การพัฒนาองค์กร

จากวิกิพีเดีย สารานุกรมเสรี
ข้ามไปที่การนำทาง ข้ามไปที่การค้นหา

การพัฒนาองค์กร ( OD ) คือการศึกษาและการดำเนินงานของการปฏิบัติระบบและเทคนิคที่มีผลต่อการเปลี่ยนแปลงองค์กรเป้าหมายคือการปรับเปลี่ยนประสิทธิภาพและ/หรือวัฒนธรรมขององค์กร การเปลี่ยนแปลงขององค์กรได้รับการริเริ่มโดยกลุ่มที่มักจะมีส่วนได้เสีย OD โผล่ออกมาจากความสัมพันธ์ของมนุษย์การศึกษาในทศวรรษที่ 1930 ในระหว่างที่นักจิตวิทยาตระหนักว่าโครงสร้างองค์กรและกระบวนการที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของผู้ปฏิบัติงานและแรงจูงใจเมื่อเร็ว ๆ นี้การทำงานใน OD ได้ขยายไปยังมุ่งเน้นไปที่การจัดตำแหน่งองค์กรที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของพวกเขาและสภาพแวดล้อมที่ซับซ้อนผ่านการเรียนรู้ขององค์กร , การจัดการความรู้และการเปลี่ยนแปลงบรรทัดฐานและค่านิยมขององค์กร แนวคิดหลักของทฤษฎี OD ประกอบด้วย: บรรยากาศขององค์กร (อารมณ์หรือ "บุคลิกภาพ" ที่เป็นเอกลักษณ์ขององค์กร ซึ่งรวมถึงทัศนคติและความเชื่อที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมส่วนรวมของสมาชิก) วัฒนธรรมองค์กร (บรรทัดฐาน ค่านิยม และพฤติกรรมที่ฝังลึกซึ่งสมาชิกมีร่วมกัน ) และกลยุทธ์องค์กร (วิธีที่องค์กรระบุปัญหา วางแผนการดำเนินการ เจรจาเปลี่ยนแปลง และประเมินความคืบหน้า) [1]

ภาพรวม

การพัฒนาองค์กรเป็นแนวปฏิบัติเกี่ยวข้องกับกระบวนการที่ต่อเนื่องและเป็นระบบในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงองค์กรอย่างมีประสิทธิผล OD เป็นทั้งสาขาวิทยาศาสตร์ประยุกต์ที่เน้นการทำความเข้าใจและการจัดการการเปลี่ยนแปลงขององค์กรและสาขาการศึกษาและการสอบสวนทางวิทยาศาสตร์ มันเป็นสหวิทยาการในธรรมชาติและดึงสังคมวิทยา , จิตวิทยาโดยเฉพาะอย่างยิ่งจิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์กรและทฤษฎีของแรงจูงใจในการเรียนรู้และบุคลิกภาพแม้ว่าพฤติกรรมศาสตร์ได้ให้พื้นฐานพื้นฐานสำหรับการศึกษาและการปฏิบัติของ OD แต่สาขาการศึกษาใหม่และที่เกิดขึ้นใหม่ทำให้รู้สึกถึงการมีอยู่ของพวกเขา ผู้เชี่ยวชาญด้านการคิดเชิงระบบในการเรียนรู้ขององค์กรในโครงสร้างของสัญชาตญาณในการตัดสินใจและในการฝึก (เพื่อชื่อไม่กี่) ที่มีมุมมองที่ไม่ได้รับการแพร่หลายในเวลาเพียงพฤติกรรมศาสตร์ แต่ในมากขึ้นหลายทางวินัยและระหว่างทางวินัยวิธี[ ต้องการอ้างอิง ]มี กลายเป็นตัวเร่งปฏิกิริยาหรือเครื่องมือ OD [ ต้องการการอ้างอิง ]

ประวัติ

เคิร์ต เลวิน (1898–1947) เป็นบิดาผู้ก่อตั้ง OD แม้ว่าเขาจะเสียชีวิตก่อนที่แนวคิดนี้จะกลายเป็นกระแสหลักในช่วงกลางทศวรรษ 1950 [2]จาก Lewin ได้แนวคิดเกี่ยวกับพลวัตของกลุ่มและการวิจัยเชิงปฏิบัติการซึ่งเป็นรากฐานของกระบวนการ OD ขั้นพื้นฐาน รวมถึงการให้ที่ปรึกษาร่วมกัน/ร๊อคลูกค้า ในเชิงสถาบัน Lewin ได้ก่อตั้ง "Research Center for Group Dynamics" (RCGD) ที่MITซึ่งย้ายไปมิชิแกนหลังจากที่เขาเสียชีวิต เพื่อนร่วมงานของ RCGD เป็นหนึ่งในผู้ก่อตั้งNational Training Laboratories (NTL) ซึ่งเป็นกลุ่ม Tและ OD ตามกลุ่ม

เคิร์ต เลวินมีบทบาทสำคัญในวิวัฒนาการของการพัฒนาองค์กรดังที่เป็นที่รู้จักในปัจจุบัน เร็วเท่าสงครามโลกครั้งที่สอง (1939-1945) Lewin ได้ทดลองกับกระบวนการเปลี่ยนแปลงการทำงานร่วมกัน (เกี่ยวข้องกับตัวเขาเองในฐานะที่ปรึกษาและกลุ่มลูกค้า) โดยอาศัยกระบวนการสามขั้นตอนในการวางแผน การดำเนินการ และการวัดผล นี่คือบรรพบุรุษของการวิจัยเชิงปฏิบัติการซึ่งเป็นองค์ประกอบสำคัญของ OD ซึ่งจะกล่าวถึงในภายหลัง Lewin ก็เริ่มเรียนรู้วิธีการที่เรียกว่าการฝึกอบรมในห้องปฏิบัติการหรือT-กลุ่มหลังจากการตายของ Lewin ในปี 1947 ร่วมสนิทของเขาช่วยในการพัฒนาวิธีการสำรวจวิจัยที่มหาวิทยาลัยมิชิแกนขั้นตอนเหล่านี้กลายเป็นส่วนสำคัญของ OD เนื่องจากการพัฒนาในด้านนี้ยังคงดำเนินต่อไปที่National Training Laboratoriesและในมหาวิทยาลัยและบริษัทที่ปรึกษาเอกชนที่มีจำนวนเพิ่มมากขึ้นทั่วประเทศ[ ซึ่ง? ] . มหาวิทยาลัยเสนอปริญญาเอกระดับชั้นนำของโลก[3]องศาใน OD ได้แก่มหาวิทยาลัยเบเนดิกติและฟีลดิงบัณฑิตมหาวิทยาลัย

ดักลาสและริชาร์ด เบ็คฮาร์ด ในขณะที่ "ปรึกษากันที่ General Mills ในปี 1950 [...] ได้บัญญัติคำว่าการพัฒนาองค์กร (OD) เพื่ออธิบายความพยายามในการเปลี่ยนแปลงจากล่างขึ้นบนที่เป็นนวัตกรรมใหม่ที่ไม่เข้ากับหมวดหมู่การให้คำปรึกษาแบบดั้งเดิม" (Weisbord, 1987, p . 112) [4]

ความล้มเหลวของการฝึกอบรมในห้องปฏิบัติการนอกสถานที่เพื่อให้เป็นไปตามสัญญาแรกเริ่มเป็นหนึ่งในแรงผลักดันสำคัญที่กระตุ้นการพัฒนา OD การฝึกอบรมในห้องปฏิบัติการคือการเรียนรู้จากประสบการณ์ "ที่นี่และเดี๋ยวนี้" ของบุคคลในฐานะสมาชิกของกลุ่มการฝึกอบรมที่กำลังดำเนินการอยู่ กลุ่มดังกล่าวมักจะประชุมกันโดยไม่มีวาระเฉพาะเจาะจง จุดประสงค์ของพวกเขาคือเพื่อให้สมาชิกได้เรียนรู้เกี่ยวกับตนเองจากการตอบสนองที่เกิดขึ้นเอง "ที่นี่และเดี๋ยวนี้" ต่อสถานการณ์ที่คลุมเครือ ปัญหาภาวะผู้นำโครงสร้าง สถานะการสื่อสารและพฤติกรรมการรับใช้ตนเองมักเกิดขึ้นในกลุ่มดังกล่าว สมาชิกมีโอกาสเรียนรู้บางสิ่งเกี่ยวกับตนเองและฝึกฝนทักษะต่างๆ เช่น การฟัง การสังเกตผู้อื่น และการทำงานเป็นสมาชิกกลุ่มที่มีประสิทธิภาพ[5] เฮอร์เบิร์ต เอ. เชพเพิร์ดดำเนินการทดลองขนาดใหญ่ครั้งแรกในการพัฒนาองค์กรในปลายทศวรรษที่ 50 [6]นอกจากนี้เขายังเป็นผู้ก่อตั้งหลักสูตรปริญญาเอกครั้งแรกในพฤติกรรมองค์กรที่ Case Western State University, และเพื่อนร่วมงานของโรเบิร์ตเบลคก็ยังมีอิทธิพลในการทำคำว่า "การพัฒนาองค์กร" สนามได้รับการยอมรับกันอย่างแพร่หลายมากขึ้นของการวิจัยทางจิตวิทยา[7]

ตามที่เคยปฏิบัติ (และยังคงฝึกฝนเป็นครั้งคราวเพื่อวัตถุประสงค์พิเศษ) การฝึกอบรมในห้องปฏิบัติการได้ดำเนินการใน "กลุ่มคนแปลกหน้า" - กลุ่มที่ประกอบด้วยบุคคลจากองค์กร สถานการณ์ และภูมิหลังที่แตกต่างกัน อย่างไรก็ตาม ปัญหาใหญ่ที่เกิดขึ้นในการถ่ายโอนความรู้ที่ได้รับจาก "ห้องทดลองของคนแปลกหน้า" เหล่านี้ไปยังสถานการณ์จริง "กลับบ้าน" สิ่งนี้จำเป็นต้องมีการถ่ายโอนระหว่างสองวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน สภาพแวดล้อมที่ค่อนข้างปลอดภัยและได้รับการคุ้มครองของกลุ่ม T (หรือกลุ่มฝึกอบรม) และการให้และรับสภาพแวดล้อมขององค์กรด้วยค่านิยมดั้งเดิม สิ่งนี้ทำให้ผู้บุกเบิกยุคแรกในการเรียนรู้ประเภทนี้เริ่มนำไปใช้กับ "กลุ่มครอบครัว" นั่นคือกลุ่มที่อยู่ภายในองค์กรจากการเปลี่ยนแปลงสถานที่ของสถานที่ฝึกอบรมและตระหนักว่าวัฒนธรรมเป็นปัจจัยสำคัญในการมีอิทธิพลต่อสมาชิกกลุ่ม[ ซึ่ง? ]พัฒนาการด้านพฤติกรรมศาสตร์) เกิดแนวคิดในการพัฒนาองค์กร [5]

ค่านิยมหลัก

การพัฒนาองค์กรพื้นฐานเป็นค่านิยมที่เห็นอกเห็นใจ Margulies and Raia (1972) ได้กล่าวถึงค่านิยมมนุษยนิยมของ OD ดังนี้:

  1. ให้โอกาสแก่ผู้คนในการทำหน้าที่เป็นมนุษย์มากกว่าที่จะเป็นทรัพยากรในกระบวนการผลิต
  2. ให้โอกาสแก่สมาชิกในองค์กรแต่ละคนตลอดจนตัวองค์กรเอง ได้พัฒนาศักยภาพอย่างเต็มที่
  3. พยายามเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรในแง่ของเป้าหมายทั้งหมด
  4. พยายามสร้างสภาพแวดล้อมที่สามารถหางานที่น่าตื่นเต้นและท้าทายได้
  5. เปิดโอกาสให้คนในองค์กรมีอิทธิพลต่อวิธีการทำงาน องค์กร และสิ่งแวดล้อม
  6. ปฏิบัติต่อมนุษย์แต่ละคนในฐานะบุคคลที่มีความต้องการที่ซับซ้อน ซึ่งทั้งหมดนี้มีความสำคัญต่องานและชีวิตของพวกเขา[8]

นี่เป็นแนวคิดที่แยกจากความพยายามในการเปลี่ยนแปลงที่เรียกว่า:

  1. การจัดการการดำเนินงาน
  2. การฝึกอบรมและการพัฒนา
  3. นวัตกรรมทางเทคโนโลยี....ฯลฯ

วัตถุประสงค์

วัตถุประสงค์ของ OD คือ:

  1. เพื่อเพิ่มระดับความไว้วางใจระหว่างบุคคลระหว่างพนักงาน
  2. เพื่อเพิ่มระดับความพึงพอใจและความมุ่งมั่นของพนักงาน
  3. เผชิญปัญหาแทนที่จะละเลยมัน
  4. เพื่อจัดการความขัดแย้งอย่างมีประสิทธิภาพ
  5. เพื่อเพิ่มความร่วมมือและความร่วมมือระหว่างพนักงาน
  6. เพื่อเพิ่มการแก้ปัญหาองค์กร
  7. เพื่อวางกระบวนการที่จะช่วยปรับปรุงการดำเนินงานขององค์กรอย่างต่อเนื่องอย่างต่อเนื่อง

เนื่องจากวัตถุประสงค์ของการพัฒนาองค์กรถูกกำหนดกรอบ[ ใคร? ]พิจารณาสถานการณ์เฉพาะ พวกเขาจะแตกต่างกันไปในแต่ละสถานการณ์ กล่าวอีกนัยหนึ่งโปรแกรมเหล่านี้[ ซึ่ง? ] ได้รับการปรับแต่งให้ตรงกับความต้องการของสถานการณ์เฉพาะ แต่ในวงกว้าง โครงการพัฒนาองค์กรทั้งหมดพยายามที่จะบรรลุวัตถุประสงค์ดังต่อไปนี้:

  1. ทำให้บุคคลในองค์กรตระหนักถึงวิสัยทัศน์ขององค์กร การพัฒนาองค์กรช่วยในการทำให้พนักงานสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ขององค์กร
  2. ส่งเสริมให้พนักงานแก้ปัญหาแทนการหลีกเลี่ยง
  3. เสริมสร้างความไว้วางใจ ความร่วมมือ และการสื่อสารระหว่างบุคคล เพื่อการบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์กร
  4. ส่งเสริมให้ทุกคนมีส่วนร่วมในกระบวนการวางแผนทำให้รู้สึกรับผิดชอบในการดำเนินการตามแผน
  5. สร้างบรรยากาศการทำงานที่พนักงานได้รับกำลังใจ[ จากใคร? ]ทำงานและมีส่วนร่วมอย่างกระตือรือร้น
  6. แทนที่สายอำนาจที่เป็นทางการด้วยความรู้และทักษะส่วนบุคคล
  7. การเตรียมสมาชิกให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงและทำลายแบบแผน
  8. สร้างสภาพแวดล้อมแห่งความไว้วางใจเพื่อให้พนักงานเต็มใจยอมรับการเปลี่ยนแปลง

ตามแนวคิดของการพัฒนาองค์กร การพัฒนาองค์กรช่วยให้ผู้จัดการมีเครื่องมือในการแนะนำการเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นระบบโดยใช้เทคนิคการจัดการที่มีให้เลือกมากมาย ซึ่งจะนำไปสู่ประสิทธิผลส่วนบุคคล กลุ่ม และองค์กรมากขึ้น

เปลี่ยนตัวแทน

ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงในแง่ที่ใช้ในที่นี้ไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญทางเทคนิคที่มีทักษะในด้านการทำงาน เช่น การบัญชี การผลิต หรือการเงิน ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงคือนักวิทยาศาสตร์ด้านพฤติกรรมที่รู้วิธีทำให้คนในองค์กรมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาของตนเอง จุดแข็งหลักของตัวแทนการเปลี่ยนแปลงคือความรู้ที่ครอบคลุมเกี่ยวกับพฤติกรรมมนุษย์ ซึ่งได้รับการสนับสนุนโดยเทคนิคการแทรกแซงจำนวนหนึ่ง (จะกล่าวถึงในภายหลัง) ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงสามารถเป็นได้ทั้งภายนอกหรือภายในองค์กร ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงภายในมักจะเป็นพนักงานที่มีความเชี่ยวชาญในด้านพฤติกรรมศาสตร์และเทคโนโลยีการแทรกแซงของ OD Beckhard รายงานหลายกรณีที่พนักงานในสายงานได้รับการฝึกอบรมเกี่ยวกับ OD และกลับมายังองค์กรของตนเพื่อมีส่วนร่วมในการมอบหมายการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จ[9]ในวิวัฒนาการตามธรรมชาติของกลไกการเปลี่ยนแปลงในองค์กร ดูเหมือนว่าจะเข้าใกล้การจัดวางในอุดมคติ [ ต้องการการอ้างอิง ]

นักวิจัยจากมหาวิทยาลัยอ็อกซ์ฟอร์ดพบว่าผู้นำสามารถเป็นตัวแทนการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิภาพภายในองค์กรของตนเองได้ หากพวกเขามุ่งมั่นที่จะ "เป็นผู้นำความรู้" ที่มุ่งเป้าไปที่การพัฒนาองค์กร ในการศึกษาองค์กรด้านการดูแลสุขภาพในสหราชอาณาจักรเป็นเวลา 3 ปี นักวิจัยได้ระบุกลไกต่างๆ สามอย่าง โดยที่ผู้นำความรู้ "เปลี่ยน" "เหมาะสม" หรือ "โต้แย้ง" อย่างแข็งขัน แปลและฝังสิ่งเหล่านี้ในการปฏิบัติงานขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ [10]

ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงอาจเป็นพนักงานหรือสมาชิกในสายงานขององค์กรที่ได้รับการศึกษาในทฤษฎีและเทคนิค OD ในกรณีเช่นนี้ "ความสัมพันธ์ตามสัญญา" เป็นข้อตกลงภายในองค์กรที่อาจมีความชัดเจนเกี่ยวกับเงื่อนไขทั้งหมดที่เกี่ยวข้อง ยกเว้นค่าธรรมเนียม

องค์กรที่ให้การสนับสนุน

ความคิดริเริ่มสำหรับโปรแกรม OD มักมาจากองค์กรที่มีปัญหาหรือคาดว่าจะประสบปัญหา ซึ่งหมายความว่าผู้บริหารระดับสูงหรือบุคคลที่ได้รับอนุญาตจากผู้บริหารระดับสูงทราบว่ามีปัญหาเกิดขึ้นและได้ตัดสินใจขอความช่วยเหลือในการแก้ปัญหา มีความคล้ายคลึงโดยตรงกับการฝึกจิตบำบัด : ลูกค้าหรือผู้ป่วยต้องขอความช่วยเหลือในการหาวิธีแก้ไขปัญหาของเขา นี่แสดงถึงความเต็มใจในส่วนขององค์กรลูกค้าที่จะยอมรับความช่วยเหลือและรับรองกับองค์กรที่ฝ่ายบริหารมีความกังวลอย่างแข็งขัน (11)

พฤติกรรมศาสตร์ประยุกต์

ลักษณะเด่นอย่างหนึ่งของ OD ที่แยกความแตกต่างจากโปรแกรมปรับปรุงอื่นๆ ส่วนใหญ่คือมันขึ้นอยู่กับ "ความสัมพันธ์ที่ช่วยเหลือ" บางคนเชื่อว่าตัวแทนการเปลี่ยนแปลงเป็นแพทย์สำหรับความเจ็บป่วยขององค์กร ว่าไม่ได้ตรวจ "ผู้ป่วย" วินิจฉัยโรคและเขียนใบสั่งยา และไม่พยายามสอนสมาชิกในองค์กรถึงความรู้ใหม่ ๆ ที่พวกเขาส่งต่อไปยังสถานการณ์งาน โดยใช้ทฤษฎีและวิธีการดังกล่าวมาจากพฤติกรรมศาสตร์เป็นอุตสาหกรรม / จิตวิทยาองค์กร , สังคมวิทยาอุตสาหกรรม , การสื่อสาร , มานุษยวิทยาวัฒนธรรม , การบริหารทฤษฎีพฤติกรรมองค์กร, เศรษฐศาสตร์และรัฐศาสตร์ , ฟังก์ชั่นหลักของตัวแทนการเปลี่ยนแปลงคือการช่วยให้องค์กรกำหนดและแก้ปัญหาของตัวเอง วิธีการพื้นฐานที่ใช้เรียกว่าการวิจัยเชิงปฏิบัติการ วิธีการนี้ ซึ่งจะอธิบายโดยละเอียดในภายหลัง ประกอบด้วยการวินิจฉัยเบื้องต้น การรวบรวมข้อมูล การตอบรับข้อมูลไปยังลูกค้า การสำรวจข้อมูลโดยกลุ่มลูกค้า การวางแผนการดำเนินการตามข้อมูล และการดำเนินการ (12)

บริบทของระบบ

มุมมององค์รวมและอนาคตขององค์กร

OD เกี่ยวข้องกับระบบทั้งหมด — องค์กรโดยรวม รวมถึงสภาพแวดล้อมที่เกี่ยวข้อง — หรือกับระบบย่อยหรือระบบ — แผนกหรือกลุ่มงาน — ในบริบทของระบบทั้งหมด ส่วนต่างๆ ของระบบ เช่น บุคคล กลุ่ม โครงสร้าง บรรทัดฐาน ค่านิยม และผลิตภัณฑ์ จะไม่ถูกพิจารณาแยกกัน หลักการของการพึ่งพาอาศัยกันซึ่งการเปลี่ยนแปลงในส่วนใดส่วนหนึ่งของระบบส่งผลต่อส่วนอื่นๆ ได้รับการยอมรับอย่างเต็มที่ ดังนั้นการแทรกแซงของ OD จึงมุ่งเน้นไปที่วัฒนธรรมโดยรวมและกระบวนการทางวัฒนธรรมขององค์กร ยังเน้นที่กลุ่ม เนื่องจากพฤติกรรมที่เกี่ยวข้องของบุคคลในองค์กรและกลุ่มโดยทั่วไปเป็นผลผลิตจากอิทธิพลของกลุ่มมากกว่าบุคลิกภาพ (11)

ปรับปรุงประสิทธิภาพองค์กร

วัตถุประสงค์ของ OD คือการปรับปรุงขีดความสามารถขององค์กรในการจัดการการทำงานและความสัมพันธ์ภายในและภายนอก ซึ่งรวมถึงกระบวนการระหว่างบุคคลและกลุ่มที่ได้รับการปรับปรุง การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น และความสามารถที่เพิ่มขึ้นในการรับมือกับปัญหาขององค์กรทุกประเภท นอกจากนี้ยังเกี่ยวข้องกับกระบวนการตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นรูปแบบความเป็นผู้นำที่เหมาะสมมากขึ้นปรับปรุงทักษะในการจัดการกับความขัดแย้งที่ทำลายล้างตลอดจนการพัฒนาระดับความไว้วางใจและความร่วมมือที่ดีขึ้นระหว่างสมาชิกในองค์กร วัตถุประสงค์เหล่านี้เกิดจากระบบค่านิยมที่มีพื้นฐานมาจากการมองโลกในแง่ดีเกี่ยวกับธรรมชาติของมนุษย์ ซึ่งมนุษย์ในสภาพแวดล้อมที่เอื้ออำนวยสามารถบรรลุการพัฒนาและบรรลุผลสำเร็จในระดับที่สูงขึ้น สิ่งสำคัญต่อการพัฒนาองค์กรและประสิทธิผลคือวิธีการทางวิทยาศาสตร์ เช่น การไต่สวน การค้นหาสาเหตุอย่างเข้มงวด การทดสอบสมมติฐานในการทดลอง และการทบทวนผลลัพธ์

กลุ่มงานการจัดการตนเองช่วยให้สมาชิกของทีมงานสามารถจัดการ ควบคุม และตรวจสอบทุกแง่มุมของงานของตนได้ ตั้งแต่การสรรหา การจ้างงาน และพนักงานใหม่ ไปจนถึงการตัดสินใจว่าจะหยุดพักเมื่อใด การวิเคราะห์ในช่วงแรกๆ ของกลุ่มงานการจัดการตนเองกลุ่มแรกให้ผลลักษณะพฤติกรรมดังต่อไปนี้ (Hackman, 1986):

  • พนักงานรับผิดชอบและรับผิดชอบต่อผลงานของตน
  • พนักงานตรวจสอบประสิทธิภาพของตนเองและขอคำติชมว่าพวกเขาบรรลุเป้าหมายได้ดีเพียงใด
  • พนักงานจัดการผลการปฏิบัติงานและดำเนินการแก้ไขเมื่อจำเป็นเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพและประสิทธิภาพของสมาชิกกลุ่มคนอื่นๆ
  • พนักงานขอคำชี้แนะ ความช่วยเหลือ และทรัพยากรจากองค์กรเมื่อพวกเขาไม่มีสิ่งที่จำเป็นในการทำงาน
  • พนักงานช่วยสมาชิกของเวิร์กกรุ๊ปและพนักงานในกลุ่มอื่นๆ เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานและเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานให้กับองค์กรโดยรวม

การต่ออายุองค์กรด้วยตนเอง

เป้าหมายสูงสุดของผู้ปฏิบัติงาน OD คือการ "ทำงานออกจากงาน" โดยปล่อยให้องค์กรลูกค้ามีชุดเครื่องมือพฤติกรรมทัศนคติและแผนปฏิบัติการเพื่อติดตามสถานะสุขภาพของตนเองและดำเนินการแก้ไขตามขั้นตอน การต่ออายุและการพัฒนาของตัวเอง ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดของระบบข้อเสนอแนะว่าเป็นกลไกการกำกับดูแลและการแก้ไข[11] ด้วยเหตุนี้ นักวิชาการ OD และผู้ปฏิบัติงานจึงใช้เครื่องมือต่างๆ เช่น การจำลองกับลูกค้าของตน เพื่อใช้ในการประชุมเชิงปฏิบัติการและการจัดห้องเรียน ตัวอย่างหนึ่งของการจำลองการต่ออายุตัวเองซึ่งเขียนโดยนักวิจัยจาก Cornell University และ Indiana University สามารถพบได้ที่นี่ (ดูการอ้างอิง) [13]

การศึกษาประสิทธิผลขององค์กรและการปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรได้พัฒนาควบคู่ไปกับการศึกษา การพัฒนาภาวะผู้นำโดยมุ่งเน้นที่โปรแกรมการพัฒนาความเป็นผู้นำที่มุ่งเน้นการพัฒนาบุคคลมากขึ้น ดู . ความฉลาดทางอารมณ์ที่สัมพันธ์กับการพัฒนาภาวะผู้นำ

ทำความเข้าใจองค์กร

Weisbord นำเสนอรูปแบบหกกล่องสำหรับองค์กรที่เข้าใจ:

  1. วัตถุประสงค์: สมาชิกองค์กรมีความชัดเจนเกี่ยวกับภารกิจขององค์กรและข้อตกลงเป้าหมายและเป้าหมาย ไม่ว่าบุคคลจะสนับสนุนวัตถุประสงค์ขององค์กรหรือไม่
  2. โครงสร้าง: งานขององค์กรมีการแบ่งแยกอย่างไร? คำถามคือมีความเหมาะสมเพียงพอระหว่างวัตถุประสงค์และโครงสร้างภายในหรือไม่
  3. ความสัมพันธ์: ระหว่างบุคคล ระหว่างหน่วยงานหรือแผนกที่ทำงานต่างกัน และระหว่างบุคคลกับข้อกำหนดของงาน
  4. รางวัล: ที่ปรึกษาควรวิเคราะห์ความคล้ายคลึงกันระหว่างสิ่งที่องค์กรให้รางวัลอย่างเป็นทางการหรือลงโทษสมาชิก
  5. ภาวะผู้นำ: คือการเฝ้ามองดูจุดบอดของกล่องอื่นๆ และรักษาสมดุลระหว่างกล่องเหล่านั้น
  6. กลไกที่เป็นประโยชน์: สิ่งที่องค์กรต้องดูแลเพื่อให้อยู่รอดและเจริญเติบโต - ขั้นตอนต่างๆ เช่น การวางแผน การควบคุม การจัดทำงบประมาณ และระบบข้อมูลอื่นๆ [14]

การพัฒนาสมัยใหม่

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา มีการตั้งคำถามอย่างจริงจังเกี่ยวกับความเกี่ยวข้องของ OD กับการจัดการการเปลี่ยนแปลงในองค์กรสมัยใหม่ ความจำเป็นในการ "สร้างนวัตกรรมใหม่" ในสาขานี้ได้กลายเป็นหัวข้อที่แม้แต่ "บรรพบุรุษผู้ก่อตั้ง" บางคนก็กำลังถกเถียงกันอย่างมีวิจารณญาณ [15]

ด้วยการเรียกร้องให้มีการคิดค้นและเปลี่ยนแปลงนี้ นักวิชาการได้เริ่มตรวจสอบการพัฒนาองค์กรจากมุมมองที่อิงตามอารมณ์ ตัวอย่างเช่น deKlerk (2007) [16] เขียนเกี่ยวกับความบอบช้ำทางอารมณ์ที่อาจส่งผลเสียต่อประสิทธิภาพการทำงาน เนื่องจากการลดขนาด การจ้างภายนอก การควบรวมกิจการ การปรับโครงสร้าง การเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง การบุกรุกความเป็นส่วนตัว การล่วงละเมิด และการใช้อำนาจในทางที่ผิด พนักงานจำนวนมากจึงประสบกับอารมณ์ของความก้าวร้าว ความวิตกกังวล การจับกุม การเหยียดหยาม และความกลัว ซึ่งอาจส่งผลให้ประสิทธิภาพลดลง de Klerk (2007) เสนอว่า ในการรักษาบาดแผลและเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน ผู้ปฏิบัติงาน OD ต้องรับทราบถึงการมีอยู่ของการบาดเจ็บ จัดให้มีสถานที่ที่ปลอดภัยสำหรับพนักงานในการพูดคุยถึงความรู้สึกของตน เป็นสัญลักษณ์ของความบอบช้ำและนำมาสู่มุมมอง จากนั้นให้อนุญาต และจัดการกับการตอบสนองทางอารมณ์ วิธีหนึ่งในการบรรลุสิ่งนี้คือการให้พนักงานวาดภาพสิ่งที่พวกเขารู้สึกเกี่ยวกับสถานการณ์นั้น แล้วให้พวกเขาอธิบายภาพวาดของพวกเขาให้กันการวาดภาพนั้นมีประโยชน์เพราะช่วยให้พนักงานสามารถแสดงอารมณ์ที่ปกติแล้วไม่สามารถบรรยายออกมาเป็นคำพูดได้ นอกจากนี้ ภาพวาดมักจะกระตุ้นให้มีส่วนร่วมในกิจกรรม เนื่องจากทุกคนจำเป็นต้องวาดภาพและพูดคุยถึงความหมายของมัน...

การใช้เทคโนโลยีใหม่ๆ ร่วมกับโลกาภิวัตน์ได้เปลี่ยนด้านการพัฒนาองค์กร Roland Sullivan (2005) ให้คำจำกัดความว่า Organization Development กับผู้เข้าร่วมในการประชุมพัฒนาองค์กรครั้งที่ 1 สำหรับเอเชียในดูไบ-2005 ว่า "การพัฒนาองค์กรเป็นการก้าวกระโดดเพื่อการเปลี่ยนแปลงไปสู่วิสัยทัศน์ที่ต้องการ โดยที่กลยุทธ์และระบบต่างๆ สอดคล้องกัน ในแง่ของวัฒนธรรมท้องถิ่นด้วยนวัตกรรมและ รูปแบบความเป็นผู้นำที่แท้จริงโดยใช้การสนับสนุนของเครื่องมือที่มีเทคโนโลยีสูง Bob Aubrey (2015) [17]แนะนำ KDIs ( Key Development Indicators ) เพื่อช่วยให้องค์กรก้าวไปไกลกว่าประสิทธิภาพและปรับกลยุทธ์ องค์กร และบุคคล และโต้แย้งว่าความท้าทายพื้นฐาน เช่น หุ่นยนต์ สิ่งประดิษฐ์ หน่วยสืบราชการลับและพันธุศาสตร์กำหนดล่วงหน้าการงอกใหม่ของสนาม

การวิจัยการดำเนินการ

Wendell L French และ Cecil Bell นิยามการพัฒนาองค์กร (OD) ณ จุดหนึ่งว่าเป็น "การปรับปรุงองค์กรผ่านการวิจัยเชิงปฏิบัติการ" [18]หากสามารถสรุปแนวคิดหนึ่งข้อเพื่อสรุปปรัชญาพื้นฐานของ OD ได้ ก็คงเป็นการวิจัยเชิงปฏิบัติการตามที่Kurt Lewin กำหนดแนวความคิดและต่อมาได้ขยายความและขยายต่อไปโดยนักวิทยาศาสตร์ด้านพฤติกรรมคนอื่นๆ ด้วยความกังวลเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงทางสังคมและโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงทางสังคมอย่างถาวรที่มีประสิทธิภาพ Lewin เชื่อว่าแรงจูงใจในการเปลี่ยนแปลงนั้นเกี่ยวข้องอย่างยิ่งกับการกระทำ: หากผู้คนมีความกระตือรือร้นในการตัดสินใจที่ส่งผลต่อพวกเขา พวกเขามีแนวโน้มที่จะใช้วิธีใหม่ ๆ "การจัดการทางสังคมอย่างมีเหตุผล" เขากล่าว "ดำเนินการเป็นขั้นๆ ซึ่งแต่ละขั้นตอนประกอบด้วยวงกลมแห่งการวางแผน การดำเนินการและค้นหาข้อเท็จจริงเกี่ยวกับผลของการกระทำ"(19)

ภาพที่ 1 : โมเดลระบบของกระบวนการวิจัย-ปฏิบัติการ

คำอธิบายของ Lewin เกี่ยวกับกระบวนการเปลี่ยนแปลงประกอบด้วยสามขั้นตอน: [19]

"Unfreezing": เผชิญกับภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกหรือการไม่ยืนยัน บุคคลหรือกลุ่มทราบถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง

"การเปลี่ยนแปลง": สถานการณ์ได้รับการวินิจฉัยและมีการสำรวจและทดสอบรูปแบบพฤติกรรมใหม่

"การทำให้เย็นลง": การประยุกต์ใช้พฤติกรรมใหม่จะได้รับการประเมิน และหากได้รับการเสริมกำลัง ให้ใช้

รูปที่ 1สรุปขั้นตอนและกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงตามแผนผ่านการวิจัยเชิงปฏิบัติการ การวิจัยเชิงปฏิบัติการแสดงให้เห็นว่าเป็นกระบวนการของการเปลี่ยนแปลงที่เป็นวัฏจักร วงจรเริ่มต้นด้วยชุดของการดำเนินการวางแผนที่เริ่มต้นโดยลูกค้าและตัวแทนการเปลี่ยนแปลงที่ทำงานร่วมกัน องค์ประกอบหลักของขั้นตอนนี้ ได้แก่ การวินิจฉัยเบื้องต้น การรวบรวมข้อมูล ผลย้อนกลับ และการวางแผนปฏิบัติการร่วมกัน ในภาษาของทฤษฎีระบบ นี่คือขั้นตอนการป้อนข้อมูล ซึ่งระบบลูกค้ารับรู้ถึงปัญหาที่ยังไม่ทราบสาเหตุ และตระหนักว่าอาจต้องการความช่วยเหลือจากภายนอกเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง และแบ่งปันขั้นตอนการวินิจฉัยปัญหากับที่ปรึกษา

ขั้นตอนที่สองของการวิจัยเชิงปฏิบัติการคือขั้นตอนการดำเนินการหรือการเปลี่ยนแปลง ขั้นตอนนี้รวมถึงการดำเนินการที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการเรียนรู้ (อาจอยู่ในรูปแบบของการวิเคราะห์บทบาท) และการวางแผนและดำเนินการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมในองค์กรลูกค้า ดังที่แสดงในรูปที่ 1 ข้อเสนอแนะในขั้นตอนนี้จะย้ายผ่าน Feedback Loop A และจะมีผลในการปรับเปลี่ยนการวางแผนก่อนหน้านี้เพื่อให้กิจกรรมการเรียนรู้ของระบบไคลเอนต์สอดคล้องกับวัตถุประสงค์การเปลี่ยนแปลงได้ดีขึ้น สิ่งที่รวมอยู่ในขั้นตอนนี้คือกิจกรรมการวางแผนปฏิบัติการที่ดำเนินการโดยที่ปรึกษาและสมาชิกของระบบลูกค้า หลังจากการประชุมเชิงปฏิบัติการหรือช่วงการเรียนรู้ ขั้นตอนการดำเนินการเหล่านี้จะดำเนินการกับงานโดยเป็นส่วนหนึ่งของขั้นตอนการเปลี่ยนแปลง[5]

ขั้นตอนที่สามของการวิจัยเชิงปฏิบัติการคือขั้นตอนผลลัพธ์หรือผลลัพธ์ ขั้นตอนนี้รวมถึงการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่เกิดขึ้นจริง (ถ้ามี) ซึ่งเป็นผลมาจากขั้นตอนการดำเนินการแก้ไขหลังจากขั้นตอนที่สอง ข้อมูลจะถูกรวบรวมอีกครั้งจากระบบไคลเอนต์เพื่อให้สามารถกำหนดความคืบหน้าและปรับเปลี่ยนกิจกรรมการเรียนรู้ที่จำเป็นได้ การปรับเปลี่ยนลักษณะนี้เล็กน้อยสามารถทำได้ในกิจกรรมการเรียนรู้ผ่าน Feedback Loop B (ดูรูปที่ 1 ) การปรับปรุงครั้งใหญ่และการประเมินค่าใหม่จะทำให้โครงการ OD กลับไปเป็นขั้นตอนแรก หรือการวางแผน ซึ่งเป็นขั้นตอนสำหรับการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในโปรแกรม โมเดลการวิจัยเชิงปฏิบัติการที่แสดงในรูปที่ 1ติดตามผลการวางแผน การดำเนินการ และการวัดผลซ้ำๆ ของ Lewin อย่างใกล้ชิด นอกจากนี้ยังแสดงให้เห็นแง่มุมอื่นๆ ของรูปแบบการเปลี่ยนแปลงทั่วไปของ Lewin ตามที่ระบุไว้ในแผนภาพ ขั้นตอนการวางแผนคือช่วงเวลาของการหยุดนิ่งหรือการรับรู้ถึงปัญหา[19]ขั้นตอนการดำเนินการเป็นช่วงเวลาแห่งการเปลี่ยนแปลง กล่าวคือ ทดลองพฤติกรรมรูปแบบใหม่ๆ เพื่อพยายามทำความเข้าใจและรับมือกับปัญหาของระบบ (มีการทับซ้อนกันอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ระหว่างขั้นตอนต่างๆ เนื่องจากขอบเขตไม่ชัดเจนและไม่สามารถอยู่ในกระบวนการต่อเนื่องได้) ขั้นตอนผลลัพธ์คือช่วงเวลาของการแช่แข็งใหม่ ซึ่งจะมีการทดลองพฤติกรรมใหม่กับงาน และหากประสบความสำเร็จและเสริมกำลัง จะกลายเป็นส่วนหนึ่งของรายการพฤติกรรมการแก้ปัญหาของระบบ

การวิจัยเชิงปฏิบัติการมุ่งเน้นที่ปัญหา มีลูกค้าเป็นศูนย์กลาง และมุ่งเน้นการดำเนินการ มันเกี่ยวข้องกับระบบไคลเอนต์ในกระบวนการวินิจฉัย การเรียนรู้เชิงรุก การค้นหาปัญหา และการแก้ปัญหา ข้อมูลไม่ได้เป็นเพียงการส่งคืนในรูปแบบของรายงานที่เป็นลายลักษณ์อักษร แต่จะถูกป้อนกลับในเซสชันร่วมแบบเปิดแทน และลูกค้าและตัวแทนการเปลี่ยนแปลงจะร่วมมือกันในการระบุและจัดอันดับปัญหาเฉพาะ ในการคิดค้นวิธีการค้นหาสาเหตุที่แท้จริงของพวกเขา และในการพัฒนาแผน เพื่อรับมือกับพวกเขาอย่างสมจริงและปฏิบัติได้จริง วิธีการทางวิทยาศาสตร์ในรูปแบบของการรวบรวมข้อมูล การตั้งสมมติฐาน การทดสอบสมมติฐาน และผลการวัด แม้ว่าจะไม่ได้ดำเนินการอย่างเข้มงวดเหมือนในห้องปฏิบัติการ แต่ก็ยังเป็นส่วนสำคัญของกระบวนการ การวิจัยเชิงปฏิบัติการยังกำหนดการเคลื่อนไหวระยะยาวเป็นวัฏจักรกลไกการแก้ไขตัวเองเพื่อรักษาและเพิ่มประสิทธิภาพของระบบลูกค้าโดยปล่อยให้ระบบมีเครื่องมือที่เป็นประโยชน์และเป็นประโยชน์สำหรับการวิเคราะห์ตนเองและการต่ออายุด้วยตนเอง[5]

การแทรกแซง OD

"การแทรกแซง" เป็นกระบวนการเรียนรู้หลักในขั้นตอน "การกระทำ" (ดูรูปที่ 1 ) ของการพัฒนาองค์กรมีโครงสร้างการแทรกแซงกิจกรรมที่ใช้เป็นรายบุคคลหรือในการรวมกันโดยสมาชิกของลูกค้าที่ระบบในการปรับปรุงทางสังคมหรือการงานของพวกเขาประสิทธิภาพตัวแทนการเปลี่ยนแปลงอาจแนะนำโดยเป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรมปรับปรุง หรืออาจใช้โดยลูกค้าที่ติดตามโปรแกรมเพื่อตรวจสอบสถานะสุขภาพขององค์กรหรือเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นในพฤติกรรมของตนเอง “กิจกรรมที่มีโครงสร้าง” หมายถึง กระบวนการที่หลากหลาย เช่น แบบฝึกหัดจากประสบการณ์ แบบสอบถาม แบบสำรวจทัศนคติ การสัมภาษณ์ การอภิปรายกลุ่มที่เกี่ยวข้องและแม้กระทั่งการประชุมช่วงพักกลางวันระหว่างตัวแทนการเปลี่ยนแปลงและสมาชิกของลูกค้าองค์กร . ทุกการกระทำที่มีอิทธิพลต่อโครงการปรับปรุงขององค์กรในความสัมพันธ์ของระบบตัวแทนการเปลี่ยนแปลงลูกค้าสามารถกล่าวได้ว่าเป็นการแทรกแซง (20)

มีกลยุทธ์การแทรกแซงที่เป็นไปได้มากมายให้เลือก มีการตั้งสมมติฐานหลายประการเกี่ยวกับลักษณะและการทำงานขององค์กรในการเลือกกลยุทธ์เฉพาะ เบ็คฮาร์ดแสดงสมมติฐานหกข้อดังกล่าว:

  1. โครงสร้างพื้นฐานขององค์กรคือกลุ่ม ( ทีม ) ดังนั้นหน่วยพื้นฐานของการเปลี่ยนแปลงจึงเป็นกลุ่ม ไม่ใช่บุคคล
  2. เป้าหมายการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องเสมอคือการลดการแข่งขันที่ไม่เหมาะสมระหว่างส่วนต่างๆ ขององค์กรและการพัฒนาเงื่อนไขการทำงานร่วมกันมากขึ้น
  3. การตัดสินใจในองค์กรมีสุขภาพดีตั้งอยู่ที่แหล่งที่มาของข้อมูลที่มีมากกว่าในบทบาทเฉพาะหรือระดับของลำดับชั้น
  4. องค์กร หน่วยย่อยขององค์กร และบุคคลต่างๆ จัดการเรื่องของตนตามเป้าหมายอย่างต่อเนื่อง การควบคุมเป็นการวัดผลชั่วคราว ไม่ใช่พื้นฐานของกลยุทธ์การบริหาร
  5. เป้าหมายหนึ่งขององค์กรที่แข็งแรงคือการพัฒนาการสื่อสารที่เปิดกว้างโดยทั่วไปความไว้วางใจซึ่งกันและกัน และความมั่นใจระหว่างและข้ามระดับ
  6. ผู้คนสนับสนุนสิ่งที่พวกเขาช่วยสร้าง ผู้ที่ได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงจะต้องได้รับอนุญาตให้มีส่วนร่วมอย่างแข็งขันและมีความเป็นเจ้าของในการวางแผนและดำเนินการเปลี่ยนแปลง[21]

การแทรกแซงมีตั้งแต่การออกแบบเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของปัจเจก ไปจนถึงการออกแบบเพื่อจัดการกับทีมและกลุ่ม ความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่ม และองค์กรโดยรวม มีการแทรกแซงที่มุ่งเน้นไปที่ปัญหาของงาน (สิ่งที่ผู้คนทำ) และสิ่งที่เน้นที่ปัญหาของกระบวนการ (วิธีที่ผู้คนดำเนินการ) ในที่สุดการแทรกแซงอาจจะแบ่งคร่าว ๆ ตามที่กลไกการเปลี่ยนแปลงพวกเขามีแนวโน้มที่จะเน้น: ยกตัวอย่างเช่นข้อเสนอแนะ, การรับรู้ของการเปลี่ยนแปลงบรรทัดฐานทางวัฒนธรรม, การปฏิสัมพันธ์และการสื่อสาร , ความขัดแย้งและการศึกษาผ่านทั้งความรู้หรือทักษะปฏิบัติใหม่[22]

งานที่ยากที่สุดงานหนึ่งที่ต้องเผชิญกับตัวแทนการเปลี่ยนแปลงคือการช่วยสร้างบรรยากาศที่ปลอดภัยสำหรับการเรียนรู้และการเปลี่ยนแปลงในระบบลูกค้าในสภาพอากาศที่เอื้ออำนวย การเรียนรู้ของมนุษย์สร้างขึ้นจากตัวมันเองและดำเนินต่อไปอย่างไม่มีกำหนดในช่วงชีวิตของมนุษย์ จากพฤติกรรมใหม่ ภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกและปัญหาใหม่ๆ เกิดขึ้นในขณะที่วงก้นหอยดำเนินต่อไปจนถึงระดับใหม่ ในทางตรงกันข้าม ในสภาพอากาศที่ไม่เอื้ออำนวย การเรียนรู้มีความแน่นอนน้อยกว่ามาก และในบรรยากาศของภัยคุกคามทางจิตวิทยา การเรียนรู้มักจะหยุดโดยสิ้นเชิง แนวทางเก่าๆ ที่ไม่หยุดนิ่งสามารถยับยั้งได้ในองค์กรเพราะสภาพอากาศทำให้พนักงานรู้สึกว่าไม่สมควรที่จะเปิดเผยความรู้สึกที่แท้จริงแม้ว่าการเปิดเผยดังกล่าวอาจเป็นประโยชน์ ในบรรยากาศที่คับแคบ ดังนั้นจึงไม่มีข้อเสนอแนะที่จำเป็น นอกจากนี้ การลองใช้วิธีใหม่ๆ อาจถูกมองว่ามีความเสี่ยง เนื่องจากเป็นการละเมิดบรรทัดฐานที่กำหนดไว้ องค์กรดังกล่าวอาจถูกจำกัดด้วยกฎหมายของระบบ: หากส่วนหนึ่งเปลี่ยนแปลง ส่วนอื่นจะเข้ามาเกี่ยวข้อง ดังนั้นจึงเป็นการง่ายกว่าที่จะรักษาสภาพที่เป็นอยู่ อำนาจแบบลำดับชั้น ความเชี่ยวชาญ ช่วงการควบคุม และคุณลักษณะอื่นๆ ของระบบที่เป็นทางการ ก็ไม่สนับสนุนการทดลองเช่นกัน (20)

ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงต้องจัดการกับอันตรายและอุปสรรคเหล่านี้ทั้งหมด บางสิ่งที่จะช่วยเขาได้คือ:

  1. ความต้องการที่แท้จริงในระบบไคลเอนต์ในการเปลี่ยนแปลง
  2. การสนับสนุนจากผู้บริหารอย่างแท้จริง
  3. วางตัวอย่างส่วนตัว: การฟัง พฤติกรรมสนับสนุน
  4. พื้นฐานเสียงในพฤติกรรมศาสตร์
  5. ความรู้ในการทำงานของทฤษฎีระบบ
  6. ความเชื่อในมนุษย์ว่ามีเหตุผล การเรียนรู้ด้วยตนเองสามารถเรียนรู้วิธีทำสิ่งต่างๆ ได้ดีขึ้น (20)

ตัวอย่างบางส่วนของการแทรกแซง ได้แก่ การสร้างทีม การฝึกสอน การแทรกแซงกลุ่มใหญ่ การให้คำปรึกษาการประเมินประสิทธิภาพ การลดขนาด TQM และการพัฒนาความเป็นผู้นำ

ดูเพิ่มเติม

หัวข้อ OD

เหตุการณ์สำคัญ

OD ในบริบท

อ้างอิง

  1. ^ "ทฤษฎีการพัฒนาองค์กร" . สืบค้นเมื่อ2016-01-20 .
  2. ^ เด็ก จอห์น: 'หลักการและแนวปฏิบัติร่วมสมัยขององค์กร',292 Blackwell Publishing,2005>
  3. ^ ตัวอย่าง_OD
  4. ^ Weisbord มาร์วิน (1987). สถานที่ทำงานที่มีประสิทธิผล: การจัดระเบียบและการจัดการเพื่อศักดิ์ศรี ความหมาย และชุมชน สำนักพิมพ์ Jossey-Bass ซานฟรานซิสโก
  5. อรรถเป็น c d ริชาร์ด อาร์วิด จอห์นสัน (1976) การจัดการ ระบบ และสังคม : บทนำ . แปซิฟิกพาลิเซดส์ แคลิฟอร์เนีย: กู๊ดเยียร์ผับ บจ. น.  223–229 . ISBN 0-87620-540-6.  สม . 2299496 .
  6. ^ มูลนิธิเฮอร์เบิร์ Shepard เกี่ยวกับผู้แต่ง เฮอร์เบิร์ต อัลเลน เชพเพิร์ด แก่นแท้ของชีวิตเชิงรุก shepard.pdf ที่ เก็บถาวร 2016-03-03 ที่เครื่อง Wayback
  7. คาเมรอน คิม เอส; Spreitzer, Gretchen M (2011-08-22) ฟอร์ดคู่มือการบวกทุนการศึกษาขององค์กร สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยอ็อกซ์ฟอร์ด. NS. 738. ISBN 97801999899959.
  8. ^ นิวตัน Margulies (1972) การพัฒนาองค์กร: ค่านิยม กระบวนการ และเทคโนโลยี . New York, NY: McGraw-Hill Book Co. p. 3.
  9. ^ ริชาร์ด Beckhard (1969) การพัฒนาองค์กร: กลยุทธ์และแบบจำลอง . เรดดิ้ง, แมสซาชูเซตส์: แอดดิสัน-เวสลีย์. NS. 114 . ISBN 0-87620-540-6. OCLC  39328
  10. ^ Fischer MD Dopson, S. Fitzgerald, L. Bennett, C. Ferlie, E. Ledger, J. & McGivern, G. (2015) "ความรู้ความเป็นผู้นำ: ระดมการวิจัยการจัดการโดยกลายเป็นวัตถุแห่งความรู้" มนุษยสัมพันธ์, ดอย10.1177 0018726715619686
  11. อรรถเป็น c Richard Arvid Johnson (1976) การจัดการ ระบบ และสังคม : บทนำ . แปซิฟิกพาลิเซดส์ แคลิฟอร์เนีย: กู๊ดเยียร์ผับ บจ. น.  219–222 . ISBN 9780876205402.  สม . 2299496 .
  12. ^ Wendell L ฝรั่งเศส; เซซิล เบลล์ (1978) การพัฒนาองค์กร: การแทรกแซงพฤติกรรมศาสตร์เพื่อการพัฒนาองค์กร หน้าผาแองเกิลวูด รัฐนิวเจอร์ซี: Prentice-Hall CS1 maint: multiple names: authors list (link)[ ต้องการเพจ ]
  13. ^ Lyles, MA, Near, JP, & Enz, CA (1992). การจำลองทักษะการสอนที่เกี่ยวข้องกับการต่ออายุองค์กรด้วยตนเอง [เวอร์ชันอิเล็กทรอนิกส์] สืบค้นเมื่อ [12/11/2017] จากเว็บไซต์ Cornell University, School of Hotel Administration: http://scholarship.sha.cornell.edu/articles/638 .
  14. แบรดฟอร์ด, DL & Burke, WW eds, (2005). การพัฒนาองค์กร. ซานฟรานซิสโก: ไฟเฟอร์
  15. แบรดฟอร์ด, DL & Burke, WW(eds), 2005, Reinventing Organization Development. ซานฟรานซิสโก: ไฟเฟอร์
  16. ^ deKler, M. (2007). การรักษาบาดแผลทางอารมณ์ในองค์กร: กรอบงาน OD และกรณีศึกษา วารสารการพัฒนาองค์กร, 25(2), 49-56.
  17. ^ Aubrey, Bob (กันยายน 2015). มาตรการของมนุษย์: ผู้นำการพัฒนามนุษย์ การศึกษา McGraw Hill
  18. ^ Wendell L ฝรั่งเศส; เซซิล เบลล์ (1973) การพัฒนาองค์กร: การแทรกแซงพฤติกรรมศาสตร์เพื่อการพัฒนาองค์กร หน้าผาแองเกิลวูด รัฐนิวเจอร์ซี: Prentice-Hall NS. 18 . ISBN 0-13-641662-4. OCLC  314258CS1 maint: multiple names: authors list (link)
  19. อรรถเป็น c เคิร์ต เลวิน (1958) การตัดสินใจของกลุ่มและการเปลี่ยนแปลงทางสังคม นิวยอร์ก: โฮลท์ ไรน์ฮาร์ต และวินสตัน NS. 201.
  20. อรรถเป็น c Richard Arvid Johnson (1976) การจัดการ ระบบ และสังคม: บทนำ . แปซิฟิกพาลิเซดส์ แคลิฟอร์เนีย: กู๊ดเยียร์ผับ บจ. น.  224–226 . ISBN 0-87620-540-6.  สม . 2299496 .
  21. ^ ริชาร์ด Beckhard (1969) การพัฒนาองค์กร: กลยุทธ์และแบบจำลอง . เรดดิ้ง, แมสซาชูเซตส์: แอดดิสัน-เวสลีย์. น.  26–27 . ISBN 9780201004489. OCLC  39328
  22. ^ Wendell L ฝรั่งเศส; เซซิล เบลล์ (1973) การพัฒนาองค์กร: การแทรกแซงพฤติกรรมศาสตร์เพื่อการพัฒนาองค์กร หน้าผาแองเกิลวูด รัฐนิวเจอร์ซี: Prentice-Hall บทที่ 8 . ISBN 0-13-641662-4. OCLC  314258CS1 maint: multiple names: authors list (link)

อ่านเพิ่มเติม

ลิงค์ภายนอก

  • เครือข่ายการพัฒนาองค์กรสมาคมวิชาชีพของนักการศึกษาและผู้ปฏิบัติงานระดับนานาชาติ
  • [1] [2]โปรแกรมการรับรองออนไลน์สำหรับมืออาชีพ OD
  • www.instituteod.comสถาบันพัฒนาองค์กร : โปรแกรมการรับรองออนไลน์