิลาเดลเฟี[17] [18]ภายหลังเขาเข้าร่วมการศึกษาฮอว์ธอร์น อย่างต่อเนื่อง ซึ่งเขาเริ่มสนใจว่าอารมณ์ของผู้ปฏิบัติงานและความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการส่งผลต่อประสิทธิภาพการทำงานอย่างไร ผล ของ การ ศึกษา เหล่า นี้ ได้ นํา เข้า สู่ขบวนการ มนุษยสัมพันธ์ . (19)

สงครามโลกครั้งที่สองทำให้เกิดความสนใจในการทดสอบความสามารถอีกครั้ง กองทัพสหรัฐฯ จำเป็นต้องส่งคนเข้าทำงานที่ก้าวหน้าทางเทคโนโลยีอย่างถูกต้องแม่นยำ นอกจากนี้ยังมีความกังวลเกี่ยวกับขวัญกำลังใจและความเหนื่อยล้าของผู้ปฏิบัติงานอุตสาหกรรมสงคราม [ ต้องการอ้างอิง ]ในปี 1960 Arthur Kornhauserได้ตรวจสอบผลกระทบต่อผลิตภาพของการจ้างคนงานที่ไม่มั่นคงทางจิตใจ [20]คอร์นเฮาเซอร์ยังตรวจสอบความเชื่อมโยงระหว่างสภาพการทำงานในอุตสาหกรรมกับสุขภาพจิตของผู้ปฏิบัติงาน ตลอดจนการหลั่งไหลเข้ามาในชีวิตส่วนตัวของคนงานที่มีงานที่ไม่น่าพอใจ [21] [22] [23]Zickar ตั้งข้อสังเกตว่าผู้ร่วมสมัย IO ของ Kornhauser ส่วนใหญ่ชอบการจัดการและ Kornhauser ส่วนใหญ่อยู่คนเดียวในความสนใจในการปกป้องคนงาน [20] Vinchur and Koppes (2010) สังเกตว่าความสนใจของนักจิตวิทยา IO ในเรื่องความเครียดจากงานเป็นพัฒนาการที่ค่อนข้างใหม่ (หน้า 22) [24]

แผนกจิตวิทยาอุตสาหกรรมของอดีต American Association of Applied Psychology กลายเป็นแผนกหนึ่งใน APA และกลายเป็น Division 14 ของ APA เดิมเรียกว่าแผนกจิตวิทยาอุตสาหกรรมและธุรกิจ [25]ในปี พ.ศ. 2505 ได้เปลี่ยนชื่อเป็นแผนกจิตวิทยาอุตสาหกรรม ในปี พ.ศ. 2516 ได้มีการเปลี่ยนชื่ออีกครั้ง คราวนี้เป็นแผนกจิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์กร ในปีพ.ศ. 2525 หน่วยงานได้เป็นอิสระจาก APA มากขึ้นและเปลี่ยนชื่ออีกครั้ง คราวนี้เป็นSociety for Industrial and Organizational Psychology [25]

การเปลี่ยนชื่อแผนกจาก "จิตวิทยาอุตสาหกรรม" เป็น "จิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์กร" สะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลงในการทำงานของนักจิตวิทยาอุตสาหกรรม ซึ่งเดิมกล่าวถึงพฤติกรรมการทำงานจากมุมมองส่วนบุคคล การตรวจสอบประสิทธิภาพและทัศนคติของพนักงานแต่ละคน งานของพวกเขากว้างขึ้น พฤติกรรมกลุ่มในที่ทำงานกลายเป็นเรื่องที่น่าศึกษา [25]การเน้นที่ "องค์กร" เน้นย้ำความจริงที่ว่าเมื่อบุคคลเข้าร่วมองค์กร (เช่น องค์กรที่จ้างเขาหรือเธอ) เขาหรือเธอจะพบกับเป้าหมาย ร่วมกัน และชุดขั้นตอนการปฏิบัติงานร่วมกัน [ ต้องการการอ้างอิง ]ในปี 1970 ในสหราชอาณาจักร การอ้างอิงถึงจิตวิทยาการประกอบอาชีพกลายเป็นเรื่องธรรมดามากกว่าการอ้างอิงถึงจิตวิทยา IO [ ต้องการการอ้างอิง ]

ไบรอันและวินเชอร์กล่าวว่า "ในขณะที่จิตวิทยาองค์กรได้รับความนิยมเพิ่มขึ้นตลอด [ทศวรรษที่ 1960 และ 1970] การวิจัยและการปฏิบัติในด้านดั้งเดิมของจิตวิทยาอุตสาหกรรมยังคงดำเนินต่อไป โดยได้รับแรงหนุนจากกฎหมายการจ้างงานและกฎหมายกรณีเป็นหลัก" [26]น. 53มีการเน้นที่ความเป็นธรรมและความถูกต้องในความพยายามในการคัดเลือก ตลอดจนในการวิเคราะห์งานที่ใช้เครื่องมือการคัดเลือกที่ไม่ได้รับการประเมิน ตัวอย่างเช่น จิตวิทยา IO แสดงความสนใจเพิ่มขึ้นในมาตราส่วนการให้คะแนนตาม พฤติกรรม [26]สิ่งที่นักวิจารณ์มีเกี่ยวกับจิตวิทยา IO กล่าวหาว่ามีวินัยในการตอบสนองต่อข้อกังวลของการจัดการเท่านั้น (26)

ตั้งแต่ปี 1980 ถึง 2010 มีการเปลี่ยนแปลงอื่นๆ ในด้านจิตวิทยา IO นักวิจัยได้นำแนวทางหลายระดับมาใช้มากขึ้น โดยพยายามทำความเข้าใจปรากฏการณ์ทางพฤติกรรมจากทั้งระดับขององค์กรและระดับของพนักงานแต่ละคน [26]นอกจากนี้ยังมีความสนใจเพิ่มขึ้นในความต้องการและความคาดหวังของพนักงานในฐานะปัจเจกบุคคล ตัวอย่างเช่น การเน้นที่ความยุติธรรมขององค์กรและสัญญาทางจิตวิทยาได้หยั่งราก เช่นเดียวกับข้อกังวลดั้งเดิมของการคัดเลือกและการฝึกอบรม [26]นำนวัตกรรมระเบียบวิธี (เช่นการวิเคราะห์เมตาแบบจำลองสมการโครงสร้าง ) มาใช้ ด้วยการผ่านร่างพระราชบัญญัติคนพิการอเมริกันในปี 1990 และการออกกฎหมายคู่ขนานที่อื่นๆ ในโลก จิตวิทยาของ IO ให้ความสำคัญกับ "ความเป็นธรรมในการตัดสินใจของบุคลากร" มากขึ้น [26]การวิจัยการฝึกอบรมอาศัยความก้าวหน้าทางจิตวิทยาการศึกษาและวิทยาศาสตร์ความรู้ความเข้าใจมากขึ้น (26)

วิธีการวิจัย

ตามที่อธิบายไว้ข้างต้น นักจิตวิทยา IO ได้รับการฝึกอบรมในรูปแบบนักวิทยาศาสตร์-ผู้ปฏิบัติงาน นักจิตวิทยา IO อาศัยวิธีการที่หลากหลายในการดำเนินการวิจัยขององค์กร การออกแบบการศึกษาที่ใช้โดยนักจิตวิทยา IO รวมถึงการสำรวจ การทดลองการทดลองกึ่งและการศึกษาเชิงสังเกต นักจิตวิทยา IO พึ่งพาแหล่งข้อมูลที่หลากหลาย รวมถึงการตัดสินของมนุษย์ ฐานข้อมูลในอดีต การวัดผลการปฏิบัติงานตามวัตถุประสงค์ (เช่น ปริมาณการขาย) และแบบสอบถามและแบบสำรวจ มาตรการที่เชื่อถือได้พร้อมหลักฐานที่ชัดเจนสำหรับความถูกต้องของโครงสร้าง ได้รับการพัฒนาขึ้นเพื่อประเมินโครงสร้างที่เกี่ยวข้องกับงานที่หลากหลาย [27]

นักวิจัย IO ใช้วิธีการทางสถิติเชิงปริมาณ วิธีการเชิงปริมาณที่ใช้ในจิตวิทยา IO ได้แก่สหสัมพันธ์การถดถอยพหุคูณและ การวิเคราะห์ ความแปรปรวน วิธีการทางสถิติขั้นสูงที่ใช้ในการวิจัย IO ได้แก่การถดถอยโลจิสติกการสร้างแบบจำลองสมการโครงสร้าง [ 28]และการสร้างแบบจำลองเชิงเส้นแบบลำดับชั้น (HLM หรือที่เรียกว่าแบบจำลองหลายระดับ ) [29]นักวิจัย IO ยังใช้การวิเคราะห์เมตา [30] [31] [32]นักจิตวิทยา IO ยังจ้างPsychometricวิธีการต่างๆ รวมถึงวิธีการที่เกี่ยวข้องกับทฤษฎีการทดสอบแบบดั้งเดิม [ 33] ทฤษฎีการสรุปทั่วไปและทฤษฎีการตอบสนองรายการ (IRT) [34]

นักจิตวิทยา IO ยังได้ใช้วิธีเชิงคุณภาพซึ่งส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับ การสนทนา กลุ่มการสัมภาษณ์และกรณีศึกษา นักจิตวิทยา IO ที่ทำการวิจัยเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรได้ใช้เทคนิคทางชาติพันธุ์วิทยา และ การสังเกตแบบมีส่วนร่วม เทคนิคเชิงคุณภาพที่เกี่ยวข้องกับจิตวิทยา IO คือเทคนิคเหตุการณ์วิกฤต ของฟลา นา แกน [35]นักจิตวิทยา IO ยังได้ประสานงานการใช้วิธีการเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพในการศึกษาเดียวกัน[36]

หัวข้อ

วิเคราะห์งาน

การวิเคราะห์งานครอบคลุมวิธีการต่างๆ มากมาย ซึ่งรวมถึงแต่ไม่จำกัดเพียง การสัมภาษณ์ แบบสอบถาม การวิเคราะห์งาน และการสังเกต [37] [38] [39]การวิเคราะห์งานโดยพื้นฐานแล้วเกี่ยวข้องกับการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับงานอย่างเป็นระบบ การวิเคราะห์งานที่เน้นงานเกี่ยวข้องกับการประเมินหน้าที่ งาน และ/หรือความสามารถที่งานต้องการ ในทางตรงกันข้าม การวิเคราะห์งานที่เน้นผู้ปฏิบัติงานเกี่ยวข้องกับการตรวจสอบความรู้ ทักษะ ความสามารถ และคุณลักษณะอื่นๆ (KSAO) ที่จำเป็นต่อการปฏิบัติงานให้สำเร็จ ข้อมูลที่ได้จากการวิเคราะห์งานจะถูกนำไปใช้เพื่อวัตถุประสงค์ต่างๆ มากมาย รวมถึงขั้นตอนการคัดเลือกที่เกี่ยวข้องกับงาน การพัฒนาเกณฑ์การประเมินประสิทธิภาพการดำเนินการประเมินผลการปฏิบัติงานและการพัฒนาและการดำเนินการตามโปรแกรมการฝึกอบรม

การสรรหาและคัดเลือกบุคลากร

นักจิตวิทยา IO มักจะทำงานร่วมกับผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลเพื่อออกแบบ (ก) กระบวนการสรรหาและ (ข) ระบบการคัดเลือกบุคลากร [ จำเป็นต้องอ้างอิง ] การ จัดหาบุคลากรเป็นกระบวนการในการระบุผู้สมัครที่มีคุณสมบัติเหมาะสมในกำลังคน และทำให้พวกเขาสมัครงานภายในองค์กรได้ กระบวนการสรรหาบุคลากรประกอบด้วยการพัฒนาการประกาศรับสมัครงาน การวางโฆษณา การกำหนดคุณสมบัติที่สำคัญสำหรับผู้สมัคร และการคัดกรองผู้สมัครที่ไม่มีคุณสมบัติ

การคัดเลือกบุคลากรเป็นกระบวนการจัดจ้างและส่งเสริมบุคลากรอย่างเป็นระบบ ระบบการคัดเลือกบุคลากรใช้แนวทางปฏิบัติที่มีหลักฐานเป็นหลักในการพิจารณาผู้สมัครที่มีคุณสมบัติเหมาะสมที่สุด การคัดเลือกบุคลากรเกี่ยวข้องกับทั้งผู้ได้รับการว่าจ้างใหม่และบุคคลที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งจากภายในองค์กร เครื่องมือการเลือกทั่วไปรวมถึงการทดสอบความสามารถ (เช่น ความรู้ความเข้าใจ กายภาพ หรือจิต) การทดสอบความรู้ การทดสอบบุคลิกภาพ การสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้างการรวบรวมข้อมูลชีวประวัติอย่างเป็นระบบ และตัวอย่างงาน นักจิตวิทยา IO ต้องประเมินหลักฐานเกี่ยวกับขอบเขตที่เครื่องมือคัดเลือกทำนายประสิทธิภาพงาน

ขั้นตอนการคัดเลือกบุคลากรมักจะได้รับการตรวจสอบ กล่าวคือ แสดงว่าเป็นงานที่เกี่ยวข้องกับการเลือกบุคลากร โดยใช้ความถูกต้องประเภทใดประเภทหนึ่งดังต่อไปนี้: ความถูกต้องของเนื้อหา ความถูกต้องของโครงสร้างและ/หรือ ความถูกต้อง ที่เกี่ยวข้องกับเกณฑ์ นักจิตวิทยา IO ต้องยึดมั่นในมาตรฐานวิชาชีพในความพยายามในการคัดเลือกบุคลากร SIOP (เช่นหลักการตรวจสอบและการใช้ขั้นตอนการคัดเลือกบุคลากร[40] ) และ APA ร่วมกับNational Council on Measurement in Education (เช่นมาตรฐานสำหรับการทดสอบทางการศึกษาและจิตวิทยา[41]เป็นแหล่งที่มาของมาตรฐานเหล่านั้นค่าคอมมิชชั่นแนวปฏิบัติที่เป็นแบบเดียวกันก็มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจเลือกบุคลากรเช่นกัน [42]

การวิเคราะห์อภิมานของวิธีการคัดเลือกพบว่าความสามารถทางจิตโดยทั่วไปเป็นตัวทำนายผลการปฏิบัติงานและความสำเร็จในการฝึกอบรมโดยรวมที่ดีที่สุด [43]

การประเมินประสิทธิภาพ/การจัดการ

การประเมินประสิทธิภาพหรือการประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นกระบวนการที่พฤติกรรมและผลลัพธ์ในการทำงานของบุคคลหรือกลุ่มได้รับการประเมินโดยเทียบกับความคาดหวังของผู้จัดการและผู้อื่นสำหรับงาน [44]การประเมินประสิทธิภาพมักใช้ในการตัดสินใจเลื่อนตำแหน่งและค่าตอบแทน เพื่อช่วยออกแบบและตรวจสอบขั้นตอนการคัดเลือกบุคลากร และสำหรับการจัดการผลการปฏิบัติงาน การจัดการผลการปฏิบัติงานเป็นกระบวนการในการให้ผลตอบรับผลการปฏิบัติงานที่สัมพันธ์กับความคาดหวังและข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับการช่วยพนักงานปรับปรุงผลการปฏิบัติงานของตน (เช่น การฝึกสอน การให้คำปรึกษา) การจัดการประสิทธิภาพอาจรวมถึงการจัดทำเอกสารและติดตามข้อมูลประสิทธิภาพเพื่อวัตถุประสงค์ในการประเมินองค์กร

นักจิตวิทยา IO มักจะใช้ข้อมูลจากการวิเคราะห์งานเพื่อกำหนดมิติประสิทธิภาพของงาน แล้วสร้างมาตราส่วนการให้คะแนนเพื่ออธิบายแต่ละระดับของประสิทธิภาพสำหรับงาน [ ต้องการอ้างอิง ]บ่อยครั้ง นักจิตวิทยา IO จะต้องรับผิดชอบในการฝึกอบรมบุคลากรขององค์กรว่าจะใช้เครื่องมือประเมินผลการปฏิบัติงานอย่างไร รวมถึงวิธีลดอคติเมื่อใช้มาตราส่วนการให้คะแนนและวิธีให้ข้อเสนอแนะด้านประสิทธิภาพที่มีประสิทธิผล [ ต้องการการอ้างอิง ]

การประเมินรายบุคคลและไซโครเมทริก

การประเมินรายบุคคลเกี่ยวข้องกับการวัดความแตกต่างของแต่ละบุคคล นักจิตวิทยาของ IO จะทำการประเมินรายบุคคลเพื่อประเมินความแตกต่างระหว่างผู้สมัครรับการจ้างงานและความแตกต่างระหว่างพนักงาน [45]โครงสร้างที่วัดได้เกี่ยวข้องกับผลการปฏิบัติงาน สำหรับผู้สมัครงาน การประเมินรายบุคคลมักเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการคัดเลือกบุคลากร การประเมินเหล่านี้อาจรวมถึงการทดสอบข้อเขียน การทดสอบความถนัด การทดสอบทางกายภาพ การทดสอบทางจิต การทดสอบบุคลิกภาพ การทดสอบความสมบูรณ์และความน่าเชื่อถือ ตัวอย่างงานการจำลองและศูนย์การประเมิน [45]

อาชีวอนามัยและความเป็นอยู่ที่ดี

จุดสนใจล่าสุดของฟิลด์ IO คือสุขภาพ ความปลอดภัย และสวัสดิภาพของพนักงาน [1]หัวข้อ ได้แก่ความเครียด จากการ ทำงานและการทารุณในที่ทำงาน

ความเครียดจากการทำงาน

มีลักษณะการทำงานหลายอย่างที่อาจสร้างความเครียดให้กับพนักงานได้ การวิจัยระบุปัจจัยกดดันจากงานจำนวนหนึ่ง (สภาวะแวดล้อมในที่ทำงาน) ที่ก่อให้เกิดความเครียด (ปฏิกิริยาทางพฤติกรรม อารมณ์ ร่างกาย และจิตใจที่ไม่พึงประสงค์) [46]ความเครียดจากการทำงานอาจส่งผลต่อประสิทธิภาพขององค์กรเนื่องจากความเครียดจากงานทางอารมณ์ ตัวอย่างเช่น สิ่งที่ทำให้เครียดจากงาน เช่น ความขัดแย้งกับหัวหน้างาน อาจทำให้เกิดความโกรธซึ่งในทางกลับกันจะกระตุ้นให้เกิดพฤติกรรมต่อต้านการทำงานในที่ทำงาน [47]แบบจำลองความเครียดจากงานที่โดดเด่นจำนวนหนึ่งได้รับการพัฒนาขึ้นเพื่ออธิบายกระบวนการความเครียดจากงาน รวมถึงแบบจำลองที่เหมาะกับตัวบุคคล (PE) [48]ซึ่งได้รับการพัฒนาโดยนักจิตวิทยาสังคมแห่งมหาวิทยาลัยมิชิแกน และอุปสงค์-การควบคุม (-สนับสนุน) [49]และแบบจำลองความไม่สมดุลของความพยายามในการให้รางวัล[50]ซึ่งพัฒนาโดยนักสังคมวิทยา

การวิจัยยังได้ตรวจสอบความเครียดจากการทำงานในอาชีพเฉพาะ เช่น ตำรวจ[51]ผู้ปฏิบัติงานทั่วไป[52]และทันตแพทย์ [53]ความกังวลอีกประการหนึ่งคือความสัมพันธ์ระหว่างความเครียดจากการทำงานกับชีวิตครอบครัว [54] [55]นักวิจัยของ IO คนอื่นๆ ได้ตรวจสอบความแตกต่างทางเพศในรูปแบบความเป็นผู้นำ ความเครียดและความเครียดจากงานในบริบทของอุตสาหกรรมที่ครอบงำโดยชายและหญิง[56]และความทุกข์เกี่ยวกับการว่างงาน [57] [58] [59]ความเครียดจากการทำงานยังเชื่อมโยงกับการขาดความเหมาะสมระหว่างผู้คนกับงานของพวกเขา [60]

ความปลอดภัยในการทำงาน

อุบัติเหตุและความปลอดภัยในที่ทำงานมีความสำคัญเนื่องจากการบาดเจ็บสาหัสและการเสียชีวิตซึ่งเกิดขึ้นได้บ่อยเกินไป [61]การวิจัยได้เชื่อมโยงอุบัติเหตุกับปัจจัยทางจิตสังคมในที่ทำงาน รวมถึงการทำงานหนักเกินไปซึ่งนำไปสู่ความเหนื่อยล้าความรุนแรงในสถานที่ทำงาน และการทำงานกะกลางคืน [62] "การตรวจสอบความเครียด" สามารถช่วยให้องค์กรยังคงปฏิบัติตามกฎระเบียบด้านความปลอดภัยในการทำงานต่างๆ [63]อันตรายทางจิตสังคมอาจส่งผลต่อความผิดปกติของระบบกล้ามเนื้อและกระดูก [61] [64]ปัจจัยทางจิตสังคมที่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยงจากอุบัติเหตุคือบรรยากาศด้านความปลอดภัย ซึ่งหมายถึงการรับรู้ของพนักงานเกี่ยวกับขอบเขตที่องค์กรงานของพวกเขาจัดลำดับความสำคัญด้านความปลอดภัย [65]ในทางตรงกันข้าม บรรยากาศความปลอดภัยทางจิตสังคมหมายถึง "นโยบาย แนวทางปฏิบัติ และขั้นตอน" ของฝ่ายบริหารที่มุ่งปกป้องสุขภาพจิตของผู้ปฏิบัติงาน [66] [67]การวิจัยเกี่ยวกับความเป็นผู้นำด้านความปลอดภัยยังเกี่ยวข้องกับการทำความเข้าใจประสิทธิภาพความปลอดภัยของพนักงาน การวิจัยชี้ให้เห็นว่าภาวะผู้นำในการเปลี่ยนแปลง ที่มุ่งเน้นด้านความปลอดภัย นั้นสัมพันธ์กับบรรยากาศความปลอดภัยในเชิงบวกและแนวทางปฏิบัติของพนักงานที่ปลอดภัย [68]

การรังแก การรุกราน และความรุนแรงในที่ทำงาน

นักจิตวิทยา IO ให้ความสำคัญกับหัวข้อที่เกี่ยวข้องกับการกลั่นแกล้ง การรุกราน และความรุนแรงในที่ทำงาน [69]ตัวอย่างเช่น การวิจัยของ IO พบว่าการเปิดเผยความรุนแรงในที่ทำงานทำให้เกิดการคิดครุ่นคิด การคิดครุ่นคิดเกี่ยวข้องกับความเป็นอยู่ที่ไม่ดี [70]การวิจัยพบว่าพฤติกรรมก้าวร้าวระหว่างบุคคลสัมพันธ์กับประสิทธิภาพของทีมที่แย่ลง [71]

ความสัมพันธ์ของจิตวิทยา IO กับจิตวิทยาอาชีวอนามัย

ระเบียบวินัยใหม่จิตวิทยาอาชีวอนามัย (OHP) เกิดขึ้นจากทั้งจิตวิทยาสุขภาพ และ จิตวิทยา IO ตลอดจนอาชีวเวชศาสตร์ [72] [73] [74] OHP เกี่ยวข้องกับหัวข้อเช่นผลกระทบของความเครียดจากการทำงานต่อสุขภาพจิตและร่างกาย, ผลกระทบด้านสุขภาพจากการว่างงานโดยไม่สมัครใจ , ความรุนแรงและการกลั่นแกล้งในที่ทำงาน, ปัจจัยทางจิตสังคมที่มีอิทธิพลต่อความเสี่ยงจากอุบัติเหตุและความปลอดภัย ความสมดุลระหว่างงานและครอบครัว และการแทรกแซงที่ออกแบบมาเพื่อปรับปรุง/ปกป้องสุขภาพของผู้ปฏิบัติงาน [73] [75]สเปคเตอร์สังเกตว่าหนึ่งในปัญหาที่นักจิตวิทยา IO เผชิญอยู่ในช่วงปลายศตวรรษที่20ศตวรรษที่มีความสนใจในสุขภาพของคนทำงานถูกต่อต้านในสนามเพื่อเผยแพร่เอกสารเกี่ยวกับสุขภาพของคนงาน [74]ในศตวรรษที่ 21 นักจิตวิทยา IOจำนวนมากขึ้นร่วมกับเพื่อนร่วมงาน OHP จากสาขาวิชาอื่น ๆ ในการค้นคว้าเรื่องงานและสุขภาพ

การออกแบบงาน

การออกแบบงานเกี่ยวข้องกับ "เนื้อหาและการจัดระเบียบงาน กิจกรรม ความสัมพันธ์ และความรับผิดชอบของตน" [76]การวิจัยแสดงให้เห็นว่าการออกแบบงานมีนัยสำคัญสำหรับพนักงานแต่ละคน (เช่น ระดับของการมีส่วนร่วม ความเครียดจากงาน โอกาสบาดเจ็บ) ทีม (เช่น ทีมประสานงานกิจกรรมของพวกเขาอย่างมีประสิทธิภาพเพียงใด) องค์กร (เช่น ผลิตภาพ เป้าหมายด้านความปลอดภัย ประสิทธิภาพ) และสังคม (เช่น ไม่ว่าประเทศใดจะใช้ทักษะของประชากรของตน หรือส่งเสริมการสูงวัยอย่างมีประสิทธิภาพ) [77]

นักจิตวิทยา IO ทบทวนงาน ความสัมพันธ์ และวิธีคิดของแต่ละคนเกี่ยวกับงานเพื่อให้แน่ใจว่าบทบาทของพวกเขามีความหมายและสร้างแรงบันดาลใจ ซึ่งจะสร้างผลงานและความพึงพอใจในงานมากขึ้น [78]การแทรกแซงโดยเจตนามุ่งเป้าไปที่การเปลี่ยนแปลงการออกแบบงาน บางครั้งเรียกว่าการออกแบบงานใหม่ การแทรกแซงดังกล่าวสามารถเริ่มต้นได้โดยการจัดการขององค์กร (เช่นการหมุนเวียนงานการขยายงานการเพิ่มพูนงาน ) หรือโดยพนักงานแต่ละคน (เช่นการสร้างงานนวัตกรรมบทบาท อุดมการณ์ที่แปลกประหลาด) [79]

ค่าตอบแทนและค่าตอบแทน

ค่าตอบแทนรวมถึงค่าจ้างหรือเงินเดือน โบนัส เงินสมทบบำเหน็จบำนาญ/เกษียณอายุ และผลประโยชน์พนักงานที่สามารถแปลงเป็นเงินสดหรือทดแทนค่าครองชีพได้ นักจิตวิทยา IO อาจถูกขอให้ทำการประเมินงานเพื่อวัตถุประสงค์ในการกำหนดระดับและช่วงของค่าตอบแทน นักจิตวิทยา IO อาจทำหน้าที่เป็นพยานผู้เชี่ยวชาญในคดีการเลือกปฏิบัติด้านค่าจ้าง เมื่อพนักงานกล่าวหาว่าไม่เท่าเทียมกันในการจ่ายเงินสำหรับงานที่คล้ายคลึงกัน

การฝึกอบรมและการประเมินผลการฝึกอบรม

การฝึกอบรมเกี่ยวข้องกับการสอนทักษะ แนวคิด หรือทัศนคติอย่างเป็นระบบ ซึ่งส่งผลให้ประสิทธิภาพการทำงานดีขึ้นในสภาพแวดล้อมอื่น [80]เนื่องจากมีคนจำนวนมากที่จ้างงานไม่เชี่ยวชาญงานทั้งหมดที่ต้องการ จึงอาจจำเป็นต้องมีการฝึกอบรมเพื่อช่วยให้บุคคลทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ หลักฐานบ่งชี้ว่าการฝึกอบรมมักมีประสิทธิภาพ และประสบความสำเร็จในแง่ของยอดขายสุทธิที่สูงขึ้นและความสามารถในการทำกำไรขั้นต้นต่อพนักงานหนึ่งคน [81]

คล้ายกับการจัดการประสิทธิภาพ (ดูด้านบน) นักจิตวิทยา IO จะใช้การวิเคราะห์งานร่วมกับการประยุกต์ใช้หลักการออกแบบการสอนเพื่อสร้างโปรแกรมการฝึกอบรมที่มีประสิทธิภาพ [ ต้องการการอ้างอิง ]โปรแกรมการฝึกอบรมมีแนวโน้มที่จะรวมการประเมินผลสรุปในตอนท้ายเพื่อให้แน่ใจว่าผู้เข้ารับการฝึกอบรมได้บรรลุวัตถุประสงค์ของการฝึกอบรม และสามารถปฏิบัติงานเป้าหมายในระดับที่ยอมรับได้ Kirkpatrick [82]อธิบายเกณฑ์สี่ระดับที่ใช้ประเมินการฝึกอบรม:

  • ปฏิกิริยาตอบสนองคือขอบเขตที่ผู้เข้ารับการฝึกอบรมชอบการฝึกอบรมและพบว่าคุ้มค่า
  • การเรียนรู้ คือ ความรู้และทักษะที่ผู้เข้าอบรมได้รับจากการอบรม
  • พฤติกรรมคือการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่ผู้เข้ารับการฝึกอบรมแสดงต่องานหลังการฝึกอบรม เช่น ปฏิบัติงานที่ได้รับการฝึกอบรมได้เร็วหรือไม่?
  • ผลลัพธ์คือผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงความรู้หรือพฤติกรรมที่มีต่องาน เช่น ผลผลิตโดยรวมเพิ่มขึ้นหรือต้นทุนลดลงหรือไม่

โปรแกรมการฝึกอบรมมักมีการประเมินรายทางเพื่อประเมินผลกระทบของการฝึกอบรมเมื่อดำเนินการฝึกอบรม การประเมินเชิงรูปแบบสามารถใช้เพื่อค้นหาปัญหาในขั้นตอนการฝึกอบรมและช่วยให้นักจิตวิทยา IO ทำการปรับเปลี่ยนแก้ไขในขณะที่การฝึกอบรมยังดำเนินอยู่ [ ต้องการการอ้างอิง ]

พื้นฐานสำหรับโปรแกรมการฝึกอบรมคือการเรียนรู้ ผลลัพธ์การเรียนรู้สามารถจัดเป็นสามประเภทกว้างๆ: ผลลัพธ์ด้านความรู้ความเข้าใจ ทักษะและอารมณ์ [83]การฝึกอบรมความรู้ความเข้าใจมุ่งเป้าไปที่การปลูกฝังความรู้ที่เปิดเผยหรือความรู้เกี่ยวกับกฎเกณฑ์ ข้อเท็จจริง และหลักการ (เช่น การฝึกอบรมเจ้าหน้าที่ตำรวจครอบคลุมกฎหมายและขั้นตอนของศาล) การฝึกอบรมตามทักษะมีจุดมุ่งหมายเพื่อถ่ายทอดความรู้เกี่ยวกับขั้นตอน (เช่น ทักษะที่จำเป็นในการใช้เครื่องมือพิเศษ) หรือทักษะทางเทคนิค (เช่น การทำความเข้าใจการทำงานของโปรแกรมซอฟต์แวร์) การฝึกอบรมเกี่ยวกับอารมณ์เกี่ยวข้องกับการสอนบุคคลให้พัฒนาทัศนคติหรือความเชื่อที่เฉพาะเจาะจงซึ่งจูงใจให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมมีพฤติกรรมบางอย่าง (เช่น แสดงความมุ่งมั่นต่อองค์กร ชื่นชมความหลากหลาย) [84]

การประเมินความต้องการ การวิเคราะห์เป้าหมายขององค์กรและเป้าหมายส่วนบุคคล มักจะดำเนินการก่อนการพัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรม [85] : 164 นอกจากนี้ จำเป็นต้องมี การวิเคราะห์ความต้องการ อย่างรอบคอบ เพื่อพัฒนาความเข้าใจอย่างเป็นระบบว่าจำเป็นต้องมีการฝึกอบรมที่ใด สิ่งที่ควรสอน และใครจะได้รับการฝึกอบรม [80]การวิเคราะห์ความต้องการการฝึกอบรมมักเกี่ยวข้องกับกระบวนการสามขั้นตอนซึ่งรวมถึงการวิเคราะห์องค์กร การวิเคราะห์งานและการวิเคราะห์บุคคล [86]

การวิเคราะห์องค์กรคือการตรวจสอบเป้าหมายและทรัพยากรขององค์กรตลอดจนสภาพแวดล้อมขององค์กร [ ต้องการการอ้างอิง ]ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์องค์กรช่วยในการกำหนดว่าการฝึกอบรมควรมุ่งไปที่ใด การวิเคราะห์ระบุความต้องการการฝึกอบรมของแผนกหรือหน่วยย่อยต่างๆ [ ต้องการอ้างอิง ]มันประเมินผู้จัดการ เพื่อน และการสนับสนุนทางเทคโนโลยีสำหรับการถ่ายโอนการฝึกอบรมอย่างเป็นระบบ การวิเคราะห์องค์กรยังคำนึงถึงสภาพอากาศ ด้วยขององค์กรและหน่วยย่อย ตัวอย่างเช่น หากมีการเน้นย้ำถึงบรรยากาศเพื่อความปลอดภัยทั่วทั้งองค์กรหรือในหน่วยย่อยขององค์กร (เช่น การผลิต) ความต้องการการฝึกอบรมก็มักจะสะท้อนถึงการเน้นที่ความปลอดภัย [87]การวิเคราะห์งานใช้ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์งานเพื่อกำหนดสิ่งที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานที่ประสบความสำเร็จ มีส่วนสนับสนุนเนื้อหาการฝึกอบรม เนื่องจากองค์กรต่างๆ พยายามระบุ "สมรรถนะหลัก" ที่จำเป็นสำหรับงานทั้งหมดมากขึ้น การวิเคราะห์งานยังรวมถึงการประเมินความสามารถด้วย [88]การวิเคราะห์บุคคลระบุว่าบุคคลใดในองค์กรควรได้รับการฝึกอบรมและต้องการคำแนะนำแบบใด ความต้องการของพนักงานสามารถประเมินได้โดยใช้วิธีการต่างๆ ที่ระบุจุดอ่อนที่การฝึกอบรมสามารถแก้ไขได้

แรงจูงใจในการทำงาน

แรงจูงใจในการทำงานสะท้อนถึงพลังงานที่แต่ละบุคคลนำไปใช้ "เพื่อเริ่มต้นพฤติกรรมที่เกี่ยวข้องกับงาน และกำหนดรูปแบบ ทิศทาง ความเข้มข้น และระยะเวลาของมัน" [89]การทำความเข้าใจว่าอะไรเป็นแรงจูงใจให้พนักงานขององค์กรเป็นหัวใจสำคัญของจิตวิทยา IO แรงจูงใจโดยทั่วไปคิดว่าเป็นโครงสร้างทางทฤษฎีที่กระตุ้นพฤติกรรม สิ่งจูงใจคือรางวัลที่คาดการณ์ไว้ซึ่งคิดว่าจะโน้มน้าวให้บุคคลประพฤติตนในทางใดทางหนึ่ง [90]แรงจูงใจแตกต่างกันไปในแต่ละบุคคล การศึกษาอิทธิพลที่มีต่อพฤติกรรมต้องตรวจสอบร่วมกับความสามารถและอิทธิพลของสิ่งแวดล้อม เนื่องจากบทบาทของแรงจูงใจที่ส่งผลต่อพฤติกรรมและประสิทธิภาพในที่ทำงาน หลายองค์กรจึงจัดโครงสร้างสภาพแวดล้อมในการทำงานเพื่อส่งเสริมพฤติกรรมที่มีประสิทธิผลและกีดกันพฤติกรรมที่ไม่ก่อผล [91] [92]

แรงจูงใจเกี่ยวข้องกับกระบวนการทางจิตวิทยาสามประการ: ความตื่นตัว ทิศทาง และความรุนแรง [ ต้องการการอ้างอิง ]ความตื่นตัวคือสิ่งที่เริ่มต้นการกระทำ มักเกิดจากความต้องการหรือความปรารถนาของบุคคลในบางสิ่งที่ขาดหายไปจากชีวิตของเขาหรือเธอ ไม่ว่าทั้งหมดหรือบางส่วน ทิศทางหมายถึงเส้นทางที่พนักงานใช้ในการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับตนเอง ความเข้มข้นคือปริมาณของพลังงานที่พนักงานใส่ลงไปในประสิทธิภาพการทำงานที่มุ่งเป้าหมาย ระดับของความเข้มข้นมักจะสะท้อนถึงความสำคัญและความยากของเป้าหมาย กระบวนการทางจิตวิทยาเหล่านี้เกี่ยวข้องกับปัจจัยสี่ประการ อย่างแรก แรงจูงใจจะมุ่งความสนใจไปที่ประเด็น บุคคล งาน ฯลฯ อย่างที่สอง แรงจูงใจนั้นทำหน้าที่กระตุ้นความพยายาม ประการที่สาม แรงจูงใจมีอิทธิพลต่อความพากเพียร สุดท้าย แรงจูงใจมีอิทธิพลต่อการเลือกและการประยุกต์ใช้กลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับงาน [92]

บรรยากาศองค์กร

บรรยากาศในองค์กรคือการรับรู้ของพนักงานเกี่ยวกับสิ่งที่สำคัญในองค์กร นั่นคือพฤติกรรมที่ได้รับการส่งเสริมและท้อแท้ [93]สามารถประเมินได้ในพนักงานแต่ละคน (การรับรู้เกี่ยวกับสภาพอากาศ) หรือค่าเฉลี่ยระหว่างกลุ่มพนักงานภายในแผนกหรือองค์กร (สภาวะแวดล้อมขององค์กร) สภาพภูมิอากาศมักจะเน้นที่ผลลัพธ์เฉพาะของพนักงาน หรือสิ่งที่เรียกว่า "สภาพอากาศเพื่อบางสิ่งบางอย่าง" [94]มีภูมิอากาศมากกว่าหนึ่งโหลที่ได้รับการประเมินและศึกษา [95]ที่นิยมมากขึ้น ได้แก่ :

  • บรรยากาศการบริการลูกค้า: เน้นการให้บริการที่ดี มีการแสดงเกี่ยวกับผลการปฏิบัติงานของพนักงานบริการ [96]
  • บรรยากาศความหลากหลาย: ขอบเขตที่องค์กรเห็นคุณค่าความแตกต่างระหว่างพนักงานและคาดหวังให้พนักงานปฏิบัติต่อทุกคนด้วยความเคารพ มีการเชื่อมโยงกับความพอใจ ใน งาน [97]
  • บรรยากาศความปลอดภัยทางจิตสังคม: สภาพภูมิอากาศดังกล่าวทำให้พนักงานเน้นเรื่องความปลอดภัยทางจิตใจ ซึ่งหมายความว่าผู้คนรู้สึกอิสระที่จะเป็นตัวของตัวเองและแสดงความคิดเห็นโดยไม่ต้องกลัวว่าจะถูกวิพากษ์วิจารณ์หรือเยาะเย้ย [98]
  • บรรยากาศความปลอดภัย : องค์กรดังกล่าวเน้นความปลอดภัยและมีอุบัติเหตุและการบาดเจ็บน้อยลง [99]

สภาพภูมิอากาศเกี่ยวข้องกับนโยบายและแนวปฏิบัติขององค์กรที่ส่งเสริมหรือกีดกันพฤติกรรมเฉพาะของพนักงาน การรับรู้ร่วมกันเกี่ยวกับสิ่งที่องค์กรเน้น (บรรยากาศองค์กร) เป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร แต่วัฒนธรรมกังวลมากกว่าการรับรู้ร่วมกัน ตามที่กล่าวไว้ในหัวข้อถัดไป

วัฒนธรรมองค์กร

แม้ว่าจะไม่มีคำจำกัดความสากลสำหรับวัฒนธรรมองค์กร แต่ความเข้าใจร่วมกันมีสมมติฐานดังต่อไปนี้[100] : 2 

... ที่เกี่ยวข้องกับประวัติศาสตร์และประเพณี มีความลึกซึ้ง ยากที่จะเข้าใจและอธิบาย และต้องตีความ; ว่าพวกเขาเป็นกลุ่มและแบ่งปันโดยสมาชิกของกลุ่มและโดยพื้นฐานแล้วมีลักษณะในอุดมคติโดยเกี่ยวข้องกับค่านิยมความเข้าใจความเชื่อความรู้และสิ่งที่จับต้องไม่ได้อื่น ๆ และเป็นแบบองค์รวมและเป็นส่วนตัวมากกว่าที่จะมีเหตุผลและการวิเคราะห์อย่างเคร่งครัด

วัฒนธรรมองค์กรแสดงให้เห็นแล้วว่าส่งผลต่อผลลัพธ์ที่สำคัญขององค์กร เช่น ประสิทธิภาพ การดึงดูด การสรรหา การรักษา ความพึงพอใจของพนักงาน และความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน [ ต้องการอ้างอิง ]มีสามระดับของวัฒนธรรมองค์กร: สิ่งประดิษฐ์ ค่านิยมที่ใช้ร่วมกัน และความเชื่อพื้นฐานและสมมติฐาน [ ต้องการการอ้างอิง ]สิ่งประดิษฐ์ประกอบด้วยองค์ประกอบทางกายภาพขององค์กรที่ถ่ายทอดความหมายทางวัฒนธรรม ค่านิยมร่วมกันคือความชอบส่วนบุคคลเกี่ยวกับแง่มุมบางประการของวัฒนธรรมองค์กร (เช่น ความภักดี การบริการลูกค้า) ความเชื่อและสมมติฐานพื้นฐานรวมถึงความประทับใจของแต่ละบุคคลเกี่ยวกับความน่าเชื่อถือและการสนับสนุนขององค์กร และมักจะฝังแน่นอยู่ในวัฒนธรรมขององค์กร

นอกจากวัฒนธรรมโดยรวมแล้ว องค์กรยังมีวัฒนธรรมย่อยอีกด้วย [101]วัฒนธรรมย่อยสามารถเป็นแบบแผนก (เช่น หน่วยงานที่แตกต่างกัน) หรือกำหนดโดยความแตกต่างทางภูมิศาสตร์ [11]แม้ว่าวัฒนธรรมองค์กรจะไม่มี "ประเภท" เดียว นักวิจัยบางคนได้พัฒนาแบบจำลองเพื่ออธิบายวัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่างกัน

พฤติกรรมกลุ่ม

พฤติกรรมกลุ่มเกี่ยวข้องกับปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในกลุ่ม การวิจัยกลุ่ม IO ส่วนใหญ่เป็นเรื่องเกี่ยวกับทีมซึ่งเป็นกลุ่มที่ผู้คนทำงานร่วมกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายงานเดียวกัน [102]ความคิดเห็นของบุคคลทัศนคติและการปรับตัวส่งผลต่อพฤติกรรมกลุ่ม โดยพฤติกรรมกลุ่มจะส่งผลต่อความคิดเห็นเหล่านั้น เป็นต้น[103]ปฏิสัมพันธ์คิดว่าจะตอบสนองความต้องการบางอย่างในบุคคลที่เป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม [91]

ประสิทธิภาพของทีม

องค์กรมักจัดทีมเนื่องจากทีมสามารถทำงานให้สำเร็จได้มากในช่วงเวลาสั้น ๆ มากกว่าที่บุคคลจะทำได้ [91]การวิจัยของ IO ได้ตรวจสอบอันตรายที่การรุกรานในที่ทำงานมีต่อประสิทธิภาพของทีม [104]

องค์ประกอบของทีม

องค์ประกอบของทีม หรือการกำหนดค่าความรู้ ทักษะ ความสามารถ และคุณลักษณะอื่นๆ ของสมาชิกในทีม มีอิทธิพลต่อการทำงานเป็นทีมโดยพื้นฐาน [105]องค์ประกอบของทีมสามารถพิจารณาได้ในการคัดเลือกและการจัดการทีมเพื่อเพิ่มโอกาสในการประสบความสำเร็จของทีม [106]เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่มีคุณภาพสูง ทีมที่สร้างโดยสมาชิกที่มีระดับทักษะที่สูงกว่ามักจะมีประสิทธิภาพมากกว่าทีมที่สร้างจากสมาชิกที่มีทักษะน้อยกว่า ทีมที่มีสมาชิกที่มีทักษะหลากหลายก็มีแนวโน้มที่จะแสดงประสิทธิภาพของทีมที่ดีขึ้นเช่นกัน [107] [108]สมาชิกในทีมควรเข้ากันได้ในแง่ของลักษณะบุคลิกภาพ ค่านิยม และรูปแบบการทำงาน [108] [109]มีหลักฐานมากมายที่แสดงว่าลักษณะบุคลิกภาพและค่านิยมสามารถกำหนดลักษณะของการทำงานเป็นทีม และมีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพของทีม [110] [111]

การออกแบบงานของทีม

คำถามพื้นฐานในการออกแบบงานของทีมคืองานนั้นเหมาะสมกับทีมหรือไม่ งานเหล่านั้นที่ต้องใช้งานอิสระเป็นส่วนใหญ่นั้นดีที่สุดสำหรับบุคคล และงานในทีมควรรวมถึงงานเหล่านั้นที่ประกอบด้วยงานที่ต้องพึ่งพาอาศัยกันเป็นหลัก [91]เมื่องานที่กำหนดให้เหมาะสมกับทีม การออกแบบงานสามารถมีบทบาทสำคัญในประสิทธิภาพของทีม [112]

ทฤษฎีลักษณะเฉพาะของงานระบุมิติของงานหลักที่ส่งผลต่อแรงจูงใจ ความพึงพอใจ ประสิทธิภาพ ฯลฯ มิติเหล่านี้รวมถึงความหลากหลายของทักษะ เอกลักษณ์ของงาน ความสำคัญของงาน ความเป็นอิสระและผลตอบรับ [113]มิติข้อมูลจะตรงกับสภาพแวดล้อมของทีม ผู้ร่วมให้ข้อมูลแต่ละรายที่ปฏิบัติงานในทีมที่ท้าทาย น่าสนใจ และมีส่วนร่วมมีแนวโน้มที่จะได้รับแรงจูงใจให้พยายามมากขึ้นและทำงานได้ดีกว่าสมาชิกในทีมที่ทำงานที่ไม่มีคุณลักษณะเหล่านั้น [91]

ทรัพยากรองค์กร

ระบบสนับสนุนองค์กรส่งผลต่อประสิทธิภาพของทีม[114]และจัดหาทรัพยากรสำหรับทีมที่ทำงานในสภาพแวดล้อมแบบหลายทีม ในระหว่างการเช่าเหมาลำทีมใหม่ ทรัพยากรที่เอื้ออำนวยต่อองค์กรจะถูกระบุก่อน ตัวอย่างของทรัพยากรที่เปิดใช้งาน ได้แก่ สิ่งอำนวยความสะดวก อุปกรณ์ ข้อมูล การฝึกอบรม และความเป็นผู้นำ [91]โดยทั่วไปจะมีการจัดหาทรัพยากรเฉพาะทีม (เช่น ทรัพยากรงบประมาณ ทรัพยากรบุคคล) ทรัพยากรบุคคลเฉพาะทีมเป็นตัวแทนของผู้ร่วมให้ข้อมูลแต่ละรายที่ได้รับเลือกให้เป็นสมาชิกในทีม กระบวนการภายในทีม (เช่น การออกแบบงาน การมอบหมายงาน) เกี่ยวข้องกับทรัพยากรเฉพาะทีมเหล่านี้ [ ต้องการการอ้างอิง ]

ทีมยังทำงานในสภาพแวดล้อมแบบหลายทีมแบบไดนามิก ทีมงานมักจะต้องตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นขององค์กร [115]ภาระผูกพันที่ส่งผลต่อทีมรวมถึงข้อจำกัดที่เกิดจากเงื่อนไขที่ทรัพยากรขององค์กรไม่ได้จัดสรรไว้สำหรับบางทีมเท่านั้น เมื่อทรัพยากรมีน้อย ต้องใช้ร่วมกันหลายทีม

รางวัลของทีม

ระบบการให้รางวัลในองค์กรช่วยผลักดันให้สมาชิกในทีมแต่ละคนเข้มแข็งและแข็งแกร่งขึ้น ความพยายามดังกล่าวมีส่วนทำให้บรรลุเป้าหมายของทีม [116]กล่าวอีกนัยหนึ่ง รางวัลที่มอบให้กับสมาชิกในทีมแต่ละคนควรขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพของทั้งทีม [14]

จำเป็นต้องมีองค์ประกอบการออกแบบหลายอย่างเพื่อให้ระบบการให้รางวัลขององค์กรทำงานได้อย่างประสบความสำเร็จ ประการแรก เพื่อให้การประเมินโดยรวมมีความเหมาะสมสำหรับสมาชิกในทีมแต่ละคน งานของกลุ่มต้องพึ่งพาซึ่งกันและกันอย่างมาก หากไม่เป็นเช่นนั้น การประเมินรายบุคคลจะเหมาะสมกว่าการประเมินแบบทีม [117]ประการที่สอง ระบบการให้รางวัลระดับบุคคลและระบบการให้รางวัลระดับทีมต้องเข้ากันได้ [118]ตัวอย่างเช่น มันจะไม่ยุติธรรมที่จะให้รางวัลกับทั้งทีมสำหรับงานที่ทำได้ดี หากมีสมาชิกในทีมเพียงคนเดียวที่ทำหน้าที่ส่วนใหญ่ สมาชิกในทีมนั้นมักจะมองทีมและการทำงานเป็นทีมในเชิงลบ และไม่ต้องการทำงานในทีมในอนาคต ประการที่สาม วัฒนธรรมองค์กรจะต้องสร้างขึ้นเพื่อสนับสนุนและให้รางวัลแก่พนักงานที่เชื่อในคุณค่าของการทำงานเป็นทีมและผู้ที่รักษาทัศนคติเชิงบวกต่อผลตอบแทนแบบทีม [19]

ประตูของทีม

เป้าหมายอาจจูงใจสมาชิกในทีมเมื่อเป้าหมายประกอบด้วยสามองค์ประกอบ: ความยาก การยอมรับ และความจำเพาะ [120]ภายใต้เงื่อนไขการทำประตูที่ยากลำบาก ทีมที่มีสมาชิกที่มุ่งมั่นมากกว่ามักจะทำได้ดีกว่าทีมที่มีสมาชิกที่มุ่งมั่นน้อยกว่า [121]เมื่อสมาชิกในทีมมุ่งมั่นที่จะบรรลุเป้าหมายของทีม ประสิทธิภาพของทีมคือหน้าที่ของสมาชิกที่ให้การสนับสนุนซึ่งกันและกัน [122]เป้าหมายของสมาชิกในทีมแต่ละคนและเป้าหมายของทีมโต้ตอบกัน เป้าหมายของทีมและส่วนบุคคลจะต้องได้รับการประสานงาน เป้าหมายส่วนบุคคลจะต้องสอดคล้องกับเป้าหมายของทีมเพื่อให้ทีมมีประสิทธิภาพ [123]

ความพอใจและความมุ่งมั่นในการทำงาน

ความพึงพอใจในงานมักถูกมองว่าสะท้อนถึงขอบเขตที่คนงานชอบงานของตน หรือแง่มุมหรือแง่มุมของงานแต่ละอย่าง [124]เป็นหนึ่งในหัวข้อที่มีการวิจัยมากที่สุดในด้านจิตวิทยา IO ความพึงพอใจในงานมีประโยชน์ทั้งทางทฤษฎีและทางปฏิบัติสำหรับภาคสนาม มีการเชื่อมโยงกับผลลัพธ์ของงานที่สำคัญรวมถึงตัวแปรทางทัศนคติ (เช่น การมีส่วนร่วมในงาน ความมุ่งมั่นขององค์กร) การขาดงาน ความตั้งใจในการลาออก การลาออกจริง การปฏิบัติหน้าที่ และความตึงเครียด [125]การวิเคราะห์อภิมานพบว่าความพึงพอใจในงานเกี่ยวข้องกับความพึงพอใจในชีวิต ความสุข ผลกระทบเชิงบวก และการไม่มีผลกระทบด้านลบ [126]

พฤติกรรมการผลิต

พฤติกรรมที่มีประสิทธิผลถูกกำหนดให้เป็นพฤติกรรมของพนักงานที่ก่อให้เกิดผลในเชิงบวกต่อเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร [91]เมื่อพนักงานเริ่มงานใหม่ มีช่วงการเปลี่ยนภาพระหว่างที่เขาหรือเธออาจไม่ได้มีส่วนร่วมอย่างมีนัยสำคัญ เพื่อช่วยเหลือในการเปลี่ยนแปลงนี้ พนักงานมักจะต้องมีการฝึกอบรมเกี่ยวกับงาน ในแง่การเงิน พฤติกรรมที่มีประสิทธิผลแสดงถึงจุดที่องค์กรเริ่มได้รับผลตอบแทนจากการลงทุนในพนักงานใหม่ [91]นักจิตวิทยา IO มักจะเน้นที่พฤติกรรมที่มีประสิทธิผลมากกว่าการปฏิบัติงานหรือการปฏิบัติงาน รวมทั้งในบทบาทและการแสดงบทบาทพิเศษ ประสิทธิภาพในบทบาทจะบอกผู้จัดการว่าพนักงานทำงานได้ดีเพียงใดในด้านที่จำเป็นของงาน การแสดงบทบาทพิเศษรวมถึงพฤติกรรมที่ไม่จำเป็นโดยงานแต่ยังคงส่งผลต่อประสิทธิภาพขององค์กร นักจิตวิทยา IO สามารถประเมินประสิทธิภาพของพนักงาน (สิ่งที่พวกเขาได้รับการว่าจ้างให้ทำดีเพียงใด) ประสิทธิภาพ (ผลลัพธ์ไปยังปัจจัยการผลิตที่เกี่ยวข้อง) และประสิทธิภาพการทำงาน (เท่าใด ช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย) พฤติกรรมการผลิตสามรูปแบบที่นักจิตวิทยา IO มักประเมิน ได้แก่ ผลงาน พฤติกรรมการเป็นพลเมืองขององค์กร (ดูด้านล่าง) และนวัตกรรม [91]

ผลงาน

ผลงานแสดงถึงพฤติกรรมที่พนักงานมีส่วนร่วมในขณะทำงานซึ่งนำไปสู่เป้าหมายขององค์กร [127]พฤติกรรมเหล่านี้ได้รับการประเมินอย่างเป็นทางการโดยองค์กรซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของความรับผิดชอบของพนักงาน [127]เพื่อให้เข้าใจและคาดการณ์ผลการปฏิบัติงานในท้ายที่สุด สิ่งสำคัญคือต้องแม่นยำเมื่อกำหนดคำ ผลงานเป็นเรื่องเกี่ยวกับพฤติกรรมที่อยู่ในการควบคุมของพนักงานและไม่ได้เกี่ยวกับผลลัพธ์ (ประสิทธิผล) ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการบรรลุผล (ผลผลิต) ผลลัพธ์ที่สามารถทำได้ในช่วงเวลาหนึ่ง (ประสิทธิภาพ) หรือมูลค่า องค์กรมีระดับประสิทธิภาพ ประสิทธิผล ประสิทธิผล หรือประสิทธิภาพ (อรรถประโยชน์) ที่กำหนด [91]

เพื่อจำลองประสิทธิภาพของงาน นักวิจัยได้พยายามกำหนดชุดของมิติที่เหมือนกันกับงานทั้งหมด การใช้ชุดมิติร่วมกันเป็นพื้นฐานที่สอดคล้องกันสำหรับการประเมินประสิทธิภาพ และทำให้สามารถเปรียบเทียบประสิทธิภาพระหว่างงานได้ ประสิทธิภาพโดยทั่วไปแบ่งออกเป็นสองประเภทหลัก: ในบทบาท (ด้านเทคนิคของงาน) และบทบาทพิเศษ (ความสามารถที่ไม่ใช่ด้านเทคนิค เช่น ทักษะการสื่อสารและการเป็นสมาชิกในทีมที่ดี) ในขณะที่ความแตกต่างในพฤติกรรมได้รับการท้าทาย[128]โดยทั่วไปแล้วทั้งพนักงานและผู้บริหาร [129]แบบจำลองการปฏิบัติงานโดยแคมป์เบลล์แบ่งการแสดงออกเป็นหมวดหมู่ในบทบาทและบทบาทพิเศษ [127] [130]แคมป์เบลล์ระบุความสามารถในการทำงานเฉพาะงานและความสามารถในการทำงานที่ไม่เฉพาะเจาะจงเป็นมิติในบทบาท ในขณะที่การสื่อสารเป็นลายลักษณ์อักษรและด้วยวาจา แสดงให้เห็นถึงความพยายาม การรักษาระเบียบวินัยส่วนบุคคล การอำนวยความสะดวกในการปฏิบัติงานของเพื่อนร่วมงานและทีม การกำกับดูแลและความเป็นผู้นำ และการจัดการและการบริหารจะถูกระบุว่าเป็น มิติบทบาทพิเศษ [91]แบบจำลองการปฏิบัติงานของเมอร์ฟียังแบ่งประสิทธิภาพการทำงานออกเป็นหมวดหมู่ในบทบาทและบทบาทพิเศษอีกด้วย [131]อย่างไรก็ตาม พฤติกรรมที่เน้นงานประกอบด้วยหมวดหมู่ในบทบาทและหมวดหมู่พิเศษที่รวมพฤติกรรมที่มุ่งเน้นระหว่างบุคคล พฤติกรรมการหยุดทำงาน และพฤติกรรมการทำลายล้างและพฤติกรรมที่เป็นอันตราย [91]อย่างไรก็ตาม มีการท้าทายว่าการวัดผลการปฏิบัติงานมักจะทำโดยการทดสอบด้วยดินสอ/กระดาษ การทดสอบทักษะการทำงาน การทดสอบภาคปฏิบัติในสถานที่จริง การทดสอบภาคปฏิบัตินอกสถานที่ การจำลองที่มีความแม่นยำสูง การจำลองเชิงสัญลักษณ์ , การให้คะแนนงานและการจัดอันดับทั่วโลก [132]เครื่องมือต่างๆ เหล่านี้มักใช้ในการประเมินประสิทธิภาพในงานเฉพาะและประสิทธิภาพโดยรวมของงาน [91] Van Dyne และ LePine ได้พัฒนารูปแบบการวัดที่ประเมินผลงานโดยรวมโดยใช้หมวดหมู่ในบทบาทและบทบาทพิเศษของแคมป์เบลล์ [129]ในที่นี้ การปฏิบัติงานในบทบาทได้สะท้อนออกมาว่า "พนักงานบรรลุความคาดหวังในผลการปฏิบัติงานได้ดีเพียงใด และทำงานได้ดีเพียงใดในงานที่ประกอบขึ้นเป็นงานของพนักงาน" [133]มิติข้อมูลว่าพนักงานช่วยเหลือผู้อื่นในการทำงานเพื่อประโยชน์ของกลุ่มได้ดีเพียงใด หากพนักงานเสนอแนวคิดใหม่ๆ สำหรับโครงการหรือการเปลี่ยนแปลงขั้นตอน และดูว่าพนักงานเข้าร่วมในหน้าที่ต่างๆ ที่ช่วยกลุ่มในการจัดหมวดหมู่บทบาทพิเศษหรือไม่

เพื่อประเมินผลการปฏิบัติงาน ต้องมีการกำหนดมาตรการที่เชื่อถือได้และถูกต้อง แม้ว่าจะมีแหล่งที่มาของข้อผิดพลาดมากมายที่มีการให้คะแนนประสิทธิภาพแต่ข้อผิดพลาดสามารถลดลงได้ผ่านการฝึกอบรมผู้ประเมิน[134]และผ่านการใช้มาตราส่วนการให้คะแนนตามพฤติกรรม มาตราส่วนดังกล่าวสามารถใช้เพื่อกำหนดพฤติกรรมที่ก่อให้เกิดประสิทธิภาพที่ไม่ดี ปานกลาง และเหนือกว่าได้อย่างชัดเจน [127]ปัจจัยเพิ่มเติมที่ทำให้การวัดผลการปฏิบัติงานมีความซับซ้อน ได้แก่ ความไม่แน่นอนของประสิทธิภาพการทำงานเมื่อเวลาผ่านไปเนื่องจากแรง เช่น การเปลี่ยนแปลงเกณฑ์การปฏิบัติงาน โครงสร้างของงานเอง[131]และการจำกัดความผันแปรในการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคลโดยกองกำลังขององค์กร ปัจจัยเหล่านี้รวมถึงข้อผิดพลาดในเทคนิคการวัดงาน การยอมรับและการให้เหตุผลสำหรับผลงานที่ไม่ดี และการขาดความสำคัญของผลงานของแต่ละบุคคล

ปัจจัยกำหนดผลการปฏิบัติงานประกอบด้วยปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนและปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมในสถานที่ทำงาน ตามแบบจำลองของแคมป์เบลเรื่องปัจจัยกำหนดประสิทธิภาพการทำงาน[127] [130]ผลงานเป็นผลมาจากปฏิสัมพันธ์ระหว่างความรู้ที่เปิดเผย (ความรู้ในข้อเท็จจริงหรือสิ่งต่าง ๆ ) ความรู้ขั้นตอน (ความรู้ในสิ่งที่ต้องทำและวิธีทำ มัน) และแรงจูงใจ (สะท้อนถึงทางเลือกของพนักงานว่าจะใช้ความพยายามหรือไม่ ระดับความพยายามในการใช้จ่าย และจะยังคงอยู่กับระดับความพยายามที่เลือกไว้หรือไม่) [91]ความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยเหล่านี้แสดงให้เห็นว่าพนักงานอาจมีความรู้ด้านการประกาศในระดับต่ำ แต่อาจยังคงมีประสิทธิภาพในระดับสูงหากพนักงานมีความรู้ขั้นตอนและแรงจูงใจในระดับสูง

โดยไม่คำนึงถึงงาน ปัจจัยสามโดดเด่นเป็นตัวทำนายประสิทธิภาพ: (1) ความสามารถทางจิตทั่วไป (โดยเฉพาะสำหรับงานที่มีความซับซ้อนสูง); (2) ประสบการณ์การทำงาน (แม้ว่าจะมีกฎหมายว่าด้วยผลตอบแทนที่ลดลง) และ (3) ลักษณะบุคลิกภาพของมโนธรรม [91]ปัจจัยกำหนดเหล่านี้ดูเหมือนจะมีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพการทำงานส่วนใหญ่ผ่านการได้มาและการใช้ความรู้ในงานและแรงจูงใจที่จะทำผลงานได้ดี นอกจากนี้ การขยายขอบเขตการวิจัยในปัจจัยกำหนดประสิทธิภาพการทำงานยังรวมถึงความฉลาดทางอารมณ์ด้วย [135] [136]

พฤติกรรมการเป็นพลเมืองขององค์กร

พฤติกรรมการเป็นพลเมืองขององค์กร (OCB) เป็นพฤติกรรมในที่ทำงานอีกรูปแบบหนึ่งที่นักจิตวิทยา IO เกี่ยวข้อง OCB มักจะเป็นประโยชน์ต่อทั้งองค์กรและพนักงานคนอื่นๆ Dennis Organ (1988) ให้คำจำกัดความ OCBs ว่าเป็น "พฤติกรรมส่วนบุคคลที่ใช้ดุลยพินิจ ไม่ได้รับการยอมรับโดยตรงหรือโดยชัดแจ้งจากระบบการให้รางวัลอย่างเป็นทางการ และโดยรวมแล้วส่งเสริมการทำงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กร" [137]พฤติกรรมที่มีคุณสมบัติเป็น OCB สามารถจัดเป็นหนึ่งในห้าประเภทต่อไปนี้: ความเห็นแก่ประโยชน์ผู้อื่น ความมีมารยาท ความมีน้ำใจนักกีฬา ความมีมโนธรรม และคุณธรรมของพลเมือง [137] [138] [139] OCB ยังได้รับการจัดประเภทด้วยวิธีอื่นเช่นกัน ตัวอย่างเช่น ตามเป้าหมายของบุคคล หัวหน้างาน และองค์กรโดยรวม [140]ทางเลือกอื่นในการจัดหมวดหมู่ OCB ได้แก่ "OCBs ภาคบังคับ" ซึ่งเกี่ยวข้องกับการชักชวนบีบบังคับหรือแรงกดดันจากเพื่อนมากกว่าที่จะเป็นไปโดยเจตนาดี [141]ขอบเขตที่ OCB สมัครใจนั้นเป็นหัวข้อของการอภิปรายบางส่วน [141]

การวิจัยอื่น ๆ ชี้ให้เห็นว่าพนักงานบางคนดำเนินการ OCB เพื่อโน้มน้าววิธีที่พวกเขาถูกมองภายในองค์กร แม้ว่าพฤติกรรมเหล่านี้จะไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของรายละเอียดงานอย่างเป็นทางการ แต่การดำเนินการดังกล่าวสามารถส่งผลต่อการประเมินประสิทธิภาพได้ [91]นักวิจัยได้ก้าวหน้าในมุมมองที่ว่าพนักงานมีส่วนร่วมใน OCBs ในรูปแบบของ "การจัดการความประทับใจ" ซึ่งเป็นคำที่คิดค้นโดยErving Goffman [142]กอฟฟ์แมนนิยามการจัดการความประทับใจว่า "วิธีที่บุคคล ... นำเสนอตัวเองและกิจกรรมของเขาต่อผู้อื่น วิธีการที่เขาชี้นำและควบคุมความประทับใจที่พวกเขาสร้างขึ้นและชนิดของสิ่งที่เขาอาจและไม่สามารถทำได้ในขณะที่ รักษาผลงานของเขาไว้ข้างหน้าพวกเขา นักวิจัยบางคนได้ตั้งสมมติฐานว่า OCBs ไม่ได้ดำเนินการด้วยความปรารถนาดี ผลกระทบเชิงบวก ฯลฯ แต่แทนที่จะเป็นเพื่อให้คนอื่นสังเกตเห็นได้ รวมถึงหัวหน้างาน[143]

นวัตกรรม

โดยทั่วไปแล้ว คุณสมบัติสี่ประการเชื่อมโยงกับพฤติกรรมสร้างสรรค์และสร้างสรรค์โดยปัจเจกบุคคล: [91]

  • ทักษะที่เกี่ยวข้องกับงาน (ความสามารถทางจิตทั่วไปและความรู้เฉพาะงาน) ความรู้เฉพาะงานและความรู้เฉพาะเรื่องมักได้รับจากการศึกษาระดับอุดมศึกษา อย่างไรก็ตาม อาจได้รับจากการให้คำปรึกษาและประสบการณ์ในสาขาที่กำหนด [91]
  • ทักษะที่เกี่ยวข้องกับความคิดสร้างสรรค์ (ความสามารถในการจดจ่อกับปัญหาเป็นเวลานาน ละทิ้งการค้นหาที่ไม่ก่อผล และทิ้งปัญหาที่ดื้อรั้นไว้ชั่วคราว) Jex และ Britt กล่าวถึงความสามารถในการขจัดปัญหาที่ดื้อรั้นว่าเป็นการลืมอย่างมีประสิทธิผล [91]ทักษะที่เกี่ยวข้องกับความคิดสร้างสรรค์ยังต้องการให้ผู้มีส่วนร่วมแต่ละคนประเมินปัญหาจากจุดได้เปรียบหลายจุด หนึ่งจะต้องสามารถใช้ในมุมมองของผู้ใช้ต่างๆ ตัวอย่างเช่น Operation Manager ที่วิเคราะห์ปัญหาการรายงานและการพัฒนาโซลูชันที่เป็นนวัตกรรมใหม่จะพิจารณามุมมองของพนักงานขาย ผู้ช่วย การเงิน ค่าตอบแทน และเจ้าหน้าที่การปฏิบัติตามกฎระเบียบ
  • แรงจูงใจในงาน (ความปรารถนาภายในในการทำงานและระดับความเพลิดเพลิน) [91]

ในระดับองค์กร การศึกษาโดย Damanpour ระบุลักษณะเฉพาะสี่ประการที่อาจทำนายนวัตกรรม: [144] [91]

  1. ประชากรที่มีความรู้ด้านเทคนิคระดับสูง
  2. ระดับความเชี่ยวชาญขององค์กร
  3. ระดับที่องค์กรสื่อสารภายนอก
  4. ความแตกต่างของฟังก์ชัน

พฤติกรรมต่อต้านการทำงาน

พฤติกรรมต่อต้านการทำงาน (CWB) สามารถกำหนดได้ว่าเป็นพฤติกรรมของพนักงานที่ขัดต่อเป้าหมายขององค์กร พฤติกรรมเหล่านี้อาจเกิดขึ้นโดยเจตนาหรือไม่ตั้งใจ และเป็นผลมาจากสาเหตุและแรงจูงใจเบื้องหลังที่หลากหลาย CWB บางแห่งมีแรงจูงใจที่เป็นประโยชน์ (เช่น การโจรกรรม) [47]มีการเสนอว่าปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลกับสิ่งแวดล้อมสามารถนำมาใช้เพื่ออธิบายพฤติกรรมต่อต้านการผลิตที่หลากหลายได้ [47]ตัวอย่างเช่น พนักงานที่ก่อวินาศกรรมงานของพนักงานคนอื่นอาจทำเช่นนั้นเนื่องจากการกำกับดูแลที่หละหลวม (สภาพแวดล้อม) และโรคจิตเภท (บุคคล) ที่ทำงานประสานกันเพื่อส่งผลให้เกิดพฤติกรรมต่อต้าน มีหลักฐานว่าการตอบสนองทางอารมณ์ (เช่น ความโกรธ) ต่อความเครียดจากงาน (เช่น การปฏิบัติที่ไม่เป็นธรรม) สามารถกระตุ้น CWB ได้ [47]

รูปแบบของพฤติกรรมต่อต้านที่มีการตรวจสอบเชิงประจักษ์มากที่สุด ได้แก่ การปฏิบัติงานที่ไม่มี ประสิทธิภาพ การขาดงานการหมุนเวียนงานและอุบัติเหตุ นอกจากนี้ยังมีการสอบสวนพฤติกรรมต่อต้านรูปแบบที่พบได้น้อยแต่อาจก่อให้เกิดผลเสียมากกว่าเดิม ซึ่งรวมถึงความรุนแรงและการล่วงละเมิดทางเพศ

ภาวะผู้นำ

ภาวะผู้นำสามารถกำหนดได้ว่าเป็นกระบวนการที่โน้มน้าวผู้อื่นให้เห็นด้วยกับจุดประสงค์ร่วมกัน และทำงานเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ร่วมกัน [145]ควรแยกความแตกต่างระหว่างความเป็นผู้นำและการจัดการ ผู้จัดการดำเนินการงานธุรการและจัดระเบียบสภาพแวดล้อมการทำงาน แม้ว่าผู้นำอาจต้องทำหน้าที่บริหารจัดการด้วยเช่นกัน แต่โดยทั่วไปแล้วผู้นำจะเน้นที่ผู้ติดตามที่สร้างแรงบันดาลใจและสร้างวัฒนธรรมและค่านิยมในองค์กรร่วมกัน ผู้จัดการจัดการกับความซับซ้อน ในขณะที่ผู้นำจัดการกับการเริ่มต้นและการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลง ผู้จัดการมีหน้าที่วางแผน จัดทำงบประมาณ จัดระเบียบ พนักงาน ควบคุมและแก้ไขปัญหา ในทางตรงกันข้าม ผู้นำมีหน้าที่กำหนดทิศทางหรือวิสัยทัศน์ จัดคนให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน สื่อสาร และสร้างแรงบันดาลใจ[146]

แนวทางการศึกษาความเป็นผู้นำสามารถจำแนกได้กว้างๆ ได้เป็นสามประเภท: แนวทางที่เน้นผู้นำ แนวทางที่เน้นกรณีฉุกเฉิน และแนวทางที่เน้นผู้ตาม [ ต้องการการอ้างอิง ]

แนวทางที่เน้นผู้นำ

แนวทางที่เน้นผู้นำจะพิจารณาผู้นำองค์กรเพื่อกำหนดลักษณะของการเป็นผู้นำที่ มีประสิทธิผล ตามแนวทางลักษณะผู้นำที่มีประสิทธิภาพมากกว่ามีคุณสมบัติบางอย่างที่ผู้นำที่มีประสิทธิภาพน้อยกว่าขาด เมื่อเร็ว ๆ นี้ แนวทางนี้กำลังถูกใช้เพื่อทำนายการเกิดขึ้นของผู้นำ ลักษณะต่อไปนี้ได้รับการระบุว่าเป็นลักษณะที่ทำนายการเกิดขึ้นของผู้นำเมื่อไม่มีผู้นำที่เป็นทางการ: สติปัญญาสูง ความต้องการอำนาจครอบงำสูง แรงจูงใจในตนเองสูง และการรับรู้ทางสังคม [147]แนวทางที่เน้นผู้นำอีกประการหนึ่งคือแนวทางเชิงพฤติกรรมซึ่งเน้นที่พฤติกรรมที่แยกความแตกต่างอย่างมีประสิทธิผลออกจากผู้นำที่ไม่มีประสิทธิภาพ พฤติกรรมความเป็นผู้นำมีสองประเภท:โครงสร้างการพิจารณาและการเริ่มต้น พฤติกรรมที่เกี่ยวข้องกับประเภทของการพิจารณารวมถึงการแสดงให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเห็นว่าพวกเขามีค่าและผู้นำใส่ใจพวกเขา ตัวอย่างของพฤติกรรมการพิจารณาคือการแสดงความเห็นอกเห็นใจเมื่อเกิดปัญหาขึ้นในหรือนอกสำนักงาน พฤติกรรมที่เกี่ยวข้องกับประเภทของโครงสร้างการเริ่มต้นรวมถึงการอำนวยความสะดวกในการปฏิบัติงานของกลุ่ม ตัวอย่างหนึ่งของพฤติกรรมการจัดโครงสร้างการเริ่มต้นคือการประชุมแบบตัวต่อตัวกับผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่ออธิบายความคาดหวังและเป้าหมาย แนวทางสุดท้ายที่เน้นผู้นำคือพลังและอิทธิพล. เพื่อให้มีประสิทธิภาพสูงสุด ผู้นำควรสามารถโน้มน้าวผู้อื่นให้ประพฤติตนในลักษณะที่สอดคล้องกับพันธกิจและเป้าหมายขององค์กร ผู้นำจะมีอิทธิพลเพียงใดนั้นขึ้นอยู่กับอำนาจทางสังคมของพวกเขา - ศักยภาพในการโน้มน้าวผู้ใต้บังคับบัญชา ฐานอำนาจมีหกฐาน: พื้นฐานห้าฐานคลาสสิกของฝรั่งเศสและเรเวนของการบีบบังคับ การให้รางวัล อำนาจที่ถูกกฎหมาย ผู้เชี่ยวชาญ และอำนาจอ้างอิง บวกกับพลังการให้ข้อมูล ผู้นำสามารถใช้กลวิธีต่างๆ เพื่อโน้มน้าวผู้อื่นภายในองค์กรได้ สิ่งเหล่านี้รวมถึง: การ โน้มน้าวใจอย่างมีเหตุผลการดึงดูดใจที่สร้างแรงบันดาลใจ การปรึกษาหารือ การยกย่องการแลกเปลี่ยน การอุทธรณ์ส่วนตัว การรวมกลุ่ม การทำให้ถูกกฎหมาย และความกดดัน [148]

แนวทางที่เน้นสถานการณ์ฉุกเฉิน

จากแนวทาง 3 แนวทางสู่ความเป็นผู้นำ แนวทางที่เน้นสถานการณ์ฉุกเฉินมีความแพร่หลายมากที่สุดในช่วง 30 ปีที่ผ่านมา ทฤษฎีที่เน้นเหตุการณ์ฉุกเฉินนั้นใช้ประสิทธิภาพของผู้นำในการประเมินสถานการณ์และปรับพฤติกรรมตามนั้น [148]ทฤษฎีเหล่านี้สันนิษฐานว่าผู้นำที่มีประสิทธิผลสามารถ "อ่าน" สถานการณ์ได้อย่างถูกต้องและใช้รูปแบบความเป็นผู้นำที่ตอบสนองความต้องการของบุคคลที่เกี่ยวข้องและงานที่ทำได้อย่างชำนาญ บทนำสั้นๆ เกี่ยวกับทฤษฎีที่เน้นกรณีฉุกเฉินที่โดดเด่นที่สุดจะตามมา

โมเดลฉุกเฉินของ Fiedlerถือได้ว่าประสิทธิผลของผู้นำขึ้นอยู่กับปฏิสัมพันธ์ระหว่างคุณลักษณะและลักษณะของสถานการณ์ ทฤษฎีเส้นทาง-เป้าหมายยืนยันว่าบทบาทของผู้นำคือการช่วยให้ผู้ใต้บังคับบัญชาบรรลุเป้าหมาย ในการทำเช่นนี้อย่างมีประสิทธิผล ผู้นำต้องเลือกอย่างชำนาญจากรูปแบบความเป็นผู้นำสี่แบบที่แตกต่างกันเพื่อให้สอดคล้องกับปัจจัยของสถานการณ์ ปัจจัยด้านสถานการณ์เป็นผลจากคุณลักษณะของผู้ใต้บังคับบัญชาและลักษณะของสิ่งแวดล้อม ทฤษฎีการแลกเปลี่ยนผู้นำ-สมาชิก(LMX) มุ่งเน้นไปที่การพัฒนาความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและรอง โดยทั่วไปแล้ว เมื่อผู้ใต้บังคับบัญชาทำงานได้ดีหรือเมื่อมีการแลกเปลี่ยนเชิงบวกระหว่างผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชา ความสัมพันธ์ของพวกเขาจะแข็งแกร่งขึ้น ประสิทธิภาพการทำงานและความพึงพอใจในงานจะเพิ่มขึ้น และผู้ใต้บังคับบัญชาจะรู้สึกถึงความมุ่งมั่นต่อผู้นำและองค์กรโดยรวมมากขึ้น [149] โมเดล Vroom-Yetton-Jagoมุ่งเน้นไปที่การตัดสินใจเกี่ยวกับชุดความเป็นไปได้[148]ซึ่งประกอบด้วยคุณลักษณะของสถานการณ์

นอกจากแนวทางที่เน้นกรณีฉุกเฉินที่กล่าวถึงแล้ว ยังมีการจ่ายดอกเบี้ยให้กับแนวทางใหม่ๆ สามวิธีที่เพิ่งเกิดขึ้นอีกด้วย ประการแรกคือภาวะผู้นำเพื่อการเปลี่ยนแปลงซึ่งวางตำแหน่งว่ามีลักษณะความเป็นผู้นำบางอย่างที่สร้างแรงบันดาลใจให้ผู้ใต้บังคับบัญชาดำเนินการเกินความสามารถของตน ประการที่สองคือความเป็นผู้นำในการทำธุรกรรมซึ่งส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการรักษาผู้ใต้บังคับบัญชาให้สอดคล้องกับกำหนดเวลาและนโยบายองค์กร ผู้นำประเภทนี้มีบทบาทในการบริหารมากขึ้นและขาดคุณสมบัติที่จำเป็นในการสร้างแรงบันดาลใจให้ผู้ใต้บังคับบัญชาและทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่มีความหมาย และประการที่สามคือการเป็นผู้นำที่แท้จริงซึ่งมีศูนย์กลางอยู่ที่ความเห็นอกเห็นใจและค่านิยมหรืออุปนิสัยของผู้นำ หากผู้นำเข้าใจผู้ติดตาม พวกเขาสามารถสร้างแรงบันดาลใจให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้ด้วยการปลูกฝังความสัมพันธ์ส่วนตัวและนำพวกเขาให้มีส่วนร่วมในวิสัยทัศน์และเป้าหมายของทีม แม้ว่าจะมีการวิจัยเกี่ยวกับทฤษฎีเหล่านี้ในจำนวนที่จำกัด แต่พวกเขามั่นใจว่าจะได้รับความสนใจอย่างต่อเนื่องในขณะที่สาขาจิตวิทยา IO เติบโตขึ้น

แนวทางที่เน้นผู้ติดตาม

แนวทางที่เน้นผู้ติดตามจะพิจารณากระบวนการที่ผู้นำจูงใจผู้ติดตาม และนำทีมให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน เป็นที่เข้าใจได้ว่าขอบเขตของแรงจูงใจในการเป็นผู้นำนั้นดึงมาจากงานวิจัยจำนวนมากในขอบเขตของแรงจูงใจในจิตวิทยาของ IO เนื่องจากผู้นำต้องรับผิดชอบต่อความสามารถของผู้ติดตามในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร ความสามารถในการจูงใจผู้ติดตามจึงเป็นปัจจัยสำคัญของประสิทธิผลในการเป็นผู้นำ ในทำนองเดียวกัน ความเป็นผู้นำของทีมก็มาจากการวิจัยในทีม เป็นอย่างมากและประสิทธิภาพของทีมในด้านจิตวิทยา IO เนื่องจากพนักงานในองค์กรมักถูกจัดโครงสร้างในรูปแบบของทีม ผู้นำจึงต้องตระหนักถึงประโยชน์และข้อผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นจากการทำงานในทีม วิธีการพัฒนาทีม วิธีตอบสนองความต้องการของสมาชิกในทีม และท้ายที่สุดจะทำให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิภาพของทีมได้อย่างไร .

พื้นที่ใหม่ของการวิจัย IO ในด้านความเป็นผู้นำของทีมอยู่ในทีมเสมือนจริง ชั้นนำ ที่ซึ่งผู้คนในทีมมีการกระจายตัวตามภูมิศาสตร์ในระยะทางต่างๆ และบางครั้งแม้แต่ประเทศ แม้ว่าความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีจะทำให้กระบวนการเป็นผู้นำเกิดขึ้นในบริบทเสมือนจริงดังกล่าว แต่ก็นำเสนอความท้าทายใหม่ๆ สำหรับผู้นำด้วยเช่นกัน เช่น ความจำเป็นในการใช้เทคโนโลยีเพื่อสร้างความสัมพันธ์กับผู้ติดตาม และมีอิทธิพลต่อผู้ติดตามเมื่อต้องเผชิญกับอุปสรรค (หรือไม่มีเลย) - การโต้ตอบแบบตัวต่อตัว

การพัฒนาองค์กร

นักจิตวิทยา IO ยังกังวลเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงองค์กร ความพยายามนี้เรียกว่าการพัฒนาองค์กร (OD) เครื่องมือที่ใช้ในการพัฒนาองค์กรให้ก้าวหน้า ได้แก่ เทคนิคการตอบแบบสำรวจ เทคนิคนี้เกี่ยวข้องกับการประเมินทัศนคติและความรู้สึกของพนักงานเป็นระยะ (พร้อมการสำรวจ) ผลลัพธ์จะถูกส่งต่อไปยังผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์กร ซึ่งอาจต้องการนำองค์กรไปในทิศทางใดทิศทางหนึ่ง เครื่องมืออีกอย่างคือเทคนิคการสร้างทีม เนื่องจากงานส่วนใหญ่ภายในองค์กรจำนวนมากเสร็จสิ้นโดยกลุ่มย่อยและ/หรือทีม การสร้างทีมจึงมีความสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร เพื่อเสริมสร้างขวัญกำลังใจและทักษะในการแก้ปัญหาของทีม นักจิตวิทยา IO ช่วยกลุ่มสร้างความมั่นใจในตนเอง ความเหนียวแน่นของกลุ่ม และประสิทธิภาพในการทำงาน [150]

ความสัมพันธ์กับพฤติกรรมองค์กรและการจัดการทรัพยากรมนุษย์

นักวิจัย ด้านจิตวิทยาและพฤติกรรมองค์กรของ IO ได้ตรวจสอบหัวข้อที่คล้ายกันในบางครั้ง [151]การทับซ้อนกันทำให้เกิดความสับสนว่าสาขาวิชาทั้งสองแตกต่างกันอย่างไร [152]บางครั้งมีความสับสนภายในองค์กรเกี่ยวกับหน้าที่การปฏิบัติของนักจิตวิทยา IO และ ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ [153] [154]

การอบรม

ข้อกำหนดขั้นต่ำสำหรับการทำงานเป็นนักจิตวิทยา IO คือปริญญาโท โดยปกติ ระดับนี้ต้องใช้เวลาทำงานระดับสูงกว่าปริญญาตรีประมาณสองถึงสามปีจึงจะเสร็จสมบูรณ์ จากปริญญาทั้งหมดที่มอบให้ในด้านจิตวิทยา IO ในแต่ละปี ประมาณสองในสามอยู่ในระดับปริญญาโท [150] : 18 

สามารถดูรายชื่อหลักสูตรปริญญาโทและปริญญาเอกในสหรัฐอเมริกาและแคนาดาได้ที่เว็บไซต์ของ Society for Industrial and Organizational Psychology (SIOP) [155]การรับเข้าเรียนหลักสูตรปริญญาเอกจิตวิทยา IO มีการแข่งขันสูง หลายโปรแกรมรับผู้สมัครเพียงเล็กน้อยในแต่ละปี

มีหลักสูตรระดับบัณฑิตศึกษาในด้านจิตวิทยา IO นอกสหรัฐอเมริกาและแคนาดา เว็บไซต์ SIOP แสดงรายการบางส่วน [155]

ในออสเตรเลีย นักจิตวิทยาองค์กรต้องได้รับการรับรองจากAustralian Psychological Society (APS) ในการเป็นนักจิตวิทยาองค์กร จะต้องมีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์สำหรับใบอนุญาตนักจิตวิทยาทั่วไป: สามปีศึกษาระดับปริญญาตรีสาขาจิตวิทยา, ปริญญาตรีเกียรตินิยมปีที่ 4 หรืออนุปริญญาโทด้านจิตวิทยา, และการฝึกปฏิบัติภายใต้การดูแลเต็มเวลาสองปีพร้อมการพัฒนาวิชาชีพ 80 ชั่วโมง . มีลู่ทางอื่นๆ ให้เลือก เช่น โปรแกรมการฝึกอบรมภายใต้การดูแลสองปีหลังจากเกียรตินิยม (เช่น เส้นทาง 4+2) หรือหลักสูตรระดับสูงกว่าปริญญาตรีและการฝึกปฏิบัติหนึ่งปี ตามด้วยโปรแกรมการฝึกอบรมภายใต้การดูแลหนึ่งปี (เช่น เส้นทาง 5+1) . [156] [157]หลังจากนี้ นักจิตวิทยาสามารถเลือกที่จะเชี่ยวชาญในฐานะนักจิตวิทยาองค์กร

ความสามารถ

มีชุดความสามารถที่แตกต่างกันมากมายสำหรับความเชี่ยวชาญเฉพาะทางที่แตกต่างกันภายในจิตวิทยา IO และนักจิตวิทยา IO เป็นนักวิทยาศาสตร์ด้านพฤติกรรมที่หลากหลาย ตัวอย่างเช่น นักจิตวิทยา IO ที่เชี่ยวชาญในการคัดเลือกและการสรรหาควรมีความเชี่ยวชาญในการหาผู้มีความสามารถที่ดีที่สุดสำหรับองค์กรและนำทุกคนเข้าร่วมในขณะที่เขาหรือเธออาจไม่จำเป็นต้องรู้มากเกี่ยวกับการฝึกสอนผู้บริหาร นักจิตวิทยา IO บางคนเชี่ยวชาญในการให้คำปรึกษาเฉพาะด้านในขณะที่คนอื่น ๆ มักจะสรุปความเชี่ยวชาญของตน มีทักษะและความรู้พื้นฐานที่แต่ละคนต้องการเพื่อที่จะเป็นนักจิตวิทยา IO ที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งรวมถึงการเป็นผู้เรียนอิสระทักษะด้านมนุษยสัมพันธ์ (เช่น ทักษะการฟัง) และทักษะการปรึกษาหารือทั่วไป (เช่น ทักษะและความรู้ในประเด็นปัญหา) [158]

แนวโน้มงาน

US News & World Report ระบุว่า IO Psychology เป็นงานด้านวิทยาศาสตร์ที่ดีที่สุดอันดับสาม โดยมีตลาดงานที่แข็งแกร่งในสหรัฐอเมริกา[159] ในการสำรวจเงินเดือน SIOP ในปี 2020 [160]เงินเดือนประจำปีเฉลี่ยสำหรับปริญญาเอกด้านจิตวิทยา IO อยู่ที่ 125,000 ดอลลาร์ สำหรับนักจิตวิทยา IO ระดับปริญญาโทคือ $88,900 นักจิตวิทยาระดับปริญญาเอก IO ที่ได้รับค่าตอบแทนสูงสุดคือที่ปรึกษาอิสระซึ่งมีรายได้เฉลี่ยต่อปี 167,000 ดอลลาร์ อุตสาหกรรมเอกชนที่ได้รับค่าตอบแทนสูงสุดทำงานในด้านไอที (153,000 ดอลลาร์) ค้าปลีก (151,000 ดอลลาร์) และการดูแลสุขภาพ (147,000 ดอลลาร์) ผู้มีรายได้น้อยที่สุดอยู่ในตำแหน่งของรัฐและรัฐบาลท้องถิ่น โดยเฉลี่ยอยู่ที่ประมาณ 100,000 ดอลลาร์ และตำแหน่งทางวิชาการในวิทยาลัยและมหาวิทยาลัยที่ไม่ได้รับปริญญาดุษฎีบัณฑิต โดยเงินเดือนเฉลี่ยอยู่ระหว่าง 80,000 ถึง 94,000 ดอลลาร์

จริยธรรม

นักจิตวิทยา IO ไม่ว่าจะเป็นนักวิชาการ ที่ปรึกษา หรือพนักงาน ได้รับการคาดหวังให้รักษามาตรฐานทางจริยธรรม ในระดับสูง [161]หลักการทางจริยธรรมของ APA นำไปใช้กับนักจิตวิทยา IO ตัวอย่างเช่น ตามหลักจริยธรรม นักจิตวิทยา IO ควรยอมรับเฉพาะโครงการที่เขาหรือเธอมีคุณสมบัติเท่านั้น เมื่อองค์กรต่างๆ กลายเป็นสากลมากขึ้น เป็นสิ่งสำคัญที่เมื่อนักจิตวิทยา IO ทำงานนอกประเทศของตน นักจิตวิทยาจะต้องตระหนักถึงกฎ ระเบียบ และวัฒนธรรมขององค์กรและประเทศที่นักจิตวิทยาทำงานในขณะเดียวกันก็ยึดถือหลักจริยธรรม มาตรฐานที่ตั้งไว้ที่บ้าน [162]

ดูเพิ่มเติม

อ้างอิง

เชิงอรรถ
  1. อรรถเป็น สเปคเตอร์ พีอี (2021) จิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์กร: การวิจัยและการปฏิบัติ ครั้งที่ 8 โฮโบเกน นิวเจอร์ซี: จอห์น ไวลีย์
  2. ^ ทรูซิโย DM; เบาเออร์, เทนเนสซี; Erdogan, B. (2016). จิตวิทยาและการทำงาน: มุมมองเกี่ยวกับจิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์กร . นิวยอร์ก: Psychology Press / Taylor & Francis
  3. ^ โบรชัวร์การสร้างองค์กรที่ดีขึ้น สมาคมจิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์กร. ดึงมาจาก SIOP.org ที่ เก็บถาวร 2019-04-07 ที่ Wayback Machine
  4. ^ "ความเชี่ยวชาญพิเศษและความชำนาญด้านจิตวิทยาที่เป็นที่ยอมรับ " APA.org . สมาคมจิตวิทยาอเมริกัน. สืบค้นเมื่อ2 ธันวาคม 2018 .
  5. ^ "ชื่อที่ได้รับการคุ้มครอง" , HPC-UK.org , Health Professions Council เก็บถาวร 2018-11-07 ที่เครื่อง Wayback ดึงข้อมูลเมื่อ 2013-09-01.
  6. ^ "การรับรอง" . PsychologyBoard.gov.au _ คณะกรรมการจิตวิทยาแห่งออสเตรเลีย 1 กรกฎาคม 2553 . สืบค้นเมื่อ1 กันยายน 2556 .
  7. ^ "ยุโรปซี" . ยูโรซี .
  8. ^ "ระเบียบกำหนดขอบเขตของวิชาชีพจิตวิทยา" (PDF ) HPCSA.co.za . สภาวิชาชีพด้านสุขภาพแห่งแอฟริกาใต้ เก็บถาวรจากต้นฉบับ(PDF)เมื่อวันที่ 15 มิถุนายน 2559
  9. ^ Chimiel, N. (2000). "ประวัติและบริบทของจิตวิทยาการทำงานและองค์กร". ใน Chmiel, N. (ed.) จิตวิทยาเบื้องต้นเกี่ยวกับการทำงานและองค์กร: มุมมองของยุโรป มัลเดน รัฐแมสซาชูเซตส์: แบล็กเวลล์
  10. ^ ชิมมิน เอส.; ฟาน สเตรียน, พี.เจ. (1998). "ประวัติจิตวิทยาการทำงานและองค์กร". ใน Drenth, PJD; เธียร์รี, เอช.; de Wolff, CJ (สหพันธ์). คู่มือจิตวิทยาการทำงานและองค์กร (หน้า 71–99) โฮฟ, อังกฤษ: Psychology Press.
  11. ^ Pitariu, HD (1992). "จิตวิทยา IO ในโรมาเนีย: อดีต ปัจจุบัน และความตั้งใจ" นักจิตวิทยาองค์กรอุตสาหกรรม , 29 (4), 29–33.
  12. ^ แลนดี้, เอฟเจ (1997). "อิทธิพลในช่วงต้นในการพัฒนาจิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์กร". วารสารจิตวิทยาประยุกต์ , 82, 467–477.
  13. สเปคเตอร์, พ.ศ. (2021). จิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์กร: การวิจัยและการปฏิบัติ (ฉบับที่ 8) โฮโบเกน รัฐนิวเจอร์ซี: ไวลีย์
  14. เฟรูสัน, แอล. (1965). มรดกทางจิตวิทยาอุตสาหกรรม . ฮาร์ตฟอร์ด คอนเนตทิคัต: Finlay Press
  15. ↑ Salas, E., DeRouin , RE, & Gade, PA (2007). การมีส่วนร่วมของกองทัพต่อวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติของเรา: ผู้คน สถานที่ และการค้นพบ ใน LL Koppes (เอ็ด.) มุมมองทางประวัติศาสตร์ในด้านจิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์กร (หน้า 169-189) มาห์วาห์ รัฐนิวเจอร์ซี: Lawrence Erlbaum
  16. ไมเยอร์ส ซี.เอส. (1926) จิตวิทยาอุตสาหกรรมในสหราชอาณาจักร ลอนดอน: โจนาธาน เคป
  17. ^ มาโย อี. (1924). การกู้คืนและความล้าของอุตสาหกรรม วารสารวิจัยบุคลากร, 3 , 273–281.
  18. ^ กริฟฟิน แมสซาชูเซตส์; แลนดี้, เอฟเจ; Mayocchi, L. (2002). "อิทธิพลของออสเตรเลียที่มีต่อ Elton Mayo: การสร้างความเคารพในสังคมอุตสาหกรรม" ประวัติจิตวิทยา , 5 (4), 356–375.
  19. คัลเลน, เดวิด โอโดนัลด์. วิธีการใหม่ของรัฐ: อาชีพของ Elton Mayo และการพัฒนาสังคมศาสตร์ในอเมริกา ค.ศ. 1920–1940 ProQuest วิทยานิพนธ์และวิทยานิพนธ์; 1992; ProQuest Dissertations & วิทยานิพนธ์ฉบับเต็ม
  20. อรรถเป็น ซิกการ์, เอ็มเจ (2003). รำลึกถึงอาเธอร์ คอร์นเฮาเซอร์: ผู้สนับสนุนจิตวิทยาอุตสาหกรรมเพื่อความเป็นอยู่ที่ดีของผู้ปฏิบัติงาน วารสารจิตวิทยาประยุกต์, 88 , 363–369. ดอย:10.1037/0021-9010.88.2.363
  21. คอร์นเฮาเซอร์, เอ. (1965). สุขภาพจิตของคนงานอุตสาหกรรม นิวยอร์ก: ไวลีย์
  22. ^ Bowling, K. , Eschleman, J.; วังคิว (2010). "การวิเคราะห์อภิมานของความสัมพันธ์ระหว่างความพึงพอใจในงานและความเป็นอยู่ที่ดีตามอัตวิสัย". วารสารจิตวิทยาอาชีวและองค์กร , 83 (4), 915–934.
  23. ^ ลิลเยเกรน ม.; Ekberg, K. (2009). "การเคลื่อนย้ายงานเป็นตัวทำนายสุขภาพและความเหนื่อยหน่าย" วารสารจิตวิทยาอาชีวและองค์กร , 82 (2), 317–329.
  24. ↑ Vinchur , A.J, & Koppes, LL (2010). การสำรวจทางประวัติศาสตร์ของการวิจัยและการปฏิบัติทางจิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์กร ใน Zedeck, S. (ed.) คู่มือ APA ​​ของจิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์กร วอชิงตัน ดี.ซี.: สมาคมจิตวิทยาอเมริกัน.
  25. อรรถa b c Kopes, LL (2006). ประวัติโดยย่อของสมาคมจิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์กร เข้าถึงเมื่อ 3 มิถุนายน 2556. [1]
  26. อรรถa b c d e f g ไบรอัน LLK; Vinchur, AJ (2012). "ประวัติจิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์กร". Kozlowski, SWJ (บรรณาธิการ). The Oxford Handbook of Organizational Psychology (หน้า 22-75) นิวยอร์ก: สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยอ็อกซ์ฟอร์ด
  27. ^ "การประเมิน" .
  28. เฮย์ดุก แอลเอ (1987). การสร้างแบบจำลองสมการโครงสร้าง ด้วย LISREL บัลติมอร์ แมริแลนด์: สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยจอห์น ฮอปกินส์
  29. ^ เราเดนบุช เซาท์เวสต์; Bryk, AS (2001). แบบจำลองเชิงเส้นแบบลำดับชั้น: แอปพลิเคชันและวิธีการวิเคราะห์ข้อมูล (ฉบับที่ 2) นิวเบอรีพาร์ค แคลิฟอร์เนีย: สิ่งพิมพ์ของ SAGE
  30. ^ ฮันเตอร์ เจ; ชมิดท์, ฟลอริดา (1990). วิธีการวิเคราะห์เมตา: การแก้ไขข้อผิดพลาดและอคติในผล การวิจัย เทาซันด์โอ๊คส์ แคลิฟอร์เนีย
  31. ^ ฮันเตอร์ เจ; ชมิดท์, ฟลอริดา (1994). "การประมาณค่าความแปรปรวนของข้อผิดพลาดในการสุ่มตัวอย่างในการวิเคราะห์เมตาของสหสัมพันธ์: การใช้สหสัมพันธ์เฉลี่ยในกรณีเอกพันธ์" วารสารจิตวิทยาประยุกต์ , 79, 171–77.
  32. ^ โรเซนธาล ร.; ดิมัตเตโอ, มิสซิสซิปปี (2002). "การวิเคราะห์เมตา". ใน Pashler H.; Wixted, เจ. (สหพันธ์). คู่มือจิตวิทยาเชิงทดลองของสตีเวนส์ เล่ม 1 4: Methodology in Experimental Psychology , 3rd ed., pp. 391–428. โฮโบเกน, นิวเจอร์ซีย์: ไวลีย์
  33. ^ Nunnally เจ.; เบิร์นสไตน์, I. (1994). ทฤษฎีไซโค รเมทริก (ฉบับที่ 3) นิวยอร์ก: McGraw-Hill
  34. ดู ทอย, มาทิลด้า (2003). ไออาร์ที จาก สสว ท. Mooresville: ซอฟต์แวร์วิทยาศาสตร์นานาชาติ
  35. ฟลานาแกน เจซี (1954). เทคนิคเหตุการณ์วิกฤติ แถลงการณ์ทางจิตวิทยา, 51 , 327–58.
  36. ^ โรเกลเบิร์ก เอส. จี.; บรู๊คส์-เลเบอร์, ME (2002). "การรักษาอนาคตร่วมกันของเรา: ความท้าทายที่ต้องเผชิญกับการออกแบบและการทำวิจัยด้านจิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์กร" ใน SG Rogelberg (ed.) คู่มือ วิธี วิจัย ทาง จิตวิทยา อุตสาหกรรม และองค์การ เคมบริดจ์, แมสซาชูเซตส์: แบล็กเวลล์ หน้า 479–485.
  37. ^ "ดำเนินการวิเคราะห์งาน" . สมาคมการจัดการทรัพยากรมนุษย์. สืบค้นเมื่อ20 มกราคม 2019 .
  38. ^ "วิธีการวิเคราะห์งาน" . www.managementstudyguide.com . สืบค้นเมื่อ21 มกราคม 2019 .
  39. ^ Rogelberg, Steven G. (11 ตุลาคม 2559). สารานุกรมปราชญ์ของจิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์กร Rogelberg, Steven G. (ฉบับที่สอง) เทาซันด์โอ๊คส์ แคลิฟอร์เนีย ISBN 9781483386881. โอซีซี964360168  .
  40. ^ "หลักการ SIOP" (PDF ) เก็บถาวรจากต้นฉบับ(PDF)เมื่อวันที่ 5 มกราคม 2558 . สืบค้นเมื่อ4 มีนาคม 2552 .
  41. ^ [มาตรฐานการทดสอบทางการศึกษาและจิตวิทยา http://www.apa.org/science/programs/testing/standards.aspx ]
  42. ^ "แนวทางการคัดเลือกพนักงานแบบสม่ำเสมอเกี่ยวกับขั้นตอนการคัดเลือกพนักงาน" . www.uniformguidelines.com .
  43. ^ ชมิดท์ ฟลอริดา; ฮันเตอร์ เจ. (1998). "ความถูกต้องและประโยชน์ของวิธีการคัดเลือกในด้านจิตวิทยาบุคลากร: ผลกระทบเชิงปฏิบัติและเชิงทฤษฎีจากผลการวิจัย 85 ปี" แถลงการณ์ทางจิตวิทยา , 124 (2), 262–74. [2]
  44. ^ คนขุดแร่ เจบี (1992). จิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์กร . นิวยอร์ก: McGraw-Hill
  45. อรรถ นาสตาซี, ก.; เออร์บินา, เอส. (1997). การทดสอบทางจิตวิทยา , 7th ed. Upper Saddle River, นิวเจอร์ซีย์: Prentice Hall
  46. ↑ J. Barling , EK Kelloway, MR Frone (สหพันธ์.) (2005). คู่มือความเครียดจากการทำงาน เทาซันด์โอ๊คส์ แคลิฟอร์เนีย: Sage
  47. อรรถเป็น c d สเปคเตอร์ ป. ; ฟ็อกซ์, เอส. (2005). "แบบจำลองความเครียดและอารมณ์ของพฤติกรรมต่อต้านการทำงาน". ใน Fox, S.; สเปคเตอร์, พีอี (สหพันธ์). พฤติกรรมต่อต้านสถานที่ทำงาน: การสืบสวนผู้กระทำและเป้าหมาย (หน้า 151–174) วอชิงตัน ดี.ซี.: สมาคมจิตวิทยาอเมริกัน.
  48. ^ แคปแลน ถ.; คอบบ์, เอส.; ฝรั่งเศส, JRP, จูเนียร์; แฮร์ริสัน อาร์วี; Pinneau, SR, Jr. (1975). ความต้องการของงานและสุขภาพของผู้ปฏิบัติงาน: ผลกระทบหลักและความแตกต่างด้านอาชีพเลขที่สิ่งพิมพ์ (NIOSH) 75–160 วอชิงตัน ดีซี: กระทรวงสาธารณสุข การศึกษา และสวัสดิการแห่งสหรัฐอเมริกา / สำนักงานการพิมพ์ของรัฐบาลสหรัฐฯ
  49. คาราเส็ก, ร.ร. (พ.ศ. 2522) "ความต้องการงาน ละติจูดในการตัดสินใจงาน และความเครียดทางจิตใจ: นัยสำหรับการออกแบบงานใหม่" วิทยาศาสตร์การบริหารรายไตรมาส , 24, 285–307.
  50. ^ ซีกริสต์ เจ. (1996). ผลกระทบด้านสุขภาพจากความพยายามสูง/เงื่อนไขผลตอบแทนต่ำ วารสารจิตวิทยาอาชีวอนามัย, 1 , 27–41. ดอย:10.1037/1076-8998.1.1.27
  51. ^ ฮาร์ท พี.; สวมใส่.; เฮดดี้, บี. (1995). "ความเครียดและความเป็นอยู่ที่ดีของตำรวจ: การบูรณาการบุคลิกภาพ การเผชิญปัญหา และประสบการณ์การทำงานประจำวัน" วารสารจิตวิทยาอาชีวและองค์กร , 68, 133–156
  52. ^ ทเวลลาร์ ม.; Winnants, H.; ฮุคส์, I. (2008). "ปัจจัยเฉพาะของความเหนื่อยหน่ายของผู้ปฏิบัติงานทั่วไปทั้งชายและหญิง: การวิเคราะห์แบบกลุ่มเปรียบเทียบข้ามกลุ่ม" วารสารจิตวิทยาอาชีวและองค์กร , 81, 249–276
  53. ^ Demattio ม.; Shuggars, D.; เฮย์ส, อาร์. (1993). "ความเครียดจากการทำงาน ความเครียดในชีวิต และสุขภาพจิตของทันตแพทย์". วารสารจิตวิทยาอาชีวและองค์กร , 66, 153-162
  54. ^ สเวนสัน วี.; อำนาจ, ก.; ซิมป์สัน, อาร์. (1998). "ความเครียดจากการทำงานและชีวิตครอบครัว: การเปรียบเทียบแพทย์ชายและหญิง". วารสารจิตวิทยาอาชีวและองค์กร , 71, 237–260
  55. ^ วิโนคูร์ ค.ศ.; เพียร์ซ, PF; บัค, CL (1999). "ความขัดแย้งระหว่างการทำงานและครอบครัวของผู้หญิงในกองทัพอากาศ: อิทธิพลต่อสุขภาพจิตและการทำงาน". วารสารพฤติกรรมองค์กร , 20, 865–878.
  56. ^ การ์ดิเนอร์ ม.; ทิกเกมันน์, เอ็ม. (1999). ความแตกต่างระหว่างเพศในรูปแบบความเป็นผู้นำ ความเครียดจากการทำงาน และสุขภาพจิตในอุตสาหกรรมที่ครอบงำทั้งชายและหญิง Journal of Occupational and Organizational Psychology , 72 (3), 301–315
  57. ^ พอล เค; โมเซอร์, เค. (2006). "ความไม่ลงรอยกันเป็นคำอธิบายสำหรับผลกระทบสุขภาพจิตเชิงลบของการว่างงาน: หลักฐานการวิเคราะห์เมตาดาต้า" วารสารจิตวิทยาอาชีวและองค์กร , 79 (4), 595–621. ดอย:10.1348/096317905X70823
  58. ^ Ullah, K. (1990). "ความเชื่อมโยงระหว่างรายได้ ความเครียดทางการเงิน และสวัสดิภาพทางจิตใจของเยาวชนผู้ว่างงาน" วารสารจิตวิทยาอาชีวและองค์กร , 82, 317–330.
  59. ^ VanYperen, M.; เชาเฟลี, เค. (1992). "การว่างงานและความทุกข์ทางจิตของผู้สำเร็จการศึกษา: การศึกษาระยะยาว". วารสารจิตวิทยาอาชีวและองค์กร , 65, 291–305.
  60. ^ แคปแลน RD (1987) ทฤษฎีและองค์กรที่เหมาะสมกับสิ่งแวดล้อม: มิติที่สมน้ำสมเนื้อ มุมมองเวลา และกลไก วารสารพฤติกรรมวิชาชีพ, 31 , 248–267. ดอย:10.1016/0001-8791(87)90042-X
  61. อรรถเป็น Barling เจ.; Fone, MR (2010). "การบาดเจ็บจากการทำงาน: การจัดเวที". ใน Barling, J.; Fone, R. (สหพันธ์). จิตวิทยาความปลอดภัยในที่ทำงาน (หน้า 3–12) วอชิงตัน ดี.ซี.: สมาคมจิตวิทยาอเมริกัน.
  62. สเปคเตอร์, พ.ศ. (2021). จิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์กร: การวิจัยและการปฏิบัติ (ฉบับที่ 8) โฮโบเกน, นิวเจอร์ซีย์: ไวลีย์
  63. ^ มูนีร์ เอฟ; McDermott, H. (2013). "การออกแบบสภาพแวดล้อมและการทำงาน: สุขภาพ ความปลอดภัย และสวัสดิภาพ". ใน Lewis, R.; Zibarris, L. (สหพันธ์). จิตวิทยาการทำงานและการประกอบอาชีพ: การบูรณาการทฤษฎีและการปฏิบัติ (หน้า 217–257) เทาซันด์โอ๊คส์ แคลิฟอร์เนีย: Sage
  64. สปริกก์ แคลิฟอร์เนีย; สไตรด์, ซีบี; วอลล์ ทีดี; ฮอลแมน ดีเจ; สมิท, ประชาสัมพันธ์ (2007). "ลักษณะการทำงาน ความผิดปกติของระบบกล้ามเนื้อ และบทบาทไกล่เกลี่ยของความเครียดทางจิตใจ: การศึกษาพนักงานคอลเซ็นเตอร์" วารสารจิตวิทยาประยุกต์ , 92 (5), 1456–1466.
  65. ^ โซฮาร์, ดี. (1980). "บรรยากาศความปลอดภัยในองค์กรอุตสาหกรรม: นัยเชิงทฤษฎีและประยุกต์". วารสารจิตวิทยาประยุกต์ , 65, 96–102. ดอย:10.1037/0021-9010.65.1.96
  66. ^ ดอลลาร์ ม.; Bakker, A. (2010). "บรรยากาศความปลอดภัยทางจิตสังคมในฐานะสารตั้งต้นของสภาพแวดล้อมในการทำงานที่เอื้ออำนวย ปัญหาด้านสุขภาพจิต และความผูกพันของพนักงาน" วารสารจิตวิทยาอาชีวและองค์กร , 83, 579–599.
  67. ไอดริส แมสซาชูเซตส์ ดอลลาร์ เอ็มเอฟ และยูลิตา (2014). บรรยากาศความปลอดภัยทางจิตสังคม ความต้องการทางอารมณ์ ความเหนื่อยหน่าย และภาวะซึมเศร้า: การศึกษาหลายระดับระยะยาวในภาคเอกชนของมาเลเซีย วารสารจิตวิทยาอาชีวอนามัย, 19 (3), 291–302. PMID 24802994; ดอย: 10.1037/a0036599
  68. ^ คลาร์ก, เอส. (2013). "ความเป็นผู้นำด้านความปลอดภัย: การทบทวนการวิเคราะห์อภิมานของรูปแบบความเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงและการทำธุรกรรมในฐานะที่มาก่อนของพฤติกรรมด้านความปลอดภัย" วารสารจิตวิทยาอาชีวและองค์กร , 86, 22–49.
  69. ^ คอยน์ ฉัน; Garvin, F. (2013). "พนักงานสัมพันธ์และแรงจูงใจ". ใน Lewis, R.; Zibarris, R. (บรรณาธิการ). จิตวิทยาการทำงานและอาชีว: การบูรณาการทฤษฎีและการปฏิบัติ. ปราชญ์
  70. ^ นิเวน, เค.; Sprigg, C .; อาร์มิเทจ, เจ.; Satchwell, A. (2013). "การคิดครุ่นคิดทำให้ผลกระทบด้านลบของความรุนแรงในที่ทำงานรุนแรงขึ้น" วารสารจิตวิทยาอาชีวและองค์กร , 86 (1), 67–84.
  71. ^ โอบ, ซี.; Rousseau, V. (2011). "ความก้าวร้าวระหว่างบุคคลและประสิทธิภาพของทีม: บทบาทไกล่เกลี่ยของความมุ่งมั่นในเป้าหมายของทีม" วารสารจิตวิทยาอาชีวและองค์กร , 84(3), 565–580.
  72. ^ Everly, GS, Jr. (1986). ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับจิตวิทยาอาชีวอนามัย ใน PA Keller & LG Ritt (Eds.), Innovations in Clinical Practice: A source book (Vol. 5, pp. 331-338) Sarasota, FL: การแลกเปลี่ยนทรัพยากรอย่างมืออาชีพ
  73. อรรถเป็น Schonfeld, IS, & Chang, C.-H. (2017). จิตวิทยาอาชีวอนามัย: การงาน ความเครียด และสุขภาพ นิวยอร์ก: บริษัท สำนักพิมพ์สปริงเกอร์.
  74. ^ เป็ เปคเตอร์, พี. (2019). จิตวิทยาอาชีวอนามัยคืออะไร?
  75. ^ Houdmont, J. และ Leka, S. (2010). ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับจิตวิทยาอาชีวอนามัย ใน S. Leka & J. Houdmont (บรรณาธิการ). จิตวิทยาอาชีวอนามัย (หน้า 1–30) จอห์น ไวลีย์: Hoboken, NJ.
  76. ปาร์กเกอร์, ชารอน เค. (3 มกราคม 2014). "เหนือแรงจูงใจ: การออกแบบงานและงานเพื่อการพัฒนา สุขภาพ ความรอบรู้ และอื่นๆ" . ทบทวนจิตวิทยาประจำปี . 65 (1): 661–691. ดอย : 10.1146/anurev-psych-010213-115208 . ISSN 0066-4308 . PMID 24016276 .  
  77. ↑ G., Parker, Sharon Morgeson , F. Johns (2017). “วิจัยการออกแบบงานร้อยปี มองย้อนกลับไปและมองไปข้างหน้า” . วารสารจิตวิทยาประยุกต์ . สมาคมจิตวิทยาอเมริกัน. 102 (3): 403–420. ดอย : 10.1037/apl0000106 . OCLC 1060604883 . PMID 28182465 . S2CID 21566577 .   
  78. ^ "ขอบเขตความเชี่ยวชาญ • Society for Industrial & Organizational Psychology Australia" . สมาคมจิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์กรออสเตรเลีย สืบค้นเมื่อ1 มิถุนายนพ.ศ. 2564 .
  79. ^ อัศวิน แคโรไลน์; ปาร์กเกอร์, ชารอน เค (1 ตุลาคม 2019). "การแทรกแซงการออกแบบใหม่ส่งผลต่อประสิทธิภาพการทำงานอย่างไร: แบบจำลองตามหลักฐานจากการทบทวนอย่างเป็นระบบ " มนุษยสัมพันธ์ . 74 (1): 69–104. ดอย : 10.1177/0018726719865604 . hdl : 20.500.11937/76392 . ISSN 0018-7267 . S2CID 210583587 .  
  80. อรรถเป็น โกลด์สตีน อิลลินอยส์; ฟอร์ด เจเค (2002). การฝึกอบรมในองค์กร: การประเมินความต้องการ การพัฒนา และการประเมิน (ฉบับที่ 4) เบลมอนต์ แคลิฟอร์เนีย: วัดส์เวิร์ธ
  81. ^ อาเธอร์ ว.; เบนเน็ตต์, W.; อีเดน, ป.ล.; เบลล์, เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก (2003). "ประสิทธิผลของการฝึกอบรมในองค์กร: การวิเคราะห์เมตาของคุณลักษณะการออกแบบและการประเมิน" วารสารจิตวิทยาประยุกต์ , 88, 234–245.
  82. เคิร์กแพทริก, ดีแอล (1977). การประเมินโปรแกรมการฝึกอบรม: หลักฐานเทียบกับการพิสูจน์ วารสารการฝึกอบรมและพัฒนา, 31, 9-12
  83. ^ Kraiger, K.; ฟอร์ด เจเค; Salas, E. (1993). "การประยุกต์ใช้ทฤษฎีความรู้ความเข้าใจ ทักษะและอารมณ์ของผลลัพธ์การเรียนรู้กับวิธีการใหม่ในการประเมินการฝึกอบรม" วารสารจิตวิทยาประยุกต์ , 78, 311–328.
  84. ^ แคมป์เบลล์ เจพี; McCloy, RA; ออปเลอร์, SH; เซเกอร์, ซีอี (1993). "ทฤษฎีประสิทธิภาพ". ใน Schmitt N.; Borman, WC (สหพันธ์). การคัดเลือกบุคลากรในองค์กร (หน้า 35–70) ซานฟรานซิสโก: Jossey-Bass
  85. ชูลทซ์ ดวน พี.; เอลเลน, ซิดนีย์ (2010). จิตวิทยาและการทำงานวันนี้: ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับจิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์กร (ฉบับที่ 10) Upper Saddle River, นิวเจอร์ซีย์: Prentice Hall ISBN 978-0-205-68358-1.
  86. เดียร์ดอร์ฟฟ์ อีซี; พื้นผิว EA (2008) "การประเมินความต้องการการฝึกอบรม: ประสบการณ์การทำงานและความสามารถมีความสำคัญหรือไม่" การแสดงของมนุษย์ , 21, 28–48.
  87. ^ Zohar, D. (2002a). "การปรับเปลี่ยนแนวทางการกำกับดูแลเพื่อปรับปรุงความปลอดภัยของหน่วยย่อย: รูปแบบการแทรกแซงตามความเป็นผู้นำ" วารสารจิตวิทยาประยุกต์ , 87, 587–596.
  88. ^ ชิปแมนน์ เจเอส; และคณะ (2000). "การฝึกสร้างแบบจำลองสมรรถนะ". จิตวิทยาบุคลากร , 53, 703–740.
  89. ^ พินเดอร์ ซี.ซี. (2008) แรงจูงใจในการทำงานพฤติกรรมองค์กร (ฉบับที่ 2) นิวยอร์ก: สำนักพิมพ์จิตวิทยา.
  90. ^ Deckers, L. (2010). แรงจูงใจ: ชีววิทยา จิตวิทยา และสิ่งแวดล้อม (ฉบับที่ 3), หน้า 2-3) บอสตัน แมสซาชูเซตส์: เพียร์สัน
  91. a b c d e f g h i j k l m n o p q r s t u Jex, SM; Britt, TW (2551). จิตวิทยาองค์กร . โฮโบเกน นิวเจอร์ซีย์: Wiley
  92. อรรถเป็น มิทเชล TR; แดเนียลส์, ดี. (2003). "แรงจูงใจ". ในบอร์มัน สุขา; อิลเกน DR; Klimoski, RJ Handbook of Psychology, ฉบับที่. 12: จิตวิทยาองค์การอุตสาหกรรม , pp. 225–254. นิวยอร์ก: ไวลีย์
  93. ^ Zohar, D. (2010). สามสิบปีของการวิจัยสภาพภูมิอากาศด้านความปลอดภัย: ภาพสะท้อนและทิศทางในอนาคต การวิเคราะห์และป้องกันอุบัติเหตุ, 42(5), 1517-1522. http://ovidsp.ovid.com/ovidweb.cgi?T=JS&NEWS=N&PAGE=fulltext&D=psyc&AN=2010-02683-001
  94. ↑ Schneider, B., & Reichers , AE (1983) ว่าด้วยสาเหตุของภูมิอากาศ จิตวิทยาบุคลากร, 36, 19-39.
  95. สเปคเตอร์, พล.อ. (2021) บรรยากาศองค์กร. https://paulspector.com/assessments/assessment-archive/organizational-climate/
  96. ^ Way, SA, Sturman, MC, & Raab, C. (2010) มีอะไรมากกว่านั้น: การเปรียบเทียบผลกระทบของความพึงพอใจในงานและบรรยากาศการบริการที่มีต่อประสิทธิภาพการทำงานของผู้จัดการอาหารและเครื่องดื่มของโรงแรม Cornell Hospitality Quarterly, 51, 379-397. ดอย: 10.1177/1938965510363783
  97. ^ Madera, JM, Dawson, M., & Neal, JA (2013) ผู้จัดการโรงแรมรับรู้ถึงบรรยากาศความหลากหลายและความพึงพอใจในงาน: ผลการไกล่เกลี่ยของบทบาทที่คลุมเครือและความขัดแย้ง วารสารการจัดการการบริการนานาชาติ, 35, 28-34. ดอย: 10.1016/j.ijhm.2013.05.001
  98. ^ Dollard, MF, Dormann, C., Tuckey, MR, & Escartín, J. (2017). บรรยากาศความปลอดภัยทางจิตสังคม (PSC) และประกาศใช้ PSC สำหรับการกลั่นแกล้งในที่ทำงานและการลดปัญหาสุขภาพจิต European Journal of Work and Organizational Psychology, 26, 844-857. ดอย: 10.1080/1359432X.2017.1380626
  99. Beus, JM, Payne, SC, Bergman, ME, & Arthur, W. , Jr. (2010) สภาพภูมิอากาศและการบาดเจ็บที่ปลอดภัย: การตรวจสอบความสัมพันธ์เชิงทฤษฎีและเชิงประจักษ์ วารสารจิตวิทยาประยุกต์, 95, 713-727. ดอย: 10.1037/a0019164
  100. ^ Hofstede, G. (1990). "การวัดวัฒนธรรมองค์กร: การศึกษาเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณใน 20 กรณี" วิทยาศาสตร์การบริหารรายไตรมาส . 35 (2): 286–316. ดอย : 10.2307/2393392 . จ สท. 2393392 . 
  101. อรรถเป็น Khatib, Taysir (1996). "วัฒนธรรมองค์กร วัฒนธรรมย่อย และความมุ่งมั่นขององค์กร" . Iowa State University Capstones, วิทยานิพนธ์และวิทยานิพนธ์ – ผ่าน Iowa State University Digital Repository
  102. ^ Jex, SM, Britt, TW (2014). จิตวิทยาองค์กร: แนวทางของนักวิทยาศาสตร์-ผู้ปฏิบัติงาน (ฉบับที่ 3), โฮโบเก้น, นิวเจอร์ซีย์: ไวลีย์
  103. ^ โกลด์สโตน อาร์.; โรเบิร์ตส์, ม.; Gureckis, T. (2008). "กระบวนการฉุกเฉินของพฤติกรรมกลุ่ม". พฤติกรรมกลุ่ม , 17, 1–15.
  104. ^ รุสโซ วี.; Aube, C. (2011). "ความก้าวร้าวระหว่างบุคคลและประสิทธิภาพของทีม: บทบาทไกล่เกลี่ยของความมุ่งมั่นในเป้าหมายของทีม" วารสารจิตวิทยาอาชีวและองค์กร , 84 (3), 565–580.
  105. ^ เบลล์ เซนต์; บราวน์, สิงคโปร์; Colaneri, A.; Outland, N. (2018). "องค์ประกอบของทีมและพื้นฐานของการทำงานเป็นทีม" นักจิตวิทยาอเมริกัน , 73 (4), 349-362.
  106. ^ เบลล์ เซนต์; Outland, N. (2017). "องค์ประกอบของทีมเมื่อเวลาผ่านไป". ใน Salas, E.; เวสซี่, WB; Landon, LB (สหพันธ์). การเปลี่ยนแปลงของทีมเมื่อเวลาผ่านไป: ความก้าวหน้าในทฤษฎีทางจิตวิทยา วิธีการ และการปฏิบัติ (ชุด "การวิจัยเกี่ยวกับการจัดการกลุ่มและทีม" เล่มที่ 18) หน้า 3–27 บิงลีย์ ประเทศอังกฤษ: Emerald Group Publishing.
  107. ^ กุซโซ ราเอ; เชีย, GP (1992). "ผลงานกลุ่มและความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มในองค์กร". คู่มือจิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์การฉบับที่. 3, น. 269–313. Palo Alto, California: Consulting Psychologists Press
  108. อรรถเป็น Barrick นาย; สจ๊วต SL; นอยเบิร์ต, เอ็มเจ; เมานต์, เอ็มเค (1998). "ความสัมพันธ์ระหว่างความสามารถและบุคลิกภาพของสมาชิกกับกระบวนการทำงานเป็นทีมและประสิทธิผลของทีม" วารสารจิตวิทยาประยุกต์ , 83, 377–91.
  109. แวน เวียนเนน, AE; De Dreu, ซีเค (2001). "บุคลิกภาพในทีม: ความสัมพันธ์กับความสามัคคีในสังคม การทำงานร่วมกัน และผลงานของทีม" European Journal of Work and Organizational Psychology , 10 (2), 97–120.
  110. ^ เบลล์ เซนต์ (2007). "ตัวแปรองค์ประกอบระดับลึกเป็นตัวทำนายประสิทธิภาพของทีม: การวิเคราะห์เมตา" วารสารจิตวิทยาประยุกต์ , 92 (3), 595-615.
  111. ^ ปีเตอร์ส แมสซาชูเซตส์; ฟาน ตุยล์, HF; รุตต์, ซีจี; เรเมน, ไอเอ็ม (2006). "บุคลิกภาพและประสิทธิภาพของทีม: การวิเคราะห์เมตา". European Journal of Personality , 20 (5), 377-396. สมาคมจิตวิทยาบุคลิกภาพแห่งยุโรป.
  112. ^ ซันดรอม อี.; แมคอินไทร์, ม.; ฮาล์ฟฮิลล์, ต.; Richards, H. (2000) "กลุ่มงาน: จากการศึกษาของ Hawthorne สู่ทีมงานในทศวรรษ 1990 และหลังจากนั้น" พลวัตของกลุ่ม: ทฤษฎี การวิจัย และการปฏิบัติ , 4, 44–67. doi:org/10.1037/1089-2699.4.1.44
  113. แฮ็คแมน เจอาร์; โอลด์แฮม GR (1975) การพัฒนาแบบสำรวจวินิจฉัยงาน วารสารจิตวิทยาประยุกต์ , 60, 159-170.
  114. อรรถเป็น Sundstrom, E.; เดอ มิวส์ เคพี; Futrell, D. (1990). "ทีมงาน: การใช้งานและประสิทธิผล". นักจิตวิทยาอเมริกัน , 45 (2), 120–33.
  115. ^ ศาลา E.; สตาเกล, เค; เบิร์ก, ซี. (2004). "25 ปีแห่งประสิทธิผลของทีมในองค์กร: หัวข้อการวิจัยและความต้องการที่เกิดขึ้นใหม่" ในคูเปอร์ C.; โรเบิร์ตสัน, I. (สหพันธ์). การทบทวนจิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์การระหว่างประเทศฉบับที่. 19 น. 47–91. ชิเชสเตอร์ สหราชอาณาจักร: Wiley
  116. ^ ลูธานส์, เอฟ; Kreitner, R. (1985). การปรับเปลี่ยนพฤติกรรมองค์กรและอื่น ๆ : แนวทางการเรียนรู้แบบปฏิบัติการและทางสังคม (ฉบับที่ 2) Glenview, Illinois: สกอตต์, Foresman
  117. ^ Wageman, ร.; เบเกอร์, จี. (1997). "แรงจูงใจและความร่วมมือ: ผลกระทบร่วมกันของงานและการให้รางวัลการพึ่งพาอาศัยกันในผลการปฏิบัติงานของกลุ่ม" วารสารพฤติกรรมองค์กร , 18, 139–158.
  118. เดมัตเตโอ, เจเอส; อีบี้, LT; Sundstrom, E. (1998). "รางวัลตามทีม: หลักฐานเชิงประจักษ์ในปัจจุบันและทิศทางสำหรับการวิจัยในอนาคต" การวิจัยพฤติกรรมองค์กร, 20 , 141–183.
  119. เฮนส์, VY; Taggar, S. (2006). "บรรพบุรุษของทัศนคติการให้รางวัล". Group Dynamics: Theory, Research, and Practice , 10, 194–205.
  120. ^ ล็อค, อีเอ; ลาแทม, GP (1990). ทฤษฎีการตั้งเป้าหมายและประสิทธิภาพของงาน หน้าผาแองเกิลวูด รัฐนิวเจอร์ซีย์: Prentice-Hall
  121. ^ วิทนีย์ เค. (1994). "การปรับปรุงประสิทธิภาพงานกลุ่ม: บทบาทของเป้าหมายกลุ่มและประสิทธิภาพของกลุ่ม". สมรรถนะของมนุษย์ , 7, 55–78.
  122. ^ โอบ, ซี.; Rousseau, V. (2005). "ความมุ่งมั่นในเป้าหมายของทีมและประสิทธิภาพของทีม: บทบาทของการพึ่งพาซึ่งกันและกันของงานและพฤติกรรมที่สนับสนุน" พลวัตของกลุ่ม: ทฤษฎี การวิจัย และการปฏิบัติ , 9, 189–204.
  123. ^ มิทเชลล์ ทีอาร์; เงิน WR (1990). "เป้าหมายส่วนบุคคลและกลุ่มเมื่อคนงานพึ่งพาอาศัยกัน ผลกระทบต่อกลยุทธ์และผลการปฏิบัติงาน""วารสารจิตวิทยาประยุกต์ , 75, 185–193
  124. ^ สเปคเตอร์ พ.ศ. 2540. ความพอใจในงาน: การสมัคร การประเมิน สาเหตุและผล ที่ตาม มา เทาซันด์โอ๊คส์ แคลิฟอร์เนีย: สิ่งพิมพ์ของ SAGE
  125. ^ สเปคเตอร์ พ.ศ. 2540. ความพึงพอใจในงาน: การสมัคร การประเมิน สาเหตุและผลที่ตามมา: Thousand Oaks, CA: Sage
  126. ^ โบว์ลิ่ง, K.; เอสเคลมัน เจ.; Wang, Q. (2010). "การวิเคราะห์อภิมานของความสัมพันธ์ระหว่างความพึงพอใจในงานและความเป็นอยู่ที่ดีตามอัตวิสัย". วารสารจิตวิทยาอาชีวและองค์กร , 83 (4), 915–934.
  127. อรรถเป็น c d อี แคมป์เบลล์ เจพี (1990). การ จำลอง ปัญหา การ ทำนาย ประสิทธิภาพ ทาง จิตวิทยา อุตสาหกรรม และองค์การ ใน Dunnette, MD; Hough, LM (สหพันธ์). คู่มือจิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์การเล่ม 1 (ฉบับที่ 2) หน้า 687–732) พาโลอัลโต แคลิฟอร์เนีย: ที่ปรึกษานักจิตวิทยากด
  128. ^ มอร์ริสัน EW (1994). "นิยามบทบาทและพฤติกรรมการเป็นพลเมืองขององค์กร: ความสำคัญของมุมมองของพนักงาน" วารสาร Academy of Management , 37, 1543–67.
  129. อรรถเป็น แวน ไดน์, เลอไพน์ (1998). "การช่วยเหลือและแสดงพฤติกรรมพิเศษ: หลักฐานของโครงสร้างและความถูกต้องในการคาดการณ์" วารสารวิทยาลัยการจัดการฉบับที่. 41 ฉบับที่ 1 (กุมภาพันธ์ 1998), หน้า 108–119.
  130. อรรถเป็น แคมป์เบลล์ เจ.พี. (1994). "แบบจำลองทางเลือกของผลการปฏิบัติงานและผลกระทบต่อการคัดเลือกและการจัดประเภท" ใน Rumsey, MG; วอล์คเกอร์ ซีบี; Harris, JH (สหพันธ์). การคัดเลือกและจำแนกบุคลากร (หน้า 33–51) Hillsdale รัฐนิวเจอร์ซีย์: Erlbaum
  131. อรรถเป็น เมอร์ฟี KR (1994) "ไปสู่แนวความคิดกว้างๆ เกี่ยวกับงานและผลการปฏิบัติงาน: ผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมทางทหารต่อโครงสร้าง การประเมิน และการคาดการณ์ผลการปฏิบัติงาน" ใน Rumsey, MG; วอล์คเกอร์ ซีบี; Harris, JH (สหพันธ์). การคัดเลือกและจำแนกบุคลากร (pp. 85–102), Hillsdale, New Jersey: Erlbaum.
  132. เมอร์ฟี, KR (1989). "มิติการปฏิบัติงาน". ใน Dillon R.; Pelligrino, JW (สหพันธ์). การทดสอบ: มุมมองเชิงทฤษฎีและประยุกต์ (หน้า 218–247) นิวยอร์ก: Praeger
  133. ^ เจ็กซ์ เอสเอ็ม; Britt, TW (2551). จิตวิทยาองค์กร . Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons
  134. ^ ปูลากอส เอ็ดดี (1984) "การเปรียบเทียบโปรแกรมการฝึกอบรมผู้ประเมิน: การฝึกอบรมข้อผิดพลาดและการฝึกอบรมความแม่นยำ" วารสารจิตวิทยาประยุกต์ , 69, 581-588)
  135. ^ บารอน ร.; แฮนลีย์, อาร์.; กองทุน, เอส. (2006). "ผลกระทบของความฉลาดทางอารมณ์ต่อประสิทธิภาพ". ใน Druskat, VU; ศาลา F.; Mount, G. (สหพันธ์). การเชื่อมโยงความฉลาดทางอารมณ์และประสิทธิภาพในที่ทำงาน: หลักฐานการวิจัยในปัจจุบันกับบุคคลและกลุ่ม (หน้า 3–19) Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates
  136. ^ Goleman, D. (1998). การทำงานด้วยความฉลาด ทางอารมณ์ นิวยอร์ก: หนังสือไก่แจ้.
  137. อรรถอวัยวะ DW (1988) พฤติกรรมการเป็นพลเมืองขององค์กร: กลุ่มอาการทหารที่ดี เล็กซิงตัน, แมสซาชูเซตส์: Lexington Books / DC Heath and Co.
  138. ^ ออร์แกน DW (1977). "การอนุมานเกี่ยวกับแนวโน้มความพึงพอใจของกำลังแรงงาน: การวิเคราะห์เชิงสาเหตุ-สหสัมพันธ์" วารสาร Academy of Management , 20 (4), 510–19. ดอย : 10.2307/255353
  139. ^ ออร์แกน DW (1994). "พฤติกรรมการเป็นพลเมืองขององค์กรและทหารที่ดี". ใน Rumsey, MG; วอล์คเกอร์ ซีบี; Harris, J. (สหพันธ์). การคัดเลือกและจำแนกบุคลากร (หน้า 53–67) Hillsdale, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates
  140. ^ วิลเลียมส์ แอลเจ; แอนเดอร์สัน เซาท์อีสต์ (2537) "ความพึงพอใจในงานและความมุ่งมั่นขององค์กรในฐานะที่เป็นตัวทำนายความเป็นพลเมืองขององค์กรและพฤติกรรมในบทบาท" วารสารการจัดการ , 17, 601–617
  141. ^ a b Vigoda-Gadot, E. (2006). พฤติกรรมบังคับให้เป็นพลเมือง: การสร้างทฤษฎีด้านมืดบางประการของกลุ่มอาการทหารที่ดีในองค์กร วารสารทฤษฎีพฤติกรรมทางสังคม , 36, 77–93. ดอย : 10.1111/j.1468-5914.2006.00297 .
  142. ^ กอฟฟ์แมน อี. (1959). การนำเสนอตนเองในชีวิตประจำวัน นิวยอร์ก: หนังสือ Anchor
  143. ^ โบลิโน เอ็มซี (1999). “การจัดการความเป็นพลเมืองและความประทับใจ ทหารดีหรือนักแสดงดี?” Academy of Management Review , 24(1), 82–98. ดอย : 10.2307/259038
  144. ^ Damanpour, F. (1991). "นวัตกรรมองค์กร: การวิเคราะห์เมตาของผลกระทบของดีเทอร์มิแนนต์และโมเดอเรเตอร์" วารสารวิชาการการจัดการ , 34, 555–590.
  145. ^ Yukl, G. (2010). ภาวะผู้นำในองค์กร (ฉบับที่ 7) นิวเจอร์ซีย์: เพียร์สัน
  146. ^ Daft, RL (2011). ภาวะผู้นำ (ฉบับที่ 5) ออสเตรเลีย: Cengage
  147. ฮิวจ์ส อาร์แอล; กินเน็ต, อาร์ซี; เคอร์ฟี, จีเจ (2009). ภาวะผู้นำ: การเสริมสร้างบทเรียนแห่งประสบการณ์ (ฉบับที่ 6) บอสตัน: McGraw-Hill.
  148. อรรถเป็น c Jex เอสเอ็ม; Britt, TW (2551). จิตวิทยาองค์กร: แนวทางนักวิทยาศาสตร์และนักปฏิบัติ (ฉบับที่ 2) นิวเจอร์ซีย์: John Wiley & Sons
  149. โกเลมัน, แดเนียล (2002). ปฐมภาวะผู้นำ . สำนักพิมพ์โรงเรียนธุรกิจฮาร์วาร์ด. ISBN 9781578514861.
  150. อรรถเป็น Schultz, Duane P.; เอลเลน, ซิดนีย์ (2010). จิตวิทยาและการทำงานวันนี้: ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับจิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์กร (ฉบับที่ 10) Upper Saddle River, นิวเจอร์ซีย์: Prentice Hall ISBN  978-0-205-68358-1.
  151. ^ Miner, J.(2006)พฤติกรรมองค์กร 3: ต้นกำเนิดทางประวัติศาสตร์ รากฐานทางทฤษฎี และอนาคต ไวลีย์.
  152. ^ Jex, S. M.; Britt, T.W. (2008). Organizational Psychology: A Scientist-Practitioner Approach (2nd ed.). Hoboken, New Jersey: Wiley.
  153. ^ "Human Resources vs Organisational Psychology". Find My Pathway. October 21, 2018. Retrieved October 26, 2018.
  154. ^ Guest, David E. (1994). "Organizational psychology and human resource management: Towards a european approach". European Work and Organizational Psychologist. 4 (3): 251–270. doi:10.1080/13594329408410488. ISSN 0960-2003.
  155. ^ a b "GTP". My.SIOP.org.
  156. ^ "Psychology Internship Pathways". Find My Pathway. Retrieved October 25, 2018.
  157. ^ "Provisional registration". PsychologyBoard.gov.au. Psychology Board of Australia. Retrieved October 25, 2018.
  158. ^ Cummings, T. G.; Worley, C. G. (2015). Organization Development and Change. Boston: Cengage.
  159. ^ US News and World Report (2021). Industrial Psychologist Overview. https://money.usnews.com/careers/best-jobs/industrial-psychologist
  160. ^ Society for Industrial and Organizational Psychology (2020). "Income & Employment Report 2020". Bowling Green, Ohio: Society for Industrial and Organizational Psychology.
  161. ^ Biech, E. (ed.) (2007). "The ethics of the business". The Business of Consulting: The Basics and Beyond (pp. 231–244). San Francisco, California: Pfeiffer.
  162. ^ Mobley, W. H. (2008). "Rules of thumb for international consultants". In Hedge, J. W.; Borman, W. C. (eds.). The I/O Consultant: Advice and Insights for Building a Successful Career (pp. 309–314). Washington, DC: American Psychological Association.

Further reading

  • Anderson, N.; Ones, D. S.; Sinangil, H. K.; Viswesvaran, C. (eds.). (2002). Handbook of Industrial, Work and Organizational Psychology, Volume 1: Personnel Psychology. Thousand Oaks, California: SAGE Publications
  • Anderson, N.; Ones, D. S.; Sinangil, H. K.; Viswesvaran, C. (eds.). (2002). Handbook of Industrial, Work and Organizational Psychology, Volume 2: Organizational Psychology. SAGE Publications
  • Borman, W. C.; Ilgen, D. R.; Klimoski, R. J. (eds.). (2003). Handbook of psychology: Vol 12 Industrial and organizational psychology. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons.
  • Borman, W. C.; Motowidlo, S. J. (1993). "Expanding the criterion domain to include elements of contextual performance". In: Schmitt, N.; Borman, W. C. (eds.). Personnel Selection. San Francisco: Jossey-Bass (pp. 71–98).
  • Bryan, L. L. K.; Vinchur, A. J. (2012). "A history of industrial and organizational psychology". Kozlowski, S. W. J. (ed.). The Oxford Handbook of Organizational Psychology (pp. 22–75). New York: Oxford University Press.
  • Campbell, J. P.; Gasser, M. B.; Oswald, F. L. (1996). "The substantive nature of job performance variability". In Murphy, K. R. (ed.). Individual Differences and Behavior in Organizations (pp. 258–299). Jossey-Bass.
  • Copley, F. B. (1923). Frederick W. Taylor: Father of Scientific Management, Vols. I and II. New York: Taylor Society.
  • Dunnette, M. D. (ed.). (1976). Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Chicago: Rand McNally.
  • Dunnette, M. D.; Hough, L. M. (eds.). (1991). Handbook of Industrial/Organizational Psychology (4 Volumes). Palo Alto, California: Consulting Psychologists Press.
  • Eunson, Baden: Behaving – Managing Yourself and Others. McGraw-Hill, Sidney 1987.
  • Guion, R.M. (1998). Assessment, Measurement and Prediction for Personnel Decisions. Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates.
  • Hunter, J. E.; Schmidt, F. L. (1990). Methods of Meta-analysis: Correcting Error and Bias in Research Findings. Newbury Park, California: SAGE Publications.
  • Jones, Ishmael (2008). The Human Factor: Inside the CIA's Dysfunctional Intelligence Culture. New York: Encounter Books.
  • Koppes, L. L. (ed.). (2007). Historical Perspectives in Industrial and Organizational Psychology. Lawrence Erlbaum Associates.
  • Lant, T. K. "Organizational Cognition and Interpretation". In Baum (ed)., The Blackwell Companion to Organizations. Oxford: Blackwell Publishers.
  • Lowman, R. L. (ed.). (2002). The California School of Organizational Studies Handbook of Organizational Consulting Psychology: A Comprehensive Guide to Theory, Skills and Techniques. Jossey-Bass.
  • Rogelberg, S. G. (ed.). (2002). Handbook of Research Methods in Industrial and Organizational Psychology. Malden, Massachusetts: Blackwell.
  • Sackett, P. R.; Wilk, S. L. (1994). "Within group norming and other forms of score adjustment in pre-employment testing". American Psychologist, 49, 929–954.
  • Schmidt, F. L.; Hunter, J. E. (1998). "The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings". Psychological Bulletin, 124, 262–274.

External links