สถาปัตยกรรมองค์กร

จากวิกิพีเดีย สารานุกรมเสรี
ข้ามไปที่การนำทาง ข้ามไปที่การค้นหา
แผนผังองค์กรอย่างง่าย[1]

สถาปัตยกรรมองค์กรมีความหมายที่แตกต่างกันสองประการ ในแง่หนึ่งหมายถึงสภาพแวดล้อมที่สร้างขึ้นโดยองค์กรอย่างแท้จริง และในอีกแง่หนึ่ง หมายถึงสถาปัตยกรรมเชิงเปรียบเทียบ ซึ่งเป็นโครงสร้างที่ทำให้องค์กรมีความสมบูรณ์ คุณลักษณะต่างๆ ของสถาปัตยกรรมองค์กรของธุรกิจจะต้องสอดคล้องกันภายในในด้านกลยุทธ์ สถาปัตยกรรม และสภาพแวดล้อมการแข่งขัน [ ต้องการการอ้างอิง ]

พื้นที่องค์กรอธิบายถึงอิทธิพลของสภาพแวดล้อมเชิงพื้นที่ต่อสุขภาพจิตใจและพฤติกรรมของมนุษย์ในและรอบองค์กร [2]เป็นพื้นที่ของการวิจัยที่สหวิทยาการเป็นศูนย์กลางในมุมมอง มาจากการจัดการองค์กรและสถาปัตยกรรม[3]เสริมด้วยความรู้จากจิตวิทยาสิ่งแวดล้อมสังคมศาสตร์หรือวิทยาศาสตร์เชิงพื้นที่ โดยพื้นฐานแล้วอาจถือได้ว่าเป็นความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของการศึกษาองค์กรและการจัดการการเปลี่ยนแปลง (คน)ที่ใช้กับสถาปัตยกรรม มุมมองเกี่ยวกับสถาปัตยกรรมองค์กรนี้มีรายละเอียดเพิ่มเติมในพื้นที่องค์กร

การออกแบบองค์กรหรือสถาปัตยกรรมขององค์กรเป็นคำอุปมาให้กรอบการทำงานโดยที่องค์กรมุ่งหมายที่จะบรรลุคุณสมบัติ หลัก ตามที่ระบุไว้ในคำแถลงวิสัยทัศน์ มีโครงสร้างพื้นฐานที่ ใช้ กระบวนการทางธุรกิจและช่วยให้มั่นใจได้ว่าคุณสมบัติหลักขององค์กรจะรับรู้ผ่านกระบวนการทางธุรกิจที่ปรับใช้ภายในองค์กร ด้วยวิธีนี้ องค์กรต่างตั้งเป้าที่จะตระหนักถึงคุณสมบัติหลักของตนอย่างต่อเนื่องในบริการที่เสนอให้กับลูกค้า มุมมองนี้เกี่ยวกับสถาปัตยกรรมองค์กรมีรายละเอียดเพิ่มเติมด้านล่าง

เนื้อหา

ตามที่ผู้เขียนส่วนใหญ่ สถาปัตยกรรมองค์กรเป็นคำอุปมา เช่นเดียวกับสถาปัตยกรรมแบบดั้งเดิม มันกำหนดพื้นที่ขององค์กร (ผู้เขียนบางคนบอกว่าข้อมูล) ที่ชีวิตจะเกิดขึ้น นอกจากนี้ยังแสดงถึงแนวคิดที่บ่งบอกถึงความเชื่อมโยงระหว่างโครงสร้างองค์กรกับระบบอื่นๆ ภายในองค์กร เพื่อสร้างระบบการทำงานร่วมกันที่มีเอกลักษณ์เฉพาะที่จะเป็นมากกว่าผลรวมของส่วนต่างๆ

โครงสร้างองค์กรตามแบบแผน ประกอบด้วยองค์กรที่เป็นทางการ ( โครงสร้างองค์กร ) องค์กรนอกระบบ ( วัฒนธรรมองค์กร ) กระบวนการทางธุรกิจกลยุทธ์และทรัพยากรบุคคลที่สำคัญที่สุดเพราะองค์กรคืออะไร ถ้าไม่ใช่ระบบของคน? ตารางแสดงแนวทางบางอย่างเกี่ยวกับสถาปัตยกรรมองค์กร [1]

แนด เลอร์ & ทัชแมน (1997) เมอร์รอน (1995) กัลเบรธ (1995) เฮนนิ่ง (1997) เชอร์ชิลล์ (1997) การเปลี่ยนแปลงองค์กรระหว่างประเทศ (2004)
วิสัยทัศน์ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ และการจัดการเชิงกลยุทธ์ กลยุทธ์ บทบาทขององค์กร กลยุทธ์
องค์กรที่ไม่เป็นทางการ วัฒนธรรมองค์กร ระบบการให้รางวัล ระบบการให้รางวัล วัฒนธรรมองค์กร วัฒนธรรมองค์กร
องค์กรที่เป็นทางการ โครงสร้างองค์กร โครงสร้างองค์กร การจัดกลุ่ม โครงสร้างองค์กร โครงสร้างองค์กร
กระบวนการทางธุรกิจ กระบวนการและการเชื่อมโยงด้านข้าง กระบวนการทางธุรกิจและการออกแบบงาน
ทรัพยากรมนุษย์ ทรัพยากรมนุษย์ การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ การสื่อสาร

เป้าหมายของสถาปัตยกรรมองค์กรคือการสร้างองค์กรที่จะสามารถสร้างมูลค่าให้กับลูกค้าในปัจจุบันและอนาคตได้อย่างต่อเนื่อง เพิ่มประสิทธิภาพและจัดระเบียบตัวเอง

ภายใต้ สถาปัตยกรรมองค์กรบางส่วนจะเข้าใจการสร้างพื้นฐาน ซึ่งจำเป็นสำหรับการเติบโตขององค์กร การออกแบบองค์กรหมายถึงการจัดเวทีที่ละครชีวิตจะเกิดขึ้น

การออกแบบ

กระบวนการออกแบบและวิธีการ

แม้ว่ากระบวนการออกแบบองค์กรไม่จำเป็นต้องเป็นเส้นตรง แต่ก็มีการสร้างกระบวนการหลักห้าขั้นตอนเพื่อจัดระเบียบแนวทาง [4]ห้าขั้นตอนการออกแบบขั้นสำคัญมีดังนี้: [4]

  1. กรณีศึกษาทางธุรกิจและการค้นพบ
    1. เป้าหมาย : สร้างกรณีศึกษาทางธุรกิจสำหรับการเปลี่ยนแปลง เปรียบเทียบสถานะปัจจุบันกับสถานะในอนาคตและความหมายที่เกี่ยวข้อง
    2. เหตุการณ์สำคัญ : เมื่อสิ้นสุดระยะนี้ ปัญหาที่ต้องแก้ไขมีความชัดเจน
  2. การจัดกลุ่มเชิงกลยุทธ์
    1. เป้าหมาย:กำหนดว่าการจัดกลุ่มพื้นฐานของงานใดจะสร้างความสามารถที่จำเป็นในการนำเสนอกลยุทธ์ที่ตัดสินใจ
    2. เหตุการณ์สำคัญ : ตัดสินใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างที่สนับสนุนกลยุทธ์
  3. บูรณาการ
    1. เป้าหมาย:ขอบเขตที่สร้างขึ้นโดยการจัดกลุ่มงานต้องถูกละเมิดเพื่อส่งมอบผลลัพธ์ให้กับลูกค้า คู่ค้า และผู้ถือหุ้น
    2. เหตุการณ์สำคัญ:ชิ้นส่วนต่างๆ ถูกเชื่อมโยงเข้าด้วยกันและกำหนดความสัมพันธ์เชิงอำนาจ
  4. พรสวรรค์และความเป็นผู้นำ
    1. เป้าหมาย:กำหนดจำนวนตำแหน่ง โปรไฟล์ของผู้สมัครที่จะกรอกตำแหน่งเหล่านั้น และใครจะรายงานต่อหัวหน้าของโครงสร้างใหม่
    2. เหตุการณ์สำคัญ:บทบาทที่สำคัญได้รับการออกแบบและจัดพนักงานและกำหนดงานสำหรับทีมผู้บริหาร
  5. การเปลี่ยนแปลง
    1. เป้าหมาย:ตั้งค่าแผนการเปลี่ยนแปลงเพื่อพิจารณาแผนการดำเนินงานตามตรรกะ
    2. เหตุการณ์สำคัญ:การเปลี่ยนแปลงกำลังดำเนินการและนำไปสู่ ​​และติดตามการเปลี่ยนแปลงอย่างใกล้ชิดเพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการปรับเปลี่ยนใดๆ

การปรับโครงสร้างองค์กร

รูปแบบดาวเด่นของการออกแบบองค์กรของ Galbraith

การออกแบบองค์กรสามารถกำหนดได้แคบ ๆ เป็นกระบวนการปรับโครงสร้าง องค์กร และบทบาท นอกจากนี้ยังสามารถกำหนดได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นเป็นการจัดตำแหน่งโครงสร้าง กระบวนการ รางวัล ตัวชี้วัด และความสามารถกับกลยุทธ์ของธุรกิจ Jay Galbraithและ Amy Kates ได้สร้างกรณีนี้ขึ้นอย่างโน้มน้าวใจ (ต่อยอดจากการทำงานมาหลายปีของ Galbraith) ว่าการใส่ใจองค์ประกอบทั้งหมดขององค์กรเหล่านี้จำเป็นต่อการสร้างความสามารถใหม่เพื่อแข่งขันในตลาดที่กำหนด มุมมองเชิงระบบนี้ ซึ่งมักเรียกกันว่าแนวทาง "แบบจำลองดาว" มีแนวโน้มที่จะนำไปสู่ประสิทธิภาพที่ดีขึ้น

การออกแบบองค์กรอาจเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ แต่ถูกมองว่าเป็นเส้นทางสู่การดำเนินการตามกลยุทธ์อย่างมีประสิทธิภาพอย่างเหมาะสม กระบวนการออกแบบมักจะนำมาซึ่งการแลกเปลี่ยนผลประโยชน์เชิงโครงสร้างชุดหนึ่งกับอีกชุดหนึ่ง หลายบริษัทตกหลุมพรางของการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรซ้ำแล้วซ้ำเล่า โดยไม่ได้ประโยชน์ต่อธุรกิจเพียงเล็กน้อย สิ่งนี้มักเกิดขึ้นเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างค่อนข้างง่ายในการดำเนินการในขณะที่สร้างความประทับใจว่ามีบางอย่างเกิดขึ้นมากมาย นี้มักจะนำไปสู่ความเห็นถากถางดูถูกและความสับสนภายในองค์กร การเปลี่ยนแปลงที่ทรงพลังยิ่งขึ้นเกิดขึ้นเมื่อมีวัตถุประสงค์การออกแบบที่ชัดเจนซึ่งขับเคลื่อนโดยกลยุทธ์ทางธุรกิจใหม่หรือกองกำลังในตลาดต้องการแนวทางที่แตกต่างในการจัดระเบียบทรัพยากร

กระบวนการออกแบบองค์กรมักจะอธิบายเป็นช่วงๆ ระยะที่หนึ่งคือคำจำกัดความของกรณีศึกษาทางธุรกิจ รวมถึงภาพที่ชัดเจนของกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ในการออกแบบ ขั้นตอนนี้มักจะตามมาด้วยการตัดสินใจ "การจัดกลุ่มเชิงกลยุทธ์" ซึ่งกำหนดสถาปัตยกรรมพื้นฐานขององค์กร โดยพื้นฐานแล้วจะตัดสินใจว่าบทบาทหลักใดจะรายงานที่ด้านบนสุดขององค์กร ตัวเลือกคลาสสิกสำหรับการจัดกลุ่มเชิงกลยุทธ์คือการจัดระเบียบโดย:

  • พฤติกรรม
  • การทำงาน
  • สินค้าหรือหมวด
  • ลูกค้าหรือตลาด
  • ภูมิศาสตร์
  • เมทริกซ์

แต่ละตัวเลือกการสร้างพื้นฐานสำหรับการจัดกลุ่มเชิงกลยุทธ์นำมาซึ่งประโยชน์และข้อเสียหลายประการ อย่างไรก็ตาม ข้อดีและข้อเสียทั่วไปดังกล่าวไม่ใช่พื้นฐานสำหรับการเลือกการจัดกลุ่มเชิงกลยุทธ์ที่ดีที่สุด การวิเคราะห์จะต้องเสร็จสิ้นโดยสัมพันธ์กับกลยุทธ์ทางธุรกิจที่เฉพาะเจาะจง

ระยะต่อมาของการออกแบบองค์กรรวมถึงการออกแบบกระบวนการ บทบาท มาตรการ และระบบการให้รางวัล ตามด้วยการจัดบุคลากรและงานดำเนินการอื่นๆ

สาขานี้ค่อนข้างเชี่ยวชาญในธรรมชาติ และบริษัทที่ปรึกษาขนาดใหญ่และขนาดเล็กหลายแห่งให้ความช่วยเหลือด้านการออกแบบองค์กรแก่ผู้บริหาร บางบริษัทพยายามที่จะจัดตั้งทรัพยากรพนักงานภายในเพื่อสนับสนุนการริเริ่มการออกแบบองค์กร มีวรรณกรรมมากมายในสาขานี้ เนื้อหาน่าจะเริ่มต้นจากงานของPeter DruckerในการตรวจสอบGeneral Motorsเมื่อหลายสิบปีก่อน นักคิดหลักคนอื่นๆ สร้างขึ้นจากความคิดของดรักเกอร์ รวมถึงGalbraith (1973), Nadler และคณะ (1992) และLawrence & Lorsch (1967)

การออกแบบองค์กรถือได้ว่าเป็นส่วนย่อยของด้านประสิทธิผลขององค์กรและการพัฒนาองค์กรที่กว้างขึ้น ซึ่งทั้งสองอย่างนี้อาจนำมาซึ่งโซลูชันที่เน้นด้านพฤติกรรมมากขึ้นเพื่อประสิทธิผล เช่น พฤติกรรมความเป็นผู้นำ ประสิทธิผลของทีม และลักษณะอื่นๆ ในลักษณะนั้น ผู้เชี่ยวชาญขององค์กรหลายคนโต้แย้งถึงแนวทางบูรณาการในสาขาวิชาเหล่านี้ ซึ่งรวมถึงแนวทางปฏิบัติในการจัดการผู้มีความสามารถพิเศษที่มีประสิทธิผล

วิธีการต่างๆ

สถาปัตยกรรมองค์กรมีแนวทางที่หลากหลาย ได้แก่

หลักการออกแบบที่ดีห้าประการ[5]

  1. หลักการเฉพาะทาง -ข้อกังวลหลักในหลักการเฉพาะทางว่าจะจัดกลุ่มความรับผิดชอบออกเป็นหน่วยต่างๆ ได้อย่างไร ควรกำหนดขอบเขตของหน่วยเพื่อให้เกิดประโยชน์ที่สำคัญที่มีอยู่
  2. หลักการประสานงาน -หลักการนี้เชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับหลักการเฉพาะทางเพื่อให้แน่ใจว่ามีการเชื่อมโยงระหว่างหน่วยต่างๆ
  3. หลักการความรู้และความสามารถ -ความกังวลหลักในหลักการนี้คือการกำหนดความรับผิดชอบในการกระจายอำนาจและลำดับชั้นที่จะสร้าง
  4. หลักการควบคุมและความมุ่งมั่น -ความกังวลหลักในหลักการนี้คือการทำประกันให้ผู้จัดการมีกระบวนการในการดำเนินการตามหลักการที่กระจายอำนาจอย่างมีประสิทธิภาพ
  5. หลักการนวัตกรรมและการปรับตัว -ความกังวลหลักในหลักการนี้คือการทำประกันว่าองค์กรสามารถเปลี่ยนแปลงและพัฒนาได้ในอนาคต

การทดสอบการออกแบบที่ดีห้าแบบ[6]

การทดสอบแต่ละครั้งสอดคล้องกับหลักการที่กล่าวถึงก่อนหน้านี้

  1. การทดสอบวัฒนธรรม ผู้เชี่ยวชาญ (หลักการเฉพาะทาง)
  2. การทดสอบการเชื่อมโยงที่ยาก (หลักการประสานงาน)
  3. การทดสอบลำดับชั้นซ้ำซ้อน (หลักความรู้และความสามารถ)
  4. การทดสอบความรับผิดชอบ (หลักการควบคุมและความมุ่งมั่น)
  5. การทดสอบความยืดหยุ่น (หลักนวัตกรรมและการปรับตัว)

ลักษณะของการออกแบบองค์กรที่มีประสิทธิภาพ

ระบบบางระบบมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลในขณะที่บางระบบไม่ได้ผล ระบบที่ประสบความสำเร็จอาจเนื่องมาจากทักษะที่ฝึกในการออกแบบระบบหรือคุณภาพของการจัดการที่ฝึกฝนระหว่างการปฏิบัติงาน หรือทั้งสองอย่าง ระบบที่ประสบความสำเร็จนั้นมีลักษณะที่เรียบง่ายยืดหยุ่น เชื่อถือได้ ประหยัด และยอมรับได้ [7]ความเรียบง่าย ความยืดหยุ่น และความน่าเชื่อถือมักจะเป็นหน้าที่ของการออกแบบ ในขณะที่ความประหยัดและการยอมรับนั้นเกี่ยวข้องกับทั้งการออกแบบและการใช้งาน มีความสัมพันธ์มากมายท่ามกลางคุณลักษณะเหล่านี้ ตัวอย่างเช่น ความเรียบง่ายจะส่งผลต่อเศรษฐกิจและความน่าเชื่อถือ นอกจากนี้ ฝ่ายบริหารจะต้องประนีประนอมระหว่างเศรษฐกิจกับความน่าเชื่อถือ และระหว่างประสิทธิภาพทางเทคนิคและบรรยากาศขององค์กร ยอดเงินที่ถึงกำหนดจะกำหนดว่าวัตถุประสงค์ระยะสั้นหรือระยะยาวได้รับการปรับให้เหมาะสม

  • ความเรียบง่าย

ระบบองค์กรที่มีประสิทธิภาพไม่จำเป็นต้องซับซ้อน ตรงกันข้ามความเรียบง่ายในการออกแบบคือคุณภาพที่พึงประสงค์ พิจารณางานการสื่อสารข้อมูลเกี่ยวกับการทำงานของระบบและการจัดสรรอินพุต งานไม่ยากเมื่อมีองค์ประกอบน้อยและความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบนั้นตรงไปตรงมา อย่างไรก็ตาม ปัญหาของการสื่อสารทวีคูณด้วยความซับซ้อนแต่ละขั้นที่ต่อเนื่องกัน

วิธีที่เหมาะสมในการรักษาความเรียบง่ายคือการใช้คำจำกัดความที่แม่นยำและกำหนดโครงร่างงานเฉพาะสำหรับแต่ละระบบย่อย ระบบทั้งหมดมักจะซับซ้อนเนื่องจากขนาดและลักษณะการดำเนินงานที่แท้จริง แต่ประสิทธิภาพและประสิทธิภาพอาจยังคงบรรลุได้หากแต่ละระบบย่อยยังคงความเรียบง่าย

  • ความยืดหยุ่น

การเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขและผู้จัดการควรเตรียมปรับการดำเนินงานให้เหมาะสม มีสองวิธีในการปรับให้เข้ากับสภาพแวดล้อมการทำงานที่เปลี่ยนแปลง: การออกแบบระบบใหม่หรือการปรับเปลี่ยนระบบปฏิบัติการ ไม่ควรแก้ไขระบบที่มีอยู่เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงในวัตถุประสงค์ แต่ทุกระบบควรมีความยืดหยุ่นเพียงพอที่จะรวมการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมหรือในธรรมชาติของปัจจัยนำเข้า ตัวอย่างเช่น บริษัทไม่ควรใช้ระบบเดียวกันในการสร้างขีปนาวุธเหมือนกับที่ใช้สร้างเครื่องบิน และระบบเดียวกันในการขายประกันแบบเดียวกับระบบที่ออกแบบมาเพื่อขายนิตยสารในตอนแรก อย่างไรก็ตาม ควรปรับเปลี่ยนระบบที่มีอยู่เพื่อผลิตขนาด พันธุ์ หรือประเภทที่แตกต่างกันของผลิตภัณฑ์หรือบริการเดียวกัน

ระบบที่ใช้งานได้จริงต้องได้รับการออกแบบมาอย่างดี แต่ไม่สามารถเข้มงวดได้ทั้งหมด จะมีความแตกต่างเล็กน้อยจากแผนทั่วไปเสมอ และระบบควรจะสามารถปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวได้โดยไม่เกิดความสับสนมากเกินไป ข้อดีที่เกี่ยวข้องกับการมีระบบที่ยืดหยุ่นจะมีความชัดเจนมากขึ้นเมื่อเราพิจารณาถึงความยากลำบากในการบริหารการเปลี่ยนแปลง

  • ความน่าเชื่อถือ

ความน่าเชื่อถือของระบบเป็นปัจจัยสำคัญในองค์กร ความน่าเชื่อถือคือความสม่ำเสมอในการดำเนินการรักษาไว้ และอาจแตกต่างจากเอาต์พุตที่เป็นศูนย์ (การหยุดทำงานทั้งหมดหรือการหยุดทำงาน) ไปจนถึงผลลัพธ์ที่คงที่หรือคาดการณ์ได้ ระบบทั่วไปทำงานที่ไหนสักแห่งระหว่างสุดขั้วทั้งสองนี้ ลักษณะของความน่าเชื่อถือสามารถออกแบบให้เข้ากับระบบได้โดยการเลือกและจัดเรียงส่วนประกอบการทำงานอย่างรอบคอบ ระบบไม่น่าเชื่อถือมากไปกว่าส่วนที่อ่อนแอที่สุด เมื่อข้อกำหนดสำหรับส่วนประกอบเฉพาะ เช่น ผู้ปฏิบัติงานที่มีทักษะเฉพาะตัว มีความสำคัญ การรักษาผู้ควบคุมเครื่องสำรองไว้ก็อาจคุ้มค่า ในทุกสถานการณ์ ควรมีการเตรียมการสำหรับการซ่อมแซมหรือเปลี่ยนอย่างรวดเร็วเมื่อเกิดความล้มเหลว แนวทางที่ถูกต้องประการหนึ่งสำหรับความสัมพันธ์ระหว่างการบำรุงรักษาความเชื่อถือได้คือการใช้รูปแบบการก่อสร้างที่อนุญาตให้ซ่อมแซมได้โดยการเปลี่ยนทั้งยูนิต ตัวอย่างเช่น ในโทรทัศน์บางเครื่อง เป็นเรื่องปกติที่จะเปลี่ยนทั้งส่วนของเครือข่าย แทนที่จะพยายามค้นหาส่วนประกอบที่ผิดพลาด ความน่าเชื่อถือไม่สำคัญเท่ากับปัญหาเมื่อสามารถซ่อมแซมและกู้คืนได้ทันท่วงที

  • เศรษฐกิจ

ระบบที่มีประสิทธิภาพไม่จำเป็นต้องเป็นระบบที่ประหยัด (มีประสิทธิภาพ) ตัวอย่างเช่น บริการไปรษณีย์อาจทำงานตามกำหนดเวลาด้วยการส่งจดหมาย แต่จะต้องจ้างพนักงานเพิ่มจำนวนมากเท่านั้น ในกรณีนี้ประสิทธิภาพของระบบไปรษณีย์จะลดลง ในอีกตัวอย่างหนึ่ง สินค้าคงคลังอาจถูกควบคุมโดยใช้ระบบการจัดเก็บที่ครอบคลุม อย่างไรก็ตาม หากต้นทุนในการจัดเก็บมากกว่าที่ประหยัดได้จากระดับการควบคุมนี้ ระบบจะไม่มีประสิทธิภาพ การพัฒนาความสามารถในส่วนใดส่วนหนึ่งของระบบมักจะผิดปกติและมีค่าใช้จ่ายสูง เมื่อเทียบกับส่วนอื่นๆ การสร้างความซ้ำซ้อนหรือการจัดเตรียมสำหรับทุกกรณีฉุกเฉินจะทำให้ประสิทธิภาพการทำงานของระบบเป็นกลาง เมื่อวัตถุประสงค์ของระบบรวมถึงการบรรลุภารกิจเฉพาะด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด จะต้องมีการแลกเปลี่ยนระหว่างประสิทธิผลและประสิทธิภาพในระดับหนึ่ง เมื่อวัตถุประสงค์ของระบบคือทำภารกิจบางอย่างโดยไม่คำนึงถึงต้นทุน จะไม่มีการแลกเปลี่ยน

  • การยอมรับ

ระบบใดๆ ไม่ว่าจะออกแบบมาอย่างดีเพียงใด จะไม่ทำงานอย่างถูกต้องเว้นแต่จะได้รับการยอมรับจากผู้ดำเนินการ หากผู้เข้าร่วมไม่เชื่อว่ามันจะเป็นประโยชน์ต่อพวกเขา ต่อต้าน ถูกกดดันให้ใช้งาน หรือคิดว่าไม่ใช่ระบบที่ดี มันก็จะทำงานไม่ถูกต้อง หากระบบไม่ได้รับการยอมรับ อาจมีสองสิ่งเกิดขึ้น: (1) ระบบจะค่อยๆ ปรับเปลี่ยนระบบโดยผู้ที่ใช้ระบบ หรือ (2) ระบบจะใช้อย่างไร้ประสิทธิภาพและล้มเหลวในที่สุด การเปลี่ยนแปลงโดยไม่ได้ตั้งใจในระบบที่ซับซ้อนสามารถทำให้ข้อดีที่เกี่ยวข้องกับการใช้ระบบเป็นโมฆะได้

ความแตกต่างและการบูรณาการ

การพิจารณาพื้นฐานในการออกแบบองค์กรคือการแบ่งงานออกเป็นงานที่สมเหตุสมผล (ความแตกต่าง) ในขณะที่ให้ความสนใจพร้อม ๆ กันในการประสานงานกิจกรรมเหล่านี้และรวมผลลัพธ์ให้เป็นหนึ่งเดียวที่มีความหมาย (การบูรณาการ) อาจมีการปฏิบัติตามแนวทางสองประการในกิจกรรมการจัดกลุ่ม:

  1. หน่วยที่มีทิศทางและงานคล้ายกันควรจัดกลุ่มไว้ด้วยกัน (พวกเขาสามารถตอกย้ำข้อกังวลทั่วไปของกันและกันและการจัดการจะทำให้งานประสานงานของผู้จัดการทั่วไปง่ายขึ้น)
  2. หน่วยที่จำเป็นต้องบูรณาการกิจกรรมอย่างใกล้ชิดควรจัดกลุ่มไว้ด้วยกัน (ผู้จัดการทั่วไปสามารถประสานงานผ่านลำดับชั้นที่เป็นทางการได้) [8]

เมื่อแต่ละหน่วยไม่มีทิศทาง ที่คล้ายคลึงกัน หรือแบ่งปันกิจกรรมร่วมกัน งานของการจัดกลุ่มจะยากขึ้น ตัวอย่างเช่น เมื่อหน่วยงานมีลักษณะและหน้าที่คล้ายคลึงกัน แต่ค่อนข้างเป็นอิสระด้วยผู้จัดการต้องตัดสินใจบนพื้นฐานของวิธีที่เหมาะสมที่สุดในการจัดกลุ่มกิจกรรมตามประสบการณ์ที่ผ่านมา [8]

งานยากที่เกี่ยวข้องกับการกำหนดระบบย่อยของระบบคือการกำหนดขอบเขตของการดำเนินการที่เหมาะสม ยิ่งเป้าหมายของการดำเนินการเจาะจงและชัดเจนมากเท่าใด การกำหนดขอบเขตก็จะยิ่งง่ายขึ้นเท่านั้น ปัจจัยอื่นๆ เช่น อิทธิพลของสิ่งแวดล้อม ความพร้อมใช้งานของมนุษย์และเครื่องจักร ตารางเวลาสำหรับการออกแบบและการ ใช้ งานต้นทุนของการออกแบบทางเลือก และอคติเฉพาะของนักออกแบบจะต้องพิจารณาเมื่อกำหนดขอบเขต [8]

บทบาทของผู้บริหาร

นักออกแบบที่มีจินตนาการมีโอกาสที่ดีที่สุดในการจัดกลุ่มคนและเครื่องจักรให้เป็นชุดค่าผสมที่ใช้การได้ซึ่งมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุดภายในข้อจำกัดที่เป็นที่ยอมรับ คุณลักษณะบางอย่างควรได้รับการออกแบบให้อยู่ในระบบที่มีประสิทธิผลและประสิทธิผล — ความเรียบง่าย ความยืดหยุ่น ความน่าเชื่อถือ ความประหยัด และการยอมรับ [9]

ณ จุดนี้ ผู้ออกแบบต้องกำหนดสิ่งที่ต้องทำเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ระบุไว้ และวิธีที่งานทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็นหน่วยที่มีความหมายได้ จากชุดค่าผสมที่เป็นไปได้จำนวนมาก ต้องเลือกชุดค่าผสมหนึ่งชุดที่ตรงตามเกณฑ์การตัดสินใจได้ดีกว่าทางเลือกอื่นๆ แน่นอน การตัดสินใจครั้งนี้ควรรวมความสมดุลระหว่างประสิทธิภาพทางเทคนิคกับปัจจัยมนุษย์ที่กำหนดบรรยากาศขององค์กรด้วย ความสำเร็จหรือความล้มเหลวในท้ายที่สุดของโครงการถูกกำหนดไว้ล่วงหน้าด้วยทัศนคติของผู้บริหารและความสัมพันธ์ระหว่างผู้ออกแบบและผู้ที่ต้องดำเนินการตามกระบวนการ [9]

แนวทางของระบบแสดงให้เห็นถึงบทบาทใหม่สำหรับการจัดการ ในมุมมองดั้งเดิม ผู้จัดการดำเนินการในระบบที่มีโครงสร้างสูง เข้มงวด โดยมีเป้าหมายที่ชัดเจน ความสัมพันธ์ที่ชัดเจน การควบคุมที่เข้มงวด และการไหลของข้อมูลตามลำดับชั้น ในมุมมองระบบที่ยืดหยุ่น (หรือเปิดกว้าง) องค์กรไม่คงที่ แต่มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องเพื่อตอบสนองการเปลี่ยนแปลงทั้งภายนอกและภายใน บทบาทของผู้จัดการคือการพัฒนาองค์กรที่ทำงานได้ รับมือกับการเปลี่ยนแปลง และช่วยให้ผู้เข้าร่วมสร้างสมดุลแบบไดนามิก Leonard Sayles ได้แสดงปัญหาของผู้จัดการดังนี้:

วัตถุประสงค์หนึ่งที่ยั่งยืนคือความพยายามในการสร้างและรักษาระบบความสัมพันธ์ที่คาดการณ์ได้และตอบสนอง รูปแบบพฤติกรรมที่อยู่ภายในขอบเขตทางกายภาพที่เหมาะสม แต่นี่คือการแสวงหาสมดุลที่เคลื่อนไหว เนื่องจากพารามิเตอร์ของระบบ (การแบ่งงานและการควบคุม) มีการพัฒนาและเปลี่ยนแปลง ดังนั้นผู้จัดการพยายามที่จะแนะนำความสม่ำเสมอในโลกที่จะไม่มีวันปล่อยให้เขาบรรลุอุดมคติ[10]

แนวทางของระบบไม่ได้ให้ข้อกำหนดในการทำให้งานที่ยากและซับซ้อนของผู้จัดการง่ายขึ้น แต่จะช่วยให้เขาเข้าใจและดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นภายใต้ความเป็นจริงของระบบที่ซับซ้อน แนวทางของระบบแนะนำว่าการดำเนินการไม่สามารถจัดแผนกได้อย่างเรียบร้อย แต่ต้องถูกมองว่าเป็นระบบย่อยที่ทับซ้อนกัน นอกจากนี้ ยังแนะนำว่ารูปแบบความเป็นผู้นำต้องได้รับการแก้ไข โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อต้องรับมือกับผู้เชี่ยวชาญและผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับการฝึกฝนมาอย่างดี และแรงจูงใจต้องอยู่ในรูปแบบของการมีส่วนร่วมอย่างกระตือรือร้นและเต็มใจมากกว่าการปราบปรามอย่างรุนแรง [10]

การออกแบบระบบเกี่ยวข้องกับการสร้างโครงการและอำนวยความสะดวกให้กับระบบย่อยเพื่อทำงานหรือโปรแกรมบางอย่างให้สำเร็จ ในแนวทางนี้ เครือข่ายของความเป็นอิสระของมนุษย์ที่จำเป็นในการทำงานให้สำเร็จนั้นขึ้นอยู่กับความรับผิดชอบ ร่วมกัน ของสมาชิกทั้งหมดของระบบย่อย ในทางตรงกันข้าม องค์กรแบบเดิมๆ มุ่งสู่ประสิทธิภาพการทำงาน และการบูรณาการคืออำนาจหน้าที่ แทนที่จะจัดกิจกรรมของผู้เข้าร่วมให้เชื่อฟังกฎและพฤติกรรมที่มีโครงสร้างอย่างใกล้ชิดระบบเข้าใกล้ให้พื้นฐานสำหรับความร่วมมืออย่างแข็งขันในการปฏิบัติตามข้อกำหนดของงาน ผู้จัดการจะถูกมองว่าเป็นบุคคลทรัพยากรที่สามารถช่วยให้กลุ่มบรรลุเป้าหมายและเป็นแหล่งของอำนาจและการควบคุม ดังนั้น ทฤษฎีระบบจึงให้โครงสร้างที่แนวคิดของแรงจูงใจ ความเป็นผู้นำ และการมีส่วนร่วมสามารถนำไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพภายในองค์กร [10]

แน่นอนว่าการนำไปใช้นั้นมีความหมายแฝงในการออกแบบระบบ มิฉะนั้นก็จะไม่มีอะไรมากไปกว่าการออกกำลังกายที่ว่างเปล่า ตามมาด้วยว่าอินเทอร์เฟซระหว่างผู้จัดการและนักออกแบบระบบมีความสำคัญ และต้องส่งเสริมความเข้าใจซึ่งกันและกันเพื่อเพิ่มผลตอบแทนสูงสุดจากความพยายามในการออกแบบ ระบบจะต้องปรับให้เข้ากับความต้องการขององค์กรและปรับให้เหมาะสมอย่างต่อเนื่องตามสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป โดยทั่วไปแล้วผู้จัดการมีส่วนร่วมในการออกแบบระบบในแต่ละวันเมื่อวางแผนกิจกรรมและจัดระบบเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย กลุ่มเจ้าหน้าที่เฉพาะทางได้พัฒนาขึ้นเพื่อปฏิบัติงานต่างๆ เช่น การวางแผนระยะยาว การศึกษาองค์กร และการออกแบบระบบ อย่างไรก็ตาม เนื่องจากผู้จัดการต้องรับผิดชอบต่อความพยายามขององค์กรในท้ายที่สุด พวกเขาจึงควรใช้ความพยายามเป็นพิเศษเพื่อช่วยให้มั่นใจถึงการพัฒนาระบบที่มีประโยชน์ และเพื่อให้กิจกรรมการออกแบบเป็นการขยายบทบาทของผู้จัดการมากกว่าที่จะแยกเป็นหน้าที่แยกต่างหาก [9]

ผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการจำเป็นต้องเข้าใจข้อกำหนดในการตัดสินใจขององค์กรและข้อมูลที่จำเป็นในการสนับสนุนระบบ แม้ว่าความน่าจะเป็นของความสำเร็จในการดำเนินการจะเพิ่มขึ้นอย่างมากหากผู้บริหารมีความสนใจในโครงการนี้อย่างมาก แต่ผู้เชี่ยวชาญทางเทคนิคและแรงจูงใจในการเปลี่ยนแปลงมักจะพบในกลุ่มพนักงาน วิธีแก้ปัญหาการแบ่งขั้วที่ชัดเจนดูเหมือนจะเป็นแนวทางของทีม[11]โดยมีผู้เชี่ยวชาญที่สนับสนุนผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการที่รับผิดชอบความสำเร็จของโครงการ ผู้จัดการอาจอุทิศทั้งนอกเวลาให้กับความพยายามดังกล่าวหรือเต็มเวลาชั่วคราวหากงานนั้นต้องการ

โครงการที่เกี่ยวข้องกับระบบบูรณาการสำหรับทั้งบริษัทอาจต้องใช้เวลาหลายปีจึงจะเสร็จสมบูรณ์ หากผู้ปฏิบัติงานได้รับมอบหมายความรับผิดชอบและอำนาจสำหรับโครงการดังกล่าว โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากพวกเขาได้รับมอบอำนาจให้ร่างข้อกำหนด พวกเขาควรรักษาการติดต่อที่เพียงพอกับการดำเนินงานในแต่ละวันและการ ไหลของ ข้อมูล ของผู้ดูแล เพื่อรักษาความเชี่ยวชาญของพวกเขาสำหรับการตัดสินใจ . หากสภาพแวดล้อมเป็นแบบไดนามิกหรือความสามารถภายในมีการเปลี่ยนแปลง อาจเป็นการดีที่จะหมุนเวียนผู้คนจากการดำเนินงานไปสู่การออกแบบระบบเป็นระยะ เพื่อให้ความเชี่ยวชาญด้านปฏิบัติการได้รับการอัปเดตอย่างต่อเนื่อง [9]

ดูเพิ่มเติม

อ้างอิง

  1. ^ a b Miroslav Žugaj & Markus Schatten (2005). Arhitektura suvremenh organizacija . Varaždinske Toplice: โทนิเมียร์. หน้า 1–6. ISBN 953-7069-50-8.
  2. มาร์ค โมบัค. Een Organisatie van Vlees en Steen, 2009 .
  3. ^ เดล คาเรน และกิบสัน เบอร์เรพื้นที่ขององค์กรและการจัดพื้นที่: พลัง เอกลักษณ์ และสาระสำคัญในที่ทำงาน เบซิงสโต๊ค: พัลเกรฟ มักมิลลัน, 2008
  4. อรรถเป็น เคสเลอร์, เกรกอรี (2011). การออกแบบองค์กรชั้นนำ: วิธีตัดสินใจในการออกแบบองค์กรเพื่อขับเคลื่อนผลลัพธ์ที่คุณต้องการ เคทส์, เอมี่. (ฉบับที่ 1) ซานฟรานซิสโก แคลิฟอร์เนีย: Jossey-Bass หน้า 9–10. ISBN 9780470912836. OCLC  693772818 .
  5. กูลด์, ไมเคิล (2002). การออกแบบองค์กรที่มีประสิทธิภาพ: วิธีการสร้างเครือข่ายที่มีโครงสร้าง แคมป์เบลล์, แอนดรูว์, 1950 3 สิงหาคม. ซานฟรานซิสโก แคลิฟอร์เนีย: Jossey-Bass น. 49–57. ISBN 0787960640. OCLC  48783823 .
  6. กูลด์, ไมเคิล (2002). การออกแบบองค์กรที่มีประสิทธิภาพ: วิธีการสร้างเครือข่ายที่มีโครงสร้าง แคมป์เบลล์, แอนดรูว์, 1950 3 สิงหาคม. ซานฟรานซิสโก แคลิฟอร์เนีย: Jossey-Bass หน้า 93. ISBN 0787960640. OCLC  48783823 .
  7. Richard A. Johnson, Fremont E. Kast และ James E. Rosenzweig, The Theory and Management of Systems, 3rd ed. (นิวยอร์ก: McGraw-Hill, 1973), หน้า 144-46.
  8. อรรถเป็น c พอล อาร์. ลอว์เรนซ์ ; เจย์ วิลเลียม ลอร์ช (1967) องค์กรและสิ่งแวดล้อม การจัดการความแตกต่างและการบูรณาการ บอสตัน: แผนกวิจัย บัณฑิตวิทยาลัยบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด น. 213–18. อสม . 229592 . 
  9. อรรถเป็น c d ริชาร์ด อาร์วิด จอห์นสัน (1976) การจัดการ ระบบ และสังคม : บทนำ . แปซิฟิกพาลิเซดส์ แคลิฟอร์เนีย: กู๊ดเยียร์ผับ บจ. น.  100–105 . ISBN 0-87620-540-6. อสม . 2299496  .
  10. อรรถเป็น c ลีโอนาร์ด อาร์ เซย์ลส์ (1964) พฤติกรรมการบริหาร การบริหารในองค์กรที่ซับซ้อน นิวยอร์ก: McGraw-Hill น.  100–105 . โอซีซี965259 . 
  11. ^ แอคเคอร์แมน, เบ็น. “การออกแบบองค์กร ทำไมถึงเก็บเป็นความลับ” .

อ่านเพิ่มเติม

  • เคทส์ เอมี่ และเกรกอรี เคสเลอร์ การออกแบบและประสิทธิภาพขององค์กรที่เชื่อมโยง: 5 วิธีในการเปิดใช้งานรูปแบบการดำเนินงานทั่วโลก โฮโบเกน นิวเจอร์ซี: John Wiley & Sons, 2016.
  • เคทส์ เอมี่ และเจย์ อาร์. กัลเบรธ การออกแบบองค์กรของคุณ: การใช้แบบจำลองดาวเพื่อแก้ปัญหาความท้าทายด้านการออกแบบที่สำคัญ 5 ประการ ซานฟรานซิสโก: Jossey-Bass, 2007.
  • RI Benjamin and E. Levinson, กรอบงานสำหรับการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่เปิดใช้งาน ITโดย Sloan Management Review, Summer 1993
  • คาเรน เดล และกิ๊บสัน เบอร์เรล The Spaces of Organisation & The Organisation of Space -Power, Identity & Materiality at Work, 2008.
  • Jay Galbraith , Designing Organizations, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1995.
  • Raymond E. Miles และ Charles C. Snow, การปรับองค์กร, 2003
  • Joseph Morabito, Ira Sack และ Anilkumar Bhate, การสร้างแบบจำลององค์กร, 1999
  • David A. Nadler , Marc C. Gerstein และ Robert B. Shaw, สถาปัตยกรรมองค์กร, 1992
  • Harold G. Nelson และ Erik Stolterman วิธีการออกแบบ: การเปลี่ยนแปลงโดยเจตนาในโลกที่คาดเดาไม่ได้: รากฐานและพื้นฐานของความสามารถด้านการออกแบบพ.ศ. 2546