การพัฒนาองค์กร

การพัฒนาองค์กร ( OD ) คือการศึกษาและการดำเนินการตามแนวทางปฏิบัติ ระบบ และเทคนิคที่ส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลงองค์กรเป้าหมายคือการปรับเปลี่ยนประสิทธิภาพและ/หรือวัฒนธรรมของกลุ่ม/องค์กรโดย ทั่วไปการเปลี่ยนแปลงองค์กรจะเริ่มต้นโดย ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของกลุ่มOD เกิดขึ้นจาก การศึกษา ด้านมนุษยสัมพันธ์ในช่วงทศวรรษที่ 1930 ในระหว่างนั้นนักจิตวิทยาตระหนักว่าโครงสร้างและกระบวนการขององค์กรมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมและแรงจูงใจของ ผู้ปฏิบัติงาน

การพัฒนาองค์กรช่วยให้ธุรกิจต่างๆ สามารถสร้างและรักษาสถานะที่เป็นที่ต้องการใหม่สำหรับทั้งหน่วยงานได้ แนวคิดหลักของทฤษฎี OD ได้แก่: บรรยากาศองค์กร (อารมณ์หรือ "บุคลิกภาพ" ที่เป็นเอกลักษณ์ขององค์กร ซึ่งรวมถึงทัศนคติและความเชื่อที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมโดยรวม ของสมาชิก ) วัฒนธรรมองค์กร (บรรทัดฐาน ค่านิยม และพฤติกรรมที่ฝังลึกที่สมาชิกมีร่วมกัน ) และกลยุทธ์องค์กร (วิธีการที่องค์กรระบุปัญหา วางแผนการดำเนินการ เจรจาการเปลี่ยนแปลง และประเมินความก้าวหน้า) [1]ลักษณะสำคัญของ OD คือการตรวจสอบเอกลักษณ์องค์กร[2] [3]

ภาพรวม

การพัฒนาองค์กรในฐานะแนวปฏิบัติเกี่ยวข้องกับกระบวนการที่เป็นระบบและต่อเนื่องในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่มีประสิทธิผล OD เป็นทั้งสาขาวิทยาศาสตร์ประยุกต์ที่เน้นการทำความเข้าใจและการจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์กร รวมถึงสาขาการศึกษาและการสอบสวนทางวิทยาศาสตร์ เป็นวิชาสหวิทยาการและเน้นวิชาสังคมวิทยา จิตวิทยาโดยเฉพาะจิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์กรและทฤษฎีแรงจูงใจการเรียนรู้ และบุคลิกภาพแม้ว่าวิทยาศาสตร์เชิงพฤติกรรมจะเป็นรากฐานพื้นฐานสำหรับการศึกษาและการปฏิบัติของ OD แต่สาขาการศึกษาใหม่และที่เกิดขึ้นใหม่ได้ทำให้รู้สึกถึงการมีอยู่ของพวกเขา ผู้เชี่ยวชาญด้านการคิดเชิงระบบในการเรียนรู้ขององค์กรในโครงสร้างของสัญชาตญาณในการตัดสินใจ และในการฝึกสอน (และอื่นๆ อีกมากมาย) ซึ่งมุมมองไม่ได้ครอบคลุมเฉพาะในด้านพฤติกรรมศาสตร์เท่านั้น แต่ในหลากหลายสาขาวิชาและระหว่างกันมากกว่ามาก แนวทางวินัย[ ต้องการอ้างอิง ]ได้กลายเป็นตัวเร่งปฏิกิริยาหรือเครื่องมือ OD [ จำเป็นต้องอ้างอิง ]

ประวัติศาสตร์

Kurt Lewin (1898–1947) เป็นบิดาผู้ก่อตั้ง OD แม้ว่าเขาจะเสียชีวิตก่อนที่แนวคิดนี้จะกลายเป็นกระแสหลักในกลางทศวรรษ 1950 [4]จากเลวิน ทำให้เกิดแนวคิดเกี่ยวกับพลวัตของกลุ่มและการวิจัยเชิงปฏิบัติการซึ่งเป็นรากฐานของกระบวนการ OD ขั้นพื้นฐาน รวมถึงการให้คำปรึกษาด้านการทำงานร่วมกัน/จริยธรรมของลูกค้า ในทางสถาบัน Lewin ได้ก่อตั้ง "Research Center for Group Dynamics" (RCGD) ที่MITซึ่งย้ายไปอยู่ที่มิชิแกนหลังจากที่เขาเสียชีวิต เพื่อนร่วมงานของ RCGD เป็นหนึ่งในผู้ก่อตั้งNational Training Laboratories (NTL) ซึ่ง ก่อให้เกิด กลุ่ม Tและ OD แบบกลุ่ม

Kurt Lewinมีบทบาทสำคัญในการพัฒนาการพัฒนาองค์กรดังที่เป็นที่รู้จักในปัจจุบัน ในช่วงต้นของสงครามโลกครั้งที่สอง (พ.ศ. 2482-2488) เลวินทดลองกับกระบวนการเปลี่ยนแปลงการทำงานร่วมกัน (เกี่ยวข้องกับตัวเองในฐานะที่ปรึกษาและกลุ่มลูกค้า) โดยอิงจากกระบวนการสามขั้นตอนในการวางแผน การดำเนินการ และการวัดผลลัพธ์ นี่คือบรรพบุรุษของการวิจัยเชิงปฏิบัติการซึ่งเป็นองค์ประกอบสำคัญของ OD ซึ่งจะกล่าวถึงในภายหลัง เลวินยังได้ริเริ่มวิธีการเรียนรู้ที่เรียกว่าการฝึกอบรมในห้องปฏิบัติการหรือกลุ่มที หลังจากการเสียชีวิตของเลวินในปี พ.ศ. 2490 เพื่อนสนิทของเขาได้ช่วยพัฒนาวิธีวิจัยเชิงสำรวจที่มหาวิทยาลัยมิชิแกนขั้นตอนเหล่านี้กลายเป็นส่วนสำคัญของ OD เนื่องจากการพัฒนาในสาขานี้ดำเนินต่อไปที่National Training Laboratoriesและในมหาวิทยาลัยและบริษัทที่ปรึกษาเอกชนจำนวนมากขึ้นทั่วประเทศ[ ซึ่ง? ] . มหาวิทยาลัยชั้นนำที่เปิดสอนระดับปริญญาเอก[5]ใน OD ได้แก่Benedictine UniversityและFielding Graduate University

Douglas และ Richard Beckhard ในขณะที่ "การปรึกษาหารือร่วมกันที่ General Mills ในทศวรรษ 1950 [...] ได้บัญญัติคำว่าการพัฒนาองค์กร (OD) เพื่ออธิบายความพยายามในการเปลี่ยนแปลงจากล่างขึ้นบนที่เป็นนวัตกรรมใหม่ ซึ่งไม่เหมาะกับหมวดหมู่การให้คำปรึกษาแบบดั้งเดิม" (Weisbord, 1987, p .112) [6]

ความล้มเหลวของการฝึกอบรมในห้องปฏิบัติการนอกสถานที่เพื่อให้เป็นไปตามสัญญาที่กำหนดไว้คือหนึ่งในแรงผลักดันสำคัญที่กระตุ้นการพัฒนา OD การฝึกอบรมในห้องปฏิบัติการคือการเรียนรู้จากประสบการณ์ "ที่นี่และเดี๋ยวนี้" ของบุคคลในฐานะสมาชิกของกลุ่มการฝึกอบรมที่กำลังดำเนินอยู่ กลุ่มดังกล่าวมักจะประชุมกันโดยไม่มีวาระการประชุมเฉพาะเจาะจง จุดประสงค์ของพวกเขาคือเพื่อให้สมาชิกเรียนรู้เกี่ยวกับตนเองจากการตอบสนองต่อสถานการณ์ที่ไม่ชัดเจน "ที่นี่และเดี๋ยวนี้" ที่เกิดขึ้นเอง ปัญหาความเป็นผู้นำโครงสร้าง สถานะการสื่อสารและพฤติกรรมการบริการตนเองมักเกิดขึ้นในกลุ่มดังกล่าว สมาชิกมีโอกาสที่จะเรียนรู้บางอย่างเกี่ยวกับตนเองและฝึกฝนทักษะต่างๆ เช่น การฟัง การสังเกตผู้อื่น และการทำงานเป็นสมาชิกกลุ่มที่มีประสิทธิภาพ[7] เฮอร์เบิร์ต เอ. เชพเพิร์ดได้ทำการทดลองขนาดใหญ่ครั้งแรกในด้านการพัฒนาองค์กรในช่วงปลายทศวรรษที่ห้าสิบ นอกจาก นี้เขายังก่อตั้งหลักสูตรปริญญาเอกหลักสูตรแรกในด้านพฤติกรรมองค์กรที่ Case Western State University และเพื่อนร่วมงานของเขา Robert Blake ก็มีอิทธิพลในการทำให้คำว่า "การพัฒนาองค์กร" เป็นสาขาการวิจัยทางจิตวิทยาที่ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางมากขึ้น[9]

ดังเช่นที่เคยปฏิบัติมาก่อน (และบางครั้งยังคงฝึกฝนเพื่อวัตถุประสงค์พิเศษ) การฝึกอบรมในห้องปฏิบัติการได้ดำเนินการใน "กลุ่มคนแปลกหน้า"—กลุ่มที่ประกอบด้วยบุคคลจากองค์กร สถานการณ์ และภูมิหลังที่แตกต่างกัน อย่างไรก็ตาม ความยากลำบากสำคัญได้พัฒนาขึ้นในการถ่ายทอดความรู้ที่ได้รับจาก "ห้องแล็บแปลกหน้า" เหล่านี้ไปยังสถานการณ์จริง "ที่บ้าน" สิ่งนี้จำเป็นต้องมีการถ่ายโอนระหว่างสองวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน สภาพแวดล้อมที่ค่อนข้างปลอดภัยและได้รับการคุ้มครองของกลุ่ม T (หรือกลุ่มการฝึกอบรม) และสภาพแวดล้อมขององค์กรแบบให้และรับตามค่านิยมดั้งเดิม สิ่งนี้ทำให้ผู้บุกเบิกการเรียนรู้ประเภทนี้ในยุคเริ่มแรกเริ่มนำไปใช้กับ "กลุ่มครอบครัว" ซึ่งก็คือกลุ่มที่อยู่ภายในองค์กร จากการเปลี่ยนแปลงสถานที่ของสถานที่ฝึกอบรมและการตระหนักว่าวัฒนธรรมเป็นปัจจัยสำคัญในการมีอิทธิพลต่อสมาชิกกลุ่ม (พร้อมกับการพัฒนาอื่นๆ[ ซึ่ง? ]ในด้านพฤติกรรมศาสตร์) ทำให้เกิดแนวคิดของการพัฒนาองค์กร[7]

ค่านิยมหลัก

การพัฒนาองค์กรที่สำคัญคือคุณค่าที่เห็นอกเห็นใจ Margulies และ Raia (1972) ได้กล่าวถึงคุณค่าทางมนุษยนิยมของ OD ดังนี้

  1. เปิดโอกาสให้ผู้คนได้ทำหน้าที่เป็นมนุษย์แทนที่จะเป็นทรัพยากรในกระบวนการผลิต
  2. เปิดโอกาสให้สมาชิกในองค์กรแต่ละรายรวมทั้งตัวองค์กรเองได้พัฒนาเต็มศักยภาพ
  3. พยายามที่จะเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรในแง่ของเป้าหมายทั้งหมด
  4. พยายามสร้างสภาพแวดล้อมที่สามารถหางานที่น่าตื่นเต้นและท้าทายได้
  5. เปิดโอกาสให้คนในองค์กรมีอิทธิพลต่อวิธีการที่เกี่ยวข้องกับการทำงาน องค์กร และสิ่งแวดล้อม
  6. การปฏิบัติต่อมนุษย์แต่ละคนในฐานะบุคคลที่มีความต้องการที่ซับซ้อน ซึ่งทั้งหมดนี้มีความสำคัญต่องานและชีวิตของพวกเขา[10]

นี่เป็นแนวคิดที่แยกจากความพยายามในการเปลี่ยนแปลงที่เรียกว่า:

  1. การจัดการการดำเนินงาน
  2. การฝึกอบรมและพัฒนา
  3. นวัตกรรมทางเทคโนโลยี....ฯลฯ

วัตถุประสงค์

วัตถุประสงค์ของ OD คือ:

  1. เพื่อเพิ่มระดับความไว้วางใจระหว่างบุคคลระหว่างพนักงาน
  2. เพื่อเพิ่มระดับความพึงพอใจและความมุ่งมั่นของพนักงาน
  3. เผชิญหน้ากับปัญหาแทนที่จะละเลย
  4. เพื่อจัดการความขัดแย้งอย่างมีประสิทธิภาพ
  5. เพื่อเพิ่มความร่วมมือและความร่วมมือระหว่างพนักงาน
  6. เพื่อเพิ่มการแก้ปัญหาให้กับองค์กร
  7. เพื่อวางกระบวนการที่จะช่วยปรับปรุงการดำเนินงานอย่างต่อเนื่องขององค์กรอย่างต่อเนื่อง

เนื่องจากวัตถุประสงค์ของการพัฒนาองค์กรถูกกำหนดกรอบไว้[ โดยใคร? ]โดยคำนึงถึงสถานการณ์เฉพาะ สถานการณ์จะแตกต่างกันไปในแต่ละสถานการณ์ กล่าวอีกนัยหนึ่งคือโปรแกรมเหล่านี้[ อันไหน? ]ได้รับการปรับแต่งให้ตรงกับความต้องการของสถานการณ์เฉพาะ แต่โดยทั่วไปแล้ว โครงการพัฒนาองค์กรทั้งหมดพยายามที่จะบรรลุวัตถุประสงค์ดังต่อไปนี้:

  1. ทำให้บุคคลในองค์กรตระหนักถึงวิสัยทัศน์ขององค์กร การพัฒนาองค์กรช่วยทำให้พนักงานสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ขององค์กร
  2. ส่งเสริมให้พนักงานแก้ไขปัญหาแทนที่จะหลีกเลี่ยง
  3. การเสริมสร้างความไว้วางใจระหว่างบุคคล ความร่วมมือ และการสื่อสารเพื่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กรที่ประสบความสำเร็จ
  4. ส่งเสริมให้ทุกคนมีส่วนร่วมในกระบวนการวางแผนจึงทำให้รู้สึกรับผิดชอบในการดำเนินการตามแผน
  5. สร้างบรรยากาศการทำงานที่พนักงานได้รับกำลังใจ[ โดยใคร? ]ในการทำงานและมีส่วนร่วมอย่างกระตือรือร้น
  6. แทนที่สายอำนาจที่เป็นทางการด้วยความรู้และทักษะส่วนตัว
  7. การเตรียมสมาชิกให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงและทำลายทัศนคติแบบเหมารวม
  8. สร้างสภาพแวดล้อมแห่งความไว้วางใจเพื่อให้พนักงานเต็มใจยอมรับการเปลี่ยนแปลง

ตามแนวคิดการพัฒนาองค์กร การพัฒนาองค์กรทำให้ผู้จัดการมีเครื่องมือสำหรับการแนะนำการเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นระบบโดยใช้เทคนิคการจัดการที่หลากหลาย สิ่งนี้จะนำไปสู่ประสิทธิผลส่วนบุคคล กลุ่ม และองค์กรมากขึ้น

เปลี่ยนตัวแทน

ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงในความหมายที่ใช้ในที่นี้ไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญทางเทคนิคที่มีทักษะในด้านการทำงาน เช่น การบัญชี การผลิต หรือการเงิน ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงคือนักวิทยาศาสตร์ด้านพฤติกรรมที่รู้วิธีให้ผู้คนในองค์กรเข้ามามีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาของตนเอง จุดแข็งหลักของตัวแทนการเปลี่ยนแปลงคือความรู้ที่ครอบคลุมเกี่ยวกับพฤติกรรมของมนุษย์ ซึ่งได้รับการสนับสนุนจากเทคนิคการแทรกแซงหลายประการ (จะกล่าวถึงในภายหลัง) ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงสามารถเป็นได้ทั้งภายนอกหรือภายในองค์กร ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงภายในมักเป็นพนักงานที่มีความเชี่ยวชาญด้านพฤติกรรมศาสตร์และเทคโนโลยีการแทรกแซงของ OD Beckhard รายงานหลายกรณีที่บุคลากรในสายงานได้รับการฝึกอบรมเกี่ยวกับ OD และได้กลับมาที่องค์กรของตนเพื่อมีส่วนร่วมในการมอบหมายการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จ[11]

นักวิจัยจากมหาวิทยาลัยออกซ์ฟอร์ดพบว่าผู้นำสามารถเป็นตัวแทนการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิภาพภายในองค์กรของตนเองได้ หากพวกเขามุ่งมั่นอย่างแรงกล้าที่จะ "เป็นผู้นำด้านความรู้" ที่มุ่งเป้าไปที่การพัฒนาองค์กร ในการศึกษาองค์กรด้านการดูแลสุขภาพในสหราชอาณาจักรเป็นเวลาสามปี นักวิจัยระบุกลไกที่แตกต่างกันสามกลไกที่ผู้นำความรู้ "เปลี่ยนผ่าน" "จัดสรร" หรือ "โต้แย้ง" แนวคิดการเปลี่ยนแปลงอย่างแข็งขัน แปลและฝังสิ่งเหล่านี้ในการปฏิบัติงานขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ[12]

ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงอาจเป็นพนักงานหรือสมาชิกในสายงานขององค์กรที่ได้รับการศึกษาในทฤษฎีและเทคนิค OD ในกรณีเช่นนี้ "ความสัมพันธ์ตามสัญญา" คือข้อตกลงภายในองค์กรที่อาจจะต้องชัดเจนตามเงื่อนไขทั้งหมดที่เกี่ยวข้อง ยกเว้นค่าธรรมเนียม

องค์กรที่ให้การสนับสนุน

ความคิดริเริ่มสำหรับโครงการ OD มักมาจากองค์กรที่มีปัญหาหรือคาดว่าจะประสบปัญหา ซึ่งหมายความว่าผู้บริหาร ระดับสูง หรือบุคคลที่ได้รับอนุญาตจากผู้บริหารระดับสูงทราบว่ามีปัญหาอยู่ และได้ตัดสินใจที่จะขอความช่วยเหลือในการแก้ไขปัญหานั้น มีการเปรียบเทียบโดยตรงกับการฝึกจิตบำบัด ที่นี่ : ลูกค้าหรือผู้ป่วยจะต้องขอความช่วยเหลืออย่างแข็งขันในการค้นหาวิธีแก้ไขปัญหาของเขา. สิ่งนี้บ่งชี้ถึงความเต็มใจในส่วนขององค์กรลูกค้าที่จะยอมรับความช่วยเหลือและรับรองกับองค์กรว่าฝ่ายบริหารมีความเกี่ยวข้องอย่างแข็งขัน[13]

พฤติกรรมศาสตร์ประยุกต์

ลักษณะเด่นประการหนึ่งของ OD ที่ทำให้แตกต่างจากโปรแกรมการปรับปรุงอื่น ๆ ส่วนใหญ่ก็คือ มีพื้นฐานอยู่บน "ความสัมพันธ์ที่ช่วยเหลือ" บางคนเชื่อว่าตัวแทนการเปลี่ยนแปลงคือแพทย์ที่ดูแลความเจ็บป่วยขององค์กร โดยไม่ได้ตรวจร่างกาย "ผู้ป่วย" ทำการวินิจฉัยและเขียนใบสั่งยา และเขา/เธอไม่ได้พยายามที่จะสอนสมาชิกองค์กรเกี่ยวกับรายการความรู้ใหม่ๆ ซึ่งพวกเขาจะถ่ายโอนไปยังสถานการณ์งาน การใช้ทฤษฎีและวิธีการดึงมาจากศาสตร์เชิงพฤติกรรมเช่นจิตวิทยาอุตสาหกรรม/องค์กรสังคมวิทยาอุตสาหกรรมการสื่อสารมานุษยวิทยาวัฒนธรรมทฤษฎีการบริหารพฤติกรรมองค์กรเศรษฐศาสตร์และรัฐศาสตร์หน้าที่ หลักของตัวแทนการเปลี่ยนแปลงคือการช่วยให้องค์กรกำหนดและแก้ไข ปัญหาของตนเอง ปัญหา. วิธีการพื้นฐานที่ใช้เรียกว่าการวิจัยเชิงปฏิบัติการ แนวทางนี้ซึ่งจะอธิบายโดยละเอียดในภายหลัง ประกอบด้วยการวินิจฉัยเบื้องต้น การรวบรวมข้อมูล ผลตอบรับของข้อมูลไปยังลูกค้า การสำรวจข้อมูลโดยกลุ่มลูกค้า การวางแผนการดำเนินการตามข้อมูล และการดำเนินการ[14]

บริบทของระบบ

มุมมององค์รวมและอนาคตขององค์กร

OD เกี่ยวข้องกับระบบทั้งหมด - องค์กรโดยรวม รวมถึงสภาพแวดล้อมที่เกี่ยวข้อง - หรือกับระบบย่อยหรือระบบ - แผนกหรือกลุ่มงาน - ในบริบทของระบบทั้งหมด ส่วนต่างๆ ของระบบ เช่น บุคคล กลุ่ม โครงสร้าง บรรทัดฐาน ค่านิยม และผลิตภัณฑ์ จะไม่ถูกพิจารณาว่าแยกออกจากกัน หลักการของการพึ่งพาอาศัยกันซึ่งการเปลี่ยนแปลงในส่วนใดส่วนหนึ่งของระบบส่งผลกระทบต่อส่วนอื่นๆ นั้นได้รับการยอมรับอย่างเต็มที่ ดังนั้นการแทรกแซง OD จึงมุ่งเน้นไปที่วัฒนธรรมโดยรวมและกระบวนการทางวัฒนธรรมขององค์กร การมุ่งเน้นยังอยู่ที่กลุ่มด้วย เนื่องจากพฤติกรรมที่เกี่ยวข้องของบุคคลในองค์กรและกลุ่มโดยทั่วไปเป็นผลมาจากอิทธิพลของกลุ่มมากกว่าบุคลิกภาพ[13]

ปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร

วัตถุประสงค์ของ OD คือการปรับปรุงขีดความสามารถขององค์กรในการจัดการการทำงานและความสัมพันธ์ภายในและภายนอก ซึ่งรวมถึงกระบวนการระหว่างบุคคลและกลุ่มที่ได้รับการปรับปรุง การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น และความสามารถที่เพิ่มขึ้นในการรับมือกับปัญหาขององค์กรทุกประเภท นอกจากนี้ยังเกี่ยวข้องกับกระบวนการตัดสินใจที่มีประสิทธิผลมากขึ้นรูปแบบความเป็นผู้นำ ที่เหมาะสมมากขึ้น ทักษะที่ได้รับการปรับปรุงในการจัดการกับความขัดแย้งที่ทำลายล้าง ตลอดจนการพัฒนาระดับความไว้วางใจและความร่วมมือที่ดีขึ้นระหว่างสมาชิกองค์กร วัตถุประสงค์เหล่านี้มีต้นกำเนิดมาจากระบบคุณค่าที่ตั้งอยู่บนมุมมองเชิงบวกต่อธรรมชาติของมนุษย์ นั่นคือมนุษย์ในสภาพแวดล้อมที่เอื้ออำนวยสามารถบรรลุการพัฒนาและความสำเร็จในระดับที่สูงขึ้นได้ สิ่งสำคัญต่อการพัฒนาองค์กรและประสิทธิผลคือวิธีการทางวิทยาศาสตร์ เช่น การสอบถาม การค้นหาสาเหตุอย่างเข้มงวด การทดสอบสมมติฐานเชิงทดลอง และการทบทวนผลลัพธ์[15]

กลุ่มงาน ที่จัดการตนเองช่วยให้สมาชิกของทีมงานสามารถจัดการ ควบคุม และติดตามงานทุกด้าน ตั้งแต่การสรรหา การว่าจ้าง และพนักงานใหม่ ไปจนถึงการตัดสินใจว่าจะหยุดพักเมื่อใด การวิเคราะห์เบื้องต้นของกลุ่มงานการจัดการตนเองกลุ่มแรกให้ผลลักษณะพฤติกรรมดังต่อไปนี้ (Hackman, 1986):

  • พนักงานมีความรับผิดชอบส่วนบุคคลและความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของการทำงาน
  • พนักงานติดตามผลการปฏิบัติงานของตนเองและขอคำติชมว่าพวกเขาบรรลุเป้าหมายได้ดีเพียงใด
  • พนักงานจัดการการปฏิบัติงานของตนและดำเนินการแก้ไขเมื่อจำเป็นเพื่อปรับปรุงการปฏิบัติงานและการปฏิบัติงานของสมาชิกกลุ่มคนอื่นๆ
  • พนักงานแสวงหาคำแนะนำ ความช่วยเหลือ และทรัพยากรจากองค์กรเมื่อพวกเขาไม่มีสิ่งที่จำเป็นในการทำงาน
  • พนักงานช่วยให้สมาชิกของกลุ่มงานและพนักงานในกลุ่มอื่นๆ ปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานและเพิ่มผลิตภาพให้กับองค์กรโดยรวม

การต่ออายุตนเองขององค์กร

เป้าหมายสูงสุดของผู้ปฏิบัติงาน OD คือการ "ทำงานให้ตัวเองออกจากงาน" โดยการปล่อยให้องค์กรลูกค้ามีชุดเครื่องมือ พฤติกรรม ทัศนคติ และแผนปฏิบัติการที่จะติดตามสถานะสุขภาพของตนเองและดำเนินการแก้ไข การต่ออายุและพัฒนาของตัวเอง ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดของระบบในการป้อนกลับในฐานะกลไกด้านกฎระเบียบและการแก้ไข[13]ด้วยเหตุนี้ นักวิชาการและผู้ปฏิบัติงาน OD จึงใช้เครื่องมือ เช่น การจำลองกับลูกค้าเพื่อใช้ในการประชุมเชิงปฏิบัติการและการจัดห้องเรียน ตัวอย่างหนึ่งของการจำลองการต่ออายุตนเองซึ่งเขียนโดยนักวิจัยจาก Cornell University และ Indiana University มีอยู่ที่นี่ (ดูข้อมูลอ้างอิง) [16]

การศึกษาประสิทธิผลขององค์กรและการปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรได้รับการพัฒนาควบคู่ไปกับการศึกษา การพัฒนาความเป็นผู้นำโดยเน้นที่โปรแกรมการพัฒนาความเป็นผู้นำที่เน้นการพัฒนาส่วนบุคคลมากขึ้น ดู . ความฉลาดทางอารมณ์ที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาความเป็นผู้นำ

ทำความเข้าใจองค์กร

Weisbord นำเสนอแบบจำลองหกกล่องสำหรับการทำความเข้าใจองค์กร:

  1. วัตถุประสงค์: สมาชิกองค์กรมีความชัดเจนเกี่ยวกับภารกิจและวัตถุประสงค์และข้อตกลงเป้าหมายขององค์กร ไม่ว่าบุคลากรจะสนับสนุนวัตถุประสงค์ขององค์กรหรือไม่ก็ตาม
  2. โครงสร้าง : งานขององค์กรมีการแบ่งแยกอย่างไร? คำถามคือมีความสอดคล้องที่เพียงพอระหว่างวัตถุประสงค์และโครงสร้างภายในหรือไม่
  3. ความสัมพันธ์: ระหว่างบุคคล ระหว่างหน่วยงานหรือแผนกที่ปฏิบัติงานต่างกัน และระหว่างบุคคลกับความต้องการของงานของตน
  4. รางวัล: ที่ปรึกษาควรวินิจฉัยความคล้ายคลึงกันระหว่างสิ่งที่องค์กรให้รางวัลหรือลงโทษสมาชิกอย่างเป็นทางการ
  5. ความเป็นผู้นำ: คือการเฝ้าดูจุดบกพร่องในกล่องอื่นๆ และรักษาสมดุลระหว่างกล่องเหล่านั้น
  6. กลไกที่เป็นประโยชน์: สิ่งที่องค์กรต้องใส่ใจเพื่อความอยู่รอดและเจริญรุ่งเรือง ได้แก่ ขั้นตอนต่างๆ เช่น การวางแผน การควบคุม การจัดทำงบประมาณ และระบบข้อมูลอื่นๆ[17]

การพัฒนาที่ทันสมัย

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา มีคำถามอย่างจริงจังเกี่ยวกับความเกี่ยวข้องของ OD กับการจัดการการเปลี่ยนแปลงในองค์กรยุคใหม่ ความจำเป็นในการ "พลิกโฉม" สาขานี้กลายเป็นหัวข้อที่แม้แต่ "บิดาผู้ก่อตั้ง" บางคนก็ยังพูดคุยกันอย่างมีวิจารณญาณ[18]

ด้วยการเรียกร้องให้มีการคิดค้นสิ่งใหม่และการเปลี่ยนแปลง นักวิชาการได้เริ่มตรวจสอบการพัฒนาองค์กรจากมุมมองที่อิงตามอารมณ์ ตัวอย่างเช่น deKlerk (2007) [19] เขียนว่าบาดแผลทางอารมณ์สามารถส่งผลเสียต่อการปฏิบัติงานได้อย่างไร เนื่องจากการลดขนาด การจ้างคนภายนอก การควบรวมกิจการ การปรับโครงสร้างใหม่ การเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง การบุกรุกความเป็นส่วนตัว การคุกคาม และการใช้อำนาจในทางที่ผิด พนักงานจำนวนมากต้องเผชิญกับอารมณ์ของความก้าวร้าว ความวิตกกังวล ความหวาดกลัว การเยาะเย้ยถากถาง และความกลัว ซึ่งอาจส่งผลให้ประสิทธิภาพการทำงานลดลง de Klerk (2007) เสนอแนะว่า เพื่อที่จะรักษาบาดแผลทางใจและเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน ผู้ปฏิบัติงาน OD ต้องรับทราบถึงการมีอยู่ของบาดแผลนั้น จัดให้มีสถานที่ที่ปลอดภัยสำหรับพนักงานในการหารือเกี่ยวกับความรู้สึกของตนเอง เป็นสัญลักษณ์ของบาดแผลนั้นและมองมันในมุมมอง จากนั้นให้อนุญาต และจัดการกับการตอบสนองทางอารมณ์ วิธีหนึ่งในการบรรลุสิ่งนี้คือการให้พนักงานวาดภาพสิ่งที่พวกเขารู้สึกเกี่ยวกับสถานการณ์ จากนั้นให้พวกเขาอธิบายภาพวาดให้กันและกัน การวาดภาพมีประโยชน์เพราะช่วยให้พนักงานสามารถแสดงอารมณ์ที่ปกติไม่สามารถบรรยายเป็นคำพูดได้ นอกจากนี้ การวาดภาพมักจะกระตุ้นการมีส่วนร่วมในกิจกรรมนี้ เนื่องจากทุกคนจะต้องวาดภาพและอภิปรายความหมายของมัน...

การใช้เทคโนโลยีใหม่ผสมผสานกับโลกาภิวัตน์ได้เปลี่ยนขอบเขตการพัฒนาองค์กรด้วย Roland Sullivan (2005) ให้นิยามการพัฒนาองค์กรกับผู้เข้าร่วมการประชุมการพัฒนาองค์กรครั้งที่ 1 ในเอเชียที่ดูไบ พ.ศ. 2548 ว่า "การพัฒนาองค์กรเป็นการก้าวกระโดดในการเปลี่ยนแปลงไปสู่วิสัยทัศน์ที่ต้องการ โดยที่กลยุทธ์และระบบต่างๆ สอดคล้องกัน โดยคำนึงถึงวัฒนธรรมท้องถิ่นด้วยนวัตกรรมและ รูปแบบความเป็นผู้นำที่แท้จริงโดยใช้การสนับสนุนของเครื่องมือเทคโนโลยีขั้นสูง Bob Aubrey (2015) [20]ได้แนะนำ KDI (ตัวชี้วัดการพัฒนาที่สำคัญ) เพื่อช่วยให้องค์กรก้าวไปไกลกว่าประสิทธิภาพและปรับกลยุทธ์ องค์กร และบุคคลให้สอดคล้องกัน และแย้งว่าความท้าทายพื้นฐาน เช่น หุ่นยนต์ สิ่งประดิษฐ์เทียม ความฉลาดและพันธุกรรมทำให้เกิดการฟื้นฟูสนาม

การวิจัยเชิงปฏิบัติการ

Wendell L French และ Cecil Bell ให้นิยามการพัฒนาองค์กร (OD) ณ จุดหนึ่งว่าเป็น "การปรับปรุงองค์กรผ่านการวิจัยเชิงปฏิบัติการ" [21]หากสามารถกล่าวแนวคิดหนึ่งเพื่อสรุปปรัชญาพื้นฐานของ OD ได้ มันจะเป็นการวิจัยเชิงปฏิบัติการตามที่เคิร์ต เลวิน เป็นผู้กำหนดแนวความคิด และต่อมาได้มีการอธิบายและขยายความโดยนักวิทยาศาสตร์ด้านพฤติกรรมคนอื่นๆ ในเวลาต่อมา ด้วยความกังวลเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงทางสังคม และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ด้วยการเปลี่ยนแปลงทางสังคมที่มีประสิทธิผลและถาวร เลวินเชื่อว่าแรงจูงใจในการเปลี่ยนแปลงมีความเกี่ยวข้องอย่างมากกับการกระทำ: หากผู้คนกระตือรือร้นในการตัดสินใจที่ส่งผลกระทบต่อพวกเขา พวกเขามีแนวโน้มที่จะรับเอาวิธีการใหม่ๆ มาใช้ “การจัดการสังคมที่มีเหตุผล” เขากล่าว “ดำเนินไปเป็นเกลียวขั้นตอน ซึ่งแต่ละขั้นตอนประกอบด้วยวงกลมของการวางแผน การดำเนินการ และการค้นหาข้อเท็จจริงเกี่ยวกับผลลัพธ์ของการกระทำ” [22]

รูปที่ 1 : แบบจำลองระบบของกระบวนการวิจัยเชิงปฏิบัติการ

คำอธิบายของเลวินเกี่ยวกับกระบวนการเปลี่ยนแปลงเกี่ยวข้องกับสามขั้นตอน: [22]

"Unfreezing": เมื่อเผชิญกับภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกหรือการยืนยัน บุคคลหรือกลุ่มจะตระหนักถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง

"การเปลี่ยนแปลง": สถานการณ์ได้รับการวินิจฉัยและมีการสำรวจและทดสอบรูปแบบพฤติกรรมใหม่ๆ

"การแช่แข็งซ้ำ": มีการประเมินการประยุกต์ใช้พฤติกรรมใหม่ และหากมีการเสริมแรง ก็จะนำไปใช้

รูปที่ 1สรุปขั้นตอนและกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงตามแผนผ่านการวิจัยเชิงปฏิบัติการ การวิจัยเชิงปฏิบัติการถือเป็นกระบวนการเปลี่ยนแปลงแบบวัฏจักร วงจรเริ่มต้นด้วยชุดการดำเนินการตามการวางแผนที่ริเริ่มโดยลูกค้าและตัวแทนการเปลี่ยนแปลงที่ทำงานร่วมกัน องค์ประกอบหลักของขั้นตอนนี้ได้แก่ การวินิจฉัยเบื้องต้น การรวบรวมข้อมูล ผลตอบรับ และการวางแผนปฏิบัติการร่วมกัน ในภาษาของทฤษฎีระบบนี่คือขั้นตอนการป้อนข้อมูล ซึ่งระบบไคลเอนต์ตระหนักถึงปัญหาที่ยังไม่สามารถระบุได้ ตระหนักดีว่าอาจต้องการความช่วยเหลือจากภายนอกเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง และแบ่งปันกับที่ปรึกษาเกี่ยวกับกระบวนการวินิจฉัยปัญหา

ขั้นตอนที่สองของการวิจัยเชิงปฏิบัติการคือระยะการดำเนินการหรือการเปลี่ยนแปลง ขั้นตอนนี้รวมถึงการดำเนินการที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการเรียนรู้ (อาจอยู่ในรูปแบบของการวิเคราะห์บทบาท) และการวางแผนและดำเนินการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมในองค์กรลูกค้า ดังที่แสดงในรูปที่ 1 ความคิดเห็นในขั้นตอนนี้จะเคลื่อนผ่าน Feedback Loop A และจะมีผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงการวางแผนก่อนหน้านี้เพื่อนำกิจกรรมการเรียนรู้ของระบบไคลเอนต์ให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์การเปลี่ยนแปลงได้ดีขึ้น สิ่งที่รวมอยู่ในขั้นตอนนี้คือกิจกรรมการวางแผนปฏิบัติการที่ดำเนินการร่วมกันโดยที่ปรึกษาและสมาชิกของระบบลูกค้า หลังจากเวิร์กช็อปหรือเซสชันการเรียนรู้ ขั้นตอนการดำเนินการเหล่านี้จะถูกนำไปใช้งานโดยเป็นส่วนหนึ่งของขั้นตอนการเปลี่ยนแปลง[7]

ขั้นตอนที่สามของการวิจัยเชิงปฏิบัติการคือผลลัพธ์หรือระยะผลลัพธ์ ขั้นตอนนี้รวมถึงการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่เกิดขึ้นจริง (ถ้ามี) อันเป็นผลมาจากขั้นตอนการดำเนินการแก้ไขที่ดำเนินการหลังจากขั้นตอนที่สอง ข้อมูลจะถูกรวบรวมอีกครั้งจากระบบไคลเอนต์เพื่อให้สามารถกำหนดความคืบหน้าและสามารถปรับเปลี่ยนกิจกรรมการเรียนรู้ที่จำเป็นได้ การปรับเปลี่ยนลักษณะนี้เล็กน้อยสามารถทำได้ในกิจกรรมการเรียนรู้ผ่าน Feedback Loop B (ดูรูปที่ 1 ) การปรับเปลี่ยนที่สำคัญและการประเมินใหม่จะทำให้โครงการ OD กลับสู่ขั้นตอนแรกหรือการวางแผน ซึ่งเป็นขั้นตอนสำหรับการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในโปรแกรม โมเดลการวิจัยเชิงปฏิบัติการที่แสดงในรูปที่ 1เป็นไปตามวงจรการวางแผน การดำเนินการ และการวัดผลซ้ำๆ ของเลวินอย่างใกล้ชิด นอกจากนี้ยังแสดงให้เห็นแง่มุมอื่นๆ ของแบบจำลองการเปลี่ยนแปลงทั่วไปของเลวินด้วย ตามที่ระบุไว้ในแผนภาพ ขั้นตอนการวางแผนคือช่วงเวลาของการคลายตัวหรือการรับรู้ถึงปัญหา[22]ขั้นการดำเนินการคือช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลง กล่าวคือ การลองใช้พฤติกรรมรูปแบบใหม่เพื่อพยายามทำความเข้าใจและรับมือกับปัญหาของระบบ (มีการทับซ้อนกันระหว่างขั้นตอนอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้เนื่องจากขอบเขตไม่ชัดเจนและไม่สามารถอยู่ในกระบวนการต่อเนื่องได้) ขั้นตอนผลลัพธ์คือช่วงเวลาของการแช่แข็งอีกครั้ง ซึ่งมีการทดลองพฤติกรรมใหม่ๆ ในงาน และหากประสบความสำเร็จและเสริมกำลัง ก็จะกลายเป็นส่วนหนึ่งของพฤติกรรมการแก้ปัญหาของระบบ

การวิจัยเชิงปฏิบัติการเน้นปัญหาเป็นศูนย์กลาง ลูกค้าเป็นศูนย์กลาง และมุ่งเน้นการปฏิบัติ มันเกี่ยวข้องกับระบบไคลเอนต์ในกระบวนการวินิจฉัย การเรียนรู้เชิงรุก การค้นหาปัญหา และการแก้ปัญหา ข้อมูลไม่ได้ถูกส่งกลับในรูปแบบของรายงานที่เป็นลายลักษณ์อักษรเท่านั้น แต่จะถูกส่งกลับในเซสชันร่วมแบบเปิดแทน และลูกค้าและตัวแทนการเปลี่ยนแปลงจะร่วมมือกันในการระบุและจัดอันดับปัญหาเฉพาะ ในการคิดค้นวิธีการเพื่อค้นหาสาเหตุที่แท้จริง และในการวางแผนการพัฒนา เพื่อรับมือกับสิ่งเหล่านั้นอย่างสมจริงและปฏิบัติได้จริง วิธีการทางวิทยาศาสตร์ในรูปแบบของการรวบรวมข้อมูล การสร้างสมมติฐาน การทดสอบสมมติฐาน และผลการวัด แม้ว่าจะไม่ได้ดำเนินการอย่างเข้มงวดเหมือนในห้องปฏิบัติการ แต่ก็เป็นส่วนสำคัญของกระบวนการนี้ การวิจัยเชิงปฏิบัติการยังได้กำหนดกลไกการแก้ไขตนเองในระยะยาว เป็นวัฏจักร เพื่อรักษาและเพิ่มประสิทธิภาพของระบบของลูกค้าโดยการปล่อยให้ระบบมีเครื่องมือที่เป็นประโยชน์และใช้งานได้จริงสำหรับการวิเคราะห์ตนเองและการต่ออายุตนเอง[7]

การแทรกแซง

"การแทรกแซง" เป็นกระบวนการเรียนรู้หลักในขั้นตอน "การกระทำ" (ดูรูปที่ 1 ) ของการพัฒนาองค์กรการแทรกแซงคือกิจกรรมที่มีโครงสร้างซึ่งสมาชิกของระบบ ลูกค้าใช้เป็นรายบุคคลหรือร่วมกัน เพื่อ ปรับปรุงประสิทธิภาพทางสังคมหรืองานของตนตัวแทนการเปลี่ยนแปลงอาจได้รับการแนะนำโดยเป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรมการปรับปรุง หรืออาจใช้โดยลูกค้าตามโปรแกรมเพื่อตรวจสอบสถานะของสุขภาพขององค์กรหรือเพื่อทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นในพฤติกรรมของตนเอง "กิจกรรมที่มีโครงสร้าง" หมายถึงขั้นตอนที่หลากหลาย เช่น แบบฝึกหัดเชิงประสบการณ์ แบบสอบถาม แบบสำรวจทัศนคติ การสัมภาษณ์ การอภิปรายกลุ่มที่เกี่ยวข้อง และแม้กระทั่งการประชุมช่วงพักกลางวันระหว่างตัวแทนการเปลี่ยนแปลงและสมาชิกขององค์กรลูกค้า การกระทำทุกอย่างที่มีอิทธิพลต่อโปรแกรมการปรับปรุงขององค์กรในความสัมพันธ์ของระบบตัวแทนการเปลี่ยนแปลงกับลูกค้าสามารถกล่าวได้ว่าเป็นการแทรกแซง[23]ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงอาจเลือกที่จะจัดตั้งองค์กรการแทรกแซงแบบเป็นขั้นตอนภายในองค์กรลูกค้าโดยเป็นส่วนหนึ่งของแผนปฏิบัติการ OD [24]

มีกลยุทธ์การแทรกแซงที่เป็นไปได้มากมายให้เลือก มี การตั้งสมมติฐานหลายประการเกี่ยวกับลักษณะและการทำงานขององค์กรในการเลือกกลยุทธ์เฉพาะเบ็คฮาร์ดแสดงรายการสมมติฐานดังกล่าว 6 ข้อ:

  1. โครงสร้างพื้นฐานขององค์กรคือกลุ่ม ( ทีม ) ดังนั้นหน่วยพื้นฐานของการเปลี่ยนแปลงคือกลุ่ม ไม่ใช่รายบุคคล
  2. เป้าหมายการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องเสมอคือการลดการแข่งขัน ที่ไม่เหมาะสม ระหว่างส่วนต่างๆ ขององค์กรและการพัฒนาเงื่อนไขการทำงานร่วมกันมากขึ้น
  3. การตัดสินใจในองค์กรที่มีสุขภาพดีจะอยู่ที่แหล่งข้อมูล ไม่ใช่ในบทบาทหรือระดับของลำดับชั้น ที่เฉพาะ เจาะจง
  4. องค์กร หน่วยย่อยขององค์กร และบุคคลต่างๆ จัดการกิจการของตนอย่างต่อเนื่องตามเป้าหมาย การควบคุมเป็นการวัดผลชั่วคราว ไม่ใช่พื้นฐานของกลยุทธ์การบริหารจัดการ
  5. เป้าหมายประการหนึ่งขององค์กรที่มีสุขภาพดีคือการพัฒนาการสื่อสาร ที่เปิดกว้าง ความไว้วางใจซึ่งกันและกัน และความมั่นใจระหว่างและข้ามระดับ
  6. ผู้คนสนับสนุนสิ่งที่พวกเขาช่วยสร้าง ผู้ที่ได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงจะต้องได้รับอนุญาตให้มีส่วนร่วมอย่างแข็งขันและมีความรู้สึกเป็นเจ้าของในการวางแผนและดำเนินการเปลี่ยนแปลง[25]

การแทรกแซงมีตั้งแต่การออกแบบเพื่อปรับปรุงประสิทธิผลของบุคคล ไปจนถึงการออกแบบเพื่อจัดการกับทีมและกลุ่ม ความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่ม และองค์กรทั้งหมด มีการแทรกแซงที่เน้นประเด็นปัญหาของงาน (สิ่งที่ผู้คนทำ) และมาตรการที่มุ่งเน้นไปที่ประเด็นกระบวนการ (ผู้คนดำเนินการอย่างไร) สุดท้ายนี้ การแทรกแซงอาจถูกจำแนกคร่าวๆ ตามกลไกการเปลี่ยนแปลงที่มีแนวโน้มจะเน้นย้ำ เช่น ผลตอบรับ ความตระหนักในการเปลี่ยนแปลงบรรทัดฐานทางวัฒนธรรม ปฏิสัมพันธ์และการสื่อสารความขัดแย้งและการศึกษาผ่านความรู้ใหม่หรือการฝึกทักษะ[26]

หนึ่งในงานที่ยากที่สุดที่ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงต้องเผชิญคือการช่วยสร้างบรรยากาศที่ปลอดภัยสำหรับการเรียนรู้และการเปลี่ยนแปลงในระบบไคลเอนต์ในบรรยากาศที่เอื้ออำนวย การเรียนรู้ของมนุษย์สร้างขึ้นจากตัวมันเองและดำเนินต่อไปอย่างไม่มีกำหนดตลอดช่วงชีวิตของมนุษย์ จากพฤติกรรม ใหม่ ประเด็นขัดแย้งและปัญหาใหม่ๆ ก็เกิดขึ้นเมื่อเกลียวคลื่นยังคงก้าวขึ้นสู่ระดับใหม่ ในทางตรงกันข้าม การเรียนรู้มีความแน่นอนน้อยกว่ามาก และในบรรยากาศของการคุกคามทางจิตใจ การเรียนรู้ก็มักจะหยุดลงโดยสิ้นเชิง วิธีการเก่าๆ ที่ไม่เย็นจัดสามารถถูกยับยั้งได้ในองค์กรเนื่องจากสภาพอากาศทำให้พนักงานรู้สึกว่าไม่เหมาะสมที่จะเปิดเผยความรู้สึก ที่แท้จริง แม้ว่าการเปิดเผยดังกล่าวจะสร้างสรรค์ก็ตาม ดังนั้นในบรรยากาศที่มีการจำกัด จึงไม่สามารถป้อนกลับที่จำเป็นได้ นอกจากนี้ การลองใช้วิธีใหม่ๆ อาจถูกมองว่ามีความเสี่ยงเนื่องจากเป็นการฝ่าฝืนบรรทัดฐานที่กำหนดไว้ องค์กรดังกล่าวอาจถูกจำกัดเนื่องจากกฎของระบบ: หากส่วนหนึ่งมีการเปลี่ยนแปลง ส่วนอื่นๆ ก็จะเข้ามาเกี่ยวข้อง ดังนั้นการรักษาสภาพที่เป็นอยู่จึงง่ายกว่า อำนาจตามลำดับชั้น ความเชี่ยวชาญ ขอบเขตการควบคุม และคุณลักษณะอื่นๆ ของระบบที่เป็นทางการก็ไม่สนับสนุนการทดลองเช่นกัน[23]

ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงจะต้องเตรียมพร้อมรับมือกับอันตรายและอุปสรรคข้างต้นทั้งหมด สิ่งที่จะช่วยตัวแทนการเปลี่ยนแปลงได้แก่:

  1. ความต้องการที่แท้จริงใน ระบบ ไคลเอนต์ที่จะเปลี่ยนแปลง
  2. การสนับสนุนจากฝ่ายบริหารอย่างแท้จริง
  3. เป็นตัวอย่างส่วนตัว: การฟัง พฤติกรรมสนับสนุน
  4. ภูมิหลังที่ดีในพฤติกรรมศาสตร์
  5. ความรู้การทำงานของทฤษฎีระบบ
  6. ความเชื่อในมนุษย์ว่าเป็นคนมีเหตุมีผลและให้ความรู้ด้วยตนเองว่าสามารถเรียนรู้วิธีการทำสิ่งต่างๆ ได้ดียิ่งขึ้น[23]

ตัวอย่างบางส่วนของการแทรกแซง ได้แก่การสร้างทีมการฝึกสอน การแทรกแซงกลุ่มใหญ่ การให้คำปรึกษาการประเมินประสิทธิภาพการลดขนาด TQM และการพัฒนาความเป็นผู้นำ

ดูสิ่งนี้ด้วย

อ้างอิง

  1. ^ "ทฤษฎีการพัฒนาองค์กร" . ดึงข้อมูลเมื่อ2016-01-20 .
  2. อัลเบิร์ต, สจ๊วต; แอชฟอร์ธ, เบลค อี.; ดัตตัน, เจน อี. (2000) "อัตลักษณ์องค์กรและการระบุตัวตน: การสร้างแผนผังน่านน้ำใหม่และการสร้างสะพานใหม่" สถาบันทบทวนการจัดการ . 25 (1) จสตอร์: 13–17. ดอย :10.5465/amr.2000.2791600. จสตอร์  259260 . สืบค้นเมื่อ 3 เมษายน 2023 .
  3. เอกลักษณ์องค์กร: ผู้อ่าน. นิวยอร์ก: สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยออกซ์ฟอร์ด. 2004. หน้า 223–274. ไอเอสบีเอ็น 0-19-926946-7- สืบค้นเมื่อ 3 เมษายน 2023 .
  4. เด็ก, จอห์น: 'หลักการและแนวปฏิบัติร่วมสมัยขององค์กร', 292. สำนักพิมพ์แบล็คเวลล์,2548>
  5. ตัวอย่าง _OD
  6. ไวส์บอร์ด, มาร์วิน. (1987) สถานที่ทำงานที่มีประสิทธิผล: การจัดระเบียบและการจัดการเพื่อศักดิ์ศรี ความหมาย และชุมชน สำนักพิมพ์ Jossey-Bass, ซานฟรานซิสโก
  7. ↑ abcd ริชาร์ด อาร์วิด จอห์นสัน (1976) การจัดการ ระบบ และสังคม : บทนำ Pacific Palisades, แคลิฟอร์เนีย: Goodyear Pub ผู้ร่วม หน้า 223–229. ไอเอสบีเอ็น 0-87620-540-6- โอซีแอลซี  2299496.
  8. มูลนิธิเฮอร์เบิร์ต เชพเพิร์ดเกี่ยวกับผู้แต่ง Herbert Allen Shepard สาระสำคัญของชีวิตเชิงรุก shepard.pdf เก็บถาวร 2016-03-03 ที่Wayback Machine
  9. คาเมรอน, คิม เอส; สไปรเซอร์, เกร็ตเชน เอ็ม (22-08-2554) คู่มือ Oxford ของทุนการศึกษาองค์กรเชิงบวก สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยออกซ์ฟอร์ด. พี 738. ไอเอสบีเอ็น 9780199989959-
  10. นิวตัน มาร์กูลีส์ (1972) การพัฒนาองค์กร: ค่านิยม กระบวนการ และเทคโนโลยี . นิวยอร์ก รัฐนิวยอร์ก: McGraw-Hill Book Co. p. 3.
  11. ริชาร์ด เบ็คฮาร์ด (1969) การพัฒนาองค์กร: กลยุทธ์และแบบจำลอง เรดดิ้ง, แมสซาชูเซตส์: แอดดิสัน-เวสลีย์. พี 114. ไอเอสบีเอ็น 0-87620-540-6- โอซีแอลซี  39328.
  12. Fischer MD Dopson, S. Fitzgerald, L. Bennett, C. Ferlie, E. Ledger, J. & McGivern, G. (2015) "Knowledge Leadership: Mobilizing Management Research by Become the Knowledge Object" มนุษยสัมพันธ์, doi:10.1177 /0018726715619686
  13. ↑ abc ริชาร์ด อาร์วิด จอห์นสัน (1976) การจัดการ ระบบ และสังคม : บทนำ Pacific Palisades, แคลิฟอร์เนีย: Goodyear Pub บริษัทหน้า 219–222. ไอเอสบีเอ็น 9780876205402- โอซีแอลซี  2299496.
  14. เวนเดลล์ แอล. เฟรนช์; เซซิล เบลล์ (1978) การพัฒนาองค์กร: สิ่งแทรกแซงด้านพฤติกรรมศาสตร์เพื่อการปรับปรุงองค์กร . Englewood Cliffs, นิวเจอร์ซีย์: Prentice-Hall {{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)[ ต้องการหน้า ]
  15. บาลีห์, เฮลมี เอช. (2006) โครงสร้างองค์กร: ทฤษฎีและการออกแบบ การวิเคราะห์และการสั่งยา ชุดข้อมูลและการออกแบบองค์กร ฉบับที่ 5. บอสตัน รัฐแมสซาชูเซตส์: สปริงเกอร์ดอย :10.1007/0-387-28317-X. ไอเอสบีเอ็น 9780387283173-
  16. ไลล์ส, แมสซาชูเซตส์, ใกล้, เจพี, & เอนซ์, แคลิฟอร์เนีย (1992) การจำลองทักษะการสอนที่เกี่ยวข้องกับการต่ออายุตนเองขององค์กร [ฉบับอิเล็กทรอนิกส์] สืบค้นเมื่อ [12/11/2017] จาก Cornell University, เว็บไซต์ School of Hotel Administration: http://scholarship.sha.cornell.edu/articles/638
  17. แบรดฟอร์ด, ดี.แอล. และเบิร์ค, WW บรรณาธิการ (2005) การพัฒนาองค์กรซานฟรานซิสโก: ไฟเฟอร์
  18. แบรดฟอร์ด, ดี.แอล. & เบิร์ก, WW(สหพันธ์), 2548, การพัฒนาองค์กรรูปแบบใหม่ ซานฟรานซิสโก: ไฟเฟอร์
  19. เดอคเลอร์, เอ็ม. (2007) การเยียวยาบาดแผลทางอารมณ์ในองค์กร: กรอบแนวคิด OD และกรณีศึกษา วารสารการพัฒนาองค์กร, 25(2), 49-56.
  20. ออเบรย์, บ็อบ (กันยายน 2558). การวัดของมนุษย์: การเป็นผู้นำการพัฒนามนุษย์ . การศึกษา McGraw Hill
  21. เวนเดลล์ แอล. เฟรนช์; เซซิล เบลล์ (1973) การพัฒนาองค์กร: สิ่งแทรกแซงด้านพฤติกรรมศาสตร์เพื่อการปรับปรุงองค์กร Englewood Cliffs, นิวเจอร์ซีย์: Prentice-Hall พี 18. ไอเอสบีเอ็น 0-13-641662-4- โอซีแอลซี  314258.{{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)
  22. ↑ abc เคิร์ต เลวิน (1958) การตัดสินใจเป็นกลุ่มและการเปลี่ยนแปลงทางสังคม . นิวยอร์ก: โฮลท์, ไรน์ฮาร์ต และวินสตัน พี 201.
  23. ↑ abc ริชาร์ด อาร์วิด จอห์นสัน (1976) การจัดการ ระบบ และสังคม: บทนำ Pacific Palisades, แคลิฟอร์เนีย: Goodyear Pub บริษัท หน้า 224–226. ไอเอสบีเอ็น 0-87620-540-6- โอซีแอลซี  2299496.
  24. ไวเรียนส์, เดิร์ก; อัชเตอร์เบิร์ก ม.ค. (2019) "การแทรกแซงแบบเป็นตอนในโครงสร้างองค์กร". การพัฒนาองค์กรเราท์เลดจ์. ไอเอสบีเอ็น 9781315695228-
  25. ริชาร์ด เบ็คฮาร์ด (1969) การพัฒนาองค์กร: กลยุทธ์และแบบจำลอง . เรดดิ้ง, แมสซาชูเซตส์: แอดดิสัน-เวสลีย์. หน้า 26–27. ไอเอสบีเอ็น 9780201004489- โอซีแอลซี  39328.
  26. เวนเดลล์ แอล. เฟรนช์; เซซิล เบลล์ (1973) การพัฒนาองค์กร: สิ่งแทรกแซงด้านพฤติกรรมศาสตร์เพื่อการปรับปรุงองค์กร Englewood Cliffs, นิวเจอร์ซีย์: Prentice-Hall บทที่ 8 ไอเอสบีเอ็น 0-13-641662-4- โอซีแอลซี  314258.{{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)

อ่านเพิ่มเติม

  • อาร์ไจริส ซี.; Schon, D. (1978), การเรียนรู้ขององค์กร: ทฤษฎีมุมมองการกระทำ, การอ่าน MA: Addison-Wesley, ISBN 0-201-00174-8
  • Carter, Louis L. (2004), แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในการพัฒนาความเป็นผู้นำและการเปลี่ยนแปลงองค์กร , Jossey Bass, ISBN 0-7879-7625-3
  • อึนสัน, บาเดน (1987), พฤติกรรม – จัดการตนเองและผู้อื่น , แมคกรอว์-ฮิลล์, ISBN 978-0-0745-2022-2
  • โนนากะ ไอ.; Takeuchi, H. (1995), บริษัท สร้างความรู้, นิวยอร์ก: นิวยอร์ก: สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยออกซ์ฟอร์ด, ISBN 0-19-509269-4
  • Sullivan, Roland (2010), การฝึกปฏิบัติการพัฒนาองค์กร: คู่มือสำหรับการเปลี่ยนแปลงชั้นนำ , Jossey Bass, ISBN 978-0-470-40544-4
  • รอเธอร์, ไมค์ (2009), โตโยต้า กะตะ, แมคกรอ-ฮิล, ไอเอสบีเอ็น 978-0-07-163523-3
  • Senge, Peter M. (1990), The Fifth Discipline, Doubleday/Currency, ISBN 0-385-26094-6 ดูเพิ่มเติมที่: วินัยที่ห้า
  • คัมมิ่งส์, โทมัส จี.; Worley, Christopher G. (2005), การพัฒนาองค์กรและการเปลี่ยนแปลง , Thomson South-Western, ISBN 81-315-0287-2
  • Schultz, Diane P. Schultz, Sydney Ellen (2006) จิตวิทยาและงานในปัจจุบัน: และความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับจิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์กร (ฉบับที่ 9) Upper Saddle River, NY: Prentice Hall หน้า 262 ไอ0-13-193212-8 

ลิงค์ภายนอก

  • เครือข่ายการพัฒนาองค์กร สมาคมวิชาชีพระดับนานาชาติของนักการศึกษาและผู้ปฏิบัติงาน
  • [1] [2] โปรแกรมการรับรองออนไลน์สำหรับผู้เชี่ยวชาญด้าน OD
  • www.instituteod.com สถาบันพัฒนาองค์กร: โปรแกรมการรับรองออนไลน์
Retrieved from "https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Organization_development&oldid=1173334215"