วัฒนธรรมองค์กร

จากวิกิพีเดีย สารานุกรมเสรี
ข้ามไปที่การนำทาง ข้ามไปที่การค้นหา

ในอดีตมีการความแตกต่างระหว่างนักวิจัยเกี่ยวกับความหมายของวัฒนธรรมองค์กร Edgar H. Scheinนักวิจัยชั้นนำในสาขานี้ ได้ให้คำจำกัดความ "วัฒนธรรมองค์กร" ว่าประกอบด้วยคุณลักษณะหลายอย่าง ซึ่งรวมถึง "รูปแบบของสมมติฐานพื้นฐาน" ที่ใช้ร่วมกันซึ่งสมาชิกในกลุ่มได้รับเมื่อเวลาผ่านไป เมื่อพวกเขาเรียนรู้ที่จะรับมือกับภายในและภายนอกได้สำเร็จ ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับองค์กร[1] เอลเลียต Jaquesแรกนำแนวคิดของวัฒนธรรมในบริบทขององค์กรในปี 1951 หนังสือของเขาเปลี่ยนวัฒนธรรมของโรงงาน [2]หนังสือเล่มนี้เป็นรายงานที่ตีพิมพ์เรื่อง "กรณีศึกษาการพัฒนาชีวิตทางสังคมของชุมชนอุตสาหกรรมแห่งหนึ่งระหว่างเดือนเมษายน พ.ศ. 2491 ถึงพฤศจิกายน พ.ศ. 2493" [3] "คดี" เกี่ยวข้องกับบริษัทมหาชนอังกฤษซึ่งดำเนินธุรกิจหลักในการผลิต ขาย และให้บริการตลับลูกปืนโลหะ การศึกษาห่วงตัวเองด้วยคำอธิบายการวิเคราะห์และการพัฒนาพฤติกรรมกลุ่ม บริษัท[4]

Ravasi และ Schultz (2006) กำหนดลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรเป็นชุดของสมมติฐานที่ใช้ร่วมกันซึ่งเป็นแนวทางในพฤติกรรม[5]นอกจากนี้ยังเป็นรูปแบบของพฤติกรรมและสมมติฐานโดยรวมที่สอนให้กับสมาชิกองค์กรใหม่เพื่อเป็นแนวทางในการรับรู้และแม้กระทั่งการคิดและความรู้สึก[6]วัฒนธรรมดังนั้นองค์กรที่มีผลต่อวิธีที่ผู้คนและกลุ่มโต้ตอบกับแต่ละอื่น ๆ กับลูกค้าและผู้มีส่วนได้เสียนอกจากนี้วัฒนธรรมองค์กรที่อาจส่งผลกระทบเท่าใดพนักงานระบุกับองค์กร [7]

Schein (1992), Deal and Kennedy (2000) และKotter (1992) ได้พัฒนาแนวคิดที่ว่าองค์กรต่างๆ มักจะมีวัฒนธรรมและวัฒนธรรมย่อยที่แตกต่างกันมาก [8] [9] [10]แม้ว่าบริษัทอาจจะมีของ "วัฒนธรรมที่เป็นเอกลักษณ์ของตัวเอง" ในองค์กรขนาดใหญ่มีบางครั้งร่วมที่มีอยู่หรือที่ขัดแย้งกันเพราะแต่ละวัฒนธรรมวัฒนธรรมเชื่อมโยงกับการที่แตกต่างกันของทีมผู้บริหาร [11] Flamholtz และ Randle (2011) แนะนำว่าเราสามารถมองวัฒนธรรมองค์กรว่าเป็น " บุคลิกภาพขององค์กร " [12] [13] พวกเขานิยามมันว่าประกอบด้วยค่านิยม ความเชื่อ และบรรทัดฐานที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของผู้คนในฐานะสมาชิกขององค์กร[14]

วัฒนธรรมองค์กรมีอิทธิพลต่อวิธีที่ผู้คนโต้ตอบกัน บริบทที่สร้างความรู้ขึ้น การต่อต้านที่พวกเขาจะมีต่อการเปลี่ยนแปลงบางอย่าง และในที่สุดวิธีที่พวกเขาแบ่งปัน (หรือวิธีที่พวกเขาไม่แบ่งปัน) ความรู้ ตาม Ravasi และ Schultz (2006) และ Allaire และ Firsirotu (1984) วัฒนธรรมองค์กรแสดงถึงค่านิยม ความเชื่อ และหลักการของสมาชิกในองค์กร[15] [16]นอกจากนี้ยังอาจได้รับอิทธิพลจากปัจจัยต่างๆ เช่น ประวัติศาสตร์ ประเภทผลิตภัณฑ์ ตลาด เทคโนโลยี กลยุทธ์ ประเภทของพนักงานรูปแบบการจัดการและวัฒนธรรมของชาติ วัฒนธรรมประกอบด้วยวิสัยทัศน์ค่านิยม บรรทัดฐาน ระบบ สัญลักษณ์ ภาษา สมมติฐาน สิ่งแวดล้อม สถานที่ ความเชื่อและนิสัย[17][18] [19] [20]

ต้นกำเนิด

Jaques กล่าวว่า "วัฒนธรรมของโรงงานเป็นประเพณีและประเพณีในการคิดและทำสิ่งต่าง ๆ ซึ่งสมาชิกทุกคนแบ่งปันในระดับมากหรือน้อยและสมาชิกใหม่ต้องเรียนรู้และอย่างน้อยก็ยอมรับบางส่วน เพื่อเป็นที่ยอมรับในการบริการในบริษัท..." [3] พูดง่ายๆ ก็คือ ในขอบเขตที่ผู้คนสามารถแบ่งปันความปรารถนา ความปรารถนา และแรงบันดาลใจร่วมกัน พวกเขาสามารถอุทิศตนเพื่อทำงานร่วมกันได้ Sagiv (2011) และ Dwyer (1997) ตั้งข้อสังเกตว่าเป็นเรื่องของความสามารถในการดูแลสิ่งเดียวกัน และใช้ได้กับประเทศต่างๆ ตลอดจนสมาคมและองค์กรภายในประเทศ[21] [22]

Jaques กล่าวถึงงานในThe Changing Culture of a Factoryอย่างละเอียดว่า “นี่คือรายการของสิทธิอันมีค่าที่สามารถเข้าถึงหัวใจของผู้คน และได้รับความมุ่งมั่นอย่างเต็มที่จากพวกเขา พวกเขาร่วมกันสร้างลัทธิความเชื่อขององค์กร” แนวคิดของการจัดระเบียบที่จำเป็นนี้สร้างรายการของสิทธิอันมีค่าหรือค่านิยมขององค์กรที่สามารถได้รับจากความมุ่งมั่นอย่างเต็มที่จากผู้คน[23] [24]พวกเขาร่วมกันสร้างวัฒนธรรมองค์กรหรือลัทธิ:

ค่าทั่วไปเหล่านี้สะท้อนให้เห็นในมูลค่าเฉพาะของ:

  • ทำงานให้กับทุกคนในระดับที่สอดคล้องกับระดับความสามารถ ค่านิยม และความสนใจที่อาจเกิดขึ้น
  • โอกาสที่ทุกคนจะก้าวหน้าตามศักยภาพของตนที่เติบโตเต็มที่ภายในโอกาสที่มีอยู่ในองค์กร
  • การปฏิบัติต่อทุกคนอย่างยุติธรรมและเป็นธรรม ซึ่งรวมถึงค่าตอบแทนที่ยุติธรรมโดยพิจารณาจากส่วนต่างของค่าจ้างที่เท่าเทียมกันสำหรับระดับงานและการรับรองคุณธรรมที่เกี่ยวข้องกับการประเมินประสิทธิภาพส่วนบุคคล
  • ปฏิสัมพันธ์ของผู้นำระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาซึ่งรวมถึงบริบทที่ใช้ร่วมกัน การประเมินประสิทธิผลส่วนบุคคล ผลตอบรับและการยอมรับ และการฝึกสอน
  • การแสดงความรับผิดชอบและอำนาจที่ชัดเจนเพื่อสร้างความไว้วางใจและความมั่นใจในทุกความสัมพันธ์ในการทำงาน
  • การแสดงออกของวิสัยทัศน์องค์กรในระยะยาวผ่านการสื่อสารโดยตรงจากด้านบน
  • เปิดโอกาสให้ทุกคนเป็นรายบุคคลหรือผ่านตัวแทนเพื่อมีส่วนร่วมในการพัฒนานโยบาย

บทบาทของผู้บริหารระดับสูงในทุกระดับ [...] คือวิธีการทำให้ค่านิยมองค์กรเหล่านี้เป็นจริงในเชิงปฏิบัติ [25]

การใช้งาน

วัฒนธรรมองค์กรหมายถึงวัฒนธรรมในองค์กรทุกประเภทรวมทั้งของโรงเรียน มหาวิทยาลัย กลุ่มที่ไม่แสวงหาผลกำไร หน่วยงานราชการ หรือหน่วยงานทางธุรกิจ ในธุรกิจข้อตกลงเช่นวัฒนธรรมองค์กรและวัฒนธรรมของ บริษัทมักจะใช้ในการอ้างถึงแนวคิดที่คล้ายกัน คำว่าวัฒนธรรมองค์กรกลายเป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวางในโลกธุรกิจในช่วงปลายทศวรรษ 1980 และต้นทศวรรษ 1990 [26] [27] วัฒนธรรมองค์กรถูกใช้โดยผู้จัดการ นักสังคมวิทยา และนักทฤษฎีองค์กรเมื่อต้นยุค 80 [28] [29]แนวคิดที่เกี่ยวข้องกับบรรยากาศองค์กรเกิดขึ้นในช่วงทศวรรษที่ 1960 และ 70 และขณะนี้ข้อกำหนดค่อนข้างทับซ้อนกัน[30] [31]เนื่องจากสภาพอากาศเป็นแง่มุมหนึ่งของวัฒนธรรมที่เน้นไปที่พฤติกรรมที่องค์กรสนับสนุนเป็นหลัก (32)

Smircich (1983) ได้จำแนกแนวทางหลักสองวิธีในการศึกษาวัฒนธรรมองค์กร: ตัวแปรและกระบวนการ (รากอุปมาอุปไมย) [33]อดีตอาจเป็นตัวแปรภายนอกหรือภายในรวมถึงค่านิยม บรรทัดฐาน พิธีกรรม โครงสร้าง หลักการ สมมติฐาน ความเชื่อ ฯลฯ (Driskill และ Brenton, 2019), [34]ซึ่งถือว่ายากเช่นกันที่จะกำหนดในเบื้องต้น วัฒนธรรมประจำชาติที่แตกต่างกัน อย่างไรก็ตาม ตามคำกล่าวของ Harris and Moran (2000), [35]หากกำหนดไว้ ก็จะให้ความเข้าใจถึงวิธีที่มันมีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพการทำงาน ประสิทธิภาพ นวัตกรรม ฯลฯ และมอบกุญแจสู่ชัยชนะเหนือการแข่งขัน ดังนั้น เราสามารถเข้าใจถึงความสำคัญของการทำความเข้าใจว่าวัฒนธรรมของชาติมีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมองค์กรอย่างไร จึงเป็นพื้นฐานในการวิเคราะห์เอกลักษณ์ขององค์กรและประสิทธิภาพขององค์กร ในทางกลับกัน คำอุปมาพื้นฐานชี้ให้เห็นว่าองค์กรคือวัฒนธรรม และทั้งสองคำสามารถใช้แทนกันได้ วัฒนธรรมอธิบายลักษณะของสิ่งแวดล้อมมากกว่าอธิบายองค์ประกอบที่มีอยู่ Driskill และ Brenton (2019) ชี้แจงว่าวัฒนธรรมสามารถวิจัยได้ในฐานะการรับรู้ร่วมกัน ระบบของสัญลักษณ์ที่ใช้ร่วมกัน และในฐานะที่เป็นการแสดงออกของกระบวนการที่ไม่ได้สติ คีย์ตัน (2011, ใน Littlejohn et al., 2010) [36] ตั้งข้อสังเกตว่าแต่ละองค์กรมีค่านิยม รูปแบบ ความหมาย และความเข้าใจที่แตกต่างกันไปจากองค์กรอื่นที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมและกิจกรรมการสื่อสารของพนักงาน

หากวัฒนธรรมองค์กรถูกมองว่าเป็นสิ่งที่กำหนดลักษณะองค์กร ก็สามารถจัดการและเปลี่ยนแปลงได้ขึ้นอยู่กับผู้นำและสมาชิก [37]วัฒนธรรมเปรียบเสมือนรากเหง้าที่มองว่าองค์กรเป็นวัฒนธรรม สร้างขึ้นผ่านการสื่อสารและสัญลักษณ์ หรือคำเปรียบเทียบที่แข่งขันกัน วัฒนธรรมเป็นพื้นฐาน โดยมีประสบการณ์ส่วนตัวทำให้เกิดมุมมองที่หลากหลาย [37]

มุมมองการสื่อสารขององค์กรเกี่ยวกับวัฒนธรรม มองวัฒนธรรมในสามวิธีที่แตกต่างกัน:

  • Traditionalism: มองวัฒนธรรมผ่านสิ่งต่าง ๆ เช่น เรื่องราว พิธีกรรม และสัญลักษณ์
  • Interpretivism: มองวัฒนธรรมผ่านเครือข่ายความหมายร่วมกัน (สมาชิกองค์กรแบ่งปันความหมายส่วนตัว)
  • การตีความเชิงวิพากษ์วิจารณ์: มองวัฒนธรรมผ่านเครือข่ายความหมายร่วมกัน รวมถึงการแย่งชิงอำนาจที่สร้างขึ้นโดยเครือข่ายความหมายที่แข่งขันกันในลักษณะเดียวกัน

ผู้บริหารธุรกิจ Bernard L. Rosauer (2013) นิยามวัฒนธรรมองค์กรว่าเป็นภาวะที่เกิดขึ้นซึ่งเป็นสถานะที่นับไม่ถ้วนที่ซับซ้อนอย่างยิ่งซึ่งเป็นผลมาจากการผสมผสานของส่วนผสมไม่กี่อย่าง ใน "Three Bell Curves: Business Culture Decoded", [38] Rosauer กล่าวถึงส่วนผสมที่จัดการได้สามอย่าง ซึ่ง (เขาอ้างว่า) ชี้นำวัฒนธรรมทางธุรกิจ:

  1. พนักงาน (เน้นการมีส่วนร่วม)
  2. งาน (เน้นกำจัดขยะเพิ่มมูลค่า) ของเสีย
  3. ลูกค้า (เน้นที่โอกาสในการอ้างอิง)

Rosauer เขียนว่าระเบียบวิธีแบบ Three Bell Curves มีเป้าหมายที่จะนำความเป็นผู้นำพนักงาน งาน และลูกค้ามารวมกันเพื่อโฟกัสโดยไม่เสียสมาธิ นำไปสู่การพัฒนาวัฒนธรรมและแบรนด์[38]เขากล่าวว่า: "ถ้าวิธีการนั้นไม่น่าจดจำ ก็จะไม่ถูกนำไปใช้ วิธีการแบบ Three Bell Curves Methodology นั้นง่าย (ที่ต้องจำ) แต่การดำเนินการต้องใช้ความเป็นผู้นำและความขยันหมั่นเพียร วัฒนธรรมสามารถชี้นำโดยการจัดการส่วนผสม " การพึ่งพาการวิจัยและการค้นพบของ Sirota Survey Intelligence [39]ซึ่งรวบรวมข้อมูลพนักงานทั่วโลกมาตั้งแต่ปี 1972, Lean Enterprise Institute, [40]เคมบริดจ์, แมสซาชูเซตส์, และ Fred Reichheld/Bain/Satmetrix งานวิจัยที่เกี่ยวข้องกับ NetPromoterScore [41]คะแนนโปรโมเตอร์สุทธิ (NPS) ถูกกำหนดตาม Reichheld (2003) ว่าเป็น "ตัวชี้วัดการวิจัยตลาดที่ใช้กันอย่างแพร่หลายซึ่งโดยทั่วไปจะอยู่ในรูปแบบของคำถามสำรวจเดียวที่ขอให้ผู้ตอบแบบสอบถามให้คะแนนความเป็นไปได้ที่พวกเขาจะแนะนำ บริษัท ผลิตภัณฑ์หรือ บริการกับเพื่อนหรือเพื่อนร่วมงาน” ในทางกลับกัน Colvin (2020) ได้อธิบายเหตุผลเบื้องหลังความนิยมของรุ่นนี้เนื่องจากวิธีการใช้งานที่เรียบง่ายและโปร่งใส[42] [43]

นักวิจัยชาวยูเครน Oleksandr Babych ในวิทยานิพนธ์ของเขาได้กำหนดคำจำกัดความต่อไปนี้: วัฒนธรรมองค์กรเป็นพื้นหลังบางอย่างของกิจกรรมขององค์กรซึ่งมีส่วนช่วยในการเสริมสร้างความเข้มแข็งของเวกเตอร์ประสิทธิผลขึ้นอยู่กับระดับของการควบคุมค่านิยมขององค์กรซึ่งก็คือ โดยเฉพาะอย่างยิ่งชัดเจนในการเปลี่ยนแปลงแบบไดนามิกในโครงสร้างหรือประเภทของกิจกรรม พื้นหลังนี้รวมถึงชุดความเชื่อพื้นฐานโดยรวมของผู้เข้าร่วมขององค์กร (Babych, 2005) [44]

ประเภทของประเภทวัฒนธรรม

Typology หมายถึง "การศึกษาหรือวิเคราะห์หรือจำแนกตามประเภทหรือหมวดหมู่" [45]วัฒนธรรมองค์กรและสภาพอากาศอาจใช้แทนกันได้อย่างผิดพลาด วัฒนธรรมองค์กรได้รับการอธิบายว่าเป็นอุดมคติ วิสัยทัศน์ และพันธกิจขององค์กร ในขณะที่สภาพภูมิอากาศถูกกำหนดได้ดีกว่าเนื่องจากความหมายร่วมกันของพนักงานที่เกี่ยวข้องกับนโยบายและขั้นตอนของบริษัท และระบบการให้รางวัล/ผลที่ตามมา[46]หลายปัจจัย ตั้งแต่การแสดงภาพความเข้มแข็งเชิงสัมพันธ์ไปจนถึงประเด็นทางการเมืองและระดับชาติ สามารถมีส่วนสนับสนุนประเภทหรือประเภทของวัฒนธรรมที่สามารถสังเกตได้ในองค์กรและสถาบันทุกขนาด ด้านล่างนี้คือตัวอย่างประเภทวัฒนธรรมองค์กร

ประเภทของวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งและอ่อนแอ

วัฒนธรรมมีสองประเภท คือ เข้มแข็งและอ่อนแอ วัฒนธรรมที่เข้มแข็งมีลักษณะเฉพาะด้วยการเสริมเครื่องมือ เช่น พิธีการและนโยบายเพื่อให้แน่ใจว่ามีการปลูกฝังและเผยแพร่บรรทัดฐานและค่านิยม ( Madu, 2012) [47]การมุ่งเน้นและการปฐมนิเทศต่อพนักงานและผลการปฏิบัติงาน และความสอดคล้องของกลุ่ม (Ahmad, 2012) ). [48]นอกจากนี้ยังมุ่งเน้นไปที่ความกดดันที่มีประสิทธิภาพสูงและสร้างสรรค์ การกระทำดังกล่าวมีอิทธิพลอย่างมากต่อพฤติกรรมของพนักงานและจุดประสงค์ร่วมกันของพวกเขา และตามที่ Karlsen (2011) กล่าว[49]ถือเป็นวัฒนธรรมที่ประสบความสำเร็จ ในทางตรงกันข้าม วัฒนธรรมที่อ่อนแอไม่มีค่านิยมที่ชัดเจน ดังนั้นจึงไม่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของพนักงาน และเกี่ยวข้องกับปัจเจกนิยมในหลักการและค่านิยมของพวกเขา (Ashipaoloye, 2014) [50]

Flamholtz และ Randle กล่าวว่า: "วัฒนธรรมที่แข็งแกร่งคือสิ่งที่ผู้คนเข้าใจและสามารถพูดได้อย่างชัดเจน วัฒนธรรมที่อ่อนแอคือสิ่งที่พนักงานมีปัญหาในการกำหนด ทำความเข้าใจ หรืออธิบาย" [51] มีการกล่าวถึงวัฒนธรรมที่เข้มแข็งซึ่งพนักงานตอบสนองต่อสิ่งเร้าเนื่องจากการจัดตำแหน่งให้สอดคล้องกับค่านิยมขององค์กร ในสภาพแวดล้อมดังกล่าว วัฒนธรรมที่เข้มแข็งช่วยให้บริษัทดำเนินการได้เหมือนเครื่องจักรที่มีการหล่อลื่นอย่างดี มีส่วนร่วมในการดำเนินการที่โดดเด่นด้วยการปรับเปลี่ยนขั้นตอนที่มีอยู่เพียงเล็กน้อยตามความจำเป็น

ในทางกลับกัน มีวัฒนธรรมที่อ่อนแอซึ่งมีความสอดคล้องกับค่านิยมองค์กรเพียงเล็กน้อย และการควบคุมจะต้องดำเนินการผ่านขั้นตอนที่กว้างขวางและระบบราชการ

การวิจัยโดย Büschgens et al. (2013) และ Farkas (2013) แสดงให้เห็นว่า[52] [53]องค์กรที่ส่งเสริมวัฒนธรรมที่เข้มแข็งมีค่านิยมที่ชัดเจนซึ่งทำให้พนักงานมีเหตุผลในการยอมรับวัฒนธรรม Chatman and Jehn (1994) และ Oliva and Kallenberg (2003) ตั้งข้อสังเกตว่าวัฒนธรรมที่ "แข็งแกร่ง" อาจเป็นประโยชน์อย่างยิ่งต่อบริษัทที่ดำเนินงานในภาคบริการ เนื่องจากสมาชิกขององค์กรเหล่านี้มีหน้าที่รับผิดชอบในการให้บริการและสำหรับการประเมินองค์ประกอบที่สำคัญเกี่ยวกับบริษัท . [54] [55] องค์กรอาจได้รับประโยชน์ดังต่อไปนี้จากการพัฒนาวัฒนธรรมที่เข้มแข็งและมีประสิทธิผล:

  • ปรับองค์กรให้บรรลุวิสัยทัศน์ พันธกิจ และเป้าหมายได้ดียิ่งขึ้น
  • แรงจูงใจและความจงรักภักดีของพนักงานสูง
  • เพิ่มความเหนียวแน่นของทีมระหว่างแผนกและแผนกต่างๆ ของบริษัท
  • ส่งเสริมความสม่ำเสมอและส่งเสริมการประสานงานและการควบคุมภายในบริษัท
  • กำหนดพฤติกรรมพนักงานในที่ทำงาน ทำให้องค์กรมีประสิทธิภาพมากขึ้น

Irving Janisให้คำจำกัดความgroupthinkว่าเป็น "รูปแบบการคิดที่ผู้คนมีส่วนร่วมเมื่อพวกเขามีส่วนร่วมอย่างลึกซึ้งในกลุ่มที่เหนียวแน่น เมื่อความพยายามของสมาชิกในการเป็นเอกฉันท์แทนที่แรงจูงใจในการประเมินแนวทางปฏิบัติทางเลือกตามความเป็นจริง" [56]นี่เป็นสภาวะที่แม้ว่าสมาชิกในกลุ่มจะมีความคิดต่างกัน พวกเขาก็ไม่ท้าทายความคิดขององค์กร ส่งผลให้ความคิดริเริ่มถูกระงับ Groupthink อาจนำไปสู่การขาดความคิดสร้างสรรค์และการตัดสินใจโดยไม่ต้องมีการประเมินที่สำคัญ[57] Hogg (2001) และ Deanne et al. (2013) ชี้แจงว่า Groupthink สามารถเกิดขึ้นได้ เช่น เมื่อสมาชิกในกลุ่มพึ่งพาบุคคลที่มีพรสวรรค์เป็นศูนย์กลางในองค์กรหรือในที่ที่มี "อีวานเจลิคัล"[58] [59]เชื่อมั่นในค่านิยมขององค์กร Groupthink สามารถเกิดขึ้นได้ในกลุ่มที่มีสภาพภูมิอากาศที่เป็นมิตรซึ่งเอื้อต่อการหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง

สุขภาพแข็งแรง

วัฒนธรรมคือระบบภูมิคุ้มกันขององค์กร – ไมเคิล วัตกินส์

วัฒนธรรมองค์กรคืออะไร? และทำไมเราต้องดูแล? – รีวิวธุรกิจฮาร์วาร์ด

องค์กรควรมุ่งมั่นเพื่อสิ่งที่ถือเป็นวัฒนธรรมองค์กรที่ "ดี" เพื่อเพิ่มผลผลิต การเติบโต ประสิทธิภาพ และลดพฤติกรรมต่อต้านและการหมุนเวียนของพนักงาน ลักษณะต่างๆ นานาพรรณนาถึงวัฒนธรรมที่ดีต่อสุขภาพ ได้แก่:

  • การยอมรับและชื่นชมในความหลากหลาย
  • คำนึงถึงการปฏิบัติต่อพนักงานแต่ละคนอย่างเป็นธรรม รวมถึงการเคารพต่อผลงานของพนักงานแต่ละคนที่มีต่อบริษัท
  • ความภาคภูมิใจและความกระตือรือร้นของพนักงานต่อองค์กรและผลงาน
  • โอกาสที่เท่าเทียมกันสำหรับพนักงานแต่ละคนในการตระหนักถึงศักยภาพของตนอย่างเต็มที่ภายในบริษัท
  • การสื่อสารอย่างเข้มแข็งกับพนักงานทุกคนเกี่ยวกับนโยบายและประเด็นของบริษัท
  • ผู้นำบริษัทที่แข็งแกร่งพร้อมทิศทางและเป้าหมายที่ชัดเจน
  • ความสามารถในการแข่งขันในด้านนวัตกรรมอุตสาหกรรมและการบริการลูกค้าตลอดจนราคา
  • อัตราการหมุนเวียนต่ำกว่าค่าเฉลี่ย (สืบเนื่องมาจากวัฒนธรรมที่ดี)
  • การลงทุนด้านการเรียนรู้ การฝึกอบรม และความรู้ของพนักงาน

นอกจากนี้ วัฒนธรรมที่มุ่งเน้นประสิทธิภาพยังแสดงให้เห็นว่ามีการเติบโตทางการเงินที่ดีขึ้นตามสถิติ วัฒนธรรมดังกล่าวมีส่วนร่วมกับพนักงานในระดับสูง การสื่อสารภายในที่เข้มแข็ง และการยอมรับและการสนับสนุนในระดับที่ดีของการเสี่ยงภัยเพื่อบรรลุนวัตกรรม นอกจากนี้ วัฒนธรรมองค์กรที่เน้นอย่างชัดเจนถึงปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับความต้องการที่วางไว้โดยเทคโนโลยีอุตสาหกรรมและการเติบโตจะมีประสิทธิภาพที่ดีขึ้นในอุตสาหกรรมของตน

ตามที่ Kotter และ Heskett (1992) กล่าว[10]องค์กรที่มีวัฒนธรรมแบบปรับตัวได้ดำเนินการได้ดีกว่าองค์กรที่มีวัฒนธรรมที่ไม่ปรับตัว วัฒนธรรมการปรับตัวแปลไปสู่ความสำเร็จขององค์กร มีลักษณะเฉพาะโดยผู้จัดการที่ให้ความสนใจอย่างใกล้ชิดกับทุกฝ่าย โดยเฉพาะอย่างยิ่งลูกค้า ริเริ่มการเปลี่ยนแปลงเมื่อจำเป็น และกล้าเสี่ยง วัฒนธรรมที่ไม่ปรับตัวสามารถลดประสิทธิภาพของบริษัทลงได้อย่างมาก ทำให้บริษัทไม่สามารถดำเนินการตามตัวเลือกการแข่งขัน/การดำเนินงานทั้งหมดได้

บริษัทที่มีสุขภาพดีสามารถจัดการกับข้อกังวลของพนักงานเกี่ยวกับสวัสดิภาพภายในองค์กร ก่อนที่พนักงานจะรู้สึกว่าจำเป็นต้องแจ้งปัญหาภายนอก ด้วยเหตุนี้เอง การแจ้งเบาะแสโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อส่งผลเสียหายร้ายแรงต่อชื่อเสียงของบริษัท ถือว่าเป็นสัญญาณของวัฒนธรรมองค์กรที่มีความผิดปกติอย่างเรื้อรัง[61] แนวคิดที่เกี่ยวข้องอีกประการหนึ่งคือแนวคิดของ "การทำงานทางวัฒนธรรม" โดยเฉพาะอย่างยิ่ง บางองค์กรมีวัฒนธรรมที่ "ใช้งานได้" ในขณะที่บางองค์กรมีวัฒนธรรมที่ "ผิดปกติ" [62]วัฒนธรรม "การทำงาน" เป็นวัฒนธรรมเชิงบวกที่ส่งเสริมประสิทธิภาพและความสำเร็จขององค์กร วัฒนธรรมที่ "ผิดปกติ" เป็นวัฒนธรรมที่ขัดขวางหรือส่งผลเสียต่อประสิทธิภาพและความสำเร็จขององค์กร

ประเภทการจัดการการสื่อสาร

มีการสื่อสารหลายประเภทที่มีส่วนช่วยในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร: [63]

  • คำอุปมาเช่นการเปรียบเทียบองค์กรกับเครื่องจักรหรือครอบครัวเผยให้เห็นถึงความหมายที่พนักงานมีร่วมกันในองค์กร
  • เรื่องราวสามารถให้ตัวอย่างสำหรับพนักงานเกี่ยวกับวิธีการดำเนินการในบางสถานการณ์
  • พิธีกรรมและพิธีกรรมผสมผสานเรื่องราว คำอุปมา และสัญลักษณ์เข้าเป็นหนึ่งเดียว พิธีกรรมหลายประเภทส่งผลต่อวัฒนธรรมองค์กร:
    • พิธีกรรม : พนักงานย้ายเข้าสู่บทบาทใหม่
    • พิธีกรรมที่เสื่อมโทรม: พนักงานถูกพรากไปจากพวกเขา
    • พิธีกรรมเสริม: การรับรู้ของสาธารณชนสำหรับความสำเร็จของพนักงาน
    • พิธีกรรมของการต่ออายุ: ปรับปรุงโครงสร้างทางสังคมที่มีอยู่
    • พิธีกรรมลดความขัดแย้ง: แก้ไขข้อโต้แย้งระหว่างสมาชิกหรือกลุ่มบางกลุ่ม
    • พิธีกรรมบูรณาการ: ปลุกความรู้สึกเป็นสมาชิกในองค์กรอีกครั้ง
  • ความคิดเห็นที่สะท้อนกลับเป็นคำอธิบาย การให้เหตุผล และการวิพากษ์วิจารณ์การกระทำของเราเอง ซึ่งรวมถึง:
    • แผน: ความคิดเห็นเกี่ยวกับการกระทำที่คาดการณ์ไว้
    • ข้อคิดเห็น: ข้อคิดเห็นเกี่ยวกับการกระทำในปัจจุบัน
    • บัญชี: ความคิดเห็นเกี่ยวกับการกระทำหรือเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นแล้ว
ความคิดเห็นดังกล่าวเผยให้เห็นความหมายในการตีความของผู้พูดตลอดจนกฎเกณฑ์ทางสังคมที่พวกเขาปฏิบัติตาม
  • ธีมแฟนตาซีคือการตีความอย่างสร้างสรรค์ทั่วไปของเหตุการณ์ที่สะท้อนถึงความเชื่อ ค่านิยม และเป้าหมายขององค์กร นำไปสู่วิสัยทัศน์เชิงวาทศิลป์หรือมุมมองขององค์กรและสภาพแวดล้อมที่จัดโดยสมาชิกในองค์กร [64]

ประเภทวัฒนธรรมการกลั่นแกล้ง

การกลั่นแกล้งเป็นที่แพร่หลายในองค์กรที่พนักงานและผู้จัดการรู้สึกว่าพวกเขาได้รับการสนับสนุน หรืออย่างน้อยก็ได้รับพรจากผู้จัดการอาวุโสโดยปริยายเพื่อดำเนินพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมและกลั่นแกล้ง นอกจากนี้ ผู้จัดการใหม่จะมองว่าพฤติกรรมแบบนี้เป็นที่ยอมรับและเป็นเรื่องปกติอย่างรวดเร็วหากพวกเขาเห็นว่าคนอื่นเลิกยุ่งกับมันและได้รับรางวัลด้วยซ้ำ [65]

เมื่อการกลั่นแกล้งเกิดขึ้นในระดับสูงสุด ผลกระทบอาจอยู่ไกลออกไป การที่บุคคลนั้นอาจถูกรังแกโดยไม่คำนึงถึงสถานะหรือตำแหน่งขององค์กร รวมถึงผู้จัดการอาวุโส บ่งชี้ถึงความเป็นไปได้ที่จะเกิดผลกระทบเชิงลบ ซึ่งการกลั่นแกล้งอาจลดหลั่นลงมา เนื่องจากหัวหน้างานที่เป็นเป้าหมายอาจปลดปล่อยความก้าวร้าวต่อลูกน้องของตน ในสถานการณ์เช่นนี้ สถานการณ์การกลั่นแกล้งในห้องประชุมคณะกรรมการอาจคุกคามประสิทธิภาพการทำงานของทั้งองค์กรได้ [66]

ประเภทของวัฒนธรรมชนเผ่า

David Logan และผู้เขียนร่วมได้เสนอไว้ในหนังสือTribal Leadershipว่าวัฒนธรรมองค์กรมีการเปลี่ยนแปลงเป็นระยะๆ โดยอิงจากการวิเคราะห์กลุ่มมนุษย์และวัฒนธรรมชนเผ่า พวกเขาระบุห้าขั้นตอนพื้นฐาน: [67]

  1. ชีวิตแย่มาก (ระบบย่อยที่ถูกตัดขาดจากระบบการทำงานอื่นๆ เช่น ชนเผ่า แก๊ง และเรือนจำ—2% ของประชากร)
  2. ชีวิตของฉันแย่มาก (ฉันติดอยู่กับรถใบ้และไม่อยากเชื่อเลยว่าฉันต้องใช้เวลาอยู่ในรูปสามเหลี่ยมไร้ประสิทธิภาพที่สูญเสียไป — 25% ของประชากร);
  3. ฉันเก่ง (แต่คุณไม่ใช่ ฉันแยกจากคุณและจะครอบงำคุณโดยไม่คำนึงถึงเจตนาของคุณ—48 เปอร์เซ็นต์ของประชากร);
  4. พวกเรายอดเยี่ยม แต่กลุ่มอื่น ๆ ห่วย (อ้างถึง Zappo และทัศนคติของการรวมเข้าด้วยกันมากกว่าความสามารถส่วนบุคคล - 22 เปอร์เซ็นต์ของประชากร) และ
  5. ชีวิตช่างยอดเยี่ยม (อ้างถึงการได้ยินความจริงและค่านิยมของ Desmond Tutu ว่าเป็นพื้นฐานของการปรองดอง — 3 เปอร์เซ็นต์ของประชากร)

รูปแบบของวัฒนธรรมองค์กรนี้จัดทำแผนที่และบริบทสำหรับการนำองค์กรผ่านห้าขั้นตอน

วัฒนธรรมส่วนบุคคล

หลัก: จิตวิทยาบุคลิกภาพ , เอกลักษณ์ (สังคมศาสตร์)

วัฒนธรรมองค์กรได้รับการสอนให้กับบุคคลนั้นเนื่องจากวัฒนธรรมได้รับการสอนโดยพ่อแม่ของเขา/เธอ ซึ่งทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงและสร้างแบบจำลองวัฒนธรรมส่วนตัวของเขา/เธอ [68] ที่จริงแล้ว พนักงานและผู้สมัครงานควรจับคู่ "บุคลิกภาพกับวัฒนธรรมของบริษัท" ให้เข้ากับมัน [69]นักวิจัยบางคนถึงกับเสนอแนะและทำกรณีศึกษาเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงบุคลิกภาพ [70]

ประเภทวัฒนธรรมประจำชาติ

วัฒนธรรมองค์กรใช้เพื่อควบคุม ประสานงาน และรวมบริษัทในเครือของบริษัท [71]อย่างไรก็ตาม ความแตกต่างในวัฒนธรรมประจำชาติมีส่วนทำให้เกิดความแตกต่างในมุมมองต่อการจัดการ [72]ความแตกต่างระหว่างวัฒนธรรมประจำชาติเป็นค่านิยมที่หยั่งรากลึกของวัฒนธรรมที่เกี่ยวข้อง และค่านิยมทางวัฒนธรรมเหล่านี้สามารถกำหนดวิธีที่ผู้คนคาดหวังว่าบริษัทจะดำเนินการ และความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ตามควรเป็นอย่างไร ส่งผลให้เกิดความแตกต่างระหว่างนายจ้างและพนักงานเกี่ยวกับความคาดหวัง (Geert Hofstede, 1991) บางทีอาจเป็นรากฐานที่เท่าเทียมกัน การสังเกตความแตกต่างอย่างมากในกฎหมายลิขสิทธิ์แห่งชาติ (และภาษีอากร ฯลฯ) ชี้ให้เห็นถึงความแตกต่างที่หยั่งรากลึกในทัศนคติทางวัฒนธรรมและการสันนิษฐานเกี่ยวกับสิทธิในทรัพย์สิน และบางครั้งเกี่ยวกับตำแหน่งรากที่ต้องการ สถานที่ หรือวัตถุประสงค์ของบริษัทที่เกี่ยวข้องกับประชากร

หลายหลาก

Xibao Zhang (2009) ได้ทำการศึกษาเชิงประจักษ์เกี่ยวกับการเกิดขึ้นของวัฒนธรรมในบริบทการจัดการข้ามวัฒนธรรมระหว่างประเทศของจีน - ตะวันตก (SW-ICCM) ในประเทศจีน ข้อมูลภาคสนามเก็บรวบรวมโดยการสัมภาษณ์ชาวต่างชาติชาวตะวันตกและผู้เชี่ยวชาญชาวจีนที่ทำงานในบริบทนี้ เสริมด้วยข้อมูลการสังเกตและเอกสารที่ไม่เข้าร่วม ข้อมูลถูกวิเคราะห์อย่างเป็นกลางเพื่อกำหนดทฤษฎีเนื้อหาตามธีมและทฤษฎีที่เป็นทางการ

การค้นพบที่สำคัญของการศึกษานี้คือ การรับรู้ของมนุษย์ประกอบด้วยองค์ประกอบสามประการ หรือ "กฎพฤติกรรมทางวัฒนธรรม" กว้างๆ สามประเภท ได้แก่ ค่านิยม ความคาดหวัง และกฎเฉพาะกิจ ซึ่งแต่ละองค์ประกอบมีความสัมพันธ์แบบปรับเงื่อนไขร่วมกันกับพฤติกรรม องค์ประกอบทางปัญญาทั้งสามนั้นแตกต่างกันในแง่ของขอบเขตและระยะเวลาของการสร้างพฤติกรรมร่วมกัน ค่านิยมเป็นกฎแห่งพฤติกรรมที่เป็นสากลและยั่งยืน ในทางกลับกัน ความคาดหวังเป็นกฎพฤติกรรมเฉพาะบริบท ในขณะที่กฎเฉพาะกิจเป็นกฎชั่วคราวของพฤติกรรมที่จิตใจมนุษย์คิดขึ้นโดยบังเอิญในบางโอกาส นอกจากนี้ ไม่จำเป็นต้องสอดคล้องกัน และมักไม่เกิดขึ้นพร้อมกัน เปรียบได้กับรถไฟหลายตู้ซึ่งช่วยให้สามารถเคลื่อนที่ด้านข้างโดยสัมพันธ์กันโดยรถแต่ละตู้เพื่อรองรับการกระแทกและการเลี้ยวในรางรถไฟ ในความเป็นจริง พวกเขาให้ "กลไกดูดซับแรงกระแทก" เพื่อที่จะพูด ซึ่งช่วยให้บุคคลในบริบท SW-ICCM สามารถรับมือกับความขัดแย้งในแนวปฏิบัติและค่านิยมทางวัฒนธรรม และเพื่อรองรับและปรับตัวเองให้เข้ากับบริบททางวัฒนธรรมที่ผู้คนจากวัฒนธรรมประจำชาติที่แตกต่างกัน ภูมิหลังทำงานร่วมกันเป็นเวลานาน นอกจากนี้ยังให้กรอบการทำงานที่มีประสิทธิภาพซึ่งอธิบายว่าปฏิสัมพันธ์ของบุคคลในบริบท SW-ICCM ก่อให้เกิดแนวทางปฏิบัติทางวัฒนธรรมแบบผสมผสานที่เกิดขึ้นใหม่ซึ่งมีทั้งเสถียรภาพและการเปลี่ยนแปลงได้อย่างไรซึ่งช่วยให้บุคคลในบริบท SW-ICCM สามารถรับมือกับความขัดแย้งในแนวปฏิบัติและค่านิยมทางวัฒนธรรม และปรับตัวให้เข้ากับบริบททางวัฒนธรรมที่ผู้คนจากภูมิหลังทางวัฒนธรรมของชาติต่างๆ ทำงานร่วมกันได้เป็นเวลานาน นอกจากนี้ยังให้กรอบการทำงานที่มีประสิทธิภาพซึ่งอธิบายว่าปฏิสัมพันธ์ของบุคคลในบริบท SW-ICCM ก่อให้เกิดแนวทางปฏิบัติทางวัฒนธรรมแบบผสมผสานที่เกิดขึ้นใหม่ซึ่งมีทั้งเสถียรภาพและการเปลี่ยนแปลงได้อย่างไรซึ่งช่วยให้บุคคลในบริบท SW-ICCM สามารถรับมือกับความขัดแย้งในแนวปฏิบัติและค่านิยมทางวัฒนธรรม และปรับตัวให้เข้ากับบริบททางวัฒนธรรมที่ผู้คนจากภูมิหลังทางวัฒนธรรมของชาติต่างๆ ทำงานร่วมกันได้เป็นเวลานาน นอกจากนี้ยังให้กรอบการทำงานที่มีประสิทธิภาพซึ่งอธิบายว่าปฏิสัมพันธ์ของบุคคลในบริบท SW-ICCM ก่อให้เกิดแนวทางปฏิบัติทางวัฒนธรรมแบบผสมผสานที่เกิดขึ้นใหม่ซึ่งมีทั้งเสถียรภาพและการเปลี่ยนแปลงได้อย่างไร

ผลงานทางทฤษฎีที่สำคัญประการหนึ่งของมุมมอง "รถไฟหลายตู้" นี้คือค่าเผื่อการมีอยู่ของความไม่สอดคล้องกันระหว่างองค์ประกอบทางปัญญาทั้งสามในการปรับพฤติกรรมร่วมกัน มุมมองที่ไม่สอดคล้องกันภายในนี้ตรงกันข้ามอย่างสิ้นเชิงกับสมมติฐานความสอดคล้องภายในแบบดั้งเดิมที่นักวิชาการวัฒนธรรมหลายคนถือไว้อย่างชัดเจนหรือโดยปริยาย การสนับสนุนทางทฤษฎีที่สำคัญอื่นๆ ซึ่งเป็นไปตามเหตุผลตั้งแต่ข้อแรก คือการมองว่าวัฒนธรรมเป็นองค์ประกอบที่ครอบคลุมซึ่งสร้างขึ้นจากคุณค่า ความคาดหวัง และกฎเฉพาะกิจหลายหลาก แนวคิดเกี่ยวกับวัฒนธรรมหนึ่งเดียว (หลายหลาก) สู่องค์กรนำไปสู่การจำแนกวัฒนธรรมตามเส้นทางของการเกิดขึ้นใหม่ ประเภทวัยรุ่น และวัยผู้ใหญ่ ซึ่งแต่ละประเภทมีความแตกต่างกันในแง่ของรูปแบบขององค์ประกอบทางปัญญาทั้งสามและพฤติกรรม

เอฟเฟค

การวิจัยชี้ให้เห็นว่าผลลัพธ์จำนวนมากมีความเกี่ยวข้องโดยตรงหรือโดยอ้อมกับวัฒนธรรมองค์กร วัฒนธรรมองค์กรที่ดีและแข็งแกร่งอาจให้ประโยชน์หลายประการ รวมถึงสิ่งต่อไปนี้:

  • ความได้เปรียบในการแข่งขันที่เกิดจากนวัตกรรมและการบริการลูกค้า
  • ประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานที่สม่ำเสมอและมีประสิทธิภาพ
  • ความสามัคคีในทีม
  • ขวัญกำลังใจของพนักงานสูง
  • การจัดองค์กรที่แข็งแกร่งสู่ความสำเร็จตามเป้าหมาย

แม้ว่าจะมีการวิจัยเชิงประจักษ์เพียงเล็กน้อยเพื่อสนับสนุนความเชื่อมโยงระหว่างวัฒนธรรมองค์กรและประสิทธิภาพขององค์กร แต่ก็มีข้อสงสัยเล็กน้อยในหมู่ผู้เชี่ยวชาญว่าความสัมพันธ์นี้มีอยู่ วัฒนธรรมองค์กรอาจเป็นปัจจัยในการอยู่รอดหรือความล้มเหลวขององค์กร แม้ว่าสิ่งนี้จะพิสูจน์ได้ยาก เนื่องจากการวิเคราะห์ตามยาวที่จำเป็นนั้นแทบจะเป็นไปไม่ได้เลย ประสิทธิภาพการทำงานที่เหนือกว่าอย่างยั่งยืนของบริษัทต่างๆ เช่นIBM , Hewlett-Packard , Procter & GambleและMcDonald'sอาจเป็นภาพสะท้อนของวัฒนธรรมองค์กรอย่างน้อยบางส่วน

ผลการศึกษาของHarvard Business School ในปี 2546 รายงานว่าวัฒนธรรมมีผลอย่างมากต่อประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจในระยะยาวขององค์กร การศึกษาตรวจสอบแนวปฏิบัติในการจัดการที่ 160 องค์กรในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา และพบว่าวัฒนธรรมสามารถเพิ่มประสิทธิภาพหรือพิสูจน์ได้ว่าเป็นผลเสียต่อประสิทธิภาพการทำงาน องค์กรที่มีวัฒนธรรมที่มุ่งเน้นการปฏิบัติงานที่แข็งแกร่งมีการเติบโตทางการเงินที่ดีขึ้นมาก นอกจากนี้ จากการศึกษาของ Corporate Leadership Council ในปี 2545 พบว่าลักษณะทางวัฒนธรรม เช่น การกล้าเสี่ยง การสื่อสารภายใน และความยืดหยุ่นเป็นปัจจัยขับเคลื่อนที่สำคัญที่สุดบางประการในการปฏิบัติงาน และอาจส่งผลต่อการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคล นอกจากนี้ ความสร้างสรรค์ ผลผลิตจากผู้คน และปัจจัยทางวัฒนธรรมอื่นๆ ที่Peters and Waterman .อ้างถึง (1982) มีผลทางเศรษฐกิจในเชิงบวกเช่นกัน

Denison, Haaland และ Goelzer (2004) พบว่าวัฒนธรรมมีส่วนสนับสนุนความสำเร็จขององค์กร แต่ไม่ใช่ทุกมิติที่มีส่วนร่วม พบว่าผลกระทบของมิติเหล่านี้แตกต่างกันไปตามภูมิภาคทั่วโลก ซึ่งแสดงให้เห็นว่าวัฒนธรรมองค์กรได้รับผลกระทบจากวัฒนธรรมของชาติ นอกจากนี้ คลาร์ก (2006) พบว่าบรรยากาศความปลอดภัยเกี่ยวข้องกับบันทึกด้านความปลอดภัยขององค์กร

วัฒนธรรมองค์กรสะท้อนให้เห็นในวิธีที่ผู้คนปฏิบัติงาน กำหนดวัตถุประสงค์ และจัดการทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย วัฒนธรรมส่งผลต่อการตัดสินใจ ความรู้สึก และการกระทำของปัจเจกบุคคลเพื่อตอบสนองต่อโอกาสและภัยคุกคามที่ส่งผลต่อองค์กร

Adkins และ Caldwell (2004) พบว่าความพึงพอใจในงานมีความสัมพันธ์เชิงบวกกับระดับที่พนักงานเข้ากับทั้งวัฒนธรรมโดยรวมและวัฒนธรรมย่อยที่พวกเขาทำงาน รับรู้ไม่ตรงกันของวัฒนธรรมและสิ่งที่องค์กรของพนักงานรู้สึกว่าวัฒนธรรมที่ควรจะเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับจำนวนของผลกระทบเชิงลบรวมทั้งพึงพอใจในงานที่ต่ำกว่าความเครียดจากการทำงานที่สูงขึ้นความเครียดทั่วไปและการหมุนเวียนของเจตนา

มีการเสนอว่าวัฒนธรรมองค์กรอาจส่งผลต่อระดับความคิดสร้างสรรค์ของพนักงาน ความแข็งแกร่งของแรงจูงใจของพนักงาน และการรายงานพฤติกรรมที่ผิดจรรยาบรรณ แต่จำเป็นต้องมีการวิจัยเพิ่มเติมเพื่อสนับสนุนข้อสรุปเหล่านี้

วัฒนธรรมองค์กรยังส่งผลต่อการสรรหาและการเก็บรักษา บุคคลมีแนวโน้มที่จะดึงดูดและยังคงมีส่วนร่วมในองค์กรที่พวกเขาเห็นว่าเข้ากันได้ นอกจากนี้ การหมุนเวียนที่สูงอาจเป็นปัจจัยไกล่เกลี่ยในความสัมพันธ์ระหว่างวัฒนธรรมและประสิทธิภาพขององค์กร ผลงานของบริษัทที่เสื่อมโทรมและสภาพแวดล้อมการทำงานที่ไม่ดีต่อสุขภาพเป็นสัญญาณของการประเมินวัฒนธรรมที่ค้างชำระ

นอกจากนี้ วัฒนธรรมองค์กรยังมีผลต่อการแบ่งปันความรู้อีกด้วย การประสบความสำเร็จในการถ่ายทอดความรู้ขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมองค์กรที่ส่งเสริม ปรับใช้ และใช้กระบวนการถ่ายทอดความรู้เป็นอย่างมาก [73]

เปลี่ยน

เมื่อองค์กรไม่มีวัฒนธรรมที่ดีหรือต้องการการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรบางประเภท กระบวนการเปลี่ยนแปลงอาจเป็นเรื่องที่น่ากลัว วัฒนธรรมองค์กรสามารถขัดขวางความพยายามในการเปลี่ยนแปลงใหม่ๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพนักงานทราบถึงความคาดหวังและบทบาทที่พวกเขาควรจะทำในองค์กร สิ่งนี้ได้รับการยืนยันโดยมี.ค. (2016:1) ซึ่งโต้แย้งว่า 70% ของความพยายามในการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดล้มเหลวเนื่องจากวัฒนธรรมของพนักงานขององค์กร เหตุผลหลักประการหนึ่งที่ทำให้การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวเป็นเรื่องยากคือวัฒนธรรมองค์กรและโครงสร้างองค์กรที่ฝังรากลึกไว้ มักจะสะท้อน "รอยประทับ" ของยุคก่อน ๆ ในลักษณะที่คงอยู่และแสดงความเฉื่อยในระดับที่น่าทึ่ง[74]การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมอาจมีความจำเป็นเพื่อลดการลาออกของพนักงาน มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของพนักงาน ปรับปรุงบริษัท มุ่งเน้นวัตถุประสงค์ของบริษัทและ/หรือปรับขนาดองค์กรใหม่ ให้บริการลูกค้าที่ดีขึ้น และ/หรือบรรลุเป้าหมายและผลลัพธ์เฉพาะของบริษัท การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมได้รับผลกระทบจากองค์ประกอบหลายอย่าง รวมถึงสภาพแวดล้อมภายนอกและคู่แข่งในอุตสาหกรรม การเปลี่ยนแปลงมาตรฐานอุตสาหกรรม การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี ขนาดและลักษณะของแรงงาน ตลอดจนประวัติและการจัดการขององค์กร

มีจำนวนของวิธีการทุ่มเทมาโดยเฉพาะเพื่อการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรเช่นปีเตอร์เซนจ์ 's ห้าวินัยนอกจากนี้ยังมีความหลากหลายของวิธีการทางจิตวิทยาที่ได้รับการพัฒนาเป็นระบบเฉพาะผลลัพธ์เช่นห้าวินัยของ "องค์กรการเรียนรู้" หรือคำสั่งของการสื่อสาร "วิวัฒนาการของวัฒนธรรมองค์กร." ในทางกลับกัน แนวคิดและกลยุทธ์ดูเหมือนจะแตกต่างกันไปตามอิทธิพลเฉพาะที่ส่งผลต่อวัฒนธรรม

Burman and Evans (2008) โต้แย้งว่าเป็น ' ความเป็นผู้นำ ' ที่ส่งผลต่อวัฒนธรรมมากกว่า ' การจัดการ ' และอธิบายถึงความแตกต่าง เมื่อต้องการเปลี่ยนแง่มุมของวัฒนธรรมขององค์กร เราต้องคำนึงว่านี่เป็นโครงการระยะยาว วัฒนธรรมองค์กรเป็นสิ่งที่ยากมากที่จะเปลี่ยนแปลง และพนักงานต้องการเวลาเพื่อทำความคุ้นเคยกับวิธีการจัดระเบียบแบบใหม่ สำหรับบริษัทที่มีวัฒนธรรมที่เข้มแข็งและเฉพาะเจาะจงมาก การเปลี่ยนแปลงจะยากยิ่งกว่า

ก่อนที่จะมีการริเริ่มการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม จำเป็นต้องมีการประเมินความต้องการเพื่อระบุและทำความเข้าใจวัฒนธรรมองค์กรในปัจจุบัน ซึ่งสามารถทำได้ผ่านการสำรวจพนักงาน การสัมภาษณ์ การสนทนากลุ่ม การสังเกต การสำรวจลูกค้าตามความเหมาะสม และการวิจัยภายในอื่นๆ เพื่อระบุประเด็นที่ต้องเปลี่ยนแปลงเพิ่มเติม บริษัทต้องประเมินและระบุวัฒนธรรมใหม่ที่ต้องการอย่างชัดเจน จากนั้นจึงออกแบบกระบวนการเปลี่ยนแปลง

Cummings & Worley (2004, p. 491 – 492) ให้แนวทางหกประการสำหรับการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรม การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้สอดคล้องกับขั้นตอนที่แตกต่างกันแปดประการที่ Kotter (1995, p. 2) กล่าวถึง:

  1. กำหนดวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจน (ระยะที่ 1, 2 และ 3) เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมมีประสิทธิผล ต้องมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนเกี่ยวกับกลยุทธ์ใหม่ของบริษัท ค่านิยมและพฤติกรรมร่วมกันจึงเป็นสิ่งจำเป็น วิสัยทัศน์นี้ให้ความตั้งใจและทิศทางสำหรับการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม (Cummings & Worley, 2004, p. 490)
  2. แสดงความมุ่งมั่นของผู้บริหารระดับสูง (ระยะที่ 4) สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมต้องได้รับการจัดการจากจุดสูงสุดขององค์กร เนื่องจากความเต็มใจที่จะเปลี่ยนแปลงผู้บริหารระดับสูงเป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญ (Cummings & Worley, 2004, หน้า 490) ระดับบนสุดขององค์กรควรสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงอย่างมาก เพื่อที่จะนำการเปลี่ยนแปลงไปใช้จริงในส่วนอื่นๆ ขององค์กร De Caluwé & Vermaak (2004, p 9) ให้กรอบการทำงานที่มีห้าวิธีในการคิดเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่แตกต่างกัน
  3. วัฒนธรรมต้นแบบเปลี่ยนแปลงในระดับสูงสุด (ระยะที่ 5) เพื่อแสดงให้เห็นว่าทีมผู้บริหารเห็นด้วยกับการเปลี่ยนแปลงนี้ การเปลี่ยนแปลงจะต้องโดดเด่นในตอนแรกในระดับนี้ พฤติกรรมของฝ่ายบริหารจำเป็นต้องเป็นสัญลักษณ์ของค่านิยมและพฤติกรรมที่ควรตระหนักในส่วนอื่นๆ ของบริษัท เป็นสิ่งสำคัญที่ผู้บริหารต้องแสดงให้เห็นถึงจุดแข็งของวัฒนธรรมปัจจุบันด้วย จะต้องทำให้ชัดเจนว่าวัฒนธรรมองค์กรในปัจจุบันไม่ต้องการการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรง แต่มีการปรับเปลี่ยนเพียงเล็กน้อย (ดูเพิ่มเติม: Deal & Kennedy, 1982; [9]สาท, 1983; ชาลล์; 2526; วีค 1985; ดิโทมาโซ, 1987). กระบวนการนี้อาจรวมถึงการตั้งคณะกรรมการ หน่วยงานเฉพาะกิจ พนักงาน ผู้จัดการค่านิยม หรือสิ่งที่คล้ายคลึงกัน ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงเป็นกุญแจสำคัญในกระบวนการและผู้สื่อสารหลักของค่าใหม่ พวกเขาควรมีความกล้าหาญ ความยืดหยุ่น มีมนุษยสัมพันธ์ที่ดีเยี่ยม ความรู้ของบริษัท และความอดทน ดังที่ McCune (พฤษภาคม 1999) กล่าวไว้ บุคคลเหล่านี้ควรเป็นตัวเร่งปฏิกิริยา ไม่ใช่เผด็จการ
  4. ขั้นตอนที่สี่คือการปรับเปลี่ยนองค์กรเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงองค์กร ซึ่งรวมถึงการระบุระบบ นโยบาย ขั้นตอนและกฎเกณฑ์ในปัจจุบันที่ต้องเปลี่ยนแปลงเพื่อให้สอดคล้องกับค่านิยมใหม่และวัฒนธรรมที่ต้องการ ซึ่งอาจรวมถึงการเปลี่ยนแปลงระบบความรับผิดชอบ โครงสร้างค่าตอบแทน สวัสดิการและผลตอบแทน และโปรแกรมการจัดหาและเก็บรักษาเพื่อให้สอดคล้องกับค่านิยมใหม่มากขึ้น และเพื่อส่งข้อความที่ชัดเจนไปยังพนักงานว่าระบบและวัฒนธรรมเก่าเป็นอดีตไปแล้ว
  5. เลือกและเข้าสังคมกับผู้มาใหม่และกำจัดผู้เบี่ยงเบน (ขั้นตอนที่ 7 & 8 ของ Kotter, 1995, p. 2) วิธีการนำวัฒนธรรมไปใช้คือการเชื่อมต่อกับสมาชิกในองค์กร ผู้คนสามารถเลือกและยกเลิกในแง่ของความเหมาะสมกับวัฒนธรรมใหม่ (Cummings & Worley, 2004, p. 491) การส่งเสริมแรงจูงใจและความภักดีของพนักงานต่อบริษัทเป็นสิ่งสำคัญ และจะส่งผลให้เกิดวัฒนธรรมที่ดี บริษัทและผู้จัดการการเปลี่ยนแปลงควรสามารถสื่อสารถึงความเชื่อมโยงระหว่างพฤติกรรมที่ต้องการและผลกระทบที่จะเกิดขึ้นและปรับปรุงความสำเร็จของบริษัท เพื่อกระตุ้นให้เกิดการซื้อในกระบวนการเปลี่ยนแปลงต่อไป ควรจัดให้มีการฝึกอบรมแก่พนักงานทุกคนเพื่อให้เข้าใจกระบวนการ ความคาดหวัง และระบบใหม่
  6. พัฒนาความอ่อนไหวทางจริยธรรมและทางกฎหมาย การเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมสามารถนำไปสู่ความตึงเครียดระหว่างผลประโยชน์ขององค์กรและส่วนบุคคล ซึ่งอาจส่งผลให้เกิดปัญหาด้านจริยธรรมและกฎหมายสำหรับผู้ปฏิบัติงาน สิ่งนี้มีความเกี่ยวข้องอย่างยิ่งกับการเปลี่ยนแปลงในความสมบูรณ์ของพนักงาน การควบคุม การปฏิบัติที่เท่าเทียมกัน และความมั่นคงในงาน (Cummings & Worley, 2004, p. 491) การรวมกระบวนการประเมินซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการเปลี่ยนแปลงยังเป็นประโยชน์ ซึ่งดำเนินการเป็นระยะเพื่อติดตามความคืบหน้าของการเปลี่ยนแปลงและระบุด้านที่ต้องพัฒนาเพิ่มเติม ขั้นตอนนี้จะระบุอุปสรรคของการเปลี่ยนแปลงและการต่อต้านพนักงาน และรับทราบและให้รางวัลกับการปรับปรุงพนักงาน ซึ่งจะส่งเสริมให้เกิดการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาอย่างต่อเนื่อง นอกจากนี้ยังอาจเป็นประโยชน์และจำเป็นต้องรวมตัวจัดการการเปลี่ยนแปลงใหม่เพื่อรีเฟรชกระบวนการที่ปรึกษาภายนอกอาจเป็นประโยชน์ในการอำนวยความสะดวกในกระบวนการเปลี่ยนแปลงและจัดฝึกอบรมพนักงาน การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมในองค์กรมีความสำคัญและหลีกเลี่ยงไม่ได้ นวัตกรรมทางวัฒนธรรม[75]จะต้องยากกว่าการรักษาวัฒนธรรมเพราะมันเกี่ยวข้องกับการแนะนำสิ่งใหม่ ๆ และแตกต่างอย่างมากจากสิ่งที่มีอยู่ในวัฒนธรรมที่มีอยู่ ผู้คนมักต่อต้านการเปลี่ยนแปลง ดังนั้นจึงเป็นหน้าที่ของฝ่ายบริหารที่จะโน้มน้าวใจผู้ที่มีแนวโน้มว่าจะได้กำไรมากกว่าขาดทุน นอกเหนือจากการทำให้เป็นสถาบันแล้ว deification เป็นอีกกระบวนการหนึ่งที่มีแนวโน้มว่าจะเกิดขึ้นในวัฒนธรรมองค์กรที่พัฒนาอย่างแข็งแกร่ง ตัวองค์กรเองอาจถูกมองว่ามีค่าในตัวเอง เป็นแหล่งของความภาคภูมิใจ และในความหมายบางอย่างที่ไม่เหมือนใคร สมาชิกในองค์กรเริ่มรู้สึกผูกพันอย่างแน่นแฟ้นกับมันที่อยู่เหนือผลตอบแทนที่เป็นวัตถุ และพวกเขาก็เริ่มที่จะระบุตัวตนกับมัน องค์กรกลายเป็นประเภทของกลุ่ม

การรวมตัวและความเป็นผู้นำทางวัฒนธรรม

อุปสรรคที่ใหญ่ที่สุดประการหนึ่งของการรวมสององค์กรเข้าด้วยกันคือวัฒนธรรมองค์กร แต่ละองค์กรมีวัฒนธรรมที่เป็นเอกลักษณ์ของตนเอง และบ่อยครั้งเมื่อนำมารวมกัน วัฒนธรรมเหล่านี้จะขัดแย้งกัน เมื่อการควบรวมล้มเหลว พนักงานชี้ไปที่ประเด็นต่างๆ เช่น อัตลักษณ์ ปัญหาการสื่อสาร ปัญหาด้านทรัพยากรบุคคล การปะทะกันของอัตตา และความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม ซึ่งทั้งหมดจัดอยู่ในหมวดหมู่ของ "ความแตกต่างทางวัฒนธรรม"

วิธีหนึ่งในการต่อสู้กับปัญหาดังกล่าวคือการเป็นผู้นำทางวัฒนธรรม ผู้นำองค์กรจะต้องเป็นผู้นำทางวัฒนธรรมและช่วยอำนวยความสะดวกในการเปลี่ยนแปลงจากสองวัฒนธรรมเก่าเป็นวัฒนธรรมใหม่หนึ่งเดียว สิ่งนี้ทำผ่านนวัตกรรมทางวัฒนธรรมตามด้วยการบำรุงรักษาวัฒนธรรม

  • นวัตกรรมทางวัฒนธรรมประกอบด้วย:
    • การสร้างวัฒนธรรมใหม่: ตระหนักถึงความแตกต่างทางวัฒนธรรมในอดีตและกำหนดความคาดหวังตามความเป็นจริงสำหรับการเปลี่ยนแปลง
    • เปลี่ยนวัฒนธรรม: อ่อนแอและแทนที่วัฒนธรรมเก่า
  • การบำรุงรักษาวัฒนธรรมรวมถึง:
    • การบูรณาการวัฒนธรรมใหม่: การกระทบยอดความแตกต่างระหว่างวัฒนธรรมเก่าและวัฒนธรรมใหม่
    • การรวมตัวของวัฒนธรรมใหม่: การก่อตั้ง ยืนยัน และรักษาวัฒนธรรมใหม่

วัฒนธรรมย่อยขององค์กร

วัฒนธรรมองค์กรเป็นผลรวมของค่านิยม ขนบธรรมเนียม ประเพณี และความหมายที่ทำให้บริษัทมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว วัฒนธรรมองค์กรมักถูกเรียกว่า "ลักษณะขององค์กร" เพราะมันสะท้อนถึงวิสัยทัศน์ของผู้ก่อตั้งบริษัท ค่านิยมของวัฒนธรรมองค์กรมีอิทธิพลต่อมาตรฐานทางจริยธรรมภายในองค์กร เช่นเดียวกับพฤติกรรมการบริหาร [76]

ผู้บริหารระดับสูงอาจพยายามที่จะกำหนดวัฒนธรรมองค์กรพวกเขาอาจต้องการกำหนดค่านิยมและมาตรฐานของพฤติกรรมที่สะท้อนถึงวัตถุประสงค์ขององค์กรโดยเฉพาะ นอกจากนี้ ยังมีวัฒนธรรมภายในที่ยังหลงเหลืออยู่ภายในพนักงานอีกด้วย กลุ่มงานภายในองค์กรมีลักษณะนิสัยใจคอและปฏิสัมพันธ์ของตนเอง ซึ่งส่งผลต่อทั้งระบบในระดับหนึ่ง การจัดประเภทสี่วัฒนธรรมของ Roger Harrison ซึ่งดัดแปลงโดย Charles Handy แสดงให้เห็นว่าวัฒนธรรมองค์กรสามารถ 'นำเข้า' ได้ ตัวอย่างเช่น ช่างเทคนิคคอมพิวเตอร์จะมีความเชี่ยวชาญ ภาษา และพฤติกรรมที่ได้รับโดยไม่ขึ้นกับองค์กร แต่การแสดงตนของพวกเขาสามารถมีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมขององค์กรโดยรวม

ผู้เขียนGerard Eganและ William Tate พูดถึงองค์กรที่มี "ด้านเงา" [77]ในงานของ Egan เรื่อง "ด้านเงา" ขององค์กร เขาให้คำจำกัดความด้านเงาไว้ว่า:

สิ่งเหล่านั้นทั้งหมดที่ส่งผลกระทบอย่างมากและสม่ำเสมอต่อผลผลิตและคุณภาพชีวิตการทำงานของธุรกิจ ไม่ว่าจะดีขึ้นหรือแย่ลง แต่ไม่พบในแผนผังองค์กร ในคู่มือของบริษัท หรือในการอภิปรายที่เกิดขึ้นในการประชุมอย่างเป็นทางการ [78]

Tate อธิบายด้านเงาว่า "มักมีลักษณะที่ไม่พึงปรารถนา ยุ่งเหยิง บ้าคลั่ง และทึบแสงในบุคลิกภาพขององค์กร [an]" [77]

แง่มุมทางกฎหมาย

วัฒนธรรมองค์กรสามารถตรวจพบได้ตามกฎหมายว่าเป็นต้นเหตุของการบาดเจ็บและเหตุผลในการปรับบริษัทในสหรัฐอเมริกา เช่น เมื่อกระทรวง ความปลอดภัยและอาชีวอนามัยของกระทรวงแรงงานสหรัฐเรียกเก็บค่าปรับมากกว่า 10.8 ล้านดอลลาร์สหรัฐจาก Performance Coal Co. หลังจากเกิดภัยพิบัติ Upper Big Branch Mineในเดือนเมษายน 2010 นี่เป็นการปรับที่ใหญ่ที่สุดในประวัติศาสตร์ของหน่วยงานรัฐบาลสหรัฐแห่งนี้ [79]

การวิจัยและแบบจำลอง

มีการใช้วิธีการหลายวิธีในการจำแนกวัฒนธรรมองค์กร แม้ว่าจะไม่มี "ประเภท" เดียวของวัฒนธรรมองค์กรและวัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่างกันอย่างมากจากองค์กรหนึ่งไปสู่อีกองค์กรหนึ่ง มีความคล้ายคลึงกันและนักวิจัยบางคนได้พัฒนาแบบจำลองเพื่ออธิบายตัวบ่งชี้ต่างๆ ของวัฒนธรรมองค์กร บางส่วนได้อธิบายไว้ด้านล่าง:

ฮอฟสเตเด

Hofstede (1991) ให้คำจำกัดความวัฒนธรรมองค์กรว่าเป็น "โปรแกรมรวมของจิตใจซึ่งแยกสมาชิกขององค์กรหนึ่งออกจากอีกองค์กรหนึ่ง" [80] Hofstede (1980) มองหาความแตกต่างระหว่าง 160,000 IBMพนักงานใน 50 ประเทศและสามภูมิภาคทั่วโลก เพื่อค้นหาแง่มุมของวัฒนธรรมที่อาจส่งผลต่อพฤติกรรมทางธุรกิจ เขาแนะนำสิ่งต่าง ๆ เกี่ยวกับความแตกต่างทางวัฒนธรรมที่มีอยู่ในภูมิภาคและประเทศ และความสำคัญของการรับรู้ระหว่างประเทศและความหลากหลายทางวัฒนธรรมสำหรับการวิปัสสนาวัฒนธรรมของตนเอง ความแตกต่างทางวัฒนธรรมสะท้อนถึงความแตกต่างในการคิดและการกระทำทางสังคม และแม้แต่ใน "โปรแกรมทางจิต" คำที่ Hofstede ใช้สำหรับพฤติกรรมที่คาดเดาได้ Hofstede เกี่ยวข้องกับวัฒนธรรมกับกลุ่มชาติพันธุ์และภูมิภาค แต่ยังรวมถึงองค์กร กลุ่มวิชาชีพ ครอบครัว กลุ่มสังคมและวัฒนธรรมย่อย ระบบการเมืองและกฎหมายระดับชาติ เป็นต้น

Hofstede ชี้ให้เห็นความจำเป็นในการเปลี่ยน "โปรแกรมทางจิต" ด้วยพฤติกรรมที่เปลี่ยนไปก่อน ซึ่งจะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงค่านิยม แม้ว่าบางกลุ่มเช่นชาวยิวและชาวยิปซียังคงรักษาเอกลักษณ์ของพวกเขามาหลายศตวรรษ แต่ค่านิยมของพวกเขาแสดงให้เห็นถึงการปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมทางวัฒนธรรมที่โดดเด่น

Hofstede แสดงให้เห็นว่ามีกลุ่มวัฒนธรรมระดับชาติและระดับภูมิภาคที่ส่งผลต่อพฤติกรรมขององค์กร และระบุสี่มิติของวัฒนธรรม (ต่อมาห้า[81] ) ในการศึกษาวัฒนธรรมของชาติ:

  • ระยะอำนาจ (Mauk Mulder, 1977) – สังคมต่างๆ พบวิธีแก้ปัญหาที่แตกต่างกันเกี่ยวกับความไม่เท่าเทียมกันทางสังคม แม้ว่าจะมองไม่เห็น แต่ภายในองค์กรที่มีอำนาจในความไม่เท่าเทียมกันของ "ความสัมพันธ์ระหว่างเจ้านายและลูกน้อง" นั้นเป็นหน้าที่และตาม Hofstede สะท้อนให้เห็นถึงวิธีการจัดการกับความไม่เท่าเทียมกันในสังคม "ตามทฤษฎีการลดระยะห่างของพลังงาน Mulder's ผู้ใต้บังคับบัญชาจะพยายามลดระยะห่างระหว่างตัวเองกับหัวหน้าและหัวหน้าจะพยายามรักษาหรือขยาย" แต่ก็มีระดับที่สังคมคาดหวังว่าจะมีความแตกต่างในระดับ ของอำนาจ คะแนนที่สูงแสดงให้เห็นว่ามีความคาดหวังว่าบุคคลบางคนจะมีอำนาจมากกว่าคนอื่นๆ คะแนนต่ำสะท้อนให้เห็นว่าทุกคนควรมีสิทธิเท่าเทียมกัน
  • การหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอนเป็นวิธีการรับมือกับความไม่แน่นอนเกี่ยวกับอนาคตสังคม copes กับมันด้วยเทคโนโลยี ,กฎหมายและศาสนา (แม้ว่าสังคมที่แตกต่างกันมีวิธีการที่แตกต่างกันของการแก้ไขมัน) และเป็นไปตามองค์กร Hofstede จัดการกับมันด้วยเทคโนโลยีกฎหมายและพิธีกรรมหรือในสองวิธี - มีเหตุผลและไม่มีเหตุผลกับพิธีกรรม เป็นการไม่สมเหตุสมผล Hofstede ระบุพิธีกรรมบางอย่างเป็นบันทึกและรายงาน บางส่วนของระบบบัญชี ส่วนใหญ่ของระบบการวางแผนและการควบคุม และการเสนอชื่อผู้เชี่ยวชาญ
  • ปัจเจกนิยม vs. ลัทธิส่วนรวม - ความไม่ลงรอยกันของผลประโยชน์ในเป้าหมายส่วนตัวและเป้าหมายส่วนรวม (Parsons and Shils, 1951) Hofstede หยิบยกแนวคิดที่ว่าความคาดหวังของสังคมเกี่ยวกับปัจเจกนิยม / กลุ่มบุคคลจะสะท้อนให้เห็นโดยพนักงานในองค์กร สังคมส่วนรวมจะมีการพึ่งพาสมาชิกในองค์กรทางอารมณ์มากขึ้น เมื่ออยู่ในภาวะสมดุล องค์กรต้องแสดงความรับผิดชอบต่อสมาชิก ปัจเจกที่รุนแรงจะเห็นในสหรัฐอเมริกาอันที่จริง ลัทธิส่วนรวมในสหรัฐอเมริกาถูกมองว่า "ไม่ดี" วัฒนธรรมและสังคมอื่น ๆ นอกเหนือจากสหรัฐอเมริกาจะพยายามแก้ไขปัญหาทางสังคมและองค์กรในรูปแบบที่แตกต่างจากวิถีอเมริกัน Hofstede กล่าวว่าเศรษฐกิจตลาดทุนนิยมส่งเสริมปัจเจกและการแข่งขันและขึ้นอยู่กับมัน แต่ปัจเจกนิยมก็เกี่ยวข้องกับการพัฒนาของชนชั้นกลางด้วย คนและวัฒนธรรมบางคนอาจมีทั้งปัจเจกนิยมและส่วนรวมสูง ตัวอย่างเช่น คนที่ให้คุณค่ากับหน้าที่ต่อกลุ่มของตนอย่างสูง ไม่จำเป็นต้องให้ความสำคัญกับเสรีภาพส่วนบุคคลและความพอเพียง
  • ความเป็นชายกับความเป็นผู้หญิง – สะท้อนให้เห็นว่าสังคมใดส่วนใหญ่เป็นชายหรือหญิงในแง่ของคุณค่าทางวัฒนธรรมบทบาททางเพศและความสัมพันธ์เชิงอำนาจ
  • การปฐมนิเทศระยะสั้นกับระยะยาว[81]ซึ่งเขาอธิบายว่า "มิติการปฐมนิเทศระยะยาวสามารถตีความได้ว่าเป็นการจัดการกับการค้นหาคุณธรรมของสังคม สังคมที่มีการปฐมนิเทศระยะสั้นมักกังวลอย่างมากกับการสร้างสัจธรรมที่สมบูรณ์ เป็นบรรทัดฐานในการคิด พวกเขาแสดงความเคารพต่อขนบธรรมเนียมประเพณี ค่อนข้างน้อยที่จะเก็บออมเพื่ออนาคต และมุ่งเน้นไปที่การบรรลุผลอย่างรวดเร็ว ในสังคมที่มีการปฐมนิเทศระยะยาว ผู้คนเชื่อว่าความจริงขึ้นอยู่กับสถานการณ์เป็นอย่างมาก บริบทและเวลา สิ่งเหล่านี้แสดงให้เห็นถึงความสามารถในการปรับประเพณีให้เข้ากับสภาพที่เปลี่ยนแปลง แนวโน้มที่แข็งแกร่งในการออมและการลงทุน ความประหยัด และความเพียรในการบรรลุผล" [82]

มิติเหล่านี้หมายถึงผลกระทบของวัฒนธรรมประจำชาติที่มีต่อการจัดการ และสามารถนำมาใช้เพื่อปรับนโยบายให้เข้ากับความต้องการของท้องถิ่นได้ ในการศึกษาติดตามผล แนะนำให้ใช้แบบจำลองอื่น[83]สำหรับวัฒนธรรมองค์กร Soeters และ Schreuder (1988) ได้ใช้มิติของ Hofstede เพื่อศึกษาปฏิสัมพันธ์ระหว่างวัฒนธรรมระดับชาติและระดับองค์กรในสำนักงานบัญชี [84]

O'Reilly, Chatman และ Caldwell

โมเดลทั่วไปสองแบบและเครื่องมือวัดที่เกี่ยวข้องได้รับการพัฒนาโดย O'Reilly et al และเดนิสัน

O'Reilly, Chatman & Caldwell (1991) ได้พัฒนาแบบจำลองตามความเชื่อที่ว่าวัฒนธรรมสามารถแยกแยะได้ด้วยค่านิยมที่เสริมกำลังภายในองค์กร โปรไฟล์วัฒนธรรมองค์กร (OCP) เป็นเครื่องมือการรายงานตนเองซึ่งสร้างความโดดเด่นตามแปดประเภท ได้แก่ นวัตกรรม การสนับสนุน ความมั่นคง ความเคารพต่อผู้คน การวางแนวผลลัพธ์ การใส่ใจในรายละเอียด การวางแนวทีม และความก้าวร้าว โมเดลนี้ยังเหมาะสมสำหรับการวัดว่าวัฒนธรรมองค์กรส่งผลต่อประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรอย่างไร เนื่องจากเป็นการวัดบุคคลที่มีประสิทธิภาพสูงสุดที่เหมาะสมกับองค์กร[85]และเนื่องจากองค์กรดังกล่าวสามารถเรียกได้ว่ามีวัฒนธรรมองค์กรที่ดี Takeda (2007) อธิบายว่าโมเดลดังกล่าวสามารถวัดได้ทั้งความเหมาะสมของสถานการณ์และความเหมาะสมของวัฒนธรรมบุคคล การวัดดังกล่าวช่วยให้เข้าใจระดับความเข้ากันได้ระหว่างพนักงานและบริษัท (วัฒนธรรม) ค่าพนักงานวัดกับค่าขององค์กรในการทำนายความตั้งใจของพนักงานที่จะเข้าพักและผลประกอบการ [86]สิ่งนี้ทำผ่านเครื่องมือเช่นโปรไฟล์วัฒนธรรมองค์กร (OCP) เพื่อวัดความมุ่งมั่นของพนักงาน [86]

แดเนียล เดนิสัน

แบบจำลองของแดเนียล เดนิสัน (1990) ยืนยันว่าวัฒนธรรมองค์กรสามารถอธิบายได้ด้วยมิติทั่วไปสี่ประการ – ภารกิจ การปรับตัว การมีส่วนร่วม และความสม่ำเสมอ มิติข้อมูลทั่วไปเหล่านี้แต่ละส่วนมีการอธิบายเพิ่มเติมโดยมิติย่อยสามส่วนต่อไปนี้:

  • ภารกิจ – ทิศทางและความตั้งใจเชิงกลยุทธ์ เป้าหมาย วัตถุประสงค์ และวิสัยทัศน์
  • การปรับตัว – การสร้างการเปลี่ยนแปลง การมุ่งเน้นลูกค้า และการเรียนรู้ขององค์กร
  • การมีส่วนร่วม – การเพิ่มขีดความสามารถ การวางแนวทีม และการพัฒนาความสามารถ
  • ความสม่ำเสมอ – ค่านิยมหลัก ข้อตกลง การประสานงาน/บูรณาการ

แบบจำลองของเดนิสันยังช่วยให้สามารถอธิบายวัฒนธรรมได้ในวงกว้างโดยเน้นที่ภายนอกหรือภายใน ตลอดจนมีความยืดหยุ่นและมีเสถียรภาพ แบบจำลองนี้มักใช้ในการวินิจฉัยปัญหาทางวัฒนธรรมในองค์กร

ดีลและเคนเนดี้

ข้อตกลงและเคนเนดี้ (1982) [9]กำหนดวัฒนธรรมองค์กรเป็นสิ่งที่ได้ทำรอบ ๆ ที่นี่

Deal และ Kennedy ได้สร้างแบบจำลองของวัฒนธรรมที่อิงจากองค์กร 4 ประเภทที่แตกต่างกัน พวกเขาแต่ละคนมุ่งเน้นไปที่ความรวดเร็วขององค์กรในการรับข้อเสนอแนะ วิธีรับรางวัลของสมาชิก และระดับความเสี่ยงที่ได้รับ: [87]

  1. วัฒนธรรมการทำงานหนัก เล่นหนัก : มีข้อเสนอแนะ/รางวัลที่รวดเร็วและมีความเสี่ยงต่ำ ส่งผลให้: ความเครียดมาจากปริมาณงานมากกว่าความไม่แน่นอน แอ็คชั่นความเร็วสูงที่นำไปสู่การพักผ่อนหย่อนใจความเร็วสูง ตัวอย่าง: ร้านอาหาร บริษัทซอฟต์แวร์ [87]
  2. วัฒนธรรมผู้ชายแกร่ง : มีข้อเสนอแนะ/รางวัลที่รวดเร็วและมีความเสี่ยงสูง ส่งผลให้เกิดสิ่งต่อไปนี้: ความเครียดที่มาจากความเสี่ยงสูงและการสูญเสีย/การได้รับผลตอบแทนที่อาจเกิดขึ้น มุ่งเน้นไปที่ปัจจุบันมากกว่าอนาคตระยะยาว ตัวอย่าง: ตำรวจ ศัลยแพทย์ กีฬา [87]
  3. วัฒนธรรมกระบวนการ : มีข้อเสนอแนะ/รางวัลที่ช้าและมีความเสี่ยงต่ำ ส่งผลให้มีความเครียดต่ำ งานหนัก ความสะดวกสบายและความปลอดภัย ความเครียดที่มาจากการเมืองภายในและความโง่เขลาของระบบ การพัฒนาระบบราชการและวิธีอื่นๆ ในการรักษาสภาพที่เป็นอยู่ เน้นความมั่นคงทั้งในอดีตและอนาคต ตัวอย่าง: ธนาคาร บริษัทประกันภัย [9] [87]
  4. วัฒนธรรมการเดิมพันในบริษัท : มีข้อเสนอแนะ/รางวัลที่ช้าและมีความเสี่ยงสูง ส่งผลให้เกิดสิ่งต่อไปนี้: ความเครียดที่มาจากความเสี่ยงสูงและความล่าช้าก่อนที่จะรู้ว่าการกระทำนั้นได้ผลดีหรือไม่ มีการมองการณ์ไกล แต่ก็ต้องทำงานหนักเพื่อให้แน่ใจว่าสิ่งต่าง ๆ เกิดขึ้นตามแผนที่วางไว้ ตัวอย่าง: ผู้ผลิตเครื่องบิน บริษัทน้ำมัน

เอ็ดการ์ ไชน์

ตามSchein (1992), [8]วัฒนธรรมเป็นคุณลักษณะขององค์กรที่ยากที่สุดในการเปลี่ยนแปลง, อยู่ได้นานกว่าผลิตภัณฑ์ขององค์กร, บริการ, ผู้ก่อตั้งและความเป็นผู้นำและคุณลักษณะทางกายภาพอื่น ๆ ทั้งหมดขององค์กร องค์กรวัฒนธรรมรุ่นสว่างของเขาจากมุมมองของผู้สังเกตการณ์ที่อธิบายไว้ในสามระดับ: สิ่งประดิษฐ์ , ดำเนินการค่าและข้อสมมติฐานพื้นฐาน

ในระดับแรกและคร่าวๆที่สุดของรูปแบบ Schein เป็นคุณลักษณะขององค์กรที่สามารถมองเห็นรู้สึกและได้ยินโดยผู้สังเกตการณ์ฝึกหัด - รู้จักกันในฐานะสิ่งประดิษฐ์รวมแล้วมีสิ่งอำนวยความสะดวก, สำนักงาน, เฟอร์นิเจอร์, ได้รับการมองเห็นและการรับรู้วิธีการที่สมาชิกแต่งตัว, วิธีการของแต่ละคนอย่างเห็นได้ชัดโต้ตอบกับแต่ละอื่น ๆ และกับบุคคลภายนอกองค์กรและแม้กระทั่ง บริษัทคำขวัญ , งบภารกิจและการดำเนินงานอื่น ๆลัทธิ

สิ่งประดิษฐ์ประกอบด้วยองค์ประกอบทางกายภาพขององค์กรที่ถ่ายทอดความหมายทางวัฒนธรรม Daniel Denison (1990) อธิบายสิ่งประดิษฐ์ว่าเป็นแง่มุมที่จับต้องได้ของวัฒนธรรมที่สมาชิกในองค์กรแบ่งปัน สิ่งประดิษฐ์ทางวาจา พฤติกรรม และทางกายภาพเป็นการแสดงออกที่ผิวเผินของวัฒนธรรมองค์กร

พิธีกรรม พฤติกรรมและค่านิยมระหว่างบุคคลโดยรวมที่แสดงโดยพฤติกรรมนั้น ประกอบเป็นโครงสร้างของวัฒนธรรมขององค์กร เนื้อหาของตำนาน เรื่องราว และตำนานเล่าขานเผยให้เห็นประวัติศาสตร์ขององค์กรและมีอิทธิพลต่อการที่ผู้คนเข้าใจว่าองค์กรของพวกเขาให้ความสำคัญและเชื่ออย่างไร ภาษา เรื่องราว และตำนานเป็นตัวอย่างของสิ่งประดิษฐ์ทางวาจาและแสดงในพิธีกรรมและพิธีกรรม เทคโนโลยีและศิลปะที่จัดแสดงโดยสมาชิกในองค์กรเป็นตัวอย่างของสิ่งประดิษฐ์ทางกายภาพ

ข้อเสนอที่ระดับถัดไปกับวัฒนธรรมที่ยอมรับของสมาชิกขององค์กร - มีค่าค่านิยมร่วมกันคือความชอบส่วนบุคคลเกี่ยวกับแง่มุมบางประการของวัฒนธรรมองค์กร (เช่น ความภักดี การบริการลูกค้า) ในระดับนี้ ค่านิยมท้องถิ่นและส่วนบุคคลจะแสดงออกอย่างกว้างขวางภายในองค์กร ความเชื่อและสมมติฐานพื้นฐานรวมถึงความประทับใจของแต่ละบุคคลเกี่ยวกับความน่าเชื่อถือและการสนับสนุนขององค์กร และมักจะฝังแน่นอยู่ในวัฒนธรรมขององค์กร พฤติกรรมองค์กรในระดับนี้มักจะสามารถศึกษาได้โดยการสัมภาษณ์สมาชิกภาพขององค์กรและใช้แบบสอบถามเพื่อรวบรวมทัศนคติเกี่ยวกับการเป็นสมาชิกขององค์กร

ในระดับที่สามและลึกที่สุดจะพบสมมติฐานโดยปริยายขององค์กรเหล่านี้เป็นองค์ประกอบของวัฒนธรรมที่มองไม่เห็นและไม่ได้ระบุด้วยความรู้ความเข้าใจในการปฏิสัมพันธ์ในชีวิตประจำวันระหว่างสมาชิกในองค์กร นอกจากนี้ สิ่งเหล่านี้ยังเป็นองค์ประกอบของวัฒนธรรมที่มักเป็นสิ่งต้องห้ามที่จะพูดคุยกันภายในองค์กร ' กฎที่ไม่ได้พูด ' เหล่านี้มากมาย' ดำรงอยู่โดยปราศจากจิตสำนึกของการเป็นสมาชิก ผู้ที่มีประสบการณ์เพียงพอที่จะเข้าใจระดับที่ลึกที่สุดของวัฒนธรรมองค์กรนี้ มักจะเคยชินกับคุณลักษณะของมันเมื่อเวลาผ่านไป ซึ่งจะช่วยเสริมการล่องหนของการดำรงอยู่ของพวกเขา การสำรวจและการสัมภาษณ์แบบไม่เป็นทางการกับสมาชิกในองค์กรไม่สามารถดึงเอาคุณลักษณะเหล่านี้ออกมาได้—แต่จะต้องระบุวิธีการเชิงลึกมากกว่านี้เพื่อระบุก่อนแล้วจึงเข้าใจวัฒนธรรมองค์กรในระดับนี้ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง วัฒนธรรมในระดับนี้เป็นองค์ประกอบพื้นฐานและขับเคลื่อนที่นักพฤติกรรมองค์กรมักพลาดไป

การใช้แบบจำลองของ Schein ทำให้เข้าใจพฤติกรรมขององค์กรที่ขัดแย้งกันชัดเจนขึ้น ตัวอย่างเช่น องค์กรสามารถยอมรับมาตรฐานด้านสุนทรียะและศีลธรรมอย่างสูงในระดับที่สองของแบบจำลองของ Schein ในขณะเดียวกันก็แสดงพฤติกรรมที่ขัดแย้งอย่างน่าสงสัยในระดับที่สามและลึกที่สุดของวัฒนธรรมไปพร้อม ๆ กัน อย่างผิวเผิน รางวัลขององค์กรสามารถบ่งบอกถึงบรรทัดฐานขององค์กรหนึ่ง แต่ในระดับที่ลึกที่สุดบ่งบอกถึงสิ่งที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง ข้อมูลเชิงลึกนี้ช่วยให้เข้าใจถึงความยากลำบากที่ผู้มาใหม่ในองค์กรมีในการหลอมรวมวัฒนธรรมองค์กร และเหตุใดจึงต้องใช้เวลาในการปรับตัว นอกจากนี้ยังอธิบายด้วยว่าเหตุใดตัวแทนการเปลี่ยนแปลงองค์กรจึงมักจะล้มเหลวในการบรรลุเป้าหมาย: โดยทั่วไปแล้วบรรทัดฐานทางวัฒนธรรมโดยปริยายจะไม่เข้าใจก่อนที่ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงจะเริ่มดำเนินการการเข้าใจวัฒนธรรมในระดับที่ลึกที่สุดอาจไม่เพียงพอต่อการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรม เนื่องจากพลวัตของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล (มักอยู่ภายใต้เงื่อนไขที่คุกคาม) ถูกเพิ่มเข้ากับพลวัตของวัฒนธรรมองค์กรในขณะที่พยายามสร้างการเปลี่ยนแปลงที่ต้องการ

ตาม Schein (1992), [8]สาเหตุหลักสองประการที่วัฒนธรรมพัฒนาในองค์กรเกิดจากการดัดแปลงภายนอกและการบูรณาการภายใน การปรับตัวภายนอกสะท้อนแนวทางวิวัฒนาการสู่วัฒนธรรมองค์กร และแสดงให้เห็นว่าวัฒนธรรมพัฒนาและคงอยู่เพราะช่วยให้องค์กรอยู่รอดและเจริญรุ่งเรือง หากวัฒนธรรมมีคุณค่า ก็ย่อมมีศักยภาพในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน นอกจากนี้ การบูรณาการภายในเป็นหน้าที่ที่สำคัญเนื่องจากโครงสร้างทางสังคมจำเป็นสำหรับองค์กรที่จะดำรงอยู่ได้ เรียนรู้วิธีปฏิบัติขององค์กรผ่านการขัดเกลาทางสังคมในที่ทำงาน สภาพแวดล้อมในการทำงานเสริมสร้างวัฒนธรรมในแต่ละวันโดยส่งเสริมให้พนักงานใช้ค่านิยมทางวัฒนธรรม วัฒนธรรมองค์กรถูกกำหนดโดยปัจจัยหลายประการ ได้แก่ :

  • สภาพแวดล้อมภายนอก
  • อุตสาหกรรม
  • ขนาดและลักษณะของกำลังคนในองค์กร
  • เทคโนโลยีที่องค์กรใช้
  • ประวัติองค์กรและความเป็นเจ้าของ

เจอร์รี่ จอห์นสัน

Gerry Johnson (1988) บรรยายถึงเว็บวัฒนธรรม โดยระบุองค์ประกอบจำนวนหนึ่งที่สามารถใช้เพื่ออธิบายหรือมีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมองค์กร:

  • กระบวนทัศน์ : องค์กรเกี่ยวกับอะไร ทำอะไร ภารกิจ ค่านิยมขององค์กร
  • ระบบควบคุม : กระบวนการในสถานที่เพื่อติดตามสิ่งที่เกิดขึ้น วัฒนธรรมบทบาทจะมีหนังสือกฎมากมาย จะมีการพึ่งพาปัจเจกนิยมมากขึ้นในวัฒนธรรมอำนาจ
  • โครงสร้างองค์กร : รายการรายงาน ลำดับชั้น และวิธีการทำงานไหลผ่านธุรกิจ
  • โครงสร้างอำนาจ : ใครเป็นผู้ตัดสินใจ อำนาจแผ่ขยายไปมากเพียงใด และอำนาจอิงจากอะไร ?
  • สัญลักษณ์ : รวมถึงโลโก้และการออกแบบขององค์กร แต่ยังขยายไปถึงสัญลักษณ์แห่งอำนาจ เช่น ที่จอดรถและห้องน้ำสำหรับผู้บริหาร
  • พิธีกรรมและกิจวัตร : การประชุมผู้บริหาร รายงานของคณะกรรมการ และอื่นๆ อาจกลายเป็นนิสัยมากกว่าความจำเป็น
  • เรื่องราวและตำนาน : สร้างขึ้นเกี่ยวกับบุคคลและเหตุการณ์ และถ่ายทอดข้อความเกี่ยวกับสิ่งที่มีค่าภายในองค์กร

องค์ประกอบเหล่านี้อาจทับซ้อนกัน โครงสร้างอำนาจอาจขึ้นอยู่กับระบบควบคุม ซึ่งอาจใช้ประโยชน์จากพิธีกรรมที่สร้างเรื่องราวที่อาจไม่เป็นความจริง

สแตนลีย์ จี. แฮร์ริส

Schemata (พหูพจน์ของสคี) มีโครงสร้างความรู้ในรูปแบบที่คนที่มาจากประสบการณ์ที่ผ่านมาช่วยให้คนที่จะตอบสนองต่อเหตุการณ์ที่คล้ายกันได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นในอนาคตโดยแนะนำการประมวลผลข้อมูล แผนผังของบุคคลถูกสร้างขึ้นผ่านการโต้ตอบกับผู้อื่น และด้วยเหตุนี้จึงเกี่ยวข้องกับการสื่อสารโดยเนื้อแท้

สแตนลีย์ จี. แฮร์ริส (1994) ให้เหตุผลว่า สคีมาในองค์กรห้าประเภทมีความจำเป็นสำหรับวัฒนธรรมองค์กร:

  1. แผนผังตนเองในองค์กร : แนวคิดของบุคคลเกี่ยวกับตนเองในบริบทขององค์กร รวมถึงบุคลิกภาพ บทบาท และพฤติกรรมของเธอ/เขา
  2. แผนผังบุคคลในองค์กร : ความทรงจำ ความประทับใจ และความคาดหวังของบุคคลอื่นๆ ภายในองค์กร
  3. แผนผังองค์กร : ชุดย่อยของแผนผังบุคคล มุมมองทั่วไปของบุคคลที่มีต่อผู้อื่นในภาพรวมในองค์กร
  4. Object/concept-in-organization schemat : ความรู้ที่บุคคลมีในแง่มุมต่างๆ ขององค์กร นอกเหนือจากบุคคลอื่น
  5. แผนผังเหตุการณ์ในองค์กร : ความรู้ของบุคคลเกี่ยวกับกิจกรรมทางสังคมภายในองค์กร

หมวดหมู่ทั้งหมดเหล่านี้แสดงถึงความรู้ของบุคคลในองค์กร วัฒนธรรมองค์กรถูกสร้างขึ้นเมื่อแผนผัง (โครงสร้างแผนผัง) ของบุคคลที่แตกต่างกันทั่วทั้งองค์กรและภายในองค์กรมีความคล้ายคลึงกัน (เมื่อแผนผังของบุคคลใดบุคคลหนึ่งมีลักษณะคล้ายกับแผนผังของบุคคลอื่นเนื่องจากการมีส่วนร่วมขององค์กรร่วมกัน) ส่วนใหญ่ทำผ่านการสื่อสารขององค์กรเช่น บุคคลโดยตรงหรือโดยอ้อมแบ่งปันความรู้และความหมาย

ชาร์ล แฮนดี

Charles Handy (1976) ทำให้ Roger Harrison (1972) เป็นที่นิยมด้วยการเชื่อมโยงโครงสร้างองค์กรกับวัฒนธรรมองค์กร วัฒนธรรมสี่ประเภทที่อธิบายไว้คือ: [88]

  1. วัฒนธรรมอำนาจ : รวมพลังไว้ในหมู่คนกลุ่มเล็ก ๆ หรือบุคคลศูนย์กลางและการควบคุมนั้นแผ่ออกมาจากจุดศูนย์กลางเหมือนใยแมงมุม วัฒนธรรมอำนาจต้องการกฎเกณฑ์เพียงไม่กี่ข้อและระบบราชการเพียงเล็กน้อยแต่การตัดสินใจที่รวดเร็วสามารถเกิดขึ้นได้
  2. วัฒนธรรมบทบาท : หน่วยงานได้รับมอบหมายให้อยู่ในโครงสร้างที่กำหนดไว้อย่างสูง องค์กรเหล่านี้จัดตั้งระบบราชการแบบลำดับชั้น ซึ่งอำนาจมาจากตำแหน่งส่วนบุคคลและแทบจะไม่ได้มาจากอำนาจผู้เชี่ยวชาญ การควบคุมถูกสร้างขึ้นโดยขั้นตอน (ซึ่งมีมูลค่าสูง) คำอธิบายบทบาทที่เข้มงวด และคำจำกัดความของอำนาจ องค์กรเหล่านี้มีระบบที่สอดคล้องกันและสามารถคาดเดาได้มาก วัฒนธรรมนี้มักแสดงโดย "อาคารโรมัน" ที่มีเสาหลัก เสาหลักเหล่านี้เป็นตัวแทนของหน่วยงานต่างๆ
  3. วัฒนธรรมของงาน : ทีมถูกสร้างขึ้นเพื่อแก้ปัญหาเฉพาะ พลังมาจากทีมที่มีความเชี่ยวชาญในการดำเนินการกับงาน วัฒนธรรมนี้ใช้วิธีการแบบทีมเล็กๆ ซึ่งผู้คนจะมีทักษะสูงและเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของตนเอง นอกจากนี้วัฒนธรรมเหล่านี้มักจะมีสายรายงานหลายเห็นในโครงสร้างเมทริกซ์
  4. วัฒนธรรมบุคคล : ก่อตัวขึ้นโดยที่บุคคลทุกคนเชื่อว่าตนเองเหนือกว่าองค์กร อาจกลายเป็นเรื่องยากสำหรับองค์กรดังกล่าวในการดำเนินงานต่อไป เนื่องจากแนวคิดขององค์กรชี้ให้เห็นว่ากลุ่มบุคคลที่มีความคิดคล้ายคลึงกันบรรลุเป้าหมายขององค์กร อย่างไรก็ตาม พันธมิตรทางวิชาชีพบางรายดำเนินการได้ดีตามวัฒนธรรมของบุคคล เนื่องจากคู่ค้าแต่ละรายนำความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านและลูกค้ามาสู่บริษัท

คิม คาเมรอน และ โรเบิร์ต ควินน์

Kim Cameronและ Robert Quinn (1999) ได้ทำการวิจัยเกี่ยวกับประสิทธิภาพและความสำเร็จขององค์กร ตามกรอบค่านิยมการแข่งขัน พวกเขาได้พัฒนาเครื่องมือประเมินวัฒนธรรมองค์กรที่แยกแยะวัฒนธรรมสี่ประเภท

ค่านิยมที่แข่งขันกันทำให้เกิดขั้วต่างๆ เช่น ความยืดหยุ่นเทียบกับความเสถียร และการมุ่งเน้นภายในเทียบกับภายนอก – พบว่าขั้วทั้งสองนี้มีความสำคัญที่สุดในการกำหนดความสำเร็จขององค์กร ขั้วสร้างจตุภาคที่มีวัฒนธรรมสี่ประเภท:

  • วัฒนธรรมเผ่า (เน้นภายในและยืดหยุ่น) – สถานที่ทำงานที่เป็นมิตรซึ่งผู้นำทำตัวเหมือนพ่อ
  • วัฒนธรรมAdhocracy (เน้นภายนอกและยืดหยุ่น) – สถานที่ทำงานแบบไดนามิกพร้อมผู้นำที่กระตุ้นนวัตกรรม
  • วัฒนธรรมการตลาด (เน้นภายนอกและควบคุม) – สถานที่ทำงานที่มีการแข่งขันสูงกับผู้นำอย่างนักขับรถตัวจริง
  • วัฒนธรรมลำดับชั้น (การมุ่งเน้นภายในและการควบคุม) – สถานที่ทำงานที่มีโครงสร้างและเป็นทางการ โดยผู้นำจะทำหน้าที่เป็นผู้ประสานงาน

คาเมรอนและควินน์กำหนดคุณลักษณะหกประการของวัฒนธรรมองค์กรที่สามารถประเมินได้ด้วยเครื่องมือประเมินวัฒนธรรมองค์กร (OCAI)

วัฒนธรรมตระกูลที่เกี่ยวข้องมากที่สุดกับการทำงานของพนักงานในเชิงบวกทัศนคติและผลิตภัณฑ์และบริการที่มีคุณภาพ [89]วัฒนธรรมของตลาดมีความเกี่ยวข้องอย่างยิ่งกับนวัตกรรมมากที่สุดและเกณฑ์ประสิทธิผลทางการเงิน ความเชื่อหลักในวัฒนธรรมการตลาดที่กำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนและให้รางวัลโดยบังเอิญ กระตุ้นให้พนักงานดำเนินการในเชิงรุกและตอบสนองความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ความเชื่อหลักในวัฒนธรรมของกลุ่มคือความไว้วางใจและความมุ่งมั่นขององค์กรที่มีต่อพนักงานนั้นเอื้อต่อการสื่อสารแบบเปิดและการมีส่วนร่วมของพนักงาน ผลลัพธ์ที่แตกต่างกันเหล่านี้ชี้ให้เห็นว่าเป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้นำระดับบริหารที่จะต้องพิจารณาการจับคู่ระหว่างการริเริ่มเชิงกลยุทธ์และวัฒนธรรมองค์กร เมื่อพิจารณาว่าจะปลูกฝังวัฒนธรรมที่สร้างความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างไร โดยการประเมินวัฒนธรรมองค์กรในปัจจุบันรวมถึงสถานการณ์ที่ต้องการ ช่องว่างและทิศทางในการเปลี่ยนแปลงสามารถถูกทำให้มองเห็นได้เป็นขั้นตอนแรกในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร

โรเบิร์ต เอ. คุก

Robert A. Cooke ให้คำจำกัดความวัฒนธรรมว่าเป็นพฤติกรรมที่สมาชิกเชื่อว่าจำเป็นต้องเข้ากันได้และตอบสนองความคาดหวังภายในองค์กรของพวกเขา คลังวัฒนธรรมองค์กรจะวัดบรรทัดฐานพฤติกรรมสิบสองบรรทัดฐานที่จัดกลุ่มเป็นวัฒนธรรมทั่วไปสามประเภท:

  • วัฒนธรรมเชิงสร้างสรรค์ ซึ่งสมาชิกได้รับการสนับสนุนให้มีปฏิสัมพันธ์กับผู้คนและเข้าหางานในลักษณะที่ช่วยให้พวกเขาตอบสนองความต้องการความพึงพอใจระดับสูงของพวกเขา
  • วัฒนธรรมแบบพาสซีฟ/ป้องกัน ซึ่งสมาชิกเชื่อว่าพวกเขาต้องมีปฏิสัมพันธ์กับผู้คนในลักษณะที่จะไม่คุกคามความปลอดภัยของตนเอง
  • วัฒนธรรมเชิงรุก/ป้องกัน ซึ่งสมาชิกต้องเข้าหางานด้วยวิธีการที่รุนแรงเพื่อปกป้องสถานะและความปลอดภัยของตน

วัฒนธรรมเชิงสร้างสรรค์

ในวัฒนธรรมเชิงสร้างสรรค์ ผู้คนได้รับการสนับสนุนให้สื่อสารกับเพื่อนร่วมงานและทำงานเป็นทีม มากกว่าที่จะเป็นรายบุคคลเท่านั้น ในตำแหน่งที่ผู้คนทำงานที่ซับซ้อน แทนที่จะเป็นงานง่ายๆ เช่น งานเกี่ยวกับเครื่องจักร วัฒนธรรมนี้มีประสิทธิภาพ [90]

  1. ความสำเร็จ : ทำงานให้สำเร็จโดยปกติด้วยความพยายาม ความกล้าหาญ หรือทักษะ (ใฝ่หามาตรฐานแห่งความเป็นเลิศ) (สำรวจทางเลือกอื่นก่อนลงมือทำ) – ขึ้นอยู่กับความต้องการเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่มีคุณภาพสูงในโครงการที่ท้าทาย ความเชื่อที่ว่าผลลัพธ์เชื่อมโยงกับ ความพยายามมากกว่าโอกาสและแนวโน้มที่จะตั้งเป้าหมายที่ท้าทายแต่เป็นจริงเป็นการส่วนตัว ผู้ที่มีลักษณะเช่นนี้คิดล่วงหน้าและวางแผน สำรวจทางเลือกต่างๆ ก่อนลงมือทำ และเรียนรู้จากความผิดพลาดของตน
  2. Self-actualizing : การตระหนักหรือเติมเต็มความสามารถและศักยภาพของตัวเอง – ถือเป็นแรงผลักดันหรือความต้องการที่มีอยู่ในทุกคน (คิดในแบบที่ไม่เหมือนใครและเป็นอิสระ) (ทำแม้กระทั่งงานง่ายๆ ได้ดี) – ขึ้นอยู่กับความต้องการสำหรับการเติบโตส่วนบุคคล การเติมเต็มในตนเอง และ ตระหนักถึงศักยภาพของตนเอง ผู้ที่มีสไตล์นี้แสดงความปรารถนาอย่างแรงกล้าที่จะเรียนรู้และสัมผัสสิ่งต่าง ๆ มีความคิดสร้างสรรค์แต่เหมือนจริง และความห่วงใยที่สมดุลสำหรับผู้คนและงาน
  3. ความเห็นอกเห็นใจ-กำลังใจ : ช่วยผู้อื่นให้เติบโตและพัฒนา (แก้ไขความขัดแย้งอย่างสร้างสรรค์) – สะท้อนถึงความสนใจในการเติบโตและการพัฒนาของผู้คน มองในแง่ดีอย่างสูงสำหรับพวกเขา และความอ่อนไหวต่อความต้องการของพวกเขา ผู้ที่มีลักษณะเช่นนี้มักทุ่มเทพลังงานให้กับการฝึกสอนและการให้คำปรึกษาแก่ผู้อื่น มีความรอบคอบและมีน้ำใจ และให้การสนับสนุนและให้กำลังใจแก่ผู้คน
  4. Affiliative : ถือว่าคนมีค่ามากกว่าสิ่งของ (ร่วมมือกับผู้อื่น) – สะท้อนความสนใจในการพัฒนาและรักษาความสัมพันธ์ที่น่ารื่นรมย์ คนที่มีลักษณะแบบนี้จะแบ่งปันความคิดและความรู้สึก เป็นมิตรและให้ความร่วมมือ และทำให้ผู้อื่นรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของสิ่งต่างๆ

องค์กรที่มีวัฒนธรรมสร้างสรรค์สนับสนุนให้สมาชิกทำงานอย่างเต็มศักยภาพ ส่งผลให้เกิดแรงจูงใจ ความพึงพอใจ การทำงานเป็นทีม คุณภาพการบริการ และการเติบโตของยอดขายในระดับสูง บรรทัดฐานเชิงสร้างสรรค์มีความชัดเจนในสภาพแวดล้อมที่คุณภาพมีค่ามากกว่าปริมาณ ความคิดสร้างสรรค์มีค่ามากกว่าความสอดคล้อง เชื่อว่าความร่วมมือจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดีกว่าการแข่งขัน และประสิทธิภาพจะถูกตัดสินที่ระดับระบบมากกว่าระดับองค์ประกอบ บรรทัดฐานทางวัฒนธรรมประเภทนี้สอดคล้องกับ (และสนับสนุน) วัตถุประสงค์เบื้องหลังการเสริมอำนาจการจัดการคุณภาพโดยรวมภาวะผู้นำในการเปลี่ยนแปลง การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง การปรับวิศวกรรม และองค์กรการเรียนรู้ [10] [91] [92]

วัฒนธรรมเชิงรับ/เชิงรับ

บรรทัดฐานที่สะท้อนความคาดหวังสำหรับสมาชิกในการโต้ตอบกับผู้คนในลักษณะที่จะไม่คุกคามความปลอดภัยของตนเองอยู่ในคลัสเตอร์แบบโต้ตอบ/ป้องกัน

บรรทัดฐานทางวัฒนธรรมเชิงรับ/ป้องกันสี่ประการคือ:

  • การอนุมัติ
  • ธรรมดา
  • ขึ้นอยู่กับ
  • หลีกเลี่ยง

ในองค์กรที่มีวัฒนธรรมแบบพาสซีฟ/ตั้งรับ สมาชิกรู้สึกกดดันให้คิดและประพฤติตนในลักษณะที่ไม่สอดคล้องกับวิธีที่พวกเขาเชื่อว่าควรทำเพื่อให้เกิดประสิทธิผล ผู้คนถูกคาดหวังให้เอาใจผู้อื่น (โดยเฉพาะผู้บังคับบัญชา) และหลีกเลี่ยงความขัดแย้งระหว่างบุคคล กฎเกณฑ์ ขั้นตอน และคำสั่งมีความสำคัญมากกว่าความเชื่อ ความคิด และวิจารณญาณส่วนบุคคล วัฒนธรรมเชิงรับ/เชิงรับประสบความขัดแย้งและการหมุนเวียนที่ยังไม่ได้รับการแก้ไขจำนวนมาก และสมาชิกในองค์กรรายงานแรงจูงใจและความพึงพอใจในระดับที่ต่ำกว่า

วัฒนธรรมเชิงรุก/ป้องกัน

สไตล์นี้มีลักษณะเฉพาะโดยเน้นที่งานมากกว่าคน เนื่องจากลักษณะเฉพาะของสไตล์นี้ ผู้คนมักจะมุ่งความสนใจไปที่ความต้องการเฉพาะของตนเองโดยแลกกับความสำเร็จของกลุ่ม สไตล์ก้าวร้าว/ป้องกันจะเครียดมาก และคนที่ใช้รูปแบบนี้มักจะตัดสินใจตามสถานะเมื่อเทียบกับความเชี่ยวชาญ [93]

  1. ฝ่ายค้าน – บรรทัดฐานทางวัฒนธรรมนี้มีพื้นฐานมาจากแนวคิดที่ว่าความจำเป็นในการรักษาความปลอดภัยที่อยู่ในรูปแบบของการวิพากษ์วิจารณ์และเยาะเย้ยถากถางในบางครั้ง ผู้ที่ใช้รูปแบบนี้มักจะตั้งคำถามกับคนอื่นว่าทำงานอย่างไร อย่างไรก็ตาม การถามคำถามยากๆ เหล่านี้มักจะนำไปสู่ผลิตภัณฑ์ที่ดีกว่า อย่างไรก็ตาม ผู้ที่ใช้รูปแบบนี้อาจวิพากษ์วิจารณ์ผู้อื่นมากเกินไป โดยใช้ข้อบกพร่องที่ไม่เกี่ยวข้องหรือเล็กน้อยเพื่อตำหนิผู้อื่น
  2. อำนาจ – บรรทัดฐานทางวัฒนธรรมนี้มีพื้นฐานมาจากแนวคิดที่ว่าจำเป็นต้องมีศักดิ์ศรีและอิทธิพล ผู้ที่ใช้รูปแบบนี้มักจะถือเอาคุณค่าในตนเองเท่ากับการควบคุมผู้อื่น ผู้ที่ใช้รูปแบบนี้มีแนวโน้มที่จะกำหนดผู้อื่นที่ต่อต้านการชี้นำการกระทำของผู้อื่น
  3. การแข่งขัน – บรรทัดฐานทางวัฒนธรรมนี้มีพื้นฐานมาจากแนวคิดเรื่องความจำเป็นในการปกป้องสถานภาพของตน ผู้ที่ใช้รูปแบบนี้ปกป้องสถานะของตนเองโดยเปรียบเทียบตนเองกับบุคคลอื่นและทำให้ดีกว่าพวกเขา ผู้ที่ใช้รูปแบบนี้เป็นผู้แสวงหาการประเมินและการยอมรับจากผู้อื่น
  4. ความสมบูรณ์แบบ - บรรทัดฐานทางวัฒนธรรมนี้ขึ้นอยู่กับความต้องการเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ไร้ที่ติ ผู้ที่ใช้รูปแบบนี้มักจะถือเอาคุณค่าของตนเองด้วยการบรรลุมาตรฐานที่สูงมาก ผู้ที่ใช้สไตล์นี้บ่อยครั้งมักจะเน้นที่รายละเอียดและเรียกร้องมากเกินไปสำหรับตนเองและผู้อื่น

องค์กรที่มีวัฒนธรรมเชิงรุก/ป้องกันสนับสนุนหรือต้องการให้สมาชิกแสดงความสามารถ ควบคุม และเหนือกว่า สมาชิกที่ขอความช่วยเหลือ ยอมรับข้อบกพร่อง หรือยอมรับตำแหน่งจะถูกมองว่าไร้ความสามารถหรืออ่อนแอ องค์กรเหล่านี้เน้นการค้นหาข้อผิดพลาด ขจัด "ข้อผิดพลาด" และส่งเสริมให้สมาชิกแข่งขันกันเองมากกว่าคู่แข่ง ผลกำไรในระยะสั้นที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์เหล่านี้มักจะเป็นค่าใช้จ่ายในการเติบโตในระยะยาว [93]

อดัม แกรนท์

อดัมแกรนท์ , ผู้เขียนหนังสือให้และใช้เวลาแยกวัฒนธรรมองค์กรเข้าไปมอบให้ , เมล์และจับคู่วัฒนธรรมของพวกเขาตามบรรทัดฐานของความสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน ในวัฒนธรรมผู้ให้ พนักงานทำงานโดย "ช่วยเหลือผู้อื่น แบ่งปันความรู้ ให้คำปรึกษา และสานสัมพันธ์โดยไม่หวังสิ่งตอบแทน" ในขณะที่วัฒนธรรมผู้รับ "บรรทัดฐานคือการได้รับจากผู้อื่นให้มากที่สุดโดยให้ผลตอบแทนน้อยลง " และผู้ชนะคือผู้ที่ใช้เวลามากที่สุดและสามารถสร้างอำนาจของตนได้โดยแลกกับค่าใช้จ่ายของผู้อื่น องค์กรส่วนใหญ่อยู่ตรงกลาง มีวัฒนธรรมที่ตรงกันซึ่งเป็นเรื่องปกติที่จะจับคู่การให้กับการรับ และความโปรดปรานส่วนใหญ่จะซื้อขายกันในวงปิด [94]

ในการศึกษาโดยนักวิจัยของฮาร์วาร์ดเกี่ยวกับหน่วยต่างๆ ของระบบข่าวกรองของสหรัฐฯ วัฒนธรรมผู้ให้กลายเป็นตัวทำนายประสิทธิภาพกลุ่มที่แข็งแกร่งที่สุด [94]

ตามที่ Grant ชี้ให้เห็นRobert H. Frankโต้แย้งว่า "หลายองค์กรเป็นตลาดที่มีผู้ชนะโดยพื้นฐานแล้ว ถูกครอบงำโดยการแข่งขันที่ไม่มีผลรวมสำหรับรางวัลและการส่งเสริมการขาย" โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เมื่อผู้นำใช้ระบบการจัดอันดับแบบบังคับเพื่อให้รางวัลกับผลงานของแต่ละคน วัฒนธรรมองค์กรมักจะเปลี่ยนไป โดยที่วัฒนธรรมของผู้ให้ย่อมเป็นช่องทางให้ผู้รับหรือวัฒนธรรมที่ตรงกัน นอกจากนี้ การมอบรางวัลให้กับบุคคลที่มีผลงานดีที่สุดในแต่ละทีมยังส่งเสริมวัฒนธรรมของผู้รับอีกด้วย [94]

สตีเฟน แมคไกวร์

Stephen McGuire (2003) กำหนดและตรวจสอบแบบจำลองของวัฒนธรรมองค์กรที่คาดการณ์รายได้จากแหล่งใหม่ ผู้ประกอบการวัฒนธรรมองค์กร (EOC) เป็นระบบของค่านิยมร่วมกัน, ความเชื่อและบรรทัดฐานของสมาชิกขององค์กรรวมถึงคุณค่าของความคิดสร้างสรรค์และความอดทนของคนที่มีความคิดสร้างสรรค์เชื่อว่านวัตกรรมและการยึดโอกาสทางการตลาดที่มีพฤติกรรมที่เหมาะสมในการจัดการกับปัญหาของการอยู่รอดและความเจริญรุ่งเรือง ความไม่แน่นอนของสิ่งแวดล้อม และภัยคุกคามของคู่แข่ง และคาดหวังให้สมาชิกในองค์กรปฏิบัติตนตามนั้น

องค์ประกอบ

  • ผู้คนและการเสริมสร้างพลังอำนาจที่เน้น
  • การสร้างมูลค่าด้วยนวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลง
  • ใส่ใจกับพื้นฐาน
  • การจัดการแบบลงมือปฏิบัติ
  • ทำในสิ่งที่ถูกต้อง
  • อิสระที่จะเติบโตและล้มเหลว
  • ความมุ่งมั่นและความรับผิดชอบส่วนบุคคล
  • เน้นอนาคต[95]

เอริค แฟลมโฮลทซ์

Eric Flamholtz (2001; 2011) ได้ระบุและตรวจสอบแบบจำลองขององค์ประกอบวัฒนธรรมองค์กรที่ขับเคลื่อนผลลัพธ์ทางการเงิน (Flamholtz and Randle, 2011) โมเดลประกอบด้วยห้ามิติที่ระบุของวัฒนธรรมองค์กร: 1) การปฏิบัติต่อลูกค้า 2) การปฏิบัติต่อผู้คน 3) มาตรฐานการปฏิบัติงานและความรับผิดชอบ 4) นวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลง และ 5) การวางแนวกระบวนการ มิติข้อมูลทั้งห้านี้ได้รับการยืนยันโดยการวิเคราะห์ปัจจัย (Flamholtz และ Narasimhan-Kannan, 2005) นอกจากนี้ Flamholtz ยังได้ตีพิมพ์งานวิจัยเชิงประจักษ์ที่แสดงผลกระทบของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อประสิทธิภาพทางการเงิน (Flamholtz, 2001) Flamholtz ยังเสนอว่าวัฒนธรรมองค์กร (องค์กร) ไม่ใช่แค่สินทรัพย์ในแง่เศรษฐกิจ แต่ยังเป็น "สินทรัพย์" ในแง่การบัญชีทั่วไป (Flamholtz 2005)Flamholtz และ Randle ยังได้ตรวจสอบวิวัฒนาการของวัฒนธรรมองค์กรในระยะต่าง ๆ ของการเติบโตขององค์กร (Flamholtz and Randle, 2014)

กรอบจริยธรรมและการประเมินวัฒนธรรมองค์กร

กรอบวัฒนธรรมช่วยให้นักวิจัยวิเคราะห์วัฒนธรรมด้วยชาติพันธุ์วิทยาที่แตกต่างกันภายในองค์กร กรอบเหล่านี้สามารถแบ่งได้เป็นดังต่อไปนี้: กรอบรวมทั้ง

1. Kets de Vries และ Miller (1984): [96]นักวิจัยเชื่อมโยงรูปแบบโรคประสาทกับการทำงานขององค์กรโดยเน้นที่ลักษณะและแง่มุมเชิงลบของวัฒนธรรม พวกเขาจัดหมวดหมู่วัฒนธรรมเป็น Paranoid, หลีกเลี่ยง, มีเสน่ห์, ข้าราชการและ Schizoid

2. Mitroff and Kilmann (1975): [97]นักวิจัยศึกษาการตัดสินใจของผู้จัดการภายในวัฒนธรรมทางการเมืองและแบ่งประเภทวัฒนธรรมออกเป็นSensation thinking, Sensation Feeling, Intuitive thinking และ Intuitive Feeling

3. Sethia ฟอน Gilnow ในปี 1985: [98]นักวิจัยแบ่งวัฒนธรรมบนพื้นฐานของความกังวลหลักของ บริษัท ฯ เข้าไปดูแลไม่แยแส, บูรณาการ,และเข้มงวด

4. ข้อเสนอและเคนเนดี้ (1982): [99]นักวิจัยวัฒนธรรมกำหนดขึ้นอยู่กับสภาพแวดล้อมขององค์กร , ความเชื่อหลัก , วีรบุรุษของวัฒนธรรม , ชาวบ้านตำนานพิธีกรรมพิธีกรรมของวัฒนธรรมและเครือข่ายทางวัฒนธรรม

5. Jaeger (1978): [100]นักวิจัยจำแนกวัฒนธรรมออกเป็นประเภท A (อนุญาตให้มีการตัดสินใจบางอย่าง) J (การควบคุมเผ่า) และ Z (การตัดสินใจของชนเผ่า)

ในทางกลับกัน การตรวจสอบทางวัฒนธรรมเป็นการประเมินค่านิยมขององค์กร และช่วยให้องค์กรจัดประเภทวัฒนธรรมองค์กรที่พวกเขามี

ผลกระทบของ COVID-19 ต่อวัฒนธรรมองค์กร

นับตั้งแต่เกิดการระบาดของ COVID-19 วัฒนธรรมได้ถูกกำหนดขึ้นใหม่ภายในองค์กรต่างๆ และความรับผิดชอบในการต่อสู้กับการแพร่กระจายของโรคและการแพร่ระบาด โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสถานที่ทำงานกลายเป็นความรับผิดชอบร่วมกัน ด้วยเหตุนี้ พนักงานที่กลับมาทำงานที่สำนักงานพบว่าจำเป็นต้องสวมหน้ากากไม่ว่าจะโดยทางเลือกหรือตามข้อบังคับของบริษัท

Joung (2020) อธิบายว่าการสวมหน้ากากในเอเชียไม่ใช่เรื่องใหม่ อย่างไรก็ตาม มันได้กลายเป็นหน้าใหม่ของวัฒนธรรมในส่วนอื่น ๆ ของโลกเมื่อหวนกลับหลังจากเกิดโรคระบาดครั้งใหญ่เมื่อต้นปี 2020 [101]ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะเข้าใจการบรรยายทางวัฒนธรรมเบื้องหลังการสวมหน้ากากในเอเชียมานานก่อน การระบาดใหญ่ของโควิด 19.

Keggins (2021) [102]อธิบายเหตุผลที่สวมหน้ากากด้วยเหตุผลหลายประการ รวมถึงการแพร่กระจายของไข้หวัดใหญ่ชนิดต่างๆ ในเอเชียในช่วงหลายปีที่ผ่านมา เช่น ไข้หวัดสเปน ไข้หวัดใหญ่อิตาลี ไข้หวัดฮ่องกง ไข้หวัดนก และไข้หวัดหมู นอกจากนี้ การแพร่กระจายของโรคซาร์ส จำนวนละอองเรณูที่เพิ่มขึ้นและไข้ละอองฟาง แผ่นดินไหวครั้งใหญ่ในคันโตและการปล่อยควัน เถ้า ก๊าซ และมลพิษทางอากาศ แผ่นดินไหวและสึนามิในโทโคฮู และอนุภาคกัมมันตภาพรังสี โดยธรรมชาติแล้ว หลังจากผ่านไปหลายทศวรรษ การสวมหน้ากากจึงกลายเป็นธรรมเนียมปฏิบัติทางวัฒนธรรมทั่วไป และการสวมหน้ากากถือเป็นมารยาทที่ดีและเป็นหน้าที่ของพลเมือง

Somers (2021) [103]แบ่งประเภทวัฒนธรรมโดยพิจารณาจากความต้องการของแต่ละบุคคลหรือกลุ่มโดยพิจารณาจากวัฒนธรรมปัจเจกชนและวัฒนธรรมส่วนรวมตามลำดับ ตัวอย่างเช่น การสวมหน้ากากถือเป็นลักษณะเฉพาะของวัฒนธรรมส่วนรวม ดังนั้นความรับผิดชอบร่วมกันจึงเป็นสัญลักษณ์ของความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันและภาพลักษณ์ใหม่ของคุณค่าทางวัฒนธรรม Joung (2020) อธิบายว่าการสวมหน้ากากสามารถใช้เป็นไฟร์วอลล์ทางสังคมได้เพราะดึงดูดความสนใจน้อยลง อย่างไรก็ตาม Sorenson (2002 ใน Daum and Maraist, 2021) [104]แย้งว่าคุณลักษณะทางวัฒนธรรมที่แข็งแกร่งประการหนึ่งคือการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง ซึ่งทำให้เสียเปรียบ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงเวลาที่เกิดโรคระบาดและเมื่อมีการดำเนินมาตรการด้านความปลอดภัยสำหรับพนักงาน ในทางตรงกันข้าม Flynn & Chatman อ้างว่าวัฒนธรรมที่แข็งแกร่งมุ่งเน้นไปที่นวัตกรรม ดังนั้นจึงมีแนวโน้มที่จะเปลี่ยนแปลงและปรับให้เข้ากับสถานการณ์วิกฤต

Bhattarai (2020) [105]อ้างว่าการสวมหน้ากากอาจนำไปสู่การตีความทัศนคติที่ผิดพลาดในระหว่างการโต้ตอบเนื่องจากการประชุมและการสนทนาแบบเห็นหน้ากันจะสร้างความสามัคคีและความไว้วางใจ ดังนั้นการสวมหน้ากากอนามัยควบคู่ไปกับ Social Distancing จึงเป็นประเด็นในการค้นหาแนวทางแก้ไขเพื่อพัฒนาปฏิสัมพันธ์ที่ยั่งยืนระหว่างพนักงานฝ่ายหนึ่งและพนักงานกับลูกค้าอีกทางหนึ่ง ต้องบอกว่า Cleeland (2020) อ้างว่าหน้ากากมีไว้เพื่อควบคุมการแพร่กระจายของ Corona Virus ไม่ใช่เป็นอุปกรณ์ป้องกันส่วนบุคคล[16]

ด้วยเหตุนี้ ตามคำจำกัดความของ Young and Maraist (2020) วัฒนธรรม[107]จึงเป็นบุคลิกภาพของบริษัทที่มีอิทธิพลต่อจุดยืนของผู้คนที่มีต่อ “ความขัดแย้ง การเปลี่ยนแปลง ความล้มเหลว และความสำเร็จ” อิทธิพลดังกล่าวส่งผลให้เกิดความรู้สึกปลอดภัยและทำให้พนักงานพึงพอใจ เวสตัน (2021) [108]เสริมว่าสิ่งนี้มีอิทธิพลต่อประสบการณ์การทำงานของพนักงาน การมีส่วนร่วม ความเครียด ความสุข ความพึงพอใจ แรงจูงใจ และประสิทธิภาพการทำงาน ซึ่งทำให้เราต้องหารือกันว่าโควิด-19 ส่งผลกระทบต่อวัฒนธรรมองค์กร ประสบการณ์การทำงาน และค่านิยมอย่างไร .

Daum and Maraist (2021) พูดคุยกันในบทความเรื่อง “ความสำคัญของวัฒนธรรมในยุค COVID-19” ที่ COVID-19 ได้ส่งผลกระทบต่อวัฒนธรรมองค์กรในระดับสูง ผู้เขียนอธิบายความสำคัญและความจำเป็นเร่งด่วนสำหรับองค์กรในการอ่านแนวคิดเช่นความทุกข์ยากและการเปลี่ยนแปลงก่อนและหลังการระบาดเนื่องจากแนวคิดนั้นเป็นคำจำกัดความหลักของวัฒนธรรม

ด้วยเหตุนี้ ชีวิตองค์กรไม่ได้หยุดลงระหว่างการระบาดใหญ่ แทน การแพร่ระบาดได้เปลี่ยนวิธีดำเนินการ ด้วยเหตุนี้ นักยุทธศาสตร์ (2020) [109] ได้เสนอว่ารูปแบบใหม่เกิดขึ้น นั่นคือ "รูปแบบการจัดส่งแบบกระจายตามพื้นที่" นอกจากนี้ โธมัส (2021) [110]ตั้งข้อสังเกตว่ามีการใช้เครื่องมือดิจิทัลอย่างเร่งรีบและการนำเครื่องมือดิจิทัลมาใช้กับระยะทางของสะพาน รวมเครื่องมือดังกล่าว “การประชุมทางวิดีโอ การแชร์หน้าจอ การจัดเก็บไฟล์ที่ใช้ร่วมกันแบบดิจิทัล การเขียนเอกสารหลายรายการพร้อมกัน กระดานไวท์บอร์ดดิจิทัล และกลุ่มแชทบนสมาร์ทโฟน”

อย่างไรก็ตาม การใช้เทคโนโลยีเป็นช่องทางหลักในการสื่อสารมากเกินไปทำให้เกิดปัญหาหลายอย่าง รวมถึงการซูมที่ล้า นอกจากนี้ พนักงานที่เพิ่งได้รับการว่าจ้างใหม่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงที่มีการระบาดใหญ่ ประสบปัญหาในการหลอมรวมเข้ากับทีมเนื่องจากการทำงานในพื้นที่ห่างไกล ในทางกลับกัน พนักงานที่มีอายุมากกว่าพบกับการเปลี่ยนแปลงซึ่งเป็นเรื่องยากที่จะบรรลุภารกิจขององค์กร นอกจากนี้ Klynn (2021) [111]เน้นย้ำว่าวัฒนธรรมได้รับความเดือดร้อนอย่างไร และพนักงานรู้สึกไม่มีส่วนร่วม ขยายได้ มากกว่าจำเป็น แปลกแยก และเหนื่อยล้า

Klynn (2021) เสนอวิธีแก้ปัญหามากมายเพื่อแก้ปัญหาการขาดการสื่อสาร พัฒนากลยุทธ์ขององค์กร และทำให้พนักงานเชื่อมโยงกับค่านิยมหลักของบริษัท วิธีแก้ปัญหาดังกล่าวรวมถึงการทำให้พนักงานรู้สึกมีคุณค่า ได้ยิน และมีส่วนร่วม การสร้างความเท่าเทียมสำหรับสมาชิกในทีมทุกคน สื่อสารกับพนักงานผ่านการสนทนาเชิงรุก ระบุนิสัยเก่าที่ไม่จำเป็น และกำจัดทิ้ง การระบุแนวทางปฏิบัติที่เกิดขึ้นใหม่ซึ่งพิสูจน์ได้ว่ามีค่า ออกแบบและสร้างใหม่ วัฒนธรรม/บรรทัดฐาน และการเปลี่ยนแปลงอย่างชัดเจน ในทำนองเดียวกัน Weston (2021) และ Stoller (2020) [112]เน้นย้ำถึงความจำเป็นในการลงทุนด้านเทคโนโลยีและสื่อเผยแพร่ที่หลากหลายเพื่อพัฒนานโยบายใหม่และมีการสื่อสารซ้ำๆ

The Strategist (2020) แนะนำให้ยืนขึ้นทุกวัน ขยายเวลาการประชุม และข้ามการประชุมเพื่อพูดคุยอย่างไม่เป็นทางการ เพิ่มความรู้สึกของชุมชนในที่ทำงาน และแสดงความขอบคุณมากขึ้นด้วยการกล่าวขอบคุณเพื่อนร่วมงานที่มองไม่เห็นคุณ นอกจากนี้ Thomas (2021) แนะนำให้เช็คอินบ่อยๆ

เป็นมูลค่าการกล่าวขวัญว่าหลังจากระบุปัญหาที่เป็นไปได้ที่อาจเกิดขึ้นเนื่องจากการทำงานจากที่บ้านและแนวทางแก้ไข Sull and Sull (2020) [113]รายงานว่าระหว่างการระบาดใหญ่ พนักงานได้ให้คะแนนความเป็นผู้นำสูงในเรื่องการสื่อสารที่ซื่อสัตย์ ความซื่อสัตย์ใน รับมือกับโรคระบาด และความโปร่งใสมากกว่าปีที่ผ่านมา นอกจากนี้ นายจ้างและผู้นำได้ให้ความสำคัญกับสวัสดิการของพนักงานและความคล่องตัวในการทำงานมากขึ้นในช่วงเวลาที่วุ่นวาย ผู้เขียนสรุปว่าผลลัพธ์ดังกล่าวมีผลกระทบเชิงบวกต่อคุณค่าทางวัฒนธรรม อย่างไรก็ตาม Chambers (2020) [114]อ้างว่าผลลัพธ์ดังกล่าวไม่ได้สะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร แต่เป็นการตอบสนองต่อการระบาดใหญ่ ดังนั้นองค์กรธุรกิจจึงต้องรวมการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวไว้ในวัฒนธรรมภายในเป็นเวลานานหลังจากที่การระบาดใหญ่หายไป

Deloitte (2020) [115]แย้งว่าเนื่องจาก COVID-19 พนักงานมีจุดมุ่งหมาย แรงบันดาลใจ และการสนับสนุน ในทางกลับกัน ผู้นำมีความอดทนต่อความล้มเหลวของพนักงานมากขึ้น เนื่องจากมีการทดลองและการรับความเสี่ยงเพิ่มขึ้นอย่างมาก ซึ่งทำให้ผลิตภาพดีขึ้น นอกจากนี้ ความคล่องตัวและความยืดหยุ่นที่เพิ่มขึ้นในนโยบายในที่ทำงาน ควบคู่ไปกับลำดับชั้นที่หลวมซึ่งขับเคลื่อนวัฒนธรรมของความรับผิดชอบ ในการเปรียบเทียบ De Castro และ Meneses (2020) [116]พบว่าวัฒนธรรมองค์กรเป็นตัวทำนายที่แม่นยำของนวัตกรรม นอกจากนี้ การระบาดใหญ่ยังช่วยให้วัฒนธรรม adhocracy นำนวัตกรรมผลิตภัณฑ์และวัฒนธรรมตลาด นวัตกรรมกระบวนการมาใช้

ด้วยเหตุนี้ Daum and Maraist (2021) อธิบายว่าความหมายของความรู้สึกมีจุดมุ่งหมายไม่ได้หมายถึงเป้าหมายและประสิทธิผลของบริษัท แต่เกี่ยวข้องกับมนุษย์/ลูกค้าและสังคมที่พนักงานเป็นส่วนหนึ่ง โดยอ้างว่ามูลค่าดังกล่าวอาจแตกต่างกันไปตามแต่ละภาคส่วน นำมาเปรียบเทียบกันระหว่างโรงพยาบาลและร้านค้าปลีก อดีตมีจุดมุ่งหมายที่สูงขึ้นในช่วงการระบาดใหญ่ โดยที่คนหลังมีจุดมุ่งหมายน้อยกว่า พวกเขาเสริมว่าในช่วง COVID-19 บริษัทต่างๆ ไม่ว่าจะนิยามใหม่หรือขยายวัตถุประสงค์เพื่อให้ความช่วยเหลือฉุกเฉินแก่สังคม นอกจากนี้ ผู้เขียนยังได้พูดคุยกันว่าการระบาดใหญ่ส่งผลต่อวิธีที่นายจ้างปฏิบัติต่อพนักงานอย่างไร และความมุ่งมั่นที่นายจ้างใช้เพื่อความปลอดภัยของพวกเขาและลูกค้า ในขณะเดียวกันก็มุ่งเน้นไปที่การทำกำไร

นอกจากนี้ การทำงานจากที่บ้านและการพึ่งพาเทคโนโลยีเป็นวิธีการสื่อสารหลัก ส่งผลให้เกิดการสร้างวัฒนธรรมย่อยภายในวัฒนธรรมองค์กรส่วนกลาง ต้องบอกว่าวัฒนธรรมย่อยในขั้นต้นมีอยู่ในสภาพแวดล้อมการทำงานแบบดั้งเดิมและถือว่าเป็นส่วนหนึ่งของสภาพแวดล้อมที่เหนียวแน่นและวัฒนธรรมที่ใหญ่ขึ้น ตัวอย่างเช่น Spicer (2020) [117]ชี้ให้เห็นว่าพิธีกรรมบางอย่างเคยเกิดขึ้นใกล้กับเครื่องทำน้ำเย็นและตอนนี้กำลังถูกแทนที่ด้วยเครื่องมือทางเทคโนโลยี

มุมมองที่สำคัญ

การวิพากษ์วิจารณ์การใช้คำนี้โดยผู้จัดการได้เริ่มขึ้นแล้วในช่วงต้นทศวรรษ 80 [29]ส่วนใหญ่ของการวิจารณ์มาจากนักเขียนในการศึกษาการจัดการที่สำคัญที่เช่นด่วนสงสัยเกี่ยวกับfunctionalistและunitaristมุมมองเกี่ยวกับวัฒนธรรมที่มีการประกวดราคาโดยหลักนักเขียนจัดการ พวกเขาเน้นย้ำถึงวิธีการที่สมมติฐานทางวัฒนธรรมเหล่านี้สามารถยับยั้งการไม่เห็นด้วยกับการจัดการและทำซ้ำการโฆษณาชวนเชื่อและอุดมการณ์ พวกเขาแนะนำว่าองค์กรไม่ได้รวมวัฒนธรรมเดียว และวิศวกรรมวัฒนธรรมอาจไม่สะท้อนความสนใจของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดภายในองค์กร

Parker (2000) ได้เสนอแนะว่าสมมติฐานหลายประการของทฤษฎีที่เสนอชื่อเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรนั้นไม่ใช่เรื่องใหม่ สิ่งเหล่านี้สะท้อนถึงความตึงเครียดที่มีมายาวนานระหว่างรูปแบบทางวัฒนธรรมและโครงสร้าง (หรือไม่เป็นทางการและเป็นทางการ) ของสิ่งที่องค์กรเป็น นอกจากนี้ มีเหตุผลที่จะแนะนำว่าองค์กรที่ซับซ้อนอาจมีหลายวัฒนธรรม และวัฒนธรรมย่อยดังกล่าวอาจทับซ้อนกันและขัดแย้งกัน การจัดประเภทอย่างประณีตของรูปแบบวัฒนธรรมที่พบในตำราเรียนไม่ค่อยจะรับรู้ถึงความซับซ้อนดังกล่าว หรือความขัดแย้งทางเศรษฐกิจต่างๆ ที่มีอยู่ในองค์กรทุนนิยม

ในบรรดานักเขียนที่แข็งแกร่งและส่วนใหญ่ได้รับการยอมรับกันอย่างแพร่หลายในวัฒนธรรมองค์กรที่มีรายชื่อยาวของบทความเกี่ยวกับความเป็นผู้นำ , วัฒนธรรม , เพศและจุดตัดของพวกเขาคือลินดาสเมียร์ซิชเป็นส่วนหนึ่งของการศึกษาการจัดการที่สำคัญเธอวิพากษ์วิจารณ์ทฤษฎีที่พยายามจัดหมวดหมู่หรือ "หลุมพราง" วัฒนธรรมองค์กร[28] [118]เธอใช้คำอุปมาของรากพืชเพื่อเป็นตัวแทนของวัฒนธรรม โดยบอกว่ามันขับเคลื่อนองค์กรมากกว่าในทางกลับกัน องค์กรเป็นผลผลิตจากวัฒนธรรมองค์กร เราไม่รู้ว่ามันกำหนดรูปแบบพฤติกรรมและปฏิสัมพันธ์อย่างไร (โดยนัยในสมมติฐานพื้นฐานขององค์กรของ Schein (2002) จากข้อมูลของ Packer (2002) สมมติฐานพื้นฐานของ Schein คือความเชื่อ การรับรู้ ความคิด และความรู้สึกที่ได้รับและสามารถเป็นได้ สังเกตและพิจารณาถึงที่มาของค่านิยมและการดำเนินการขั้นสุดท้าย สมมติฐานดังกล่าว แบ่งออกเป็น สมมติฐานเกี่ยวกับปัญหา (องค์กรพยายามบรรลุอะไร) สมมติฐานเกี่ยวกับแนวทางแก้ไข และสมมติฐานว่าจะจัดระเบียบอย่างไรเพื่อบรรลุแนวทางแก้ไข สมมติฐานดังกล่าวบ่อนทำลาย พยายามจัดหมวดหมู่และกำหนดวัฒนธรรมองค์กร[119]

ดูเพิ่มเติม

อ้างอิง

  1. ^ Schein, EH (1990). วัฒนธรรมองค์กร นักจิตวิทยาอเมริกัน, 45 , 109–119. ดอย:10.1037/0003-066X.45.2.109
  2. ^ เปรียบเทียบ: แฮทช์ แมรี่ โจ; คันลิฟฟ์, แอน แอล. (2013) [1997]. "ประวัติศาสตร์วัฒนธรรมองค์กรในทฤษฎีองค์กร". ทฤษฎีองค์กร: มุมมองสมัยใหม่ สัญลักษณ์ และหลังสมัยใหม่ (2 ed.) อ็อกซ์ฟอร์ด: สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยอ็อกซ์ฟอร์ด NS. 161. ISBN 9780199640379. OCLC  809554483 . สืบค้นเมื่อ7 มิถุนายน 2020 . ด้วยการตีพิมพ์หนังสือของเขาThe Changing Culture of a Factoryในปี 1952 นักสังคมวิทยาชาวอังกฤษ Elliott Jaques ได้กลายเป็นนักทฤษฎีองค์กรคนแรกที่บรรยายถึงวัฒนธรรมองค์กร
  3. อรรถเป็น จาคส์, เอลเลียต (1951) วัฒนธรรมที่เปลี่ยนแปลงไปของโรงงาน Tavistock สถาบันมนุษยสัมพันธ์. [ลอนดอน]: Tavistock Publications. NS. 251. ISBN 978-0415264426. OCLC  300631
  4. ^ เปรียบเทียบ: Kummerow, Elizabeth (12 กันยายน 2013). วัฒนธรรมองค์กร: แนวคิดบริบทและการวัด เคอร์บี้, นีล.; หญิง, ลี ซิน. นิวเจอร์ซี. NS. 13. ISBN 9789812837837. OCLC  868980134 . Jacques [sic] นักจิตวิเคราะห์และนักจิตวิทยาองค์กรชาวแคนาดา มีส่วนสนับสนุนสำคัญ [... ] กับการศึกษาอย่างละเอียดเกี่ยวกับ Glacier Metals ซึ่งเป็นบริษัทผลิตขนาดกลางของอังกฤษ
  5. ^ ร วาสี, ด.; Schultz, M. (2006). "การตอบสนองต่อภัยคุกคามเอกลักษณ์องค์กร: สำรวจบทบาทของวัฒนธรรมองค์กร" วารสารวิทยาลัยการจัดการ . 49 (3): 433–458. CiteSeerX 10.1.1.472.2754 . ดอย : 10.5465/amj.2006.21794663 . 
  6. ^ Schein, Edgar H. (2004). วัฒนธรรมองค์กรและภาวะผู้นำ (ฉบับที่ 3) ซานฟรานซิสโก: Jossey-Bass น. 26–33. ISBN 0787968455. OCLC  54407721 .
  7. ^ Schrodt, P (2002) "ความสัมพันธ์ระหว่างการระบุองค์กรและวัฒนธรรมองค์กร: การรับรู้ของพนักงานเกี่ยวกับวัฒนธรรมและการระบุตัวตนในองค์กรค้าปลีก" สื่อสาร ศึกษา . 53 (2): 189–202. ดอย : 10.1080/10510970209388584 . S2CID 143645350 . 
  8. อรรถa b c Schein เอ็ดการ์ (1992). วัฒนธรรมองค์กรและความเป็นผู้นำ: Dynamic ดู ซานฟรานซิสโก แคลิฟอร์เนีย: Jossey-Bass หน้า  9 . ISBN 9781555424879.
  9. ^ a b c d Deal TE และ Kennedy, AA (1982, 2000) Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life , Harmondsworth, Penguin Books, 1982; ออกหนังสือ Perseus ใหม่ ค.ศ. 2000
  10. อรรถa b c Kotter, JP ; เฮสเคตต์, เจมส์ แอล. (1992). วัฒนธรรมองค์กรและผลการปฏิบัติงาน . นิวยอร์ก: หนังสือพิมพ์ฟรี. ISBN 978-0-02-918467-7.
  11. ^ เซลาร์ต มาร์คัส; Schei, Vidar (2011): "วัฒนธรรมองค์กร". ใน: Mark A. Runco and Steven R. Pritzker (eds.): Encyclopedia of Creativity , 2nd edition, vol. 2. ซานดิเอโก: สำนักพิมพ์วิชาการ หน้า 193–196
  12. ^ เปรียบเทียบ: Flamholtz เอริคจี .; แรนเดิล, อีวอนน์ (2011). วัฒนธรรมองค์กร: สินทรัพย์เชิงกลยุทธ์ขั้นสูงสุด หนังสือธุรกิจสแตนฟอร์ด สแตนฟอร์ด แคลิฟอร์เนีย: สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด NS. 6. ISBN 9780804777544. สืบค้นเมื่อ2018-10-25 . [... ] ในความหมายที่แท้จริง วัฒนธรรมองค์กรถือได้ว่าเป็น 'บุคลิกภาพ' ของบริษัท
  13. ^ เปรียบเทียบ: Flamholtz เอริค; แรนเดิล, อีวอนน์ (2014). "13: นัยของวัฏจักรชีวิตขององค์กรสำหรับวัฒนธรรมองค์กรและสภาพภูมิอากาศ" . ในชไนเดอร์ เบนจามิน; Barbera, Karen M. (สหพันธ์). คู่มือออกซ์ฟอร์ดเรื่องสภาพภูมิอากาศและวัฒนธรรมองค์กร . ห้องสมุดจิตวิทยาอ็อกซ์ฟอร์ด อ็อกซ์ฟอร์ด: สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยอ็อกซ์ฟอร์ด NS. 247. ISBN 9780199860715. สืบค้นเมื่อ2018-10-25 . แก่นแท้ของวัฒนธรรมองค์กรคือค่านิยม ความเชื่อ และบรรทัดฐานหรือแนวปฏิบัติด้านพฤติกรรมที่เกิดขึ้นในองค์กร ในแง่นี้ วัฒนธรรมองค์กรคือบุคลิกภาพขององค์กร
  14. ^ เปรียบเทียบ: Flamholtz เอริค; แรนเดิล, อีวอนน์ (2014). "13: นัยของวัฏจักรชีวิตขององค์กรสำหรับวัฒนธรรมองค์กรและสภาพภูมิอากาศ" . ในชไนเดอร์ เบนจามิน; Barbera, Karen M. (สหพันธ์). คู่มือออกซ์ฟอร์ดเรื่องสภาพภูมิอากาศและวัฒนธรรมองค์กร . ห้องสมุดจิตวิทยาอ็อกซ์ฟอร์ด อ็อกซ์ฟอร์ด: สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยอ็อกซ์ฟอร์ด NS. 247. ISBN 9780199860715. สืบค้นเมื่อ2018-10-25 . แก่นแท้ของวัฒนธรรมองค์กรคือค่านิยม ความเชื่อ และบรรทัดฐานหรือแนวปฏิบัติด้านพฤติกรรมที่เกิดขึ้นในองค์กร
  15. ^ ร วาสี ดาวิเด; Schultz, Majken (มิถุนายน 2549). "การตอบสนองต่อภัยคุกคามเอกลักษณ์องค์กร: สำรวจบทบาทของวัฒนธรรมองค์กร" . วารสารวิทยาลัยการจัดการ . 49 (3): 433–458. ดอย : 10.5465/amj.2006.21794663 . ISSN 0001-4273 . 
  16. ^ อัลแลร์ อีวาน; Firsirotu, Mihaela E. (กรกฎาคม 1984) "ทฤษฎีวัฒนธรรมองค์กร" . องค์การศึกษา . 5 (3): 193–226. ดอย : 10.1177/017084068400500301 . ISSN 0170-8406 . S2CID 146725972 .  
  17. ^ ฮยองแร โจ (ธันวาคม 2012). "เขาศึกษาอิทธิพลของการปฐมนิเทศผู้ประกอบการและวัฒนธรรมองค์กรต่อผลการดำเนินงานที่มั่นคง" . รีวิวบริหารธุรกิจทั่วโลก 9 (4): 345–371. ดอย : 10.17092/jibr.2012.9.4.4.345 . ISSN 1738-4745 . 
  18. ^ มะดัน มานิช; เชน, อีชา (2015-11-27). "ผลกระทบของวัฒนธรรมองค์กรและสภาพภูมิอากาศต่อประสิทธิผลในการบริหารจัดการ: การศึกษาเชิงประจักษ์" . รีวิวธุรกิจนิวเดลี 16 (2): 47–57. ดอย : 10.51768/dbr.v16i2.162201518 . ISSN 0972-222X . 
  19. ^ ลูคัส คอลลีน; ไคลน์, เทเรซ่า (2008-04-18). "การทำความเข้าใจอิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรและพลวัตของกลุ่มต่อการเปลี่ยนแปลงและการเรียนรู้ขององค์กร" . องค์การการเรียนรู้ . 15 (3): 277–287. ดอย : 10.1108/09696470810868882 . ISSN 0969-6474 . 
  20. ^ Denney, แชนนอน (สิงหาคม 2019) "ขับรถเปลี่ยนจากขึ้นล่างในบนลงล่างวัฒนธรรม: ก่อกวนนวัตกรรม: หนึ่งในองค์กร 'บทเรียน' ในการดึงดูดผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้รับการยอมรับ" หัวหน้าพยาบาล . 17 (4): 360–364. ดอย : 10.1016/j.mnl.2018.11.04 . ISSN 1541-4612 . S2CID 201136594 .  
  21. ^ ซากิฟ ลิลัค; ชวาร์ตษ์, ชะโลมเอช.; Arieli, Sharon (2011), "Personal Values, National Culture, and Organizations: Insights Applying the Schwartz Value Framework" , The Handbook of Organizational Culture and Climate , 2455 Teller Road, Thousand Oaks California 91320 สหรัฐอเมริกา: SAGE Publications, Inc., หน้า 515–537 ดอย : 10.4135/9781483307961.n29 , ISBN 9781412974820, ดึงข้อมูลเมื่อ2021-10-06CS1 maint: location (link)
  22. ^ คิม ไชยาน แฟม; MERRILEES, บิล (กันยายน 1997) "อิทธิพลของแนวทางเชิงกลยุทธ์และลักษณะนิสัยทางวัฒนธรรมที่มีต่อการรับรู้ของผู้ค้าปลีกในการขายส่วนตัว" . วารสาร วัฒนธรรม กล้า หาญ . 05 (3): 325–340. ดอย : 10.1142/s0218495897000193 . ISSN 0218-4958 . 
  23. ^ Jaques เอลเลียต (1998) องค์กรที่ต้องการ : ระบบรวมสำหรับองค์กรการจัดการที่มีประสิทธิภาพและความเป็นผู้นำด้านการจัดการสำหรับศตวรรษที่ 21 (ฉบับที่ 2 ฉบับที่ 2) อาร์ลิงตัน เวอร์จิเนีย: คาสัน ฮอลล์ ISBN 978-1886436039.   . 36162684 .
  24. ^ Jaques เอลเลียต (2017/07/05) องค์กรที่ต้องการ เลดจ์ ดอย : 10.4324/9781315088846 . ISBN 978-1-315-08884-6.
  25. ^ Jaques เอลเลียต (2017) "ภาวะผู้นำและค่านิยมองค์กร". องค์กรที่จำเป็น: ระบบรวมสำหรับองค์กรการจัดการที่มีประสิทธิภาพและความเป็นผู้นำด้านการจัดการสำหรับศตวรรษที่ 21 (2 ed.) เลดจ์ ISBN  9781351551311. สืบค้นเมื่อ7 มิถุนายน 2020 .
  26. ^ "วัฒนธรรมเป็นทุกอย่าง" ลู Gerstner ซีอีโอที่ดึงไอบีเอ็มจากการทำลายที่อยู่ใกล้ในปี 1990 กล่าวว่า ".วัฒนธรรมปะทะ: เมื่อวัฒนธรรมองค์กรต่อสู้กลยุทธ์มันคุณสามารถใช้ จัดเก็บ 2011-11-10 ที่ Wayback เครื่อง , knowmgmt , Arizona State University , 30 มีนาคม 2554
  27. ต่างจากสำนวนต่างๆ ที่ปรากฏในศัพท์เฉพาะทางธุรกิจ คำนี้แพร่กระจายไปยังหนังสือพิมพ์และนิตยสาร ผู้เชี่ยวชาญด้านการใช้งานไม่กี่คนคัดค้านคำนี้ ผู้เชี่ยวชาญด้านการใช้งานกว่า 80 เปอร์เซ็นต์ยอมรับประโยคนี้ รูปแบบการจัดการแบบใหม่เป็นการพลิกกลับวัฒนธรรมองค์กรแบบดั้งเดิมของ GE ซึ่งแทบทุกอย่างที่บริษัททำจะถูกวัดในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งและถูกเก็บซ่อนไว้ที่ใดที่หนึ่ง ", The American Heritage® Dictionary of the English Language, ลิขสิทธิ์ฉบับที่สี่ ©2000 โดย Houghton Mifflin Company อัปเดตในปี 2552 จัดพิมพ์โดย Houghton Mifflin Company
  28. a b หนึ่งในคนแรกที่ชี้ให้เห็นถึงความสำคัญของวัฒนธรรมสำหรับการวิเคราะห์องค์กรและจุดตัดของทฤษฎีวัฒนธรรมและทฤษฎีองค์กรคือLinda Smircichในบทความ Concepts of Culture and Organizational Analysis ในปี 1983 ดูSmircich, Linda (1983) "แนวคิดของวัฒนธรรมและการวิเคราะห์องค์กร". วิทยาศาสตร์การบริหารรายไตรมาส . 28 (3): 339–358. ดอย : 10.2307/2392246 . hdl : 10983/26094 . JSTOR 2392246 
  29. a b "คำว่า "วัฒนธรรมองค์กร" กำลังสูญเสียตำแหน่งทางวิชาการไปอย่างรวดเร็วในหมู่ผู้จัดการของสหรัฐฯ นักสังคมวิทยาและนักมานุษยวิทยานิยมนิยมคำว่า "วัฒนธรรม" ในความหมายทางเทคนิค ซึ่งอธิบายรูปแบบพฤติกรรมโดยรวมในกลุ่ม แต่ผู้จัดการองค์กรไม่ได้รับการฝึกฝน ในศัพท์แสงทางสังคมวิทยา พบว่ามันยากที่จะใช้คำโดยไม่รู้ตัว" ใน Phillip Farish, Career Talk: Corporate Culture, Hispanic Engineer ฉบับที่ 1 ปีที่ 1, 1982
  30. ^ Halpin, AW, และนา DB (1963) บรรยากาศองค์การของโรงเรียน ชิคาโก: ศูนย์บริหารมิดเวสต์ของมหาวิทยาลัยชิคาโก
  31. ^ Fred C. Lunenburg, Allan C. Ornstein, Educational Administration: Concepts and Practices , Cengage Learning, 2011, หน้า 67
  32. ^ "สภาพภูมิอากาศขององค์กรคืออะไร" . พอลสเปกเตอร์ . com 3 พฤษภาคม 2562 . สืบค้นเมื่อ2021-05-01 .
  33. ^ Smircich ลินดา (1983) "แนวคิดของวัฒนธรรมและการวิเคราะห์องค์กร". วิทยาศาสตร์การบริหารรายไตรมาส . 28 (3): 339. ดอย : 10.2307/2392246 . hdl : 10983/26094 . JSTOR 2392246 
  34. ^ Driskill เจอราลด์ W .; เบรนตัน, แองเจลา แลร์ด (2019). วัฒนธรรมองค์กรในเชิงปฏิบัติ :คู่มือการวิเคราะห์วัฒนธรรม นิวยอร์ก: เลดจ์. ISBN 978-0-429-76408-0.
  35. ^ ไซมอนส์, จอร์จเอฟ (ตุลาคม 2000) "การจัดการความแตกต่างทางวัฒนธรรม – กลยุทธ์ความเป็นผู้นำสำหรับโลกใหม่ของธุรกิจ20001Philip R. Harris และ Robert T. Moran. การจัดการความแตกต่างทางวัฒนธรรม – กลยุทธ์ความเป็นผู้นำสำหรับโลกใหม่ของธุรกิจ ฮูสตัน, เท็กซัส: Gulf Publishing Co./Book Division 2000. ปกแข็ง, 772 PP, ISBN:. ISBN 0-87719-345-2 ราคา: $ 39.95" รีวิวธุรกิจยุโรป 12 (5): 284–288. ดอย : 10.1108/ebr.2000.12.5.284.1 . ISSN 0955-534X . 
  36. ^ W., LITTLEJOHN, สตีเฟน (2010). ทฤษฎีมนุษย์การสื่อสาร เวฟแลนด์เพรส. หน้า 312–314. ISBN 978-1-4786-4667-9. OCLC  1259328675 .
  37. อรรถa b Modaff, DP, DeWine, S., & Butler, J. (2011) การสื่อสารในองค์กร: รากฐาน ความท้าทาย และความเข้าใจผิด (ฉบับที่ 2) บอสตัน: การศึกษาของเพียร์สัน. (บทที่ 1–6)
  38. ^ a b "Three Bell Curves: Business Culture Decoded" , เข้าถึงเมื่อ 12 พฤศจิกายน 2019
  39. ^ "หน่วยสืบราชการลับการสำรวจ Sirota" . เก็บถาวรจากต้นฉบับเมื่อ 2016-03-19 . สืบค้นเมื่อ2016-06-14 .
  40. ^ สถาบันวิสาหกิจแบบลีน
  41. ^ NetPromotorScore
  42. ^ Reichheld เฟรเดอริเอฟ (2003/12/01) "หมายเลขเดียวที่คุณต้องเติบโต" . รีวิวธุรกิจฮาร์วาร์ด . ISSN 0017-8012 . ที่ดึง 2021/10/06 
  43. เจฟฟ์, โคลวิน (18 พ.ค. 2020). "ตัวชี้วัดง่ายๆ ที่ครอบงำธุรกิจใหญ่" . ฟอร์จูน .
  44. ^ Babych, OB (2005). ประสิทธิภาพการทำงานขององค์การบริหารส่วนตำบลและส่วนท้องถิ่นตามการนำวัฒนธรรมองค์กรไปปฏิบัติ - ต้นฉบับ วิทยานิพนธ์เพื่อรับปริญญาวิทยาศาสตร์ของผู้สมัครสาขาวิทยาศาสตร์ในการบริหารรัฐกิจตามสาขาพิเศษ 25.00.02 – กลไกของการบริหารรัฐกิจ – สถาบันการบริหารสาธารณะระดับภูมิภาคของคาร์คิฟของ National Academy of Public Administration ที่แนบมากับสำนักงานประธานาธิบดีแห่งยูเครน – คาร์คิฟ ดึงข้อมูลจาก http://irbis-nbuv.gov.ua/cgi-bin/irbis64r_81/cgiirbis_64.exe?C21COM=2&I21DBN=ARD&P21DBN=ARD&Z21ID=&IMAGE_FILE_DOWNLOAD=1&Image_file_name=DOC/2005/05bobvkk.zip
  45. ^ "คำจำกัดความของ TYPOLOGY" . www.merriam-webster.com . สืบค้นเมื่อ2019-08-11 .[ จำเป็นต้องตรวจสอบ ]
  46. ^ คู่มือฟอร์ดของสภาพภูมิอากาศและวัฒนธรรมองค์กร ชไนเดอร์, เบนจามิน,, บาร์เบรา, คาเรน เอ็ม. ออกซ์ฟอร์ด. 2014-05-07. ISBN 978-0199860722. OCLC  878100501 .CS1 maint: others (link)
  47. ^ มาดู โบนิเฟซ ซี (2012). "วัฒนธรรมองค์กรเป็นตัวขับเคลื่อนความได้เปรียบทางการแข่งขัน" วารสาร จริยธรรม ทาง วิชาการ และ ธุรกิจ . 5 (1): 1–9.
  48. ^ M. Shakil, Ahmad (2012). "ผลกระทบของวัฒนธรรมองค์กรต่อวิธีปฏิบัติในการจัดการประสิทธิภาพในปากีสถาน" วารสารข่าวกรองธุรกิจ . 5 (1): 50–55.
  49. ^ Terje Karlsen ม.ค. (2011/04/05) "วัฒนธรรมสนับสนุนสำหรับการจัดการความไม่แน่นอนของโครงการอย่างมีประสิทธิภาพ" . วารสารระหว่างประเทศของการจัดการโครงการในธุรกิจ . 4 (2): 240–256. ดอย : 10.1108/1753837111120225 . ISSN 1753-8378 . 
  50. ^ Ashipaoloye, FK (2014) "การวิเคราะห์เปรียบเทียบวัฒนธรรมองค์กรและแรงจูงใจของพนักงานในเมืองที่เลือกในกาลาบาร์ซอน: พื้นฐานสำหรับแรงจูงใจของพนักงาน ความเป็นผู้นำ และการจัดการที่เป็นนวัตกรรม" วารสารวิจัยสหสาขาวิชาชีพเอเชียแปซิฟิก . 2 : 54–63.
  51. ^ Flamholtz และแรนเดิล 2011 พี 9
  52. ^ Büschgens, Thorsten; บอช, อันเดรียส; บัลกิน, เดวิด บี. (2013-04-02). "วัฒนธรรมองค์กรและนวัตกรรม: meta-วิเคราะห์รีวิว" วารสาร การจัดการ นวัตกรรม ผลิตภัณฑ์ . 30 (4): 763–781. ดอย : 10.1111/jpim.12021 . ISSN 0737-6782 . 
  53. ^ Gorran ฟาร์คัสเมเรดิ ธ (2013/02/15) "การสร้างและรักษาวัฒนธรรมการประเมิน: แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดสำหรับผู้นำการเปลี่ยนแปลง" . อ้างอิงทบทวนการให้บริการ 41 (1): 13–31. ดอย : 10.1108/0090732131300857 . ISSN 0090-7324 . 
  54. ^ แชตแมน เจเอ; Jehn, KA (1994-06-01). "การประเมินความสัมพันธ์ระหว่างลักษณะอุตสาหกรรมและวัฒนธรรมองค์กร: คุณแตกต่างได้อย่างไร" . วารสารวิทยาลัยการจัดการ . 37 (3): 522–553. ดอย : 10.2307/256699 . ISSN 0001-4273 . JSTOR 256699  
  55. ^ Oliva, Rogelio; คาลเลนเบิร์ก, โรเบิร์ต (พฤษภาคม 2546) "การจัดการการเปลี่ยนแปลงจากผลิตภัณฑ์สู่บริการ" . วารสารนานาชาติการจัดการอุตสาหกรรมบริการ . 14 (2): 160–172. ดอย : 10.1108/09564230310474138 . ISSN 0956-4233 . 
  56. ^ เจนิสเออร์วิงก์ลิตรเหยื่อของการคิดคล้อยตามกลุ่ม บอสตัน. บริษัท Houghton Mifflin, 1972
  57. ^ Argote ลินดา (2013) เรียนรู้ในองค์กร: การสร้าง, การรักษาและการถ่ายโอนความรู้ สปริงเกอร์. หน้า 115–146.
  58. ^ Hogg, Michael A. (2001), From prototypicality to power: A social identity analysis of president , Advances in Group Processes, 18 , Bingley: Emerald (MCB UP ), pp. 1–30, doi : 10.1016/s0882-6145 (01)18002-1 , ISBN 0-7623-0767-6, ดึงข้อมูลเมื่อ2021-10-06
  59. ^ Den Hartog, Deanne N .; Koopman, Paul L. (2001), "Leadership in Organisations" , Handbook of Industrial, Work & Organizational Psychology - Volume 2: Organizational Psychology , 1 Oliver's Yard, 55 City Road, London EC1Y 1SP สหราชอาณาจักร: SAGE Publications Ltd, pp. 166-187, ดอย : 10.4135 / 9781848608368.n10 , ISBN 9780761964896, ดึงข้อมูลเมื่อ2021-10-06CS1 maint: location (link)
  60. ^ วัตคินส์, ไมเคิลดี (15 พฤษภาคม 2013) "วัฒนธรรมองค์กรคืออะไร? และทำไมเราต้องใส่ใจ" . รีวิวธุรกิจฮาร์วาร์ด .
  61. ^ ไมเคิลสกาพิงเกอร์ (2016/08/24) "บทเรียนจากธนาคารดอยช์ whistleblower เอริคเบน Artzi: วัฒนธรรมองค์กรที่จะต้องอนุญาตให้พนักงานขัดแย้งก่อนที่พวกเขาจะเอามันออกไปข้างนอก บริษัท ฯ" ไฟแนนเชียลไทม์. สืบค้นเมื่อ2016-11-29 .
  62. ^ lamholtz and Randle, 2011, pp. 10–11
  63. ^ อิสลาม Gazi และ Zyphur ไมเคิล (2009). พิธีกรรมในองค์กร: การทบทวนและการขยายทฤษฎีปัจจุบัน การจัดการกลุ่มองค์กร. (34), 1140139.
  64. ^ "วัฒนธรรม" . วันพุธที่ 16 พฤศจิกายน 2559
  65. ^ Salin D, Helge H "สาเหตุองค์กรของการกลั่นแกล้งในที่ทำงาน" ในการกลั่นแกล้งและการล่วงละเมิดในที่ทำงาน: การพัฒนาในทฤษฎี การวิจัย และการปฏิบัติ (2010)
  66. ^ Helge H, Sheehan MJ, Cooper CL, Einarsen S "ผลกระทบจากองค์กรของการกลั่นแกล้งในที่ทำงาน" ในการกลั่นแกล้งและการล่วงละเมิดในที่ทำงาน: การพัฒนาในทฤษฎี การวิจัย และการปฏิบัติ (2010)
  67. ^ โลแกน เดฟ; คิง จอห์น; ฟิสเชอร์-ไรท์, เฮลี (2009). ผู้นำเผ่า: ใช้ประโยชน์จากกลุ่มธรรมชาติเพื่อสร้างความเจริญรุ่งเรืององค์การ ฮาร์เปอร์คอลลินส์. ISBN 978-0061251306.
  68. ^ ซินดี้กอร์ดอน Cashing ในวัฒนธรรมองค์กร , CA นิตยสารเดือนมกราคมถึงเดือนกุมภาพันธ์ 2008
  69. ^ บุคลิกภาพและวัฒนธรรมองค์กร: บุคคลที่เหมาะสมอยู่ที่ไหน , Career Rocketeer, 11 กรกฎาคม 2552
  70. ^ Christophe Lejeune, Alain Vas, การเปรียบเทียบกระบวนการเปลี่ยนแปลงอัตลักษณ์: วิธีการศึกษาหลายกรณี ,
  71. ชไนเดอร์, ซูซาน ซี. (1988). "วัฒนธรรมระดับชาติกับองค์กร: ผลกระทบต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์" การจัดการทรัพยากรมนุษย์ . 27 (2): 231–246. ดอย : 10.1002/ชม . 3930270207 .
  72. ^ Li Dong, Keith Glaister,ความแตกต่างของวัฒนธรรมระดับชาติและองค์กรในพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ระหว่างประเทศ: Perceptions of Chinese partners (RePEc) , Asia Pacific Journal of Management, 24 (มิถุนายน 2550), หน้า 191–205
  73. ^ Ajmal เฮอร์เมียน M .; Koskinen, Kaj U (2008). "การถ่ายทอดความรู้ในองค์กรตามโครงการ: มุมมองวัฒนธรรมองค์กร". วารสารบริหารโครงการ . 39 : 7–15. ดอย : 10.1002/pmj.20031 . S2CID 110475247 . 
  74. ^ มาร์ควิส, คริส; ทิลซิก, อันดราส (2013). "การพิมพ์: สู่ทฤษฎีหลายระดับ". สถาบันการจัดการพงศาวดาร : 193–243. SSRN 2198954 .  
  75. ^ Molly Rose Teuke,การสร้างวัฒนธรรมแห่งนวัตกรรม , Oracle Magazine, กุมภาพันธ์ 2550
  76. ^ Montana, P. และ Charnov, B. (2008) Management (4th ed.), Barrons Educational Series, Hauppauge:NY
  77. a b Tate, W., 'Working with the shadow side of Organisations', Developing HR Strategy, William Tate (Croner, พฤษภาคม 2005) , เข้าถึงเมื่อ 19 พฤศจิกายน 2020
  78. ^ Egan, G. (1994), Working the Shadow Side , ซานฟรานซิสโก, Jossey-Bass
  79. ^ สหรัฐอเมริกากรมแรงงาน MSHA อ้างอิงวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นสาเหตุของสังคมใหญ่สาขาเหมืองแร่ภัยพิบัติ , MSHA ข่าวประชาสัมพันธ์กระทรวงแรงงานสหรัฐ , 12 พฤษภาคม 2011
  80. ^ ฮอฟสเตเด จีเจ; ฮอฟสเตด, จีเจ; Minkov, M. (1991). และวัฒนธรรมองค์กร: ซอฟแวร์ของจิตใจ ลอนดอน: McGraw-Hill สหราชอาณาจักร NS. 262.
  81. อรรถa b Hofstede, Geert H. 2001. Culture's Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions, and Organizations Across Nations. สิ่งพิมพ์ปราชญ์
  82. ^ "สำเนาที่เก็บถาวร" . เก็บถาวรจากต้นฉบับเมื่อ 2013-08-31 . สืบค้นเมื่อ2013-08-14 .CS1 maint: archived copy as title (link)
  83. ^ "6 มิติของวัฒนธรรมองค์กรที่พัฒนาโดย Geert Hofstede" .
  84. ^ J.Soeters และ H. Schreuder (1988), ปฏิสัมพันธ์ระหว่างวัฒนธรรมระดับชาติและระดับองค์กรในสำนักงานบัญชี, การบัญชี, องค์กรและสังคม, เล่มที่ 13, เลขที่ 1, 1988
  85. ^ H., Takeda, เบ็คกี้ (2000). การ สืบสวน การ ดำรงตำแหน่ง ของ พนักงาน เกี่ยว กับ ความ สัมพันธ์ ทาง บุคลิกภาพ และ ค่า นิยม ส่วนตัว ของ ผู้ประกอบการ และ ความ รู้สึก ต่อ พนักงาน ของ ตน . มหาวิทยาลัยคาเปลลา. ISBN 978-0-549-31750-0. OCLC  927473728 .
  86. a b Becky H. Takeda, การตรวจสอบการดำรงตำแหน่งของพนักงานที่เกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์ของบุคลิกภาพและค่านิยมส่วนตัวของผู้ประกอบการและการรับรู้ต่อพนักงานของพวกเขา , ProQuest, 2007, p. 2
  87. a b c d Deal and Kennedy's culture model , ChangingMinds.org
  88. ^ เอ็นริเกรุยซ์แยกแยะหรือ Diversify , PositivePsyche.Biz คอร์ป 2009
  89. ^ Beyer, DL, & Haug, R. (nd), วัฒนธรรมองค์กร: การวินิจฉัยบริษัทที่ติดต่อลูกค้า สืบค้นเมื่อ 14 ธันวาคม 2014 [1] Archived 2016-04-24 ที่ Wayback Machine
  90. ^ Cooke, RA (1987) คลังวัฒนธรรมองค์กร . พลีมัธ มิชิแกน: Human Synergistics, Inc.
  91. ^ "การใช้วัฒนธรรมองค์การสินค้าคงคลัง (OCI) การวัด Kotter และ Heskett ของการปรับตัวและ Unadaptive วัฒนธรรม" การทำงานร่วมกันของมนุษย์ เก็บถาวรจากต้นฉบับเมื่อ 23 ตุลาคม 2011 . สืบค้นเมื่อ6 ตุลาคม 2554 .
  92. ^ "รูปแบบที่สร้างสรรค์" . มนุษยสัมพันธ์. เก็บถาวรจากต้นฉบับเมื่อ 20 ตุลาคม 2554 . สืบค้นเมื่อ6 ตุลาคม 2554 .
  93. ^ a b "รูปแบบการรุก/การป้องกันตัว" . เก็บถาวรจากต้นฉบับเมื่อ 20 ตุลาคม 2554 . สืบค้นเมื่อ6 ตุลาคม 2554 .
  94. ^ อดัมแกรนท์ (เมษายน 2013) "ผู้ให้รับทั้งหมด: มิติที่ซ่อนอยู่ของวัฒนธรรมองค์กร" . แมคคินซีย์. สืบค้นเมื่อ2016-02-06 .
  95. ^ "หน้าคณะ LIndle Hatton" .
  96. ^ Kets de Vries, MF; มิลเลอร์, ดี. (1984). องค์การโรคประสาท . ฟรานซิสโก: Jossey-Bass
  97. ^ มิทรอฟ, I.; คิลมันน์, อาร์. (1975). "ผู้จัดการเรื่องราวบอกเล่า: เครื่องมือใหม่สำหรับการเล่าเรื่องในองค์กร" ทบทวนโดยผู้บริหาร : 18–28.
  98. ^ เซ เธีย NK; ฟอน Glinow, แมสซาชูเซตส์; Serpa, R. (1985). ที่เดินทางมาถึงสี่วัฒนธรรมด้วยการจัดการระบบรางวัล หน้า ใน Kilmann, RH, Saxton, MJ, & Serpa, R. (1985) ได้รับการควบคุมของวัฒนธรรมองค์กร จอสซี่-เบส. ชิคาโก้. หน้า 400–20
  99. ^ ข้อตกลง TE; เคนเนดี้ เอเอ (1982) "วัฒนธรรมองค์กร: พิธีกรรมและพิธีกรรมของชีวิตองค์กร". เรดดิ้ง แมสซาชูเซตส์: แอดดิสัน เวสลีย์ Cite journal requires |journal= (help)
  100. ^ Ouchi, WG; เยเกอร์, น. (1978). "องค์กร Type Z: ความมั่นคงท่ามกลางความคล่องตัว" สถาบันการศึกษาของการวิจารณ์การบริหารจัดการ 3 (2): 18–28. ดอย : 10.5465/amr.1978.4294895 .
  101. ^ จุง, ม. (2020). "วัฒนธรรมการพอกหน้าที่พบได้ทั่วไปในตะวันออก ใหม่สู่ตะวันตก" .
  102. ^ Kiggins, S. (2021) "การใส่หน้ากากอนามัยกลายเป็นบรรทัดฐานทางวัฒนธรรมได้อย่างไร ผู้เชี่ยวชาญแสดงความคิดเห็น" .
  103. ^ Somers, M. (2021). "จิตวิทยาวัฒนธรรมมีอิทธิพลต่อการสวมหน้ากากอย่างไร | MIT Sloan" .
  104. ^ Daum, DL; Maraist, CC, CC (2021). "ความสำคัญของวัฒนธรรมในยุคโควิด-19". จิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์การ . 14 (1–2): 160–162. ดอย : 10.1017/iop.2021.40 . S2CID 235127386 . 
  105. ^ Bhattarai, A. (2020). “ลูกค้าบ้าๆ บอๆ ยิ้มปิดปาก นิยามวัฒนธรรมในที่ทำงานใหม่ : 'รู้สึกเหมือนเราเป็นคนแปลกหน้า' .
  106. ^ คลีแลนด์, น. (2020). "สวมหน้ากาก? สิ่งที่นายจ้างต้องรู้เกี่ยวกับการปกปิดใบหน้าในที่ทำงาน" .
  107. ^ หนุ่ม SA; Maraist, CM (2020). "2020" .
  108. ^ เวสตัน, ม. (2021). “โควิด-19 มีผลกระทบต่อวัฒนธรรมองค์กรอย่างไร” .
  109. ^ Strategist, G. (2020). "โควิด-19 ส่งผลต่อวัฒนธรรมองค์กรของคุณอย่างไร" .
  110. ^ โทมัส เจ. (2021). "การระบาดใหญ่จะเปลี่ยนวัฒนธรรมการทำงานให้ดีขึ้นได้อย่างไร" .
  111. ^ ค ลินน์ บี. (2021). "การรีเซ็ตวัฒนธรรมบริษัทของคุณสำหรับโลกหลังโควิด | Lead Read Today" .
  112. ^ สตอลเลอร์, เจเค (2020). "สะท้อนภาวะผู้นำในยุคโควิด-19". บีเอ็มเจ ลีดเดอร์ . 4 (2): 77–79. ดอย : 10.1136/leader-2020-000244 . S2CID 216459089 . 
  113. ^ ซัล, ดี.; ซัล, ค. (2020). "บริษัทต่างๆ ประสบความสำเร็จในด้านวัฒนธรรมในช่วง COVID-19 ได้อย่างไร" หายไปหรือว่างเปล่า|url=( ช่วยด้วย )
  114. ^ Chambers, R. (2020). "ผลกระทบของโรคระบาดต่อวัฒนธรรมองค์กร" .
  115. ^ ดีลอยเต้ (2020). "เจาะลึกสู่การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรและการเรียนรู้ความคิดจาก COVID-19" .
  116. เดอ คาสโตร, ม.; R. , Meneses (2020). อิทธิพล ของ วัฒนธรรม องค์การ ต่อ ประเภท ของ นวัตกรรม . pp. ใน Brătianu, C. , Zbuchea, A. , Anghel, F. , & Hrib, B. (2020). Strategica: การเตรียมพร้อมสำหรับวันพรุ่งนี้ วันนี้ ในการประชุมวิชาการระดับนานาชาติ (Eighth Ed.). บูคาเรสต์: สำนักพิมพ์ Tritonic 252–262.
  117. ^ สไปเซอร์, อ. (2020). "วัฒนธรรมองค์กรกับโควิด-19". วารสารการจัดการศึกษา . 57 (8): 1737–1740. ดอย : 10.1111/joms.12625 . S2CID 224907090 . 
  118. ^ ตั้งเค้าเปียโน (2005) "ทฤษฎีองค์กรอื่น: Marta Calás และ Linda Smircich" การทบทวนทางสังคมวิทยา . 53 : 80–94. ดอย : 10.1111/j.1467-954X.2005.00542.x . S2CID 142515159 . 
  119. ^ Packer, C. (2002). กรอบสำหรับสมมติฐานขององค์กรที่อยู่ภายใต้วัฒนธรรมความปลอดภัย

หมายเหตุ

  • แอดกินส์, บี.; Caldwell, D. (2004). "วัฒนธรรมองค์กรหรือกลุ่มย่อย: ประเด็นไหนเหมาะสมที่สุด" วารสารพฤติกรรมองค์กร . 25 (8): 969–978. ดอย : 10.1002/job.291 .
  • Burman, R. and Evans, AJ (2008) " Target Zero: A Culture of safety ", Defense Aviation Safety Center Journal , หน้า 22–27.
  • Cameron, Kim S. & Quinn, Robert E. (1999), Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values ​​Framework , Prentice Hall, ISBN 978-0-201-33871-3 , พิมพ์ซ้ำJohn Wiley & Sons, 2011 
  • Chatman, JA; Jehn, KA (1994). "การประเมินความสัมพันธ์ระหว่างลักษณะอุตสาหกรรมและวัฒนธรรมองค์กร: คุณแตกต่างได้อย่างไร" ". Academy of Management Journal . 37 (3): 522–553. CiteSeerX  10.1.1.466.3338 . doi : 10.2307/256699 . JSTOR  256699 .
  • Cummings, Thomas G. & Worley, Christopher G. (2004), การพัฒนาองค์กรและการเปลี่ยนแปลง , 8th Ed., South-Western College Pub.
  • Denison, Daniel R. (1990) วัฒนธรรมองค์กรและประสิทธิผลขององค์กร , Wiley.
  • Denison, Daniel R. , Haaland, S. และ Goelzer, P. (2004) "วัฒนธรรมองค์กรและประสิทธิผลขององค์กร: เอเชียแตกต่างจากส่วนที่เหลือของโลกหรือไม่" พลวัตขององค์กร , pp. 98–1 09
  • เจนิส, เออร์วิง แอล. (1972). เหยื่อของการคิดแบบกลุ่ม การศึกษาทางจิตวิทยาของการตัดสินใจนโยบายต่างประเทศและ fiascoes บอสตัน: โฮตัน, มิฟฟลิน. ISBN 978-0-395-14002-4.
  • แฟลมโฮลทซ์, เอริค (2001). "วัฒนธรรมองค์กรและบรรทัดฐาน". วารสารการจัดการยุโรป . 19 (3): 268–275. ดอย : 10.1016/s0263-2373(01)00023-8 .
  • แฟลมโฮลทซ์, เอริค (2002). "La Cultura Empresarial และ La cuenta des resultos" ฮาร์วาร์รีวิวธุรกิจเดอุสโต 2002 : 62–69.
  • แฟลมโฮลทซ์, อีจี; นรสิงห์-กันนัน, รังปรียา (2005). "ผลกระทบของวัฒนธรรมที่มีต่อประสิทธิภาพทางการเงิน: การสืบสวนเชิงประจักษ์". วารสารการจัดการยุโรป . 23 (1): 50–64. ดอย : 10.1016/j.emj.2004.12.009 .
  • แฟลมโฮลทซ์, เอริค. "การสร้างแนวคิดและการวัดทุนมนุษย์ประเภทที่สาม: วัฒนธรรมองค์กร". วารสารต้นทุนทรัพยากรบุคคลและการบัญชี . 9 (2): 78–93. ดอย : 10.1108/14013380510645360 .
  • Flamholtz, Eric G และ Randle, Yvonne (2011), "วัฒนธรรมองค์กร: ความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ขั้นสูงสุด" Stanford University Press, Stanford California, หน้า 5–6 และ 26–27
  • Flamholtz, Eric และ Randle Yvonne (2014) "ผลกระทบของวัฏจักรชีวิตขององค์กรสำหรับวัฒนธรรมองค์กรและสภาพภูมิอากาศ" บทที่ 13 ใน B. Schneider และ K. Barbera, The oxford Handbook of Organizational Climate and Culture, Oxford Library of Psychology, สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัย Oxford, 2014, หน้า 235–265
  • Handy, Charles B. (1976) องค์กรทำความเข้าใจ , สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยออกซฟอร์ด
  • แฮร์ริส, สแตนลีย์ จี (1994). "วัฒนธรรมองค์กรและการรับรู้ส่วนบุคคล: มุมมองตามสคีมา". องค์การ วิทยาศาสตร์ . 5 (3): 309–321. ดอย : 10.1287/orsc.5.3.09 .
  • Harrison, Roger (1972) ทำความเข้าใจลักษณะองค์กรของคุณ , Harvard Business Review
  • Hofstede, Geert (1980) ผลกระทบของวัฒนธรรม: ความแตกต่างระหว่างประเทศในค่านิยมที่เกี่ยวข้องกับงาน , Beverly Hills, CA, Sage Publications, พิมพ์ซ้ำ 1984
  • Hofstede, Geert (1991), วัฒนธรรมและองค์กร: ซอฟต์แวร์แห่งจิตใจ . , McGraw-Hill Professional
  • จอห์นสัน, เจอร์รี่ (1988). "การคิดทบทวนการเพิ่มขึ้นทีละน้อย". วารสารการจัดการเชิงกลยุทธ์ . 9 : 75–91. ดอย : 10.1002/smj.4250090107 .
  • แมคไกวร์, สตีเฟน เจเจ (2003). "Entrepreneurial Organizational Culture: Construct Definition and Instrument Development and Validation, Ph.D. วิทยานิพนธ์", The George Washington University, Washington, DC
  • Mulder, Mauk (1977) เกมพลังรายวัน , Martinus Nijhoff ฝ่ายสังคมศาสตร์
  • โอรีลลี แชตแมน; คาลด์เวลล์ (1991). "บุคลากรและวัฒนธรรมองค์กร: วิธีเปรียบเทียบโปรไฟล์เพื่อประเมินความเหมาะสมระหว่างบุคคลและองค์กร" วารสารวิทยาลัยการจัดการ . 34 (3): 487–516. ดอย : 10.2307/256404 . JSTOR  256404 .
  • Parker, M. (2000) วัฒนธรรมองค์กรและเอกลักษณ์ , London: Sage.
  • Parsons, Talcott , Shils, Edward (1951), Toward a General Theory of Action , พิมพ์ซ้ำเป็น Parsons, Talcott, Shils, Tolman, Stouffer และ Kluckhohn et al. สู่ทฤษฎีทั่วไปของการกระทำ: รากฐานทางทฤษฎีของสังคมศาสตร์ธุรกรรม สำนักพิมพ์ พ.ศ. 2544
  • ปีเตอร์สและวอเตอร์แมน (1982) ในการค้นหาความเป็นเลิศ ฮาร์เปอร์ แอนด์ โรว์ (นิวยอร์ก)
  • สตอยคอฟ, ลูโบเมียร์ (1995). Фирмената култура и комуникация (ในภาษาบัลแกเรีย) ( วัฒนธรรมและการสื่อสารของบริษัท ), Stopanstvo, โซเฟีย.
  • จาง ซีเป่า (2009). ค่านิยม ความคาดหวัง กฎเฉพาะกิจ และวัฒนธรรมที่เกิดขึ้นในบริบทการจัดการข้ามวัฒนธรรมระหว่างประเทศ นิวยอร์ก: สำนักพิมพ์ Nova Science

อ่านเพิ่มเติม

  • บาร์นีย์, เจบี (1986). "วัฒนธรรมองค์กร: เป็นแหล่งของความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืนได้หรือไม่" " Academy of Management Review . 11 (3): 656–665. doi : 10.5465/amr.1986.4306261 .
  • Black, Richard J. (2003) วัฒนธรรมองค์กร: การสร้างอิทธิพลที่จำเป็นสำหรับความสำเร็จเชิงกลยุทธ์ , London UK, ISBN 1-58112-211-X 
  • ไบลห์, มิเชล ซี (2006). "การอยู่รอดหลังการควบรวมกิจการ 'Culture Clash': ภาวะผู้นำทางวัฒนธรรมช่วยลดการบาดเจ็บล้มตายได้หรือไม่" ความเป็นผู้นำ 2 (4): 395–426. ดอย : 10.1177/1742715006068937 . S2CID  146156535 .
  • Boddy, CR (2011) Corporate Psychopaths: Organizational Destroyers , พัลเกรฟ มักมิลลัน
  • ฮาร์ตเนลล์ แคลิฟอร์เนีย; อู AY; Kinicki, A. (2011). "วัฒนธรรมองค์กรและประสิทธิผลขององค์กร: การตรวจสอบเชิงวิเคราะห์เมตาดาต้าของสมมติฐานเชิงทฤษฎีของกรอบค่าที่แข่งขันได้" วารสารจิตวิทยาประยุกต์ . 96 (4): 677–694. ดอย : 10.1037/a0021987 . PMID  21244127 .
  • Jex, Steven M. Jex & Britt, Thomas W. (2008) จิตวิทยาองค์กร, A Scientist-Practitioner Approach , John Wiley & Sons, ISBN 978-0-470-10976-2 . 
  • Kleinbaum, Rob และ Aviva (2013) การสร้างวัฒนธรรมของการทำกำไร , ความน่าจะเป็นสำนักพิมพ์ISBN 978-0964793897 
  • มาร์คัส, เฮเซล (1977). "แผนผังตนเองและการประมวลผลข้อมูลเกี่ยวกับตนเอง" วารสาร บุคลิกภาพ และ จิตวิทยา สังคม . 35 (2): 63–78. ดอย : 10.1037/0022-3514.35.2.63 .
  • มิลส์ อัลเบิร์ต เจ (1988) "องค์กร เพศ และวัฒนธรรม". องค์การศึกษา . 9 (3): 351–369. ดอย : 10.1177/017084068800900304 . S2CID  144595059 .
  • โอโดโนแวน, กาเบรียล (2006). The Corporate Culture Handbook: How to Plan, Implement and Measuring a Successful Culture Change Program , The Liffey Press, ISBN 1-904148-97-2 
  • ป๊า, ไมเคิล เจ. และคณะ (2551). มุมมองและแนวโน้มการสื่อสารในองค์กร (ฉบับที่ 4) สิ่งพิมพ์ปราชญ์
  • Phegan, B. (1996–2000) Developing Your Company Culture, A Handbook for Leaders and Managers , Context Press, ISBN 0-9642205-0-4 
  • โรซาวเออร์, เบอร์นาร์ด แอล. (2013). "Three Bell Curves: วัฒนธรรมองค์กรถอดรหัส" . Cite journal requires |journal= (help)
  • Sopow, E. (2007). ความผิดปกติของบุคลิกภาพขององค์กร ลินคอล์น Neb.: iUniverse.
  • Luthans, F. & Doh Jonathan, P. (2015). "การจัดการระหว่างประเทศ วัฒนธรรม ยุทธศาสตร์และพฤติกรรม" (ฉบับที่ 9) Mc Graw Hill

ลิงค์ภายนอก