ความขัดแย้งในองค์กร

จากวิกิพีเดีย สารานุกรมเสรี
ข้ามไปที่การนำทาง ข้ามไปที่การค้นหา

ความขัดแย้งขององค์กรหรือความขัดแย้งในสถานที่ทำงาน , เป็นรัฐของความขัดแย้งที่เกิดจากความขัดแย้งที่เกิดขึ้นจริงหรือการรับรู้ของความต้องการ , ค่าและผลประโยชน์ระหว่างผู้คนที่ทำงานร่วมกันความขัดแย้งมีหลายรูปแบบในองค์กรมีการปะทะกันอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ระหว่างผู้มีอำนาจอย่างเป็นทางการและอำนาจกับบุคคลและกลุ่มที่ได้รับผลกระทบ มีข้อโต้แย้งว่าควรแบ่งรายได้อย่างไร ควรทำงานอย่างไร และคนทำงานหนักควรทำงานนานแค่ไหน มีความขัดแย้งในหมู่อาณาเขตเป็นบุคคล , หน่วยงานและระหว่างสหภาพแรงงานและการจัดการ. มีรูปแบบที่ชัดเจนของความขัดแย้งที่เกี่ยวข้องกับการแข่งขันที่มีความอิจฉาริษยา , การปะทะกันบุคลิกภาพนิยามบทบาทและการต่อสู้สำหรับพลังงานและความโปรดปราน นอกจากนี้ยังมีความขัดแย้งภายในตัวบุคคล - ระหว่างความต้องการและความต้องการที่แข่งขันกัน - ซึ่งบุคคลตอบสนองในรูปแบบต่างๆ [1]

พิมพ์

ความขัดแย้งที่ส่งผลกระทบต่อองค์กรสามารถเกิดขึ้นได้ในบุคคลระหว่างบุคคล และระหว่างกลุ่ม ความขัดแย้งภายในกลุ่มงานมักเกิดจากการดิ้นรนควบคุม สถานะ และทรัพยากรที่หายาก ความขัดแย้งระหว่างกลุ่มในองค์กรมีที่มาที่คล้ายคลึงกัน การแก้ปัญหาอย่างสร้างสรรค์ของความขัดแย้งดังกล่าวมักทำได้โดยผ่านกระบวนการแก้ปัญหาที่มีเหตุผล ควบคู่ไปกับความเต็มใจที่จะสำรวจปัญหาและทางเลือกอื่นๆ และรับฟังซึ่งกันและกัน [1]

ความขัดแย้งส่วนตัว

ความขัดแย้งส่วนบุคคลเกี่ยวข้องกับความขัดแย้งระหว่างคนสองคน ส่วนใหญ่มักมาจากการไม่ชอบซึ่งกันและกันหรือการปะทะกันทางบุคลิกภาพ[2] จากข้อมูลของมหาวิทยาลัยบอสตัน FSAO "สาเหตุของความขัดแย้งในที่ทำงานอาจเป็นความแตกต่างทางบุคลิกภาพหรือรูปแบบ และปัญหาส่วนตัว เช่น การใช้สารเสพติด ปัญหาการดูแลเด็ก และปัญหาครอบครัว ปัจจัยองค์กร เช่น ความเป็นผู้นำ การจัดการ งบประมาณ และความไม่เห็นด้วยเกี่ยวกับค่านิยมหลัก สามารถมีส่วนร่วมได้" [3] มหาวิทยาลัยโคโลราโดโบลเดออ้างอิงเป็นสาเหตุหลักของความขัดแย้งในสถานที่ทำงานการสื่อสารไม่ดีค่าที่แตกต่างกันผลประโยชน์ที่แตกต่างกัน, ทรัพยากร, การปะทะกันบุคลิกภาพและยากจนประสิทธิภาพ [4]

ปัญหามากมายในพื้นที่นี้อยู่นอกเหนือขอบเขตของการจัดการและปัญหาที่เกิดขึ้นในจังหวัดของที่ปรึกษามืออาชีพหรือผู้ไกล่เกลี่ยในที่ทำงาน แต่มีบางแง่มุมของความขัดแย้งส่วนบุคคลที่ผู้จัดการควรเข้าใจและบางส่วนอาจช่วยแก้ไขได้ ความขัดแย้งทางสังคมหมายถึงความแตกต่างระหว่างบุคคล ภายในกลุ่ม และความแตกต่างระหว่างกลุ่ม [1]ความขัดแย้งในองค์กรในระดับบุคคลรวมถึงข้อพิพาทระหว่างเพื่อนร่วมงานและความขัดแย้งระหว่างหัวหน้างานกับผู้ใต้บังคับบัญชา [5]

มีการชี้ให้เห็นว่ามีความไม่ลงรอยกันพื้นฐานระหว่างอำนาจและโครงสร้างขององค์กรที่เป็นทางการและบุคลิกภาพของมนุษย์ พฤติกรรมของมนุษย์ไม่สามารถแยกออกจากวัฒนธรรมที่อยู่รอบข้างได้ [6]

ความขัดแย้งภายในกลุ่ม

ความขัดแย้งเกิดขึ้นเป็นกลุ่มเพราะขาดเสรีภาพ ตำแหน่ง และทรัพยากร คนที่ให้ความสำคัญกับความเป็นอิสระมักจะต่อต้านความจำเป็นในการพึ่งพาอาศัยกันและมีความสอดคล้องกันภายในกลุ่มในระดับหนึ่ง ผู้ที่แสวงหาอำนาจจึงต่อสู้กับผู้อื่นเพื่อตำแหน่งหรือสถานะภายในกลุ่ม รางวัลและการยอมรับมักจะถูกมองว่าไม่เพียงพอและแจกจ่ายอย่างไม่เหมาะสม และสมาชิกมีแนวโน้มที่จะแข่งขันกันเองเพื่อรับรางวัลเหล่านี้ [7]

ในวัฒนธรรมตะวันตกชนะเป็นที่ยอมรับมากขึ้นกว่าการสูญเสียและการแข่งขันเป็นที่แพร่หลายมากขึ้นกว่าความร่วมมือซึ่งทั้งหมดนี้มีแนวโน้มที่จะกระชับความintragroup ความขัดแย้ง การประชุมกลุ่มมักจะดำเนินการในบรรยากาศแบบ win-loss นั่นคือ ปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลหรือกลุ่มย่อยจะดำเนินการเพื่อวัตถุประสงค์ในการตัดสินผู้ชนะและผู้แพ้ มากกว่าเพื่อบรรลุการแก้ปัญหาร่วมกัน [1]

ความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม

ความขัดแย้งระหว่างกลุ่มเกิดขึ้นในสี่รูปแบบทั่วไป ความเครียดในแนวนอนเกี่ยวข้องกับการแข่งขันระหว่างหน้าที่ต่างๆ เช่น การขายกับการผลิต การวิจัยและพัฒนากับวิศวกรรม การจัดซื้อกับฝ่ายกฎหมาย สายการผลิตกับพนักงาน และอื่นๆ ความเครียดในแนวดิ่งเกี่ยวข้องกับการแข่งขันระหว่างระดับลำดับชั้น ตัวอย่างเช่น สหภาพแรงงานกับผู้บริหาร หัวหน้าคนงานกับผู้บริหารระดับกลาง พนักงานร้านค้ากับหัวหน้าคนงาน[8]การต่อสู้ระหว่างกลุ่มพนักงานและผู้บริหารเป็นตัวอย่างของความตึงเครียดในแนวดิ่งหรือความขัดแย้ง การปะทะกันระหว่างฝ่ายขายและการผลิตเกี่ยวกับนโยบายสินค้าคงคลังอาจเป็นตัวอย่างของความเครียดในแนวนอน

กิจกรรมและทัศนคติบางอย่างเป็นเรื่องปกติในกลุ่มที่เกี่ยวข้องกับความขัดแย้งแบบชนะ-แพ้ แต่ละฝ่ายปิดอันดับและเตรียมพร้อมสำหรับการต่อสู้ สมาชิกแสดงความภักดีและการสนับสนุนกลุ่มของตนเองเพิ่มขึ้น ความแตกต่างเล็กน้อยระหว่างสมาชิกในกลุ่มมักจะคลี่คลายลง และส่วนเบี่ยงเบนจะได้รับการจัดการอย่างรุนแรง ระดับขวัญกำลังใจในกลุ่มเพิ่มขึ้นและทำให้ทุกคนมีจิตวิญญาณแห่งการแข่งขัน โครงสร้างอำนาจจะชัดเจนยิ่งขึ้น เมื่อผู้นำที่ "แท้จริง" ปรากฏตัวขึ้นและสมาชิกชุมนุมรอบนักคิดและนักพูดที่ "เก่งที่สุด" [7]

นอกจากนี้ แต่ละกลุ่มมีแนวโน้มที่จะบิดเบือนทั้งความคิดเห็นของตนเองและของกลุ่มคู่แข่ง สิ่งที่ถูกมองว่า "ดี" ในตำแหน่งของตัวเองจะถูกเน้น สิ่งที่ "ไม่ดี" จะถูกละเลย ตำแหน่งของอีกกลุ่มหนึ่งจะถูกประเมินว่า "แย่" อย่างสม่ำเสมอโดยมี "ดี" เพียงเล็กน้อยที่ได้รับการยอมรับหรือยอมรับ ดังนั้นการตัดสินและความเที่ยงธรรมของทั้งสองกลุ่มจึงบกพร่อง เมื่อกลุ่มดังกล่าวพบปะกันเพื่อ "อภิปราย" ความแตกต่างของพวกเขา พฤติกรรมที่สร้างสรรค์และมีเหตุผลจะถูกยับยั้งอย่างรุนแรง[9]แต่ละฝ่ายต่างตั้งคำถามและคำตอบในลักษณะที่เสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งของตนเองและดูถูกอีกฝ่ายหนึ่ง ความเกลียดชังระหว่างทั้งสองกลุ่มเพิ่มขึ้น เข้าใจซึ่งกันและกันที่ถูกฝังอยู่ในเชิงลบแบบแผน

เป็นเรื่องง่ายที่จะเห็นว่าภายใต้เงื่อนไขที่อธิบายไว้ข้างต้นไม่สามารถแก้ไขปัญหาร่วมกันได้ เป็นผลให้ฝ่ายที่มีอำนาจมากกว่าชนะ อีกฝ่ายแพ้ หรือความขัดแย้งอาจไม่ได้รับการแก้ไข และเงื่อนไขหรือสถานการณ์ที่ไม่พึงประสงค์ยังคงดำเนินต่อไป หรือความขัดแย้งอาจถูกตัดสินโดยผู้มีอำนาจที่สูงขึ้น[9]

ไม่มีผลลัพธ์ใดที่มีความสุข ข้อพิพาทที่ตัดสินโดยอาศัยอำนาจ เช่น โดยการนัดหยุดงานหรือการล็อกเอาต์ในข้อพิพาทด้านการจัดการแรงงาน มักจะมีความขุ่นเคืองอย่างสุดซึ้งจากผู้แพ้ การตั้งถิ่นฐานดังกล่าวอาจถูกต่อต้านและผู้ชนะก็พ่ายแพ้ในรูปแบบใต้ดินที่ยากต่อการตรวจจับและตอบโต้ เมื่อสิ่งนี้เกิดขึ้น ไม่มีฝ่ายใดชนะ ทั้งคู่เป็นผู้แพ้ หากความขัดแย้งที่เหลือได้รับการแก้ไขเมื่อทั้งสองฝ่ายถอนตัวออกจากที่เกิดเหตุระหว่างกลุ่มความร่วมมือและประสิทธิผลอาจด้อยค่าอย่างจริงจังเพื่อความเสียหายของทั้งองค์กรข้อพิพาทที่ตัดสินโดยผู้มีอำนาจที่สูงกว่าก็อาจทำให้เกิดความขุ่นเคืองและสิ่งที่เรียกว่า "แพ้-แพ้" ตามมา การตั้งถิ่นฐานดังกล่าวจะทำอย่างสม่ำเสมอบนพื้นฐานของข้อมูลที่ไม่สมบูรณ์ — โดยปราศจากข้อมูลที่ขัดแย้งกันเอง — ดังนั้นจึงเป็นการทดแทนที่ไม่ดีสำหรับวิธีแก้ปัญหาที่มีเหตุร่วมกัน อีกครั้งที่ทั้งสองฝ่ายได้สูญเสีย แนวทางเฉพาะในการแก้ไขข้อขัดแย้งระหว่างกลุ่มได้อธิบายไว้ในบทต่อไปเกี่ยวกับการพัฒนาองค์กร [7]

ความขัดแย้งระหว่างองค์กร

ความสัมพันธ์ระหว่างองค์กร เช่น ความสัมพันธ์ระหว่างผู้ซื้อกับซัพพลายเออร์ การร่วมทุน หรือพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ มักเกี่ยวข้องกับความขัดแย้ง ความขัดแย้งระหว่างองค์กรแตกต่างจากความขัดแย้งระหว่างบุคคลในหลายมิติ [10]ลักษณะเด่นที่โดดเด่นของความขัดแย้งระหว่างองค์กร ได้แก่ ฝ่ายที่ทำการตัดสินใจด้วยแรงจูงใจและแรงจูงใจเฉพาะ ตลอดจนการมีอยู่ของโครงสร้างการกำกับดูแลเพื่อป้องกันและจัดการความขัดแย้ง [11]นักวิชาการด้านธุรกิจและการจัดการยังสังเกตเห็นถึงความสำคัญของบริบทของสถาบันในการพัฒนาและซ่อมแซมความขัดแย้งระหว่างองค์กร (12)

สาเหตุ

นักจิตวิทยา Art Bell (2002) เสนอเหตุผล 6 ประการที่ทำให้เกิดความขัดแย้งในที่ทำงาน ได้แก่ ความต้องการที่ขัดแย้งกัน รูปแบบที่ขัดแย้งกัน การรับรู้ที่ขัดแย้งกัน เป้าหมายที่ขัดแย้งกัน ความกดดันที่ขัดแย้งกัน และบทบาทที่ขัดแย้งกัน Brett Hart (2009) ระบุสาเหตุเพิ่มเติมสองประการของความขัดแย้ง: ค่านิยมส่วนบุคคลที่แตกต่างกันและนโยบายที่คาดเดาไม่ได้ สิ่งนี้นำมาซึ่งสาเหตุที่เป็นไปได้ของความขัดแย้งในการประมาณค่าของฮาร์ตถึงแปด [13]

บทบาทขัดแย้ง

แหล่งที่มาของความขัดแย้งส่วนตัวแหล่งหนึ่งรวมถึงบทบาทที่หลากหลายที่ผู้คนเล่นภายในองค์กรนักวิทยาศาสตร์ด้านพฤติกรรมบางครั้งอธิบายว่าองค์กรเป็นระบบบทบาทตำแหน่ง สมาชิกแต่ละคนขององค์กรอยู่ในชุดบทบาท ซึ่งเป็นสมาคมของบุคคลที่แบ่งปันงานที่ต้องพึ่งพาซึ่งกันและกันและดำเนินการตามบทบาทที่กำหนดไว้อย่างเป็นทางการ ซึ่งได้รับอิทธิพลเพิ่มเติมทั้งจากความคาดหวังของผู้อื่นในบทบาทที่กำหนดและโดยบุคลิกภาพและความคาดหวังของตนเอง ตัวอย่างเช่น ในรูปแบบทั่วไปของการจัดห้องเรียน นักเรียนควรเรียนรู้จากอาจารย์โดยการฟัง ทำตามคำแนะนำในการศึกษา สอบ และรักษามาตรฐานความประพฤติที่เหมาะสมอาจารย์ได้รับการคาดหวังให้นำสื่อการเรียนรู้คุณภาพสูง บรรยาย เขียนและดำเนินการทดสอบ และเป็นตัวอย่างทางวิชาการแก่นักเรียน อีกบทบาทหนึ่งในบทบาทนี้คือคณบดีของโรงเรียน ผู้กำหนดมาตรฐาน ว่าจ้างและกำกับดูแลคณาจารย์ ดูแลเจ้าหน้าที่บริการผู้อ่านและเกรด และอื่นๆ ระบบของบทบาทที่บุคคลนั้นสังกัดอยู่นั้นขยายออกไปนอกองค์กรเช่นกัน และมีอิทธิพลต่อการทำงานของพวกเขาภายในองค์กร ตัวอย่างเช่น บทบาทของบุคคลในฐานะหุ้นส่วน ผู้ปกครอง ผู้สืบสกุล และสมาชิกในคริสตจักร ล้วนเกี่ยวพันซึ่งกันและกันและกับชุดบทบาทในองค์กรของพวกเขา[8]

เป็นผลให้มีโอกาสเกิดความขัดแย้งในบทบาทเนื่องจากบทบาทต่างๆ มีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน ความขัดแย้งในบทบาทประเภทอื่นๆ เกิดขึ้นเมื่อบุคคลได้รับข้อเรียกร้องที่ไม่สอดคล้องกันจากบุคคลอื่น เช่น ถูกขอให้ทำหน้าที่ในคณะกรรมการที่ต้องใช้เวลาหลาย ๆ คณะพร้อมๆ กับเรียกร้องให้มีการผลิตเพิ่มขึ้นในหน่วยงานของตน ความเครียดในบทบาทอีกประเภทหนึ่งเกิดขึ้นเมื่อบุคคลพบว่าพวกเขาถูกคาดหวังให้ตอบสนองความต้องการของสมาชิกขององค์กรที่แยกจากกันตั้งแต่สองคนขึ้นไป กรณีดังกล่าวอาจเป็นกรณีของคนงานที่พบว่าตนเองถูกเจ้านายกดดันให้ปรับปรุงคุณภาพงานของตน ในขณะที่กลุ่มงานต้องการการผลิตมากขึ้นเพื่อรับส่วนแบ่งโบนัสที่สูงขึ้น

เหล่านี้และพันธุ์อื่น ๆ ของความขัดแย้งบทบาทแนวโน้มที่จะเพิ่มความวิตกกังวลของแต่ละบุคคลและความยุ่งยาก บางครั้งพวกเขาก็กระตุ้นให้เขาทำงานมากขึ้นเรื่อย ๆ บางครั้งอาจนำไปสู่ความคับข้องใจและประสิทธิภาพลดลง [14]

พฤติกรรมก้าวร้าวแบบพาสซีฟ

พฤติกรรมก้าวร้าวแบบพาสซีฟเป็นการตอบสนองทั่วไปจากพนักงานและผู้จัดการ ซึ่งเป็นอันตรายต่อความสามัคคีในทีมและประสิทธิภาพการทำงานโดยเฉพาะ สำหรับคนทำงาน มันสามารถนำไปสู่การก่อวินาศกรรมโครงการและการสร้างสภาพแวดล้อมที่ไม่เป็นมิตร ในผู้จัดการทีม อาจทำให้ทีมไม่สามารถสร้างสรรค์ผลงานได้ Paula De Angelis กล่าวว่า "จริง ๆ แล้วมันสมเหตุสมผลดีที่ผู้ที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งเป็นผู้นำมักจะเป็นคนที่ดูเหมือนจะเป็นที่พอใจ ทางการทูต และสนับสนุน แต่แท้จริงแล้วกลับเป็นคนที่ไม่ซื่อสัตย์ และเป็นผู้ก่อวินาศกรรมอยู่เบื้องหลัง" [15]

ออฟฟิศโรแมนติก

ความรักในสำนักงานอาจเป็นสาเหตุของความขัดแย้งในที่ทำงาน ในการสำรวจ 96% ของผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลและ 80% ของผู้บริหารกล่าวว่าความรักในที่ทำงานเป็นสิ่งที่อันตรายเพราะอาจนำไปสู่ความขัดแย้งภายในองค์กร [16] การแสดงความรักในที่สาธารณะอาจทำให้เพื่อนร่วมงานรู้สึกไม่สบายใจและอาจมีข้อกล่าวหาเรื่องการเล่นพรรคเล่นพวกได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าเป็นความสัมพันธ์ระหว่างหัวหน้างานกับลูกน้อง หากความสัมพันธ์ผิดพลาด ฝ่ายหนึ่งอาจหาทางแก้แค้นให้อีกฝ่ายหนึ่ง [17]

ผลที่ตามมา

ความขัดแย้งที่แก้ไขไม่ได้ในสถานที่ทำงานเชื่อมโยงกับการสื่อสารที่ผิดพลาดอันเป็นผลจากความสับสนหรือการปฏิเสธที่จะให้ความร่วมมือ ปัญหาด้านคุณภาพ หมดเวลาหรือล่าช้า ความเครียดที่เพิ่มขึ้นในหมู่พนักงาน การทำงานร่วมกันที่สร้างสรรค์ลดลงและการแก้ปัญหาในทีม การหยุดชะงักของขั้นตอนการทำงาน การก่อวินาศกรรมความรู้[18] [19]ลดลงพึงพอใจของลูกค้าไม่ไว้วางใจค่ายแยกและการนินทา (20)

ความขัดแย้งแบบชนะ-แพ้ในกลุ่มอาจมีผลกระทบด้านลบดังต่อไปนี้: [9]

  • เบี่ยงเบนเวลาและพลังงานจากประเด็นหลัก
  • การตัดสินใจล่าช้า
  • สร้างการหยุดชะงัก
  • ขับไล่กรรมการที่ไม่ก้าวร้าวออกไปข้างสนาม
  • รบกวนการฟัง
  • ขัดขวางการสำรวจทางเลือกเพิ่มเติม
  • ลดหรือทำลายความไว
  • ทำให้สมาชิกลาออกหรือลาออกจากกรรมการ
  • ปลุกความโกรธที่ขัดขวางการประชุม
  • รบกวนด้วยความเห็นอกเห็นใจ
  • โน้มน้าวผู้แพ้ให้ก่อวินาศกรรม
  • ปลุกเร้าการล่วงละเมิดส่วนบุคคล
  • ทำให้เกิดการป้องกัน

ความขัดแย้งไม่ได้ทำลายล้างเสมอไป อย่างไรก็ตาม เมื่อเป็นการทำลายล้าง ผู้จัดการจำเป็นต้องเข้าใจและดำเนินการบางอย่างเกี่ยวกับเรื่องนี้ ควรตั้งโปรแกรมกระบวนการที่มีเหตุผลในการจัดการกับข้อขัดแย้ง กระบวนการดังกล่าวควรรวมถึงการตอบสนองต่อการดำเนินการตามแผนในส่วนของผู้จัดการหรือองค์กร แทนที่จะอาศัยปฏิกิริยาง่ายๆ หรือการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นโดยไม่มีการดำเนินการเฉพาะโดยผู้บริหาร [1]

ความเครียด

ความขัดแย้งระหว่างบุคคลระหว่างบุคคลในที่ทำงานแสดงให้เห็นว่าเป็นหนึ่งในปัจจัยกดดันที่มักพบบ่อยที่สุดสำหรับพนักงาน [21] [22]มาตราส่วนที่ใช้บ่อยที่สุดในการประเมินความขัดแย้งระหว่างบุคคลในที่ทำงาน[23]คือ ระดับความขัดแย้งระหว่างบุคคลในระดับงาน ICAWS [24] มีข้อสังเกตว่าความขัดแย้งเป็นตัวบ่งชี้ถึงแนวความคิดที่กว้างขึ้นเกี่ยวกับการล่วงละเมิดในที่ทำงาน [23]มันเกี่ยวข้องกับการเกิดความเครียดอื่น ๆ ที่อาจร่วมเกิดขึ้นเช่นความขัดแย้งบทบาทบทบาทความคลุมเครือและภาระงาน นอกจากนี้ยังเกี่ยวข้องกับสายพันธุ์เช่นความวิตกกังวล , ซึมเศร้า, อาการทางกายภาพและระดับต่ำของความพึงพอใจในงาน [23]

ผลลัพธ์ที่เป็นบวก

ความขัดแย้งในกลุ่มไม่ได้นำไปสู่ผลด้านลบเสมอไป การปรากฏตัวของสมาชิกหรือกลุ่มย่อยที่ไม่เห็นด้วยมักส่งผลให้เกิดการเจาะปัญหาของกลุ่มมากขึ้นและการแก้ปัญหาที่สร้างสรรค์มากขึ้น เนื่องจากความไม่ลงรอยกันทำให้สมาชิกต้องคิดหนักขึ้นเพื่อพยายามรับมือกับสิ่งที่อาจเป็นการคัดค้านที่ถูกต้องต่อความคิดเห็นทั่วไปของกลุ่ม แต่กลุ่มต้องรู้จักวิธีจัดการกับความแตกต่างที่อาจเกิดขึ้น[6]

การพึ่งพาซึ่งกันและกันอย่างแท้จริงระหว่างสมาชิกนำไปสู่การแก้ไขข้อขัดแย้งในกลุ่มโดยอัตโนมัติการพึ่งพาอาศัยกันตระหนักดีว่าความแตกต่างจะเกิดขึ้นและสามารถเป็นประโยชน์ได้ ดังนั้น สมาชิกเรียนรู้ที่จะยอมรับความคิดจากผู้ไม่เห็นด้วย (ซึ่งไม่ได้หมายความว่าเห็นด้วยกับพวกเขา) พวกเขาเรียนรู้ที่จะฟังและเห็นคุณค่าของการเปิดกว้าง และพวกเขาเรียนรู้ที่จะแบ่งปันทัศนคติในการแก้ปัญหาร่วมกันเพื่อให้แน่ใจว่ามีการสำรวจทุกแง่มุมของปัญหาที่เผชิญอยู่ กลุ่ม. [9]

Intergroup ความขัดแย้งระหว่างกลุ่มเป็นบางครั้งจำเป็นต้องทำลายบางครั้งเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในทุกระดับและทั่วทั้งฟังก์ชั่นทั้งหมดในองค์กร Intergroup ความขัดแย้งอาจจะช่วยสร้างความตึงเครียดความคิดสร้างสรรค์ที่นำไปสู่การมีส่วนร่วมที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นในการขององค์กรเป้าหมายเช่นการแข่งขันระหว่างเขตการขายที่สูงที่สุดในการขาย [8] Intergroup ความขัดแย้งคือการทำลายล้างเมื่อมัน alienates กลุ่มที่ควรได้รับการทำงานร่วมกันเมื่อมันส่งผลในการชนะการสูญเสียการแข่งขันและเมื่อจะนำไปสู่การประนีประนอมที่เป็นตัวแทนน้อยกว่าที่เหมาะสมผล

ความละเอียด

การจัดการความขัดแย้ง

คอนสแตนติโนช่วยให้องค์กรออกแบบระบบการจัดการความขัดแย้งเฉพาะกิจของตนเอง[25] Tosi, Rizzo และ Caroll เสนอแนะว่าการปรับปรุงแนวทางปฏิบัติขององค์กรสามารถช่วยแก้ไขข้อขัดแย้งได้ รวมถึงการกำหนดเป้าหมายที่เหนือกว่า ลดความคลุมเครือ ลดข้อพิพาทเกี่ยวกับอำนาจและโดเมน การปรับปรุง นโยบาย ขั้นตอนและกฎเกณฑ์ การจัดสรรทรัพยากรที่มีอยู่ใหม่หรือการเพิ่มใหม่ การเปลี่ยนแปลงการสื่อสาร การเคลื่อนย้ายบุคลากร และการเปลี่ยนแปลงระบบการให้รางวัล(26)

องค์กรขนาดใหญ่ส่วนใหญ่มีแผนกทรัพยากรบุคคลซึ่งมีหน้าที่ให้คำแนะนำที่เป็นความลับแก่ "ลูกค้า" ภายในที่เกี่ยวข้องกับปัญหาในที่ทำงาน สิ่งนี้อาจมองว่ามีความเสี่ยงน้อยกว่าการขอความช่วยเหลือจากผู้จัดการ แผนกทรัพยากรบุคคลอาจจัดหาบุคคลที่เป็นกลางที่สามารถไกล่เกลี่ยข้อพิพาทและให้มุมมองที่เป็นกลาง อีกทางเลือกหนึ่งคือการแนะนำผู้ตรวจการแผ่นดินในระดับองค์กร โดยมีหน้าที่สำรวจสาเหตุทั่วไปของความขัดแย้ง และแนะนำการปรับปรุงโครงสร้างเพื่อจัดการกับปัญหาเหล่านั้น

  • การให้คำปรึกษา - เมื่อความขัดแย้งส่วนตัวนำไปสู่ความคับข้องใจและสูญเสียประสิทธิภาพ การให้คำปรึกษาอาจพิสูจน์ได้ว่าเป็นยาแก้พิษที่เป็นประโยชน์ แม้ว่าองค์กรเพียงไม่กี่แห่งสามารถจ่ายเงินฟุ่มเฟือยในการมีที่ปรึกษามืออาชีพให้กับพนักงานได้ แต่เมื่อได้รับการฝึกอบรมแล้ว ผู้จัดการอาจสามารถทำหน้าที่นี้ได้ การให้คำปรึกษาแบบไม่ชี้นำหรือ "การฟังด้วยความเข้าใจ" เป็นมากกว่าการเป็นผู้ฟังที่ดี เป็นสิ่งที่ผู้จัดการทุกคนควรเป็น[14] บางครั้ง กระบวนการง่ายๆ ในการระบายความรู้สึก นั่นคือ การแสดงให้ผู้ฟังที่เกี่ยวข้องและเข้าใจเข้าใจ ก็เพียงพอแล้วที่จะบรรเทาความคับข้องใจ และทำให้บุคคลที่หงุดหงิดสามารถก้าวไปสู่กรอบความคิดในการแก้ปัญหาได้ดีขึ้น สามารถรับมือกับปัญหาส่วนตัวที่ส่งผลเสียต่องานได้ แนวทางที่ไม่กำหนดทิศทางเป็นวิธีหนึ่งที่มีประสิทธิภาพสำหรับผู้จัดการในการจัดการกับลูกน้องและเพื่อนร่วมงานที่ท้อแท้ มีวิธีการวินิจฉัยที่ตรงกว่าและตรงกว่าอื่นๆ ที่อาจใช้ในสถานการณ์ที่เหมาะสม จุดแข็งที่ยิ่งใหญ่ของแนวทางที่ไม่ชี้นำ (การให้คำปรึกษาแบบไม่ชี้ทางขึ้นอยู่กับการรักษาที่เน้นลูกค้าเป็นศูนย์กลางของ Carl Rogers) อย่างไรก็ตาม อยู่ในความเรียบง่าย ประสิทธิผล และข้อเท็จจริงที่ว่ามันจงใจหลีกเลี่ยงผู้จัดการที่ปรึกษา'วินิจฉัยและตีความปัญหาทางอารมณ์ซึ่งต้องอาศัยการฝึกจิตพิเศษ ไม่มีใครเคยได้รับอันตรายจากการรับฟังอย่างเห็นอกเห็นใจและเข้าใจ ในทางตรงกันข้าม แนวทางนี้ช่วยให้หลายคนรับมือกับปัญหาที่ขัดขวางประสิทธิภาพในการทำงานได้[1]
  • การหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง - การไม่ใส่ใจหรือสร้างการแยกกองกำลังทั้งหมดหรือบางส่วนซึ่งอนุญาตให้มีปฏิสัมพันธ์ที่จำกัด[27]
  • Smoothing - เน้นความสำเร็จของความสามัคคีระหว่างผู้โต้แย้ง[27]
  • การครอบงำหรือการแทรกแซงอำนาจ - การกำหนดวิธีแก้ปัญหาโดยผู้บริหารในระดับที่สูงกว่าระดับของความขัดแย้ง[27]
  • ประนีประนอม - แสวงหามติที่พึงพอใจอย่างน้อยส่วนหนึ่งของตำแหน่งของแต่ละฝ่าย[27]
  • การเผชิญหน้า - การอภิปรายอย่างถี่ถ้วนและตรงไปตรงมาเกี่ยวกับแหล่งที่มาและประเภทของความขัดแย้ง และบรรลุแนวทางแก้ไขที่เป็นผลประโยชน์สูงสุดของกลุ่ม แต่นั่นอาจเป็นค่าใช้จ่ายของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งหรือทุกฝ่ายที่ขัดแย้งกัน[27] [28]

ผู้แก้ไขข้อขัดแย้งที่ได้รับการฝึกอบรมสามารถเริ่มต้นด้วยการแทรกแซงทางเศรษฐกิจ เช่น ให้สมาชิกในกลุ่มชี้แจงและยืนยันเป้าหมายร่วมกันอีกครั้ง หากจำเป็น พวกเขาจะดำเนินการแทรกแซงอย่างเป็นระบบ เช่น การทดสอบความสามารถของสมาชิกและความเต็มใจที่จะประนีประนอม การใช้การเผชิญหน้า การบังคับใช้การให้คำปรึกษา และ/หรือการเลิกจ้างเป็นวิธีสุดท้าย[29]

ความขัดแย้งในที่ทำงานอาจรวมถึงข้อพิพาทระหว่างเพื่อนร่วมงาน ความขัดแย้งระหว่างหัวหน้างานกับผู้ใต้บังคับบัญชา หรือข้อพิพาทระหว่างกลุ่ม เมื่อข้อพิพาทไม่ได้รับการจัดการอย่างทันท่วงที อาจต้องใช้ความพยายามมากขึ้นในการแก้ไขParty-Directed Mediation (PDM) เป็นแนวทางการไกล่เกลี่ยที่เหมาะสมโดยเฉพาะสำหรับข้อพิพาทระหว่างเพื่อนร่วมงานหรือเพื่อนร่วมงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ที่อยู่บนพื้นฐานของความขัดแย้งระหว่างบุคคลที่ฝังรากลึกหรือความขัดแย้งระหว่างวัฒนธรรมหรือพหุชาติพันธุ์ ผู้ไกล่เกลี่ยจะรับฟังแต่ละฝ่ายแยกกันในการประชุมล่วงหน้าหรือก่อนการไกล่เกลี่ยก่อนที่จะนำพวกเขาเข้าสู่การประชุมร่วมกัน ส่วนหนึ่งของการประชุมล่วงหน้าประกอบด้วยการฝึกสอนและการแสดงบทบาทสมมติ แนวคิดคือทั้งสองฝ่ายเรียนรู้วิธีสนทนาโดยตรงกับคู่ต่อสู้ของตนในการประชุมร่วม ความท้าทายที่ไม่เหมือนใครเกิดขึ้นเมื่อข้อพิพาทเกี่ยวข้องกับหัวหน้างานและผู้ใต้บังคับบัญชา NSNegotiated Performance Appraisal (NPA) เป็นเครื่องมือในการปรับปรุงการสื่อสารระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา และมีประโยชน์อย่างยิ่งในฐานะรูปแบบการไกล่เกลี่ยทางเลือก เพราะมันรักษาอำนาจลำดับชั้นของผู้บังคับบัญชา ในขณะเดียวกันก็ส่งเสริมการสนทนาและจัดการกับความคิดเห็นที่แตกต่างกัน [30]

เปลี่ยน

ผู้บริหารน่าจะได้รับคำแนะนำจากวิสัยทัศน์แห่งอนาคต ผู้จัดการสะท้อนถึงค่านิยมขององค์กรในกิจกรรมการตัดสินใจของตนตามที่พวกเขาได้พัฒนาตลอดเวลาจากผู้ก่อตั้งและเจ้าของเดิมไปจนถึงผู้บริหารระดับสูงในปัจจุบัน ในการนำทางระหว่างค่านิยมขององค์กรกับวัตถุประสงค์และเป้าหมาย ฝ่ายบริหารมีความคาดหวังเกี่ยวกับประสิทธิผลและประสิทธิภาพขององค์กร และมักจะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร ในโอกาสอื่น ๆ การเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก - ความต้องการของตลาด , เทคโนโลยี , หรือสภาพแวดล้อมทางการเมืองสังคมหรือเศรษฐกิจ - ต้องมีการเปลี่ยนแปลงตามความเหมาะสมในการจัดกิจกรรมขององค์กร. องค์กรเผชิญกับความต้องการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ผ่านชายและหญิงที่เป็นสมาชิก เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงองค์กรในท้ายที่สุดขึ้นอยู่กับความเต็มใจของพนักงานและผู้อื่นในการเปลี่ยนแปลงทัศนคติ พฤติกรรม ระดับความรู้และทักษะ หรือการผสมผสานของสิ่งเหล่านี้ [31]

ดูเพิ่มเติม

อ้างอิง

  1. a b c d e f Richard Arvid Johnson (1976). การจัดการ ระบบ และสังคม : บทนำ . แปซิฟิกพาลิเซดส์ แคลิฟอร์เนีย: กู๊ดเยียร์ผับ บจ. น.  148–142 . ISBN 9780876205402.  สม . 2299496 .
  2. ^ "หลักการระงับความขัดแย้ง 150" . หัวหน้างานฝึกอบรม Essentials TOOLINGU สืบค้นเมื่อ1 ธันวาคม 2555 .
  3. ^ "ความขัดแย้งในที่ทำงาน" . คณาจารย์และเจ้าหน้าที่ให้ความช่วยเหลือ มหาวิทยาลัยบอสตัน. สืบค้นเมื่อ1 ธันวาคม 2555 .
  4. ^ แก้ไขสถานที่ทำงานความขัดแย้ง , มหาวิทยาลัยโคโลราโดโบลเดอ
  5. ^ การไกล่เกลี่ยโดยพรรคการเมือง: Facilitating Dialogue Between Individuals (on-line 3rd Edition, 2014) โดย Gregorio Billikopf , University of California
  6. อรรถเป็น คริส อาร์ไจริส (1957) บุคลิกภาพและองค์กร ความขัดแย้งระหว่างระบบและบุคคลที่ นิวยอร์ก: ฮาร์เปอร์แอนด์โรว์ น.  47–54 . สม . 243920 . 
  7. อรรถเป็น c ธีโอดอร์ เอ็ม มิลส์ (1967) สังคมวิทยาของกลุ่มเล็ก . หน้าผาแองเกิลวูด รัฐนิวเจอร์ซี: Prentice-Hall น.  14–17 . สม . 255221 . 
  8. อรรถเป็น c แดเนียล แคทซ์; โรเบิร์ต หลุยส์ คาห์น (1966) จิตวิทยาสังคมขององค์กร นิวยอร์ก: ไวลีย์ น.  18–33 . สม . 255184 . 
  9. อรรถa b c d จอห์น อี. โจนส์; เจ วิลเลียม ไฟเฟอร์ (1973) 1973 หนังสือคู่มือประจำปีสำหรับกลุ่มอำนวยความสะดวก ซานดิเอโก แคลิฟอร์เนีย: ผู้ร่วมงานมหาวิทยาลัย. หน้า 106–109. ISBN 9780883900819. OCLC  9160197
  10. ^ ลูมิโน ฟาบริซ; เอเคิร์ด, สเตฟานี; แฮนด์ลีย์, ฌอน (2015). "ความขัดแย้งระหว่างองค์กร: ภาพรวมการวิจัย ความท้าทาย และโอกาส" วารสารการทำสัญญาและการเจรจาเชิงกลยุทธ์ . 1 (1): 42–64. ดอย : 10.1177/2055563614568493 . ISSN 2055-5636 . S2CID 18256230 .  
  11. ^ ฮาร์มอน เดเร็ก เจ.; คิม, ปีเตอร์ เอช.; เมเยอร์, ​​ไคล์ เจ. (2015). "การทำลายจดหมายกับจิตวิญญาณของกฎหมาย: การตีความการละเมิดสัญญาส่งผลต่อความไว้วางใจและการจัดการความสัมพันธ์อย่างไร" วารสารการจัดการเชิงกลยุทธ์ . 36 (4): 497–517. ดอย : 10.1002/smj.2231 .
  12. ^ แฮนด์ลีย์, ฌอน เอ็ม.; Angst, Corey M. (2015). "ผลกระทบของวัฒนธรรมที่มีต่อความสัมพันธ์ระหว่างการกำกับดูแลและการฉวยโอกาสในความสัมพันธ์การเอาท์ซอร์ส: วัฒนธรรมและการกำกับดูแลในความสัมพันธ์การเอาท์ซอร์ส" วารสารการจัดการเชิงกลยุทธ์ . 36 (9): 1412–1434. ดอย : 10.1002/smj.2300 . hdl : 10.1002/smj.2300 .
  13. ^ Gatlin, J.และคณะ , การทำความเข้าใจความขัดแย้งในที่ทำงาน , ส่วนขยาย IFAS ของมหาวิทยาลัยฟลอริดา, สิ่งพิมพ์ดั้งเดิมในเดือนมิถุนายน 2002, แก้ไขในเดือนตุลาคม 2015 และกรกฎาคม 2019
  14. อรรถเป็น เฮนรี พี โนวส์; Börje O Saxberg (1971) บุคลิกภาพและความเป็นผู้นำพฤติกรรม เรดดิ้ง, แมสซาชูเซตส์: ผับแอดดิสัน-เวสลีย์. จำกัด ได้ pp. บทที่ 8 OCLC 118832 
  15. ^ De Angelis พอลล่า: ซีก: การรับรู้และการจัดการกับความเป็นผู้นำแบบ Passive-ก้าวร้าวในสถานที่ทำงาน (Kindle Edition - มิถุนายน 22,2008)
  16. ^ Julie N. Lynem, Dangerous love: An Office Romanceอาจทำให้คุณเสียงาน , San Francisco Chronicle , 14 กุมภาพันธ์ 2546
  17. ^ เมื่อสำนักงานโรแมนติกเปรี้ยว , Working.com
  18. ^ เซเรนโก, อ. (2020). การก่อวินาศกรรมความรู้เป็นรูปแบบสุดโต่งของพฤติกรรมการต่อต้านความรู้: มุมมองของเป้าหมาย วารสารการจัดการความรู้ 24(4): 737-773.
  19. ^ เซเรนโก, อ. (2019). การก่อวินาศกรรมความรู้เป็นรูปแบบที่รุนแรงที่สุดของพฤติกรรมการต่อต้านความรู้: แนวความคิด การจำแนกประเภท และการสาธิตเชิงประจักษ์ วารสารการจัดการความรู้ 23(7): 1260-1288.
  20. ^ โค้ชสถานที่ทำงาน: บริษัทจ่ายราคาเมื่อผู้จัดการหลีกเลี่ยงการจัดการกับความขัดแย้ง , Maureen, Moriarty, Seattlepi , 28 ต.ค. 2550
  21. ^ คีแนน, a, และนิวตัน, T. (1985) เหตุการณ์ที่ตึงเครียด ความเครียด และความเครียดทางจิตใจในวิศวกรมืออาชีพรุ่นใหม่ วารสารพฤติกรรมการทำงาน, 6(2), 151-156.
  22. ^ Liu, C., Spector, PE, & Shi, L. (2007). ความเครียดจากงานข้ามชาติ: การศึกษาเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ วารสารพฤติกรรมองค์กร, 28(2), 209-239.
  23. อรรถa b c โบว์ลิ่ง, NA, & ​​Beehr, TA (2006) การล่วงละเมิดในที่ทำงานจากมุมมองของเหยื่อ: แบบจำลองทางทฤษฎีและการวิเคราะห์อภิมาน วารสารจิตวิทยาประยุกต์, 91(5), 998-1012.
  24. ^ "ความขัดแย้งระหว่างบุคคลในระดับการทำงาน, ICAWS" . สืบค้นเมื่อ23 มิถุนายน 2021 .
  25. ^ [1]การออกแบบระบบการจัดการความขัดแย้งและข้อพิพาท: ภาพรวม
  26. ^ การจัดการความขัดแย้ง , FAO Corporate Document Repository.
  27. อรรถเป็น c d อี แพทริก เจ. มอนแทนา (2008) การจัดการ . นิวยอร์ก: ซีรี่ส์การศึกษาของ Barron NS. 265. ISBN 978-0-7641-3931-4.
  28. ^ Lindred Greer การจัดการความขัดแย้งในทีม (วิดีโอ 8 นาที) Stanford บัณฑิตวิทยาลัยธุรกิจ ศาสตราจารย์ลินด์เรด เกรียร์ให้คำแนะนำในการจัดการข้อขัดแย้ง ซึ่งไม่ถูกตรวจสอบ แพร่ระบาด ส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงาน และสร้างอัตราการลาออกของพนักงาน
  29. ^ เคนเน็ธ เคย์ (1994). สงครามในสถานที่ทำงานและวิธียุติความขัดแย้ง: เปลี่ยนความขัดแย้งส่วนตัวให้กลายเป็นการทำงานเป็นทีมที่มีประสิทธิผล นิวยอร์ก: AMACOM. ISBN 0-8144-0215-1.
  30. ^ การไกล่เกลี่ยโดยพรรคการเมือง: Facilitating Dialogue Between Individuals (on-line 3rd Edition, 2014) โดย Gregorio Billikopf , University of California
  31. อัลเฟรด ดับเบิลยู คลาร์ก (1976). การทดสอบกับชีวิตขององค์กร: วิธีการดำเนินการวิจัย นิวยอร์ก: Plenum Press. ISBN 9780306308796. OCLC  1976875