การจัดการการดำเนินงานสำหรับบริการ

จากวิกิพีเดีย สารานุกรมเสรี
ข้ามไปที่การนำทาง ข้ามไปที่การค้นหา

การจัดการการดำเนินงานสำหรับบริการมีหน้าที่รับผิดชอบในการผลิตบริการขององค์กรและให้บริการแก่ลูกค้าโดยตรง [1] : 6–7  เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจที่ผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการต้องการโดยเฉพาะสำหรับการผลิตและการบริโภคผลิตภัณฑ์ที่จับต้องไม่ได้พร้อมกัน การตัดสินใจเหล่านี้เกี่ยวข้องกับกระบวนการ บุคลากร ข้อมูล และระบบที่ผลิตและให้บริการ มันแตกต่างจากการจัดการการดำเนินงานโดยทั่วไปเนื่องจากกระบวนการขององค์กรบริการแตกต่างจากองค์กร การ ผลิต [2] : 2–7 

ในเศรษฐกิจหลังอุตสาหกรรมบริษัทบริการจัดหาGDPและการจ้างงานส่วนใหญ่ ด้วยเหตุนี้ การจัดการการดำเนินงานบริการภายในบริษัทบริการเหล่านี้จึงมีความสำคัญต่อเศรษฐกิจ [3]

ภาคบริการถือว่าบริการเป็นผลิตภัณฑ์ที่จับต้องไม่ได้ บริการเป็นประสบการณ์ของลูกค้าและบริการเสมือนเป็นชุดของการอำนวยความสะดวกสินค้าและบริการ แง่มุมที่สำคัญของการบริการในฐานะผลิตภัณฑ์เป็นพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจโดยผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการบริการ [4]ขอบเขตและความหลากหลายของอุตสาหกรรมบริการที่ผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการทำการตัดสินใจให้บริบทสำหรับการ ตัดสินใจ

การตัดสินใจหกประเภทโดยผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการในองค์กรที่ให้บริการ ได้แก่ กระบวนการการจัดการคุณภาพความจุและการจัดกำหนดการสินค้าคงคลังห่วงโซ่อุปทานของบริการและเทคโนโลยีสารสนเทศ [5]

คำจำกัดความของบริการ

มีคำจำกัดความของการบริการที่แตกต่างกันมากมาย รัสเซลล์และเทย์เลอร์ (2011) ระบุว่าหนึ่งในคำจำกัดความที่แพร่หลายที่สุดและเร็วที่สุดคือ "บริการเป็นผลิตภัณฑ์ที่จับต้องไม่ได้" [6] ตามคำจำกัดความนี้ บริการเป็นสิ่งที่ไม่สามารถสร้างขึ้นได้ สามารถเพิ่มได้หลังการผลิต (เช่น การซ่อมแซมผลิตภัณฑ์) หรือสามารถแยกเป็นบริการ (เช่น ทันตกรรม) ที่ส่งตรงถึงลูกค้าได้ คำจำกัดความนี้ได้รับการขยายเพื่อรวมแนวคิดเช่น "บริการคือประสบการณ์ของลูกค้า " [7] : 7–8, 162–192  [8]ในกรณีนี้ ลูกค้าจะเข้าสู่คำจำกัดความตามประสบการณ์ที่ลูกค้าได้รับในขณะที่ "ใช้บริการ"

การบริการคือประสบการณ์ของลูกค้า

คำจำกัดความที่สามของบริการเกี่ยวข้องกับบริการที่รับรู้โดยประกอบด้วยสินค้าอำนวยความสะดวกทางกายภาพ บริการโดยชัดแจ้ง และบริการโดยนัย [6]ในกรณีนี้ สินค้าอำนวยความสะดวกคืออาคารและสินค้าคงคลังที่ใช้ให้บริการ ตัวอย่างเช่น ในร้านอาหาร สินค้าอำนวยความสะดวก ได้แก่ อาคารและอาหาร บริการที่ชัดเจนคือสิ่งที่ถูกมองว่าเป็นส่วนที่สังเกตได้ของบริการ (ภาพ เสียง และรูปลักษณ์ของบริการ) ในร้านอาหาร บริการที่ชัดเจนคือเวลาที่ใช้ในการรอบริการ รูปลักษณ์ของสถานที่และพนักงาน และบรรยากาศของเสียงและแสงและการตกแต่ง การบริการโดยนัยคือความรู้สึกปลอดภัย สุขภาพจิตดี และความสุขที่เกี่ยวข้องกับการบริการ

การเปรียบเทียบการผลิตและบริการ

จากคำกล่าวของ Fitzsimmons, Fitzsimmons และ Bordoloi (2014) ความแตกต่างระหว่างสินค้าและบริการมีดังนี้: [4] : 14–18 

  • การผลิตและการบริโภคพร้อมกัน บริการที่มีการสัมผัสสูง (เช่น การตัดผม) จะต้องถูกผลิตขึ้นต่อหน้าลูกค้า เนื่องจากมีการบริโภคตามการผลิต ส่งผลให้ไม่สามารถผลิตบริการในที่หนึ่งและขนส่งไปยังอีกที่หนึ่งได้ เช่น สินค้า การดำเนินงานบริการจึงมีการกระจายตัวอย่างมากในเชิงภูมิศาสตร์ใกล้กับลูกค้า นอกจากนี้ การผลิตและการบริโภคพร้อมกันยังช่วยให้สามารถให้บริการตนเองโดยเกี่ยวข้องกับลูกค้า ณ จุดบริโภค (เช่น สถานีบริการน้ำมัน) เฉพาะบริการที่มีการติดต่อต่ำที่ผลิตใน "แบ็ครูม" (เช่น การหักบัญชีเช็ค) เท่านั้นที่สามารถให้บริการแก่ลูกค้าได้
  • เน่าเสียง่าย เนื่องจากบริการต่างๆ เน่าเสียง่ายจึงไม่สามารถเก็บไว้ใช้ในภายหลังได้ ในบริษัทผู้ผลิต สามารถใช้สินค้าคงคลังเพื่อกันอุปสงค์และอุปทานได้ เนื่องจากบริการบัฟเฟอร์ไม่สามารถทำได้ ความต้องการที่ผันแปรสูงต้องได้รับการตอบสนองจากการดำเนินการหรือความต้องการที่ปรับเปลี่ยนเพื่อให้ตรงกับอุปทาน
  • ความเป็นเจ้าของ ในการผลิต กรรมสิทธิ์จะถูกโอนไปยังลูกค้า ไม่โอนกรรมสิทธิ์เพื่อใช้บริการ ส่งผลให้บริการไม่สามารถเป็นเจ้าของหรือขายต่อได้
  • ความสามารถในการจับต้องได้ บริการเป็นสิ่งที่จับต้องไม่ได้ทำให้ลูกค้าประเมินบริการล่วงหน้าได้ยาก กรณีของดีลูกค้าสามารถชมและประเมินได้ การรับประกันคุณภาพการบริการมักจะกระทำโดยการออกใบอนุญาต กฎระเบียบของรัฐบาล และการสร้างแบรนด์ เพื่อให้มั่นใจว่าลูกค้าจะได้รับบริการที่มีคุณภาพ

การเปรียบเทียบทั้งสี่ข้อนี้บ่งชี้ว่าการจัดการการดำเนินงานบริการค่อนข้างแตกต่างจากการผลิตในประเด็นต่างๆ เช่น ข้อกำหนดด้านความจุ (ตัวแปรสูง) การประกันคุณภาพ (หาปริมาณได้ยาก) ที่ตั้งของสิ่งอำนวยความสะดวก (กระจัดกระจาย) และการโต้ตอบกับลูกค้าระหว่างการส่งมอบบริการ (การออกแบบผลิตภัณฑ์และกระบวนการผลิต)

อุตสาหกรรมบริการ

นักเศรษฐศาสตร์กำหนดอุตสาหกรรมต่างๆ ว่าประกอบด้วยสี่ส่วน ได้แก่ เกษตรกรรม เหมืองแร่และการก่อสร้าง การผลิต และการบริการ [9] บริการมีมานานหลายศตวรรษ การ​รับใช้​ใน​ตอน​ต้น​เกี่ยว​ข้อง​กับ​คน​รับใช้. ผู้รับใช้ถูกจ้างให้ทำงานที่คนรวยไม่ต้องการทำเพื่อตนเอง (เช่น ทำความสะอาดบ้าน ทำอาหาร และซักผ้า) ต่อมาได้มีการจัดบริการและให้บริการแก่ประชาชนทั่วไปมากขึ้น

ในปี 1900 อุตสาหกรรมการบริการของสหรัฐ (e กรัม ประกอบด้วยธนาคาร บริการระดับมืออาชีพ โรงเรียน และร้านค้าทั่วไป) กระจัดกระจาย ยกเว้นการรถไฟและการสื่อสาร บริการส่วนใหญ่เป็นของท้องถิ่นและเป็นของผู้ประกอบการและครอบครัว สหรัฐอเมริกาในปี 1900 มีการจ้างงาน 31% ในด้านบริการ 31% ในด้านการผลิตและ 38% ในด้านการเกษตร [10]

บริการต่างๆ ได้พัฒนาจนกลายเป็นรูปแบบการจ้างงานที่โดดเด่นในระบบเศรษฐกิจอุตสาหกรรม โลกส่วนใหญ่ก้าวหน้าหรือกำลังก้าวหน้าตั้งแต่เกษตรกรรมไปจนถึงอุตสาหกรรมและตอนนี้เศรษฐกิจหลังยุคอุตสาหกรรม [3]สำนักงานสถิติแรงงานสหรัฐจัดทำตารางการจ้างงาน 151 ล้านคนตามอุตสาหกรรมในสหรัฐอเมริกาในปี 2557

อุตสาหกรรม % การจ้างงาน
เกษตรกรรมและเหมืองแร่ 2
การก่อสร้าง 5
การผลิต 10
รัฐบาลกลาง 2
หน่วยงานของรัฐ 13
การพักผ่อนและการบริการ 9
การดูแลสุขภาพและสังคม 10
การศึกษาเอกชน 2
มืออาชีพและธุรกิจ 11
บริการทางการเงิน 6
บริการข้อมูล 2
การขนส่งและสาธารณูปโภค 3
ขายปลีกและขายส่ง 14
บริการอื่นๆ 4
อาชีพอิสระ 7
ยอดรวม 100

ที่มา: [9]

ตารางแสดงให้เห็นว่าอุตสาหกรรมบริการในปัจจุบันมีการจ้างงานถึง 83% ในสหรัฐอเมริกา ขณะที่เกษตรกรรม เหมืองแร่ การก่อสร้าง และการผลิตมีการจ้างงานเพียง 17% ของการจ้างงานทั้งหมด อุตสาหกรรมการบริการมีความหลากหลายมาก ตั้งแต่อุตสาหกรรมที่มีเงินทุนสูง (เช่น ธนาคาร สาธารณูปโภค สายการบิน และโรงพยาบาล) ไปจนถึงอุตสาหกรรมที่มีบุคลากรเข้มข้น (เช่น การค้าปลีก การขายส่ง และบริการระดับมืออาชีพ) ในบริการที่เน้นเรื่องทุนจะเน้นที่เทคโนโลยีและระบบอัตโนมัติมากกว่า ในขณะที่บริการที่เน้นบุคลากรจะเน้นที่การจัดการพนักงานบริการที่ให้บริการมากกว่า [6]

อุตสาหกรรมการบริการและการผลิตมีความเกี่ยวข้องกันอย่างมาก การผลิตจัดหาสินค้าอำนวยความสะดวกที่จับต้องได้เพื่อให้บริการ และบริการต่างๆ เช่น ระบบการธนาคาร การบัญชี และข้อมูล จัดหาปัจจัยการผลิตที่สำคัญให้กับการผลิต บริษัทผู้ผลิตมีโอกาสที่จะให้บริการเพิ่มเติมพร้อมกับผลิตภัณฑ์ของตน นี่อาจเป็นจุดสำคัญของการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ ซึ่งนำไปสู่ยอดขายและความสามารถในการทำกำไรที่เพิ่มขึ้นสำหรับผู้ผลิต [2] : 2–7 

แม้ว่าการมุ่งเน้นมักจะอยู่ที่อุตสาหกรรมการบริการ แต่ก็มีโอกาสที่จะนำหลักการบริการไปประยุกต์ใช้กับบริการภายในองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งโดยเน้นที่ลูกค้าภายใน บริการภายใน เช่น การจ่ายเงินเดือน การบัญชี กฎหมาย ระบบข้อมูล หรือทรัพยากรบุคคล มักไม่ได้ระบุลูกค้าภายในของตน และไม่เข้าใจความต้องการของลูกค้า แนวคิดการบริการตั้งแต่การออกแบบกระบวนการ ไปจนถึงระบบลีน การจัดการคุณภาพ ความจุ และการจัดกำหนดการ ได้ถูกนำไปใช้กับบริการภายในอย่างกว้างขวาง [11] [7] : 30–32 

การออกแบบบริการ

การออกแบบบริการเริ่มต้นด้วยกลยุทธ์ทางธุรกิจและกลยุทธ์การบริการ กลยุทธ์ทางธุรกิจเป็นตัวกำหนดธุรกิจของบริษัท ตัวอย่างเช่น บริษัท Walt Disney กำหนดกลยุทธ์ทางธุรกิจ "เป็นการทำให้ผู้คนมีความสุข" กลยุทธ์ทางธุรกิจยังกำหนดตลาดเป้าหมาย คู่แข่ง เป้าหมายทางการเงิน ผลิตภัณฑ์ใหม่ วิธีการแข่งขันของบริษัท และบางแง่มุมของการดำเนินงาน

ต่อจากกลยุทธ์ทางธุรกิจคือแนวคิดการบริการ [7] : 47-50 ต้องให้เหตุผลที่ลูกค้าควรซื้อบริการที่นำเสนอ กำหนดสิ่งที่ลูกค้าได้รับและสิ่งที่องค์กรให้บริการนำเสนอ แนวคิดการบริการประกอบด้วย:

  1. ไอเดียการจัด. วิสัยทัศน์และสาระสำคัญของการบริการ
  2. ให้บริการ. กระบวนการและผลลัพธ์ที่ออกแบบโดยผู้ให้บริการ
  3. ได้รับบริการแล้ว ประสบการณ์ของลูกค้าและผลลัพธ์ที่คาดหวัง

ผู้จัดการสามารถใช้แนวคิดการบริการเพื่อสร้างการจัดองค์กรและพัฒนาบริการใหม่ เป็นแนวทางในการอธิบายธุรกิจบริการจากมุมมองของการดำเนินงาน

หลังจากกำหนดแนวคิดการบริการแล้ว การดำเนินการสามารถดำเนินการเพื่อกำหนดบันเดิลผลิตภัณฑ์บริการ (หรือแพ็คเกจบริการ) สำหรับองค์กรได้ ประกอบด้วยห้าส่วน ได้แก่ สิ่งอำนวยความสะดวกบริการ สินค้าอำนวยความสะดวก ข้อมูล บริการโดยชัดแจ้ง และบริการโดยนัย [4] สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดแต่ละองค์ประกอบเหล่านี้อย่างรอบคอบ เพื่อให้การดำเนินการสามารถออกแบบและจัดการการดำเนินการบริการได้ในภายหลัง ชุดผลิตภัณฑ์บริการต้องมาก่อนการตัดสินใจดำเนินการ

ตัวอย่างลักษณะชุดผลิตภัณฑ์บริการมีดังนี้[4] : 18–19 

  • สิ่งอำนวยความสะดวก: เข้าถึงได้โดยระบบขนส่งสาธารณะ ที่จอดรถเพียงพอ การตกแต่งภายใน สถาปัตยกรรม แผนผังอาคาร และการจราจร
  • สิ่งอำนวยความสะดวก:สินค้าคงคลังเพียงพอ คุณภาพ และการเลือก
  • ข้อมูล:ถูกต้อง เป็นปัจจุบัน ทันเวลา และเป็นประโยชน์ต่อลูกค้าและผู้ให้บริการหรือไม่
  • บริการที่ชัดเจน:เวลารอ การฝึกอบรมและการปรากฏตัวของบุคลากร และความสม่ำเสมอ
  • บริการโดยนัย:ความรู้สึกเป็นอยู่ที่ดี ความเป็นส่วนตัวและความปลอดภัย บรรยากาศ ทัศนคติของผู้ให้บริการ

เมื่อระบุแพ็คเกจบริการแล้ว การดำเนินการก็พร้อมที่จะตัดสินใจเกี่ยวกับกระบวนการ คุณภาพ ความจุ สินค้าคงคลัง ห่วงโซ่อุปทาน และระบบข้อมูล เหล่านี้เป็นความรับผิดชอบในการตัดสินใจหกประการของการดำเนินงานบริการ ความรับผิดชอบในการตัดสินใจอื่นๆ เช่น การเลือกตลาด ตำแหน่งผลิตภัณฑ์ ราคา การโฆษณา และช่องทางต่างๆ อยู่ในฟังก์ชันทางการตลาด การเงินดูแลการรายงานทางการเงิน การลงทุน การใช้เงินทุน และการทำกำไร

การตัดสินใจดำเนินการ

กระบวนการตัดสินใจ

การตัดสินใจเกี่ยวกับกระบวนการรวมถึงกระบวนการทางกายภาพและบุคคลที่ให้บริการแก่ลูกค้า กระบวนการบริการประกอบด้วยงานประจำ งานและขั้นตอนทั้งหมดที่ใช้ในการให้บริการแก่ลูกค้าพร้อมกับงานและการฝึกอบรมพนักงานบริการ มีหลายวิธีในการจัดกระบวนการเพื่อให้บริการลูกค้าในลักษณะที่มีประสิทธิผลและประสิทธิผลในการส่งมอบกลุ่มผลิตภัณฑ์บริการ มีแนวคิดมากมายในการออกแบบกระบวนการบริการ [12] : 173–243, 401–431 

ติดต่อลูกค้า

การออกแบบระบบบริการต้องคำนึงถึงระดับการติดต่อกับลูกค้า Chase and Tansik (1983) กล่าวถึงความสำคัญของการติดต่อกับลูกค้า [13]พวกเขาแย้งว่ากระบวนการติดต่อลูกค้าระดับสูงควรได้รับการออกแบบและจัดการแตกต่างจากกระบวนการที่มีการติดต่อน้อย กระบวนการติดต่อสูงมีลูกค้าอยู่ในระบบในขณะที่ให้บริการ ซึ่งอาจนำไปสู่ปัญหาในการสร้างมาตรฐานการบริการหรือความไร้ประสิทธิภาพเมื่อลูกค้าต้องการหรือคาดหวังบริการที่ไม่เหมือนใคร ในทางกลับกัน การติดต่อสูงยังให้ความเป็นไปได้ของการบริการตนเอง โดยที่ลูกค้าให้บริการส่วนหนึ่งของตนเอง (เช่น ยื่นถังแก๊สของคุณเอง หรือบรรจุของชำของคุณเอง) บริการที่ติดต่อน้อยจะดำเนินการให้ห่างจากลูกค้าในสิ่งที่มักเรียกว่า "ห้องด้านหลัง" ในกรณีนี้ กระบวนการบริการสามารถได้มาตรฐานและมีประสิทธิภาพมากขึ้น (เช่น การหักบัญชีในธนาคาร การกรอกคำสั่งซื้อในคลังสินค้า) เนื่องจากลูกค้าไม่อยู่ในระบบเพื่อขอการตั้งค่า การปรับแต่งหรือการเปลี่ยนแปลง บริการที่มีการติดต่อต่ำสามารถจัดการได้เช่นเดียวกับการผลิต บริการที่มีการติดต่อสูงไม่สามารถทำได้

แนวทางสายการผลิต

แมคโดนัลด์ใช้แนวทางสายการผลิตในการให้บริการ

ในปีพ.ศ. 2515 เลวิตต์ได้แนะนำ "แนวทางการให้บริการในสายการผลิต" [14]เขาแย้งว่ากระบวนการบริการสามารถทำให้มีประสิทธิภาพมากขึ้นโดยการกำหนดมาตรฐานและทำให้เป็นอัตโนมัติเช่นการผลิต เขาได้ยกตัวอย่างของ McDonald's ที่ได้มาตรฐานทั้งการบริการที่เคาน์เตอร์ด้านหน้าและด้านหลังสำหรับการผลิตอาหาร พวกเขาจำกัดเมนู ลดความซับซ้อนของงาน ฝึกอบรมผู้จัดการ (ที่ "แฮมเบอร์เกอร์ ยู") การผลิตแบบอัตโนมัติ และมาตรฐานที่จัดตั้งขึ้นเพื่อความสุภาพ ความสะอาด ความเร็ว และคุณภาพ ส่งผลให้ McDonald's กลายเป็นต้นแบบของกระบวนการบริการอื่นๆ ที่ได้รับการออกแบบให้มีประสิทธิภาพสูง ไม่เพียงแต่ในอาหารจานด่วนเท่านั้น แต่ยังรวมถึงบริการอื่นๆ อีกมากมาย ในขณะเดียวกัน ก็เปิดทางเลือกสำหรับบริการที่ปรับแต่งและยืดหยุ่นมากขึ้นสำหรับลูกค้าที่ยินดีจ่ายมากขึ้นสำหรับบริการที่ "ดีกว่า" หรือเป็นส่วนตัวมากขึ้น แม้ว่าบริการเหล่านี้จะมีประสิทธิภาพน้อยกว่า

เมทริกซ์กระบวนการบริการ

มีการเสนอเมทริกซ์กระบวนการบริการที่แตกต่างกันจำนวนมากเพื่ออธิบายความสัมพันธ์ระหว่างผลิตภัณฑ์บริการที่เลือกและกระบวนการที่เกี่ยวข้อง [7] : 193–225 หนึ่งในนั้นแสดงไว้ด้านล่าง

เมทริกซ์ระบบการส่งมอบบริการ[15]โดย Collier and Meyer (1998) แสดงให้เห็นเส้นทางประเภทต่างๆ ที่ใช้สำหรับกระบวนการบริการ ขึ้นอยู่กับปริมาณการปรับแต่งและการมีส่วนร่วมของลูกค้าในกระบวนการ ด้วยการปรับแต่งระดับสูงและการมีส่วนร่วมของลูกค้า ทำให้มีเส้นทางและขั้นตอนที่ยุ่งยากสำหรับการบริการมากมาย ด้วยเหตุนี้ การส่งมอบบริการของบริการที่กำหนดเส้นทางโดยลูกค้าจึงมีประสิทธิภาพน้อยกว่ากระบวนการกำหนดเส้นทางร่วมหรือกำหนดเส้นทางของผู้ให้บริการที่มีการปรับแต่งเองน้อยกว่าและมีส่วนร่วมกับลูกค้าน้อยกว่า กระบวนการที่ควรใช้สำหรับการปรับแต่งแต่ละอย่างรวมกันและการมีส่วนร่วมของลูกค้าจะแสดงบนเส้นทแยงมุมของเมทริกซ์นี้

ระบบการให้บริการ matrix.png

บริการตนเอง

การบริการตนเองมีการใช้งานอย่างกว้างขวาง ตัวอย่างเช่น ในปี 1960 พนักงานปั๊มน้ำมันออกมาสูบแก๊สของคุณ ทำความสะอาดกระจกหน้ารถ และตรวจสอบน้ำมันของคุณ ฟาสต์ฟู้ดมีชื่อเสียงในด้านการบริการตนเอง เนื่องจากลูกค้าได้รับการฝึกอบรมให้สั่งอาหารเอง ชำระเงินทันที หาโต๊ะ และเก็บขยะ ตู้เอทีเอ็มได้เข้ามาแทนที่เครื่องจ่ายเงินแบบดั้งเดิมจำนวนมากและธนาคารออนไลน์ให้บริการตนเองมากยิ่งขึ้น

เมื่อลูกค้ายอมรับการบริการตนเอง ก็สามารถลดค่าใช้จ่ายและให้บริการที่ดีขึ้นในสายตาลูกค้า—บริการที่รวดเร็วขึ้นและยุ่งยากน้อยลง [12] : 173–243, 401–431  การบริการตนเองอยู่ในส่วนเส้นทางของผู้ให้บริการหรือส่วนเส้นทางร่วมของเมทริกซ์การส่งมอบบริการ บริการที่ลูกค้ากำหนดไว้ก่อนหน้านี้ได้ถูกย้ายลงมาในแนวทแยงเพื่อให้มีประสิทธิภาพและเป็นที่ยอมรับของลูกค้ามากขึ้น

พิมพ์เขียวบริการพิมพ์เขียว บริการเป็นวิธีอธิบายการไหลของลูกค้าผ่านการดำเนินการบริการตั้งแต่ต้นจนจบ ควบคู่ไปกับการดำเนินการที่ผู้ให้บริการจัดทำขึ้นทั้งในการโต้ตอบกับลูกค้าและใน "ห้องด้านหลัง" ที่ไม่อยู่ในสายตาลูกค้า ตัวอย่างเช่น หากลูกค้าต้องการซื้อชุดสูท พิมพ์เขียวบริการเริ่มต้นด้วยการเข้าร้าน จากนั้นลูกค้าจะได้รับการต้อนรับจากตัวแทนขาย จากนั้นลูกค้าก็ให้ข้อมูลความต้องการของตน ตัวแทนขายจะค้นหาชุดที่เหมาะสม , ชุดสูทหนึ่งชุดขึ้นไปได้รับการคัดเลือกและลองสวมเพื่อให้สวมใส่ได้พอดีตัว เลือกชุดสูทแล้วจึงทำการเปลี่ยนแปลง (ซึ่งเกิดขึ้นนอกลูกค้า) ลูกค้าชำระค่าชุดและส่งคืนในภายหลังเพื่อรับชุด[16]

คิดน้อย

หาก นำการ คิดแบบลีนมาใช้ เวลาที่ใช้สำหรับแต่ละขั้นตอนในผังงานพิมพ์เขียวบริการสามารถบันทึกได้ หรือจะสร้างแผนผังสตรีมมูลค่าแยกกันก็ได้ จากนั้นจึงวิเคราะห์กระบวนการเพื่อลดเวลาเพื่อลดขั้นตอนการรอและขั้นตอนที่ไม่เพิ่มมูลค่า [11]มีการเปลี่ยนแปลงเพื่อลดเวลาและการสูญเสียในกระบวนการ ของเสียคือสิ่งที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับกระบวนการ รวมถึงเวลาในการรอคิว ความเป็นไปได้ของการบริการตนเองที่มากขึ้น ความยุ่งยากของลูกค้า และข้อบกพร่องในการบริการ แต่การคิดแบบลีนยังต้องให้ความสนใจกับลูกค้าและผู้ให้บริการด้วย สิ่งสำคัญคือต้องใช้หลักการสำคัญๆ เช่น แก้ปัญหาของลูกค้าให้ครบถ้วน ไม่ต้องเสียเวลา และจัดหาสิ่งที่ลูกค้าต้องการอย่างแท้จริง

Leite and Vieira (2015) ระบุว่าผู้จัดการบริการต้องตระหนักว่าลูกค้าจะมีความสุขหากบริการที่จัดให้ตรงหรือเกินความคาดหวัง นอกจากนี้ การมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างลูกค้ากับผู้ให้บริการยังเป็นสิ่งสำคัญในการบรรลุความพึงพอใจของลูกค้า การมีส่วนร่วมของพนักงานมักจะเน้นเป็นส่วนหนึ่งของการคิดแบบลีนเพื่อให้พนักงานบริการได้รับคำมั่นสัญญาในระดับสูง [17]

เข้าคิว

คิวไปรษณีย์. การจัดการการดำเนินงานศึกษาทั้งการผลิตและบริการ

การจัดคิวเป็นวิธีการวิเคราะห์เพื่อกำหนดเวลารอที่ลูกค้าต้องรอเข้าแถวเพื่อรับบริการ ความยาวของคิวและเวลารอสามารถคำนวณได้ตามอัตราการมาถึง อัตราบริการ จำนวนเซิร์ฟเวอร์ และประเภทของสาย มีหลายสูตรสำหรับปัญหาทฤษฎีคิว ประเภทต่างๆ [18] สูตรโดยทั่วไปคาดการณ์ว่า เวลาให้บริการ เฉลี่ยต้องน้อยกว่าค่าเฉลี่ย อย่างมากเวลาระหว่างขาเข้าเมื่อมีการสุ่มขาเข้าและ/หรือเวลาให้บริการ เหตุผลก็คือคิวจะยาวขึ้นเมื่อมีการสุ่มมาถึงเร็วกว่าค่าเฉลี่ยและเวลาให้บริการนานกว่าค่าเฉลี่ย หากทราบการกระจายของเวลาที่มาถึงและเวลาให้บริการ จะมีสูตรสำหรับคำนวณเวลารอที่แน่นอนและความยาวบรรทัดสำหรับการกำหนดค่าคิวที่แตกต่างกันมากมายของเซิร์ฟเวอร์ ประเภทของรายการ การกระจายเซิร์ฟเวอร์ และการกระจายการมาถึง

ห่วงโซ่ผลกำไรบริการ

Heskett, Sasser และ Schlensinger (1997) เสนอห่วงโซ่กำไรจากบริการเป็นวิธีการออกแบบกระบวนการบริการ ห่วงโซ่กำไรจากการบริการเชื่อมโยงแง่มุมและงานต่างๆ ที่จำเป็นเพื่อให้บริการและผลกำไรที่เหนือกว่า เริ่มต้นด้วยคุณภาพภายในระดับสูงที่นำไปสู่ความพึงพอใจของพนักงานและประสิทธิภาพการทำงานเพื่อส่งมอบการบริการลูกค้าภายนอกที่เหนือกว่าซึ่งนำไปสู่ความพึงพอใจของลูกค้า ความภักดีของลูกค้า และสุดท้ายคือรายได้และผลกำไรสูง (19)

คำอธิบายของห่วงโซ่กำไรบริการ

ทุกลิงค์ในห่วงโซ่นี้มีความสำคัญ และความเชื่อมโยงระหว่างผู้ให้บริการและลูกค้ามีความสำคัญในการดำเนินงานบริการ ผู้จัดการบริการไม่ควรทำลายลิงก์ใด ๆ เพื่อรับผลลัพธ์ของความน่าจะเป็นและการเติบโตสูง

การจัดการคุณภาพ

การวัด SERVQUAL

โดยใช้แนวทางประสบการณ์ของลูกค้า แบบสอบถามที่เรียกว่าSERVQUALได้รับการพัฒนาเพื่อวัดการรับรู้ของลูกค้าต่อบริการ [20]ขนาดของ SERVQUAL ออกแบบมาเพื่อวัดประสบการณ์ของลูกค้าทั้งในรูปแบบที่ชัดเจนและโดยปริยาย มิติข้อมูลคือ:

  1. จับต้องได้: ความสะอาด รูปลักษณ์ของสิ่งอำนวยความสะดวกและพนักงาน
  2. ความน่าเชื่อถือ: บริการที่ถูกต้อง เชื่อถือได้ และสม่ำเสมอโดยไม่มีข้อผิดพลาด
  3. การตอบสนอง: ช่วยเหลือลูกค้าอย่างทันท่วงที
  4. Assurance : ถ่ายทอดความรู้ ความไว้วางใจ และความมั่นใจ
  5. Empathy: ความเอาใจใส่ ความสามารถในการเข้าถึง และสัมพันธ์กับลูกค้า

เกิดการโต้เถียงกันเกี่ยวกับ SERVQUAL ว่าควรวัดผลการบริการลูกค้าในแง่สัมบูรณ์หรือสัมพันธ์กับความคาดหวัง [21]บางคนโต้แย้งว่าหากมีการให้บริการระดับสูงในทุกมิติของ SERVQUAL แสดงว่าบริการนั้นมีคุณภาพสูง คนอื่นๆ โต้แย้งว่าในท้ายที่สุด ผลลัพธ์ของการบริการจะตัดสินโดยลูกค้าเมื่อเทียบกับความคาดหวังของลูกค้า ไม่ใช่โดยผู้ให้บริการ หากความคาดหวังของลูกค้าต่ำ ระดับ SERVQUAL ในระดับต่ำก็ให้คุณภาพสูง

แนวทางการจัดการคุณภาพ

แนวทางปฏิบัติใน การจัดการคุณภาพสำหรับบริการมีความเหมือนกันมากกับการผลิต แม้ว่าผลิตภัณฑ์จะไม่มีตัวตนก็ตาม แนวทางต่อไปนี้ใช้กันอย่างแพร่หลายในการปรับปรุงคุณภาพทั้งในด้านการผลิตและการบริการ:

  • รางวัลBaldrige : กรอบการทำงานที่ครอบคลุมสำหรับการปรับปรุงคุณภาพในองค์กร[22]
  • วิธี การ จัดการ W. Edwards Deming : สิบสี่คะแนนสำหรับการจัดการ[23]
  • แนวทางของ โจเซฟ จูรัน : การวางแผน การปรับปรุง และการควบคุม[24] [25]
  • Six Sigma : DMAIC (การออกแบบ การวัด การวิเคราะห์ การปรับปรุง และการควบคุม) [26] [27]

วิธีการเหล่านี้มีหลายสิ่งที่เหมือนกัน เริ่มต้นด้วยการกำหนดและวัดความต้องการของลูกค้า (เช่น การใช้ SERVQUAL) บริการใดๆ ที่ไม่ตรงกับความต้องการของลูกค้าถือเป็นข้อบกพร่อง จากนั้นแนวทางเหล่านี้พยายามที่จะลดข้อบกพร่องด้วยวิธีการทางสถิติ การวิเคราะห์สาเหตุและผลกระทบ ทีมแก้ปัญหา และการมีส่วนร่วมของพนักงาน พวกเขามุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงกระบวนการที่รองรับการผลิตบริการ (28)

นอกเหนือจากการจับต้องไม่ได้แล้ว ยังมีแนวทางสองวิธีเกี่ยวกับคุณภาพที่มีลักษณะเฉพาะสำหรับการจัดการการดำเนินงานบริการ

การกู้คืนบริการ

สำหรับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้น ปัญหาด้านคุณภาพจะได้รับการจัดการผ่านการรับประกัน การส่งคืนและการซ่อมแซมหลังจากจัดส่งผลิตภัณฑ์ ในบริการที่มีการติดต่อสูงไม่มีเวลาแก้ไขปัญหาคุณภาพในภายหลัง พวกเขาจะต้องได้รับการจัดการโดยการกู้คืนบริการเมื่อมีการให้บริการ ตัวอย่างเช่น หากลูกค้าทำซุปหกในร้านอาหาร พนักงานเสิร์ฟอาจขอโทษ เสนอที่จะจ่ายเงินเพื่อทำความสะอาดชุดและให้อาหารฟรี หากห้องพักในโรงแรมไม่พร้อมตามที่สัญญาไว้ พนักงานอาจขอโทษ เสนอให้เก็บสัมภาระของลูกค้า หรือจัดห้องอัปเกรด การกู้คืนบริการมีวัตถุประสงค์เพื่อแก้ไขปัญหาทันทีและดำเนินการต่อไปเพื่อให้บริการลูกค้าในรูปแบบการปลอบโยนและการชดเชย โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อให้ลูกค้าพึงพอใจกับสถานการณ์ ถึงแม้ว่าบริการจะล้มเหลวก็ตาม[29] [30]

การรับประกันบริการ

การรับประกันการบริการคล้ายกับการรับประกันการผลิต ยกเว้นสินค้าบริการไม่สามารถส่งคืนได้ การรับประกันบริการจะให้รางวัลเป็นเงินเฉพาะในกรณีที่ไม่สามารถให้บริการได้ ตัวอย่างบางส่วน ได้แก่ :

  • พัสดุของคุณจะถูกจัดส่งตามเวลาที่สัญญาไว้ มิฉะนั้นคุณจะไม่ชำระเงิน
  • เราจะซ่อมรถของคุณหรือให้เงินคุณ $100 หากคุณต้องนำรถกลับมาซ่อม
  • ลูกค้าที่ไม่พอใจทรงผม รับตัดผมครั้งต่อไปฟรี

การรับประกันบริการช่วยให้ลูกค้ามั่นใจในคุณภาพและเป็นวิธีให้พนักงานทราบต้นทุนของบริการที่ล้มเหลว [31] [32]

ความจุและกำหนดการ

การพยากรณ์

การ คาดการณ์ความต้องการเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการจัดการกำลังการผลิตและการจัดกำหนดการ การคาดการณ์ความต้องการมักใช้ข้อมูลขนาดใหญ่เพื่อคาดการณ์พฤติกรรมของลูกค้า ข้อมูลมาจากเครื่องสแกนที่ร้านค้าปลีกหรือสถานที่ให้บริการอื่นๆ ในบางกรณีวิธีการอนุกรมเวลาแบบเดิมยังใช้เพื่อคาดการณ์แนวโน้มและฤดูกาลอีกด้วย อุปสงค์ในอนาคตคาดการณ์ตามรูปแบบอุปสงค์ในอดีต อนุกรมเวลาและวิธีการทางสถิติเดียวกันจำนวนมากสำหรับการคาดการณ์ถูกใช้สำหรับการผลิตหรือการดำเนินการด้านบริการ [33] [34]

การวางแผนกำลังการผลิต

การวางแผนกำลังการผลิตแตกต่างกันมากระหว่างการผลิตและบริการ เนื่องจากบริการไม่สามารถจัดเก็บหรือจัดส่งไปยังตำแหน่งอื่นได้ [1] : 208–241  ส่งผลให้สถานที่บริการกระจายตัวมากจนอยู่ใกล้ลูกค้า ลูกค้าเต็มใจที่จะเดินทางในระยะทางสั้น ๆ เพื่อรับบริการส่วนใหญ่เท่านั้น ข้อยกเว้นคือการดูแลสุขภาพเมื่อความเจ็บป่วยต้องการผู้เชี่ยวชาญ การขนส่งของสายการบินเมื่อต้องย้ายลูกค้า และบริการอื่นๆ ที่ไม่มีผู้เชี่ยวชาญในพื้นที่ นอกเหนือจากข้อยกเว้นเหล่านี้ การวิเคราะห์ตำแหน่งขึ้นอยู่กับ "กำลังดึงดูด" ตามระยะทางที่ลูกค้าเต็มใจที่จะเดินทางไปยังไซต์บริการที่สัมพันธ์กับข้อเสนอและสถานที่ตั้งของคู่แข่ง พลังดึงดูดของไซต์สำหรับลูกค้าเฉพาะรายนั้นสูงหากไซต์อยู่ใกล้และให้บริการที่จำเป็น กำลังการดึงสูงนั้นสัมพันธ์กับยอดขายและผลกำไรที่สูง ซึ่งแตกต่างจากสถานที่ผลิตมากซึ่งขึ้นอยู่กับต้นทุนการสร้างโรงงานบวกกับต้นทุนการขนส่งสินค้าไปยังลูกค้า โรงงานผลิตตั้งอยู่บนพื้นฐานของต้นทุนที่ต่ำ มากกว่ารายได้และผลกำไรจากการบริการที่สูง

ข้อแตกต่างประการที่สองจากการผลิตคือการวางแผนการใช้กำลังการผลิตเมื่อสร้างโรงงานแล้ว เนื่องจากไม่สามารถจัดเก็บผลิตภัณฑ์ในสินค้าคงคลังและขายในภายหลัง ความสามารถในการให้บริการจึงเน่าเสียได้และต้องตอบสนองความต้องการสูงสุด ณ เวลาใดเวลาหนึ่ง [12] : 96–129 มีสองวิธีในการจัดการกับปัญหานี้ ขั้นแรก ฝ่ายบริหารสามารถพยายามลดความต้องการสูงสุดและปรับระดับได้เมื่อเวลาผ่านไปโดยดำเนินการดังต่อไปนี้

  • ราคาที่สูงขึ้นในช่วงเวลาที่มีความต้องการสูงสุด
  • ระบบการจองเพื่อจำกัดความต้องการสูงสุด
  • การโฆษณาและการส่งเสริมการขายเพื่อเปลี่ยนความต้องการสูงสุด

ฝ่ายบริหารยังสามารถใช้วิธีการต่างๆ ในการจัดการการจัดหาบริการ ได้แก่ :

  • งานพาร์ทไทม์
  • การจ้างและเลิกจ้างพนักงาน
  • การใช้ล่วงเวลา
  • การรับเหมาช่วง

แม้ว่ากลไกเหล่านี้บางส่วนจะใช้ในการผลิต แต่กลไกเหล่านี้มีความสำคัญมากกว่าในการปฏิบัติงานด้านบริการ

การจัดการรายได้

การจัดการรายได้เป็นบริการเฉพาะ เนื่องจากความจุนั้นเน่าเสียง่าย สิ่งนี้ใช้กับอุตสาหกรรมการบิน เมื่อเครื่องบินออกจากรันเวย์ ที่นั่งว่างไม่สร้างรายได้ แต่ค่าเครื่องบินเกือบเท่าๆ กัน ด้วยเหตุนี้ แบบจำลองทางคณิตศาสตร์จึงได้รับการกำหนดขึ้นเพื่อจัดสรรความจุในราคาและเวลาต่างๆ เมื่อมีการจองเที่ยวบินล่วงหน้า ในขั้นต้น จะมีการจองที่นั่งจำนวนหนึ่งสำหรับชั้นเฟิร์สคลาส รถโค้ช รถโค้ชระดับพรีเมียม และประเภทอื่นๆ ตามความยืดหยุ่นของอุปสงค์ ราคาที่นั่งจะลดลงในนาทีสุดท้ายเพื่อเติมเต็มที่นั่งว่างและเพิ่มรายได้สูงสุดของเที่ยวบิน [35]นอกจากนี้ยังมีการพัฒนาแบบจำลองที่คล้ายกันสำหรับการจัดการรายได้ในโรงแรม ซึ่งความจุนั้นเน่าเสียง่ายด้วย (36)

กำหนดการ

การจัดกำหนดการมีความแตกต่างบางประการระหว่างการผลิตและการบริการ ในการผลิต งานจะถูกจัดกำหนดการผ่านโรงงานเพื่อจัดลำดับงานตามลำดับที่ดีที่สุดเพื่อให้ตรงตามวันที่ครบกำหนดและลดต้นทุน ในด้านการบริการคือลูกค้าที่ถูกกำหนด เป็นผลให้เวลารอคอยมีความสำคัญมากขึ้น แม้ว่าใบสั่งผลิตจะไม่สนใจการรอเข้าแถวหรือรอในสินค้าคงคลัง แต่ลูกค้าที่แท้จริงต้องคำนึงถึง แอปพลิเคชันการจัดตารางเวลาสำหรับบริการบางส่วน ได้แก่ การจัดตารางผู้ป่วยไปยังห้องผ่าตัดในโรงพยาบาล และการจัดตารางนักเรียนในชั้นเรียน ปัญหาการตั้งเวลาจำนวนมากได้รับการแก้ไขโดยใช้ วิธี การวิจัยการดำเนินงานเพื่อปรับตารางเวลาให้เหมาะสม [37]

สินค้าคงคลัง

จำเป็นต้องมีการจัดการและควบคุม สินค้าคงคลังในการดำเนินงานบริการด้วยการอำนวยความสะดวกในสินค้า เกือบทุกบริการใช้สินค้าอำนวยความสะดวกจำนวนหนึ่ง การมีอยู่ของสินค้าอำนวยความสะดวกเป็นสิ่งสำคัญในธุรกิจค้าปลีกและค้าส่ง แต่การดำเนินการเหล่านี้ไม่ได้ผลิตอะไรเลย แต่เป็นการกระจายสินค้าและให้บริการในขณะที่ทำ ความแตกต่างอย่างหนึ่งจากสินค้าคงคลังในการผลิตคือ บริการใช้เฉพาะสินค้าสำเร็จรูป ในขณะที่การผลิตมีสินค้าสำเร็จรูป สินค้าระหว่างผลิต และวัตถุดิบ ด้วยเหตุนี้ การผลิตจึงใช้ระบบการวางแผนความต้องการวัสดุ ในขณะที่บริการไม่ใช้ บริการใช้ระบบควบคุมสินค้าคงคลังการเติมสินค้า เช่น ระบบจุดสั่งซื้อและระบบตรวจสอบเป็นระยะ [38]

ห่วงโซ่อุปทานบริการ

ห่วงโซ่อุปทานสำหรับการดำเนินงานบริการมีความสำคัญต่อการจัดหาสินค้าอำนวยความสะดวก ห่วงโซ่อุปทานของโรงพยาบาลทั่วไปเป็นตัวอย่าง โรงพยาบาลจะใช้สินค้าจำนวนมากจากซัพพลายเออร์เพื่อสร้างและตกแต่งอาคาร ในระหว่างการดำเนินงานในแต่ละวันของโรงพยาบาล จะมีการเก็บสินค้าคงคลังของวัสดุสำหรับห้องผ่าตัดและทั่วทั้งอาคาร ร้านขายยาจะเก็บยาและห้องครัวจะต้องมีเสบียงอาหาร ห่วงโซ่อุปทานของสินค้าอำนวยความสะดวกในโรงพยาบาลนั้นกว้างขวาง

การ จัดซื้อควบคุมต้นทุนส่วนใหญ่ในการดำเนินการขายปลีกและขายส่ง ประมาณ 75% ของต้นทุนทั้งหมดเป็นต้นทุนสำหรับสินค้าที่ซื้อ นอกเหนือจากการขายปลีกและขายส่ง การอำนวยความสะดวกด้านสินค้าเป็นส่วนที่เล็กกว่ามากของต้นทุนทั้งหมดซึ่งต่ำถึง 10% สำหรับบริการระดับมืออาชีพส่วนใหญ่ [1] : 291–334 ทั้งองค์กรการผลิตและบริการซื้อสินค้าและต้องจัดการกับการเอาท์ซอร์สและการนอกชายฝั่งตลอดจนผลิตภัณฑ์ในประเทศ

ปัจจัยการผลิตของบริการมีความสำคัญต่อการผลิต ซึ่งรวมถึงเงินทุนจากธนาคาร พลังงาน ระบบสารสนเทศ และทรัพยากรบุคคล บริการเป็นส่วนหนึ่งของห่วงโซ่อุปทานการผลิต เช่นเดียวกับการป้อนข้อมูลทางกายภาพของผลิตภัณฑ์จากบริษัทผู้ผลิตอื่นๆ

ทั้งฝ่ายผลิตและบริการสามารถซื้อบริการจากภายนอกองค์กรได้ บริการธุรกิจภายใน เช่น การบัญชี กฎหมาย ทรัพยากรบุคคล คอลเซ็นเตอร์ และระบบสารสนเทศ อาจได้รับการว่าจ้างจากภายนอกบางส่วนหรือทั้งหมด บริการเหล่านี้บางส่วนสามารถซื้อได้จากต่างประเทศ บริการด้านลอจิสติกส์อาจได้รับการว่าจ้างจากผู้ให้บริการด้านโลจิสติกส์บุคคลที่สาม (3PL) บริการเหล่านี้รวมถึงการขนส่ง คลังสินค้า การปฏิบัติตามคำสั่ง การส่งคืนและภาษี [7] : 31–32 

เทคโนโลยีสารสนเทศ

อินเทอร์เน็ตและเทคโนโลยีสารสนเทศได้เปลี่ยนแปลงการให้บริการไปอย่างมาก การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญบางประการมีดังนี้: [4]

  1. การให้ข้อมูลและความรู้โดยตรงกับผู้บริโภค ก่อนอินเทอร์เน็ต ผู้บริโภคใช้แหล่งความรู้ที่หลากหลาย รวมทั้งห้องสมุด โทรศัพท์ มหาวิทยาลัย และผู้ติดต่อส่วนตัว ขณะนี้ข้อมูลสามารถให้บริการได้ทันทีโดยการค้นหาทางอินเทอร์เน็ต
  2. ให้บริการทางไกล บริการต่างๆ เช่น คอลเซ็นเตอร์ การธนาคาร ความบันเทิงและบริการด้านกฎหมายสามารถให้บริการในระยะทางไกล แม้กระทั่งในต่างประเทศ
  3. สามารถจองผ่านอินเทอร์เน็ตเพื่อสำรองความจุได้ง่ายกว่าการจองล่วงหน้า
  4. สามารถสั่งซื้อสินค้าอำนวยความสะดวกได้โดยตรงทางอินเทอร์เน็ตและจัดส่งโดยไม่ต้องเดินทางไปที่ร้านค้าปลีก บริการที่มีให้รวมถึงการเรียกดูสินค้า การป้อนคำสั่งซื้อ การตรวจสอบคำสั่งซื้อ การชำระเงิน การยืนยันคำสั่งซื้อ การแจ้งการจัดส่ง และบริการส่งคืน
  5. ขณะนี้ระบบข้อมูลภายในได้จัดเตรียมอาร์เรย์ของข้อมูลการจัดการเพื่อช่วยให้ผู้จัดการตัดสินใจได้ดีขึ้น

การวิจัยทางวิทยาศาสตร์การจัดการและการดำเนินงาน (MSOR)

การวิเคราะห์โดยใช้วิธีการของ MSOR นั้นครอบคลุมในบริการต่างๆ พื้นที่ที่มีการใช้งานอย่างหนักอยู่ในสินค้าคงคลัง ความจุ การจัดกำหนดการ การจัดคิว และการคาดการณ์ ด้วยการถือกำเนิดของอินเทอร์เน็ต ระบบสารสนเทศ บิ๊กดาต้า และการวิเคราะห์ ทำให้มีโอกาสมากมายในการปรับปรุงการตัดสินใจสำหรับบริการ เทคนิคการวิเคราะห์ประกอบด้วยสถิติวิทยาการจัดการ[39]และการวิจัยการดำเนินงาน [40]

อ้างอิง

  1. อรรถa b c โบซาร์ท, เซซิลและแฮนด์ฟิลด์, โรเบิร์ต (2006). ข้อมูล เบื้องต้นเกี่ยวกับการดำเนินงานและการจัดการซัพพลายเชน Upper Saddle River, NJ, เพียร์สัน ISBN 0-13-185804-1.{{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)
  2. อรรถเป็น Malhotra, Manoj K.; Krajewski, ลี เจ.; ริตซ์แมน, แลร์รี่ พี. (2013). การจัดการการดำเนินงาน : กระบวนการและห่วงโซ่อุปทาน (ฉบับที่ 10) Upper Saddle River, NJ: เพียร์สัน ISBN 978-0-13-280739-5.
  3. อรรถเป็น เบลล์, แดเนียล (1973). การมาของสังคมหลังอุตสาหกรรม การลงทุนในการพยากรณ์ทางสังคม นิวยอร์ก: หนังสือพื้นฐาน ISBN 978-0465012817.
  4. อรรถa b c d อี Fitzsimmons เจมส์; ฟิตซ์ซิมมอนส์, โมนา; บอร์โดลอย, ซันจีฟ (2014). การจัดการบริการ: ปฏิบัติการ กลยุทธ์ เทคโนโลยีสารสนเทศ ฉบับที่ 8 นิวยอร์ก: แมคกรอว์-ฮิลล์/เออร์วิน ISBN 978-0-07-802407-8.
  5. ^ ไฮเซอร์ เจ; เรนเดอร์, แบร์รี่ (2011). การจัดการปฏิบัติการ ครั้งที่ 10 . Upper Saddle River, นิวเจอร์ซี: Prentice-Hall หน้า 7-8. ISBN 978-0-13-611941-8.
  6. อรรถเป็น c รัสเซลล์ โรเบอร์ตา; เทย์เลอร์, เบอร์นาร์ด (2554). Operations Management: การสร้างมูลค่าตามซัพพลายเชน ครั้งที่ 7 นิวยอร์ก: John Wiley & Sons หน้า 191 . ISBN 978-0-170-52590-6.
  7. อรรถa b c d อี จอห์นสตัน โรเบิร์ต; คลาร์ก, เกรแฮม; ชัลเวอร์, ไมเคิล (2012). การจัดการการดำเนินงานบริการ: การปรับปรุงการส่งมอบบริการ (ฉบับที่สี่) ลอนดอน ประเทศอังกฤษ: เพียร์สัน ISBN 978-0-273-74048-3.
  8. ^ เมเยอร์ คริสโตเฟอร์; ชวาเกอร์, อังเดร (กุมภาพันธ์ 2550) "เข้าใจประสบการณ์ลูกค้า" . รีวิวธุรกิจฮาร์วาร์ด .
  9. a b Richard Henderson (2015). "การจ้างงานในอุตสาหกรรมและประมาณการผลผลิตปี 2567 : ทบทวนแรงงานรายเดือน " สำนักงานสถิติแรงงานสหรัฐ. สืบค้นเมื่อ2017-03-15 .
  10. ฟิสก์, โดนัลด์ เอ็ม. (2003-01-30). "แรงงานอเมริกันในศตวรรษที่ยี่สิบ" (PDF) . www.bls.gov . สำนักงานสถิติแรงงานสหรัฐ. สืบค้นเมื่อ2017-03-15 .
  11. อรรถเป็น Womack, JP และ Jones, DT (2003) คิดแบบลีน. นิวยอร์ก: ไซม่อนและชูสเตอร์ ISBN 0-7432-4927-5.{{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)
  12. a b c Jacobs F. Robert and Chase, Richard B. (2013). การดำเนินงานและการจัดการห่วงโซ่อุปทาน: The Core, 3rd ed . นิวยอร์ก: แมคกรอว์-ฮิลล์/เออร์วิน ISBN 978-0-07-352523-5.
  13. เชส ริชาร์ด; ตันสิก, เดวิด (1983). "รูปแบบการติดต่อลูกค้าสำหรับการออกแบบองค์กร". วิทยาการจัดการ . 29 (9): 1,037–1050. ดอย : 10.1287/mnsc.29.9.1037 .
  14. ^ เลวิตต์, ธีโอดอร์ (1972). "แนวทางการให้บริการสายการผลิต". รีวิวธุรกิจฮาร์วาร์ด . 50 (4): 41–52. OCLC 45573321 . 
  15. ^ ถ่านหิน เดวิด; เมเยอร์, ​​ซูซาน (1998). "เมทริกซ์ตำแหน่งบริการ". วารสารนานาชาติด้านปฏิบัติการและการจัดการการผลิต . 18 (2): 1223–1244.
  16. โชสแต็ค, ลินน์ (1984). “บริการออกแบบที่ส่งมอบ” . รีวิวธุรกิจฮาร์วาร์ด . 62 (1): 133–139.
  17. เลอิเต ฮิกอร์ ดอส เรอีส; Vieira, Guilherme Ernani (กันยายน 2015) "ปรัชญาแบบลีนและการประยุกต์ในอุตสาหกรรมบริการ: การทบทวนความรู้ในปัจจุบัน" . การผลิต . 25 (3): 529–541. ดอย : 10.1590/0103-6513.079012 .
  18. กรอส, โดนัลด์ (1974). พื้นฐานของทฤษฎีการเข้าคิว นิวยอร์ก: ไวลีย์ ISBN 047132812X.
  19. ชเลซิงเงอร์, เจมส์ แอล. เฮสเคตต์ ; ดับเบิลยู เอิร์ลซาสเซอร์ ; ลีโอนาร์ด เอ. (1997). ห่วงโซ่กำไรจากบริการ: วิธีการที่บริษัทชั้นนำเชื่อมโยงผลกำไรและการเติบโตเข้ากับความภักดี ความพึงพอใจ และมูลค่า New York, NY: กดฟรี ISBN 978-0684832562.
  20. ^ Berry, Valarie A. Zeithaml, A. Parasuraman, Leonard L. (1990). การให้บริการที่มีคุณภาพ: สร้างสมดุลระหว่างการรับรู้และความคาดหวังของลูกค้า นิวยอร์ก: กดฟรี ISBN 9780029357019.
  21. นีเอ็ค, ไซมอน; โมราเลส, มิเกล; Ladhari, Riadh; พอนส์ แฟรงค์ (ธันวาคม 2545) "10 ปีแห่งการวัดคุณภาพการบริการ: ทบทวนการใช้งานเครื่องมือ SERVQUAL" . วารสารเศรษฐศาสตร์ การเงิน และการบริหาร 7 (13).
  22. ^ "รางวัลคุณภาพแห่งชาติ Malcolm Baldrige (MBNQA)" . เอเอส คิว. สืบค้นเมื่อ2017-03-15 .
  23. เดมิง, ดับเบิลยู เอ็ดเวิร์ดส์ (1986). พ้นวิกฤต . สำนักพิมพ์เอ็มไอที ISBN 9780262541152.
  24. Juran, Joseph M. และ DeFeo, Joseph A. (2010). คู่มือคุณภาพของจูรัน นิวยอร์ก: McGraw-Hill ISBN 978-0071629737.{{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)
  25. จูรัน, โจเซฟ เอ็ม. (2004). สถาปนิกคุณภาพ: อัตชีวประวัติของ ดร.โจเซฟ เอ็ม. จูราน . นิวยอร์ก: McGraw-Hill ISBN 978-0071589789.
  26. เทนแนนต์ เจฟฟ์ (2001). Six Sigma: SPC และ TQM ในการผลิตและบริการ สำนักพิมพ์โกรเวอร์ บจก. ISBN 9780566083747.
  27. ↑ Breyfogle , Forrest W. III (1999). การใช้ Six Sigma: โซลูชันที่ชาญฉลาดยิ่งขึ้นโดยใช้วิธีการ ทางสถิติ จอห์น ไวลีย์ แอนด์ ซันส์. ISBN 9780471265726.
  28. ^ ฮาร์วีย์ เจ (1998). "คุณภาพการบริการ: บทช่วยสอน". วารสารการจัดการปฏิบัติการ . 16 (5): 583–597. ดอย : 10.1016/S0272-6963(97)00026-0 . ISSN 0272-6963 . 
  29. ^ ฮาร์ต คริสโตเฟอร์; เฮสเคตต์, เจมส์; Sasser, W. Earl Jr. (1990). "ศิลปะแห่งการคืนกำไรจากบริการ" รีวิวธุรกิจฮาร์วาร์ด . 68 (4): 148–56. PMID 10106796 . 
  30. ↑ Maxham , James G. III (ตุลาคม 2544) "อิทธิพลของการกู้คืนบริการที่มีต่อความพึงพอใจของผู้บริโภค คำพูดจากปากต่อปาก และความตั้งใจในการซื้อ" วารสาร วิจัย ธุรกิจ . 54 : 11–24. ดอย : 10.1016/S0148-2963(00)00114-4 .
  31. ฮาร์ต, คริสโตเฟอร์ ดับเบิลยูแอล (กรกฎาคม 1988) "พลังแห่งการรับประกันบริการแบบไม่มีเงื่อนไข" . รีวิวธุรกิจฮาร์วาร์ด : 54–62.
  32. ^ เบเกอร์ ทิม; คอลลิเออร์, เดวิด (2005). "รูปแบบการจ่ายเงินเพื่อประกันการบริการ". วิทยาศาสตร์การตัดสินใจ . 36 (2): 197–220. ดอย : 10.1111/j.15440-5414.2005.0071.x .
  33. อาร์มสตรอง, สก็อตต์, เอ็ด. (2001). หลักการพยากรณ์: คู่มือสำหรับนักวิจัยและผู้ปฏิบัติงาน . นอร์เวลล์ แมสซาชูเซตส์: Kluwer Academic Publishers ISBN 978-0792374015.
  34. กิลคริสต์, วอร์เรน (1976). การ พยากรณ์ทางสถิติ ลอนดอน: John Wiley & Sons. ISBN 978-0471994022.
  35. ^ ทัลลูรี เค; ฟาน ไรซิน, จี (1999). "การจัดการรายได้: ภาพรวมการวิจัยและอนาคต" (PDF ) วิทยาศาสตร์การคมนาคม 33 : 233–256.
  36. ^ ครอส, อาร์. (1997). การจัดการรายได้: กลยุทธ์แบบฮาร์ดคอร์เพื่อการครอบงำตลาด นิวยอร์ก: หนังสือบรอดเวย์. ISBN 978-0767900331.
  37. ปิเนโด, ไมเคิล (2009). การวางแผนและการจัดตารางเวลาในการผลิตและบริการ (ฉบับที่ 2) สปริงเกอร์. ISBN 978-1-4419-0909-1.
  38. ^ มุลเลอร์, แม็กซ์ (2011). สาระสำคัญของการจัดการสินค้าคงคลัง (ฉบับที่ 2) อมาคอม ISBN 0814416551.
  39. ทอมป์สัน, เจอรัลด์ อี. (1982). วิทยาการจัดการ: บทนำสู่การวิเคราะห์เชิงปริมาณ สมัยใหม่และการตัดสินใจ นิวยอร์ก: McGraw-Hill ISBN 978-0070643604.
  40. ^ ฮิลเลอร์ เฟรเดอริค; ลีเบอร์แมน, เจอรัลด์ (2014). การวิจัยปฏิบัติการเบื้องต้น (ฉบับที่ 10) นิวยอร์ก: McGraw-Hill ISBN 978-0077298340.

อ่านเพิ่มเติม