การจัดการการดำเนินงาน

จากวิกิพีเดีย สารานุกรมเสรี
ข้ามไปที่การนำทาง ข้ามไปที่การค้นหา

การจัดการการดำเนินงานเป็นพื้นที่ของการจัดการที่เกี่ยวข้องกับการออกแบบและการควบคุมกระบวนการผลิตและการออกแบบการดำเนินธุรกิจใหม่ในการผลิตสินค้าหรือบริการ [1]เกี่ยวข้องกับความรับผิดชอบในการตรวจสอบให้แน่ใจว่าการดำเนินธุรกิจ มี ประสิทธิภาพในแง่ของการใช้ทรัพยากรเพียงเล็กน้อยเท่าที่จำเป็นและมีประสิทธิภาพในการตอบสนองความต้องการของลูกค้า

เกี่ยวข้องกับการจัดการระบบการผลิตหรือบริการทั้งหมดซึ่งเป็นกระบวนการที่แปลงปัจจัยการผลิต (ในรูปของวัตถุดิบแรงงานผู้บริโภคและพลังงาน)ให้เป็นผลผลิต (ในรูปของสินค้าและ/หรือบริการสำหรับผู้บริโภค) [2]ฝ่ายปฏิบัติการผลิตสินค้า บริหารจัดการคุณภาพ และสร้างบริการ การจัดการการดำเนินงานครอบคลุมภาคส่วนต่างๆ เช่น ระบบธนาคาร โรงพยาบาล บริษัท การทำงานกับซัพพลายเออร์ ลูกค้า และการใช้เทคโนโลยี การดำเนินงานเป็นหนึ่งในหน้าที่หลักในองค์กรควบคู่ไปกับห่วงโซ่อุปทาน การตลาด การเงิน และทรัพยากรบุคคล ฝ่ายปฏิบัติการต้องการการจัดการทั้งการผลิตสินค้าและบริการเชิงกลยุทธ์และแบบวันต่อวัน [3]

สายการประกอบรถยนต์ของ Ford Motor: ตัวอย่างคลาสสิกของระบบการผลิตเชิงการผลิต

ในการจัดการการผลิตหรือการบริการมีการตัดสินใจหลายประเภท รวมถึงกลยุทธ์การดำเนินงาน การออกแบบผลิตภัณฑ์ การออกแบบกระบวนการ การจัดการคุณภาพ ความจุ การวางแผนสิ่งอำนวยความสะดวก การวางแผนการผลิต และการควบคุมสินค้าคงคลัง สิ่งเหล่านี้ต้องการความสามารถในการวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบันและค้นหาแนวทางแก้ไขที่ดีกว่าเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพและประสิทธิภาพของการผลิตหรือการดำเนินงานด้านบริการ [4]วิสัยทัศน์ที่ทันสมัยและบูรณาการในหลายแง่มุมของการจัดการการดำเนินงานสามารถพบได้ในตำราเรียนล่าสุดในหัวข้อนี้ [5] [6]

คิวไปรษณีย์. การจัดการการดำเนินงานศึกษาทั้งการผลิตและการบริการ

ประวัติ

ประวัติศาสตร์ของระบบการผลิตและการดำเนินงานเริ่มต้นขึ้นเมื่อประมาณ 5,000 ปีก่อนคริสตกาล เมื่อ นักบวช สุเมเรียนพัฒนาระบบโบราณในการบันทึกสินค้าคงเหลือ เงินกู้ ภาษี และธุรกรรมทางธุรกิจ การประยุกต์ใช้ระบบปฏิบัติการทางประวัติศาสตร์ครั้งสำคัญครั้งต่อไปเกิดขึ้นใน 4000 ปีก่อนคริสตกาล ในช่วงเวลานี้ชาวอียิปต์เริ่มใช้การวางแผน การจัดองค์กรและการควบคุมในโครงการ ขนาดใหญ่ เช่น การสร้างปิรามิด ก่อนคริสตศักราช 1100 แรงงานได้รับความเชี่ยวชาญในประเทศจีน เมื่อประมาณ 370 ปีก่อนคริสตกาลXenophonอธิบายถึงข้อดีของการแบ่งการดำเนินงานต่างๆ ที่จำเป็นสำหรับการผลิตรองเท้าระหว่างบุคคลต่างๆกรีกโบราณ : [7] [8]

"...ในทางกลับกัน ในเมืองใหญ่ ตราบใดที่คนจำนวนมากมีความต้องการที่จะทำในแต่ละสาขาของอุตสาหกรรม การค้าเพียงอย่างเดียว และบ่อยครั้งมาก แม้จะน้อยกว่าการค้าทั้งหมด ก็เพียงพอแล้วที่จะเลี้ยงดูชายคนหนึ่ง: ชายคนเดียว เช่น ทำรองเท้าสำหรับผู้ชาย และอีกร้านสำหรับสตรี และมีที่ที่ผู้ชายคนหนึ่งหาเลี้ยงชีพด้วยการเย็บรองเท้าเท่านั้น อีกแห่งหนึ่งโดยการตัดออก อีกแห่งหนึ่งโดยการเย็บส่วนบนเข้าด้วยกัน ขณะที่อีกคนหนึ่งไม่ทำ ของการดำเนินการเหล่านี้แต่ประกอบชิ้นส่วนเท่านั้น ดังนั้น แน่นอน ผู้ที่อุทิศตนให้กับสายงานที่เชี่ยวชาญอย่างสูงจะต้องทำมันให้ดีที่สุด"

ในยุคกลางกษัตริย์และราชินีปกครองเหนือพื้นที่ขนาดใหญ่ ขุนนางผู้ภักดีรักษาดินแดนส่วนใหญ่ของพระมหากษัตริย์ องค์กรตามลำดับชั้นนี้ซึ่งผู้คนถูกแบ่งออกเป็นชนชั้นตามตำแหน่งทางสังคมและความมั่งคั่งกลายเป็นที่รู้จักในฐานะระบบศักดินา ในระบบศักดินาข้าราชบริพารและ ข้าราช บริพารได้ผลิตขึ้นเพื่อตนเองและชนชั้นสูงโดยใช้ที่ดินและทรัพยากรของผู้ปกครอง ถึงแม้ว่าแรงงานส่วนใหญ่จะถูกว่าจ้างในการเกษตร แต่ช่างฝีมือมีส่วนทำให้เกิดผลผลิตทางเศรษฐกิจและก่อตั้งกิลด์ ขึ้น. ระบบกิลด์ซึ่งดำเนินการส่วนใหญ่ระหว่างปี 1100 ถึง 1500 ประกอบด้วยสองประเภท: สมาคมการค้าที่ซื้อและขายสินค้าและสมาคมหัตถกรรมซึ่งผลิตสินค้า แม้ว่ากิลด์จะได้รับการควบคุมตามคุณภาพของงานที่ทำ แต่ระบบที่ได้นั้นค่อนข้างเข้มงวด ตัวอย่างเช่น ผู้ ผลิตรองเท้าถูกห้ามไม่ให้ทำหนังฟอก [9]

บริการยังดำเนินการในยุคกลางโดยคนใช้ พวกเขาให้บริการแก่ขุนนางในรูปแบบของการทำอาหารทำความสะอาดและให้ความบันเทิง ตัวตลกในศาลถือเป็นผู้ให้บริการ กองทัพในยุคกลางก็ถือได้ว่าเป็นผู้รับใช้เพราะพวกเขาปกป้องขุนนาง

การปฏิวัติอุตสาหกรรมได้รับการอำนวยความสะดวกโดยสององค์ประกอบ: ความสามารถในการสับเปลี่ยนชิ้นส่วนและการแบ่งงาน การแบ่งงานเป็นคุณลักษณะตั้งแต่เริ่มต้นของอารยธรรมขอบเขตของการแบ่งงานแตกต่างกันไปมากขึ้นอยู่กับระยะเวลาและสถานที่ เมื่อเทียบกับยุคกลาง ยุคฟื้นฟูศิลปวิทยาและยุคแห่งการค้นพบมีลักษณะเฉพาะในด้านแรงงาน ซึ่งเป็นลักษณะเฉพาะของเมืองที่กำลังเติบโตและเครือข่ายการค้าของยุโรป การก้าวกระโดดครั้งสำคัญในด้านประสิทธิภาพการผลิตเกิดขึ้นในช่วงปลายศตวรรษที่สิบแปด โดยที่Eli Whitneyได้เผยแพร่แนวคิดเรื่องความสามารถในการเปลี่ยนชิ้นส่วน ได้เมื่อเขาผลิตปืนคาบศิลาได้ 10,000 กระบอก จนถึงจุดนี้ในประวัติศาสตร์ของการผลิต ผลิตภัณฑ์แต่ละชิ้น (เช่น ปืนคาบศิลาแต่ละอัน) ถือเป็นคำสั่งพิเศษ หมายความว่าชิ้นส่วนต่างๆ ของปืนคาบศิลาที่ถูกติดตั้งไว้สำหรับปืนคาบศิลานั้นเท่านั้น และไม่สามารถใช้กับปืนคาบศิลาอื่นๆ ได้ ความสามารถในการเปลี่ยนชิ้นส่วนทำให้สามารถผลิตชิ้นส่วนได้จำนวนมากโดยไม่ขึ้นกับผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายที่จะใช้ ตลาดใหม่ทั้งหมดเพื่อเติมเต็มความต้องการในการขายและการผลิตปืนคาบศิลาเริ่มขึ้นในเวลานี้

ในปี พ.ศ. 2426 เฟรเดอริก วินสโลว์ เทย์เลอร์ได้แนะนำ วิธีการ จับเวลาสำหรับการวัดเวลาอย่างแม่นยำเพื่อทำงานที่ซับซ้อนแต่ละอย่าง เขาได้พัฒนาการศึกษาทางวิทยาศาสตร์เกี่ยวกับการผลิตและระบุวิธีการประสานงานงานต่างๆ เพื่อขจัดการเสียเวลาและเพิ่มคุณภาพของงาน การศึกษาทางวิทยาศาสตร์รุ่นต่อไปเกิดขึ้นพร้อมกับการพัฒนาการสุ่มตัวอย่างงานและระบบเวลาเคลื่อนที่ที่กำหนดไว้ล่วงหน้า(ป.ล.). การสุ่มตัวอย่างงานใช้เพื่อวัดตัวแปรสุ่มที่เกี่ยวข้องกับเวลาของแต่ละงาน PMTS อนุญาตให้ใช้ตารางการเคลื่อนไหวร่างกายที่เล็กที่สุดที่กำหนดไว้ล่วงหน้า (เช่น หมุนข้อมือซ้าย 90°) และรวมเข้าด้วยกันเพื่อคาดการณ์เวลาที่จำเป็นในการทำงานง่ายๆ PMTS ได้รับความสำคัญอย่างมากเนื่องจากสามารถทำนายการวัดงานโดยไม่ต้องสังเกตงานจริง รากฐานของ PMTS ถูกกำหนดโดยการวิจัยและพัฒนาของFrank B.และLillian M. Gilbrethราวปี 1912 Gilbreths ใช้ประโยชน์จากการถ่ายภาพเคลื่อนไหวตามช่วงเวลาที่ทราบในขณะที่ผู้ปฏิบัติงานกำลังปฏิบัติงานที่กำหนด

อุตสาหกรรมบริการ: ในช่วงเปลี่ยนศตวรรษที่ 20 อุตสาหกรรมการบริการได้รับการพัฒนาแล้ว แต่ส่วนใหญ่กระจัดกระจาย ในปี 1900 อุตสาหกรรมการบริการของสหรัฐประกอบด้วยธนาคาร บริการระดับมืออาชีพ โรงเรียน ร้านค้าทั่วไป การรถไฟและโทรเลข บริการส่วนใหญ่เป็นของท้องถิ่น (ยกเว้นการรถไฟและโทรเลข) และเป็นเจ้าของโดยผู้ประกอบการและครอบครัว สหรัฐอเมริกาในปี 1900 มีการจ้างงาน 31% ในด้านบริการ 31% ในด้านการผลิตและ 38% ในด้านการเกษตร [10]

แนวคิดของสายการผลิตมีการใช้หลายครั้งในประวัติศาสตร์ก่อน Henry Ford: Venetian Arsenal (1104); การผลิตพินของ Smith ในWealth of Nations (1776) หรือPortsmouth Block Mills ของ Brunel (1802) Ransom Oldsเป็นผู้ผลิตรถยนต์รายแรกที่ใช้ระบบสายการประกอบ แต่Henry Fordได้พัฒนาระบบการประกอบรถยนต์ระบบแรกที่มีการเคลื่อนย้ายแชสซีของรถยนต์ผ่านสายการประกอบด้วยสายพานลำเลียงขณะที่คนงานเพิ่มส่วนประกอบเข้าไปจนรถเสร็จ ในช่วงสงครามโลกครั้งที่ 2 การเติบโตของพลังการคำนวณนำไปสู่การพัฒนาวิธีการผลิตที่มีประสิทธิภาพต่อไป และการใช้เครื่องมือทางคณิตศาสตร์และสถิติขั้นสูง สิ่งนี้ได้รับการสนับสนุนโดยการพัฒนาโปรแกรมวิชาการใน สาขาวิศวกรรม อุตสาหการและระบบตลอดจนสาขาการวิจัยการดำเนินงานและวิทยาการจัดการ (เป็นสาขาวิชาการแก้ปัญหาแบบสหสาขาวิชาชีพ) แม้ว่าวิศวกรรมระบบจะเน้นไปที่ลักษณะทั่วไปของความสัมพันธ์ระหว่างอินพุตและเอาต์พุตของระบบทั่วไป นักวิจัยด้านปฏิบัติการมุ่งไปที่การแก้ปัญหาเฉพาะและปัญหาที่มุ่งเน้น การทำงานร่วมกันของการวิจัยการดำเนินงานและวิศวกรรมระบบทำให้สามารถแก้ไขปัญหาขนาดใหญ่และซับซ้อนในยุคปัจจุบันได้ เมื่อเร็วๆ นี้ การพัฒนาคอมพิวเตอร์ที่เร็วขึ้นและเล็กลงระบบอัจฉริยะและเวิลด์ไวด์เว็บ ได้เปิดโอกาสใหม่ๆ สำหรับระบบปฏิบัติการ การผลิต การผลิต และบริการ

การปฏิวัติอุตสาหกรรม

โรงสีแฟลกซ์ของมาร์แชล ใน อล เบค อุตสาหกรรมสิ่งทอเป็นตัวอย่างต้นแบบของการปฏิวัติอุตสาหกรรมในอังกฤษ

ก่อนการปฏิวัติอุตสาหกรรมครั้งแรกงานส่วนใหญ่ดำเนินการผ่านสองระบบ: ระบบภายในประเทศและ สมาคม งานฝีมือ ในระบบภายในประเทศพ่อค้านำวัสดุไปที่บ้านซึ่งช่างฝีมือทำงานที่จำเป็น ในทางกลับกัน สมาคมช่างฝีมือเป็นสมาคมของช่างฝีมือที่ส่งต่องานจากร้านหนึ่งไปยังอีกร้านหนึ่ง ตัวอย่างเช่น หนังถูกฟอกโดยคนฟอกหนังส่งต่อไปยังร้านแกงกะหรี่และ ในที่สุดก็มาถึงช่างทำรองเท้าและคน ทำ รองเท้า

จุดเริ่มต้นของการปฏิวัติอุตสาหกรรมมักเกี่ยวข้องกับ อุตสาหกรรมสิ่งทอ ของ อังกฤษในศตวรรษที่ 18 โดยมีการประดิษฐ์กระสวยบินโดยJohn Kayในปี 1733, เครื่องปั่นด้ายเจนนี่โดยJames Hargreavesในปี 1765, โครงน้ำโดยRichard Arkwrightในปี 1769 และเครื่องจักรไอน้ำโดยJames Wattในปี ค.ศ. 1765 ในปี ค.ศ. 1851 ที่งานCrystal Palace Exhibitionมีการใช้คำว่าระบบการผลิตแบบอเมริกันเพื่ออธิบายแนวทางใหม่ที่พัฒนาขึ้นในสหรัฐอเมริกาซึ่งมีพื้นฐานมาจากคุณสมบัติหลักสองประการ:ชิ้นส่วนที่เปลี่ยนได้และการใช้เครื่องจักรอย่างกว้างขวางในการผลิต

การปฏิวัติอุตสาหกรรมครั้งที่สองและสังคมหลังอุตสาหกรรม

Henry Ford อายุ 39 ปี ตอนที่เขาก่อตั้งบริษัทFord Motorในปี 1903 ด้วยทุน $28,000 จากนักลงทุน 12 คน รถรุ่น Tเปิดตัวในปี 1908 อย่างไรก็ตาม จนกระทั่งจนกระทั่ง Ford ได้ใช้แนวคิดสายการประกอบ วิสัยทัศน์ของเขาในการสร้างรถยนต์ยอดนิยมที่มีราคาจับต้องได้สำหรับพลเมืองอเมริกันชนชั้นกลางทุกคนจะเป็นจริงขึ้นมา โรงงานแห่งแรกที่Henry Fordใช้แนวคิดของสายการประกอบคือHighland Park (1913) เขากำหนดระบบดังนี้:

“สิ่งสำคัญคือต้องทำให้ทุกอย่างเคลื่อนไหวและนำงานไปให้ผู้ชาย ไม่ใช่ผู้ชายไปทำงาน นั่นคือหลักการที่แท้จริงของการผลิตของเรา และสายพานลำเลียงเป็นเพียงหนึ่งในหลายๆ วิธีที่จะสิ้นสุด” [11]

สิ่งนี้กลายเป็นหนึ่งในแนวคิดหลักที่นำไปสู่การผลิตจำนวนมากซึ่งเป็นหนึ่งในองค์ประกอบหลักของการปฏิวัติอุตสาหกรรมครั้งที่สองพร้อมกับการเกิดขึ้นของอุตสาหกรรมไฟฟ้าและอุตสาหกรรม ปิโตรเลียม

เศรษฐกิจหลังอุตสาหกรรมถูกบันทึกไว้ในปี 1973 โดย Daniel Bell [12] เขากล่าวว่าเศรษฐกิจในอนาคตจะให้ GDP และการจ้างงานจากบริการมากกว่าการผลิตและมีผลกระทบอย่างมากต่อสังคม เนื่องจากทุกภาคส่วนมีความเชื่อมโยงกันอย่างสูง สิ่งนี้ไม่ได้สะท้อนถึงความสำคัญน้อยลงสำหรับการผลิต เกษตรกรรม และการขุด แต่เป็นเพียงการเปลี่ยนแปลงในประเภทของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

การจัดการปฏิบัติการ

แม้ว่าผลผลิตจะได้รับประโยชน์อย่างมากจากการประดิษฐ์ทางเทคโนโลยีและการแบ่งงาน แต่ปัญหาของการวัดประสิทธิภาพการทำงานอย่างเป็นระบบและการคำนวณโดยใช้สูตรเหล่านี้ยังคงไม่มีใครสำรวจอยู่บ้าง จนกระทั่งเฟรเดอริก เทย์เลอร์ซึ่งงานแรกเริ่มมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาสิ่งที่เขาเรียกว่า "ชิ้นส่วนที่แตกต่าง- ระบบอัตรา" [13]และชุดการทดลอง การวัด และสูตรที่เกี่ยวข้องกับการตัดโลหะ[14]และการใช้แรงงานคน [15]ระบบอัตราชิ้นส่วนที่แตกต่างกันประกอบด้วยการเสนออัตราค่าจ้างที่แตกต่างกันสองแบบสำหรับการทำงาน: อัตราที่สูงขึ้นสำหรับคนงานที่มีประสิทธิผลสูง (ประสิทธิภาพ) และผู้ที่ผลิตสินค้าคุณภาพสูง (ประสิทธิผล) และอัตราที่ต่ำกว่าสำหรับผู้ที่ล้มเหลวในการบรรลุมาตรฐาน ปัญหาหนึ่งที่เทย์เลอร์เชื่อว่าสามารถแก้ไขได้ด้วยระบบนี้ คือ ปัญหาในการเป็นทหารคือ คนงานที่เร็วกว่าลดอัตราการผลิตลงเหลือเท่ากับคนงานที่ช้าที่สุด ในปี ค.ศ. 1911 เทย์เลอร์ได้ตีพิมพ์ " The Principles of Scientific Management ", [16]ซึ่งเขาแสดงลักษณะการจัดการทางวิทยาศาสตร์ (หรือที่เรียกว่าTaylorism ) ว่า:

  1. การพัฒนา วิทยาศาสตร์ที่แท้จริง
  2. การคัดเลือกทางวิทยาศาสตร์ของคนงาน ;
  3. การศึกษาทางวิทยาศาสตร์และการพัฒนาของคนงาน
  4. ความร่วมมืออย่างใกล้ชิดระหว่างผู้บริหารและพนักงาน

เทย์เลอร์ยังได้รับเครดิตในการพัฒนาการศึกษาเวลา ของ นาฬิกาจับเวลา ซึ่งเมื่อรวมกับ การศึกษาการเคลื่อนไหวของ แฟรงก์และลิเลียนกิ ลเบรธ ได้ทำให้เกิดการศึกษาเวลาและการเคลื่อนไหวซึ่งมีศูนย์กลางอยู่ที่แนวคิดของวิธีการมาตรฐานและเวลามาตรฐาน แฟรงก์ กิลเบรธมีหน้าที่แนะนำผังกระบวนการในปี ค.ศ. 1921 [17]รุ่นอื่นๆ ของเทย์เลอร์ที่ควรค่าแก่การจดจำ ได้แก่มอร์ริส คุก (การผลิตไฟฟ้าในชนบทในปี ค.ศ. 1920 และผู้ดำเนินการตามหลักการจัดการทางวิทยาศาสตร์ของเทย์เลอร์ในกรมโยธาธิการของฟิลาเดลเฟีย) คาร์ล บาร์ธ(กฎสไลด์คำนวณความเร็วและฟีด) และHenry Gantt (แผนภูมิแกนต์) นอกจากนี้ในปี 1910 Hugo Diemerได้ตีพิมพ์ หนังสือ วิศวกรรมอุตสาหการเล่มแรก: Factory Organization and Administration

ในปีพ.ศ. 2456 ฟอร์ด วิทแมน แฮร์ริสได้ตีพิมพ์ "ต้องทำชิ้นส่วนกี่ชิ้นในคราวเดียว" ซึ่งเขาได้นำเสนอแนวคิดเกี่ยวกับแบบจำลองปริมาณการสั่งซื้อทางเศรษฐกิจ เขาอธิบายปัญหาดังนี้:

" ดอกเบี้ยทุนผูกติดกับค่าจ้างวัสดุ และค่าโสหุ้ยกำหนดขีดจำกัดสูงสุดสำหรับปริมาณชิ้นส่วนที่สามารถผลิตกำไรได้ในคราวเดียว " ค่าใช้จ่าย ในการติดตั้ง " ในงานแก้ไขขั้นต่ำ ประสบการณ์ได้แสดงวิธีการกำหนดผู้จัดการคนหนึ่ง ขนาดประหยัดของล็อต" [18]

บทความนี้เป็นแรงบันดาลใจให้วรรณกรรมทางคณิตศาสตร์ จำนวนมาก มุ่งเน้นไปที่ปัญหาของการวางแผนการผลิตและ การควบคุม สินค้า คงคลัง

ในปี 1924 Walter Shewhartได้แนะนำแผนภูมิควบคุมผ่านบันทึกทางเทคนิคขณะทำงานที่Bell Labsหัวใจของวิธีการของเขาคือความแตกต่างระหว่างสาเหตุทั่วไปและสาเหตุพิเศษของการเปลี่ยนแปลง ใน 1,931 Shewhart ตีพิมพ์ของเขาควบคุมเศรษฐกิจของคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต, [19]การรักษาอย่างเป็นระบบครั้งแรก[20]ของเรื่องของการควบคุมกระบวนการทางสถิติ (SPC). เขากำหนดการควบคุม:

“สำหรับจุดประสงค์ปัจจุบันของเรา ปรากฏการณ์จะถูกกล่าวว่าถูกควบคุมเมื่อผ่านการใช้ประสบการณ์ในอดีต เราสามารถทำนาย อย่างน้อยภายในขอบเขตว่าปรากฏการณ์นี้คาดว่าจะเปลี่ยนแปลงในอนาคตอย่างไร เป็นที่เข้าใจกันว่าการทำนายภายใน ขีด จำกัด หมายความว่าเราสามารถระบุอย่างน้อยประมาณความน่าจะเป็นที่ปรากฏการณ์ที่สังเกตจะอยู่ภายในขอบเขตที่กำหนด" (19)

ในทศวรรษที่ 1940 การวัดเวลา-วิธีการ (MTM) ได้รับการพัฒนาโดยHB Maynard , JL Schwab และ GJ Stegemerten MTM เป็นชุดแรกของระบบเวลาเคลื่อนที่ที่กำหนดไว้ล่วงหน้า ซึ่งกำหนดไว้ล่วงหน้าในแง่ที่ว่าการประมาณเวลาไม่ได้ถูกกำหนดใน loco แต่ได้มาจากมาตรฐานอุตสาหกรรม สิ่งนี้ได้รับการอธิบายโดยผู้ริเริ่มในหนังสือที่พวกเขาตีพิมพ์ในปี 2491 ชื่อ "Method-Time Measurement"

วิธีการ-การวัดเวลาอาจกำหนดได้ดังนี้:

วิธีการ-การวัดเวลาเป็นขั้นตอนที่วิเคราะห์การดำเนินการด้วยตนเองหรือวิธีการใด ๆ ลงในการเคลื่อนไหวพื้นฐานที่จำเป็นในการดำเนินการและกำหนด มาตรฐานเวลาที่กำหนดไว้ล่วงหน้าให้กับ การเคลื่อนไหว แต่ละ ครั้งซึ่งกำหนดโดยธรรมชาติของการเคลื่อนไหวและเงื่อนไขภายใต้การทำ

ดังนั้น จึงอาจเห็นได้ว่าการวัดเวลาของวิธีการเป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์วิธีการที่ให้คำตอบในแง่ของเวลาโดยไม่จำเป็นต้องทำการศึกษาเวลาของนาฬิกาจับเวลา (21)

จนถึงจุดนี้ในประวัติศาสตร์ เทคนิคการหาค่าที่ เหมาะสมเป็นที่ทราบกันมานานแล้ว ตั้งแต่วิธีง่ายๆ ที่ FWHarris ใช้ไปจนถึงเทคนิคที่ซับซ้อนมากขึ้นของแคลคูลัสของการแปรผันที่พัฒนาโดยออยเลอร์ในปี 1733 หรือตัวคูณ ที่ ลากรองจ์ใช้ในปี 1811 และคอมพิวเตอร์ได้รับการพัฒนาอย่างช้าๆ โดยเริ่ม จาก คอมพิวเตอร์แอนะล็อกโดยSir William Thomson (1872) และJames Thomson (1876) ที่ย้ายไปยังคอมพิวเตอร์เครื่องกลไฟฟ้าของKonrad Zuse (1939 และ 1941) อย่างไรก็ตาม ในช่วงสงครามโลกครั้งที่สองการพัฒนาการเพิ่มประสิทธิภาพทางคณิตศาสตร์ผ่านการพัฒนาครั้งใหญ่ด้วยการพัฒนาคอมพิวเตอร์ Colossusซึ่งเป็นคอมพิวเตอร์ดิจิตอลอิเล็กทรอนิกส์เครื่องแรกที่สามารถตั้งโปรแกรมได้ทั้งหมด และความเป็นไปได้ในการแก้ปัญหาเชิงโปรแกรมเชิง คำนวณขนาดใหญ่ ครั้งแรกโดยKantorovich [22]ในปี 1939 ที่ทำงานให้กับรัฐบาลโซเวียตและต่อมา ในปี 1947 ด้วยวิธีการซิ มเพล็ กซ์ของDantzig วิธีการเหล่านี้เป็นที่รู้จักกันในปัจจุบันว่าเป็นของสาขาการวิจัยการดำเนินงาน

จากจุดนี้ จึงมีการพัฒนาที่น่าสงสัย: ในขณะที่ในสหรัฐอเมริกา ความเป็นไปได้ของการนำคอมพิวเตอร์ไปใช้ในการดำเนินธุรกิจนำไปสู่การพัฒนาสถาปัตยกรรมซอฟต์แวร์การจัดการ เช่นMRPและการปรับเปลี่ยนอย่างต่อเนื่อง และเทคนิคการเพิ่มประสิทธิภาพที่ซับซ้อนยิ่งขึ้นและซอฟต์แวร์จำลองการผลิตในญี่ปุ่นหลังสงคราม เหตุการณ์ต่างๆ ที่ Toyota Motor นำไปสู่การพัฒนาระบบการผลิตของโตโยต้า (TPS) และการผลิตแบบลี

ในปี 1943 ในญี่ปุ่นTaiichi OhnoมาถึงบริษัทToyota Motor โตโยต้าพัฒนาระบบการผลิตที่ไม่เหมือนใครโดยมีศูนย์กลางอยู่ที่แนวคิดเสริมสองประการ: ทันเวลา (ผลิตเฉพาะที่จำเป็น) และ ระบบ อัตโนมัติ (อัตโนมัติด้วยการสัมผัสของมนุษย์) เกี่ยวกับ JIT โอโนะได้รับแรงบันดาลใจจากซูเปอร์มาร์เก็ตใน อเมริกา [23]เวิร์กสเตชันทำหน้าที่เป็นชั้นวางสินค้าในซุปเปอร์มาร์เก็ตซึ่งลูกค้าสามารถรับผลิตภัณฑ์ที่ต้องการได้ในเวลาที่ต้องการและในปริมาณที่ต้องการ จากนั้นเวิร์กสเตชัน (ชั้นวาง) จะถูกเติมใหม่ ระบบอัตโนมัติได้รับการพัฒนาโดยToyoda Sakichiในการปั่นและทอผ้าของ Toyoda: เครื่องทอผ้าที่เปิดใช้งานโดยอัตโนมัติซึ่งไม่สามารถป้องกันความผิดพลาดได้ ซึ่งจะตรวจพบปัญหาโดยอัตโนมัติ ในปี 1983 JN Edwards ได้ตีพิมพ์ "MRP และ Kanban-American style" ของเขา ซึ่งเขาได้อธิบายเป้าหมาย JIT ในแง่ของศูนย์เจ็ดตัว: [24]ข้อบกพร่องเป็นศูนย์ ขนาดล็อตเป็นศูนย์ (เกิน) การตั้งค่าเป็นศูนย์ การแยกย่อยเป็นศูนย์ การจัดการเป็นศูนย์ ตะกั่วเป็นศูนย์ เวลาและศูนย์พล่าน ช่วงเวลานี้ยังถือเป็นการแพร่หลายของTotal Quality Management (TQM) ในญี่ปุ่น ซึ่งเป็นแนวคิดที่ริเริ่มโดยนักเขียนชาว อเมริกันเช่นDeming , JuranและArmand V. Feigenbaum [25]TQM เป็นกลยุทธ์สำหรับการดำเนินการและจัดการการปรับปรุงคุณภาพบนพื้นฐานองค์กร ซึ่งรวมถึง: การมีส่วนร่วม วัฒนธรรมการทำงาน การมุ่งเน้นที่ลูกค้า การปรับปรุงคุณภาพซัพพลายเออร์ และการรวมระบบคุณภาพเข้ากับเป้าหมายทางธุรกิจ [20] Schnonberger [26]ระบุหลักการพื้นฐานเจ็ดประการที่จำเป็นสำหรับแนวทางของญี่ปุ่น:

  1. การควบคุมกระบวนการ: SPCและความรับผิดชอบของผู้ปฏิบัติงานด้านคุณภาพ
  2. คุณภาพที่มองเห็นได้ง่าย: แผง เกจ เมตร ฯลฯ และโพก้าแอก
  3. ยืนกรานในการปฏิบัติตาม: "คุณภาพมาก่อน"
  4. Line stop: หยุดสายเพื่อแก้ไขปัญหาคุณภาพ
  5. แก้ไขข้อผิดพลาดของตนเอง: ผู้ปฏิบัติงานแก้ไขส่วนที่ชำรุดหากผลิตขึ้น
  6. การตรวจสอบ 100%: เทคนิคการตรวจสอบอัตโนมัติและเครื่องจักรที่เข้าใจผิดได้
  7. การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง: ไม่มีข้อบกพร่องในอุดมคติ

ในขณะเดียวกัน ในอายุหกสิบเศษ แนวทางที่แตกต่างได้รับการพัฒนาโดย George W. Plossl และ Oliver W. Wight [27]แนวทางนี้ยังคงดำเนินต่อไปโดย Joseph Orlicky เพื่อตอบสนองต่อโครงการการผลิตของ TOYOTA ซึ่งนำไปสู่การวางแผนข้อกำหนดด้านวัสดุ (MRP) ที่IBMซึ่งได้รับแรงผลักดันในปี 1972 เมื่อ American Production and Inventory Control Society เปิดตัว "MRP Crusade" ข้อมูลเชิงลึกที่สำคัญประการหนึ่งของระบบการจัดการนี้คือความแตกต่างระหว่างความต้องการขึ้นอยู่กับความต้องการและความต้องการอิสระ. ความต้องการอิสระคือความต้องการที่มาจากนอกระบบการผลิต ดังนั้นจึงไม่สามารถควบคุมได้โดยตรง และความต้องการที่พึ่งพาอาศัยกันคือความต้องการส่วนประกอบของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย ดังนั้นจึงสามารถควบคุมได้โดยตรงโดยฝ่ายบริหารผ่านรายการวัสดุผ่านการออกแบบผลิตภัณฑ์ Orlicky เขียนว่า "Materials Requirement Planning" ในปี 1975 ซึ่งเป็นหนังสือปกแข็งเล่มแรกในหัวข้อนี้ [27] MRP IIได้รับการพัฒนาโดย Gene Thomas ที่ IBM และขยายซอฟต์แวร์ MRP ดั้งเดิมเพื่อรวมฟังก์ชันการผลิตเพิ่มเติม การวางแผนทรัพยากรองค์กร (ERP) เป็นสถาปัตยกรรมซอฟต์แวร์สมัยใหม่ ซึ่งกล่าวถึงการดำเนินการผลิต การกระจาย ,การบัญชีทรัพยากรบุคคลและการ จัดซื้อ

การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่กำลังเกิดขึ้นในอุตสาหกรรมการบริการเช่นกัน เริ่มต้นในปี พ.ศ. 2498 แมคโดนัลด์ได้มอบนวัตกรรมแรกในการดำเนินงานบริการ McDonald's ก่อตั้งขึ้นจากแนวคิดเกี่ยวกับแนวทางการให้บริการในสายการผลิต [29] ต้องใช้เมนูที่ได้มาตรฐานและจำกัด กระบวนการผลิตแบบสายการประกอบในห้องด้านหลัง การบริการลูกค้าอย่างสูงในห้องหน้าด้วยความสะอาด ความสุภาพ และการบริการที่รวดเร็ว ในขณะที่จำลองหลังการผลิตในการผลิตอาหารในห้องด้านหลัง การบริการในห้องด้านหน้าได้รับการกำหนดและมุ่งเน้นที่ลูกค้า ระบบปฏิบัติการของแมคโดนัลด์ทั้งในด้านการผลิตและบริการที่สร้างความแตกต่าง แมคโดนัลด์ยังเป็นผู้บุกเบิกแนวคิดในการออกแฟรนไชส์ระบบปฏิบัติการนี้เพื่อขยายธุรกิจไปทั่วประเทศและทั่วโลกอย่างรวดเร็ว [30]

เฟดเอ็กซ์ในปี 1971 ได้ให้บริการจัดส่งพัสดุภัณฑ์ข้ามคืนครั้งแรกในสหรัฐอเมริกา โดยมีพื้นฐานมาจากแนวคิดใหม่ในการบินพัสดุทั้งหมดไปยังสนามบินเดียวในเมมฟิส เทนน์ ภายในเที่ยงคืนในแต่ละวัน โดยใช้บรรจุภัณฑ์สำหรับการจัดส่งไปยังจุดหมายปลายทาง แล้วจึงบินกลับออกไป เช้าวันรุ่งขึ้นเพื่อจัดส่งไปยังสถานที่ต่างๆ แนวคิดของระบบการจัดส่งพัสดุภัณฑ์ที่รวดเร็วนี้ได้สร้างอุตสาหกรรมใหม่ทั้งหมด และในที่สุดก็อนุญาตให้ Amazon และผู้ค้าปลีกรายอื่นส่งคำสั่งซื้อออนไลน์ได้อย่างรวดเร็ว [31]

Walmartให้ตัวอย่างแรกของการขายปลีกต้นทุนต่ำมากผ่านการออกแบบร้านค้าและการจัดการห่วงโซ่อุปทานทั้งหมดอย่างมีประสิทธิภาพ เริ่มจากร้านเดียวใน Roger's Arkansas ในปี 1962 Walmart ได้กลายเป็นบริษัทที่ใหญ่ที่สุดในโลก ซึ่งทำได้โดยยึดระบบการส่งมอบสินค้าและบริการให้กับลูกค้าด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด ระบบการดำเนินงานประกอบด้วยการคัดเลือกสินค้าอย่างรอบคอบ การจัดหาต้นทุนต่ำ ความเป็นเจ้าของการขนส่ง การเทียบท่า สถานที่ตั้งของร้านค้าที่มีประสิทธิภาพ และการบริการในบ้านเกิดที่เป็นมิตรกับลูกค้า (32)

ในปี 1987 องค์การระหว่างประเทศเพื่อการมาตรฐาน (ISO) ซึ่งตระหนักถึงความสำคัญที่เพิ่มขึ้นของคุณภาพ ได้ออกISO 9000ซึ่งเป็นกลุ่มมาตรฐานที่เกี่ยวข้องกับระบบการจัดการคุณภาพ มีมาตรฐานที่ใช้กับทั้งองค์กรการผลิตและบริการ มีการโต้เถียงกันเกี่ยวกับขั้นตอนที่เหมาะสมในการปฏิบัติตามและจำนวนงานเอกสารที่เกี่ยวข้อง แต่ส่วนใหญ่มีการปรับปรุงในการแก้ไข ISO 9000 ในปัจจุบัน

ด้วยการมาของอินเทอร์เน็ต ในปี 1994 Amazonได้คิดค้นระบบบริการสำหรับการขายปลีกและการจัดจำหน่ายออนไลน์ ด้วยระบบที่เป็นนวัตกรรมใหม่นี้ ลูกค้าสามารถค้นหาผลิตภัณฑ์ที่พวกเขาอาจต้องการซื้อ ป้อนคำสั่งซื้อผลิตภัณฑ์ ชำระเงินออนไลน์ และติดตามการส่งมอบผลิตภัณฑ์ไปยังที่ตั้งของพวกเขา ทั้งหมดนี้ในสองวัน การดำเนินการนี้ไม่เพียงแต่ต้องใช้คอมพิวเตอร์ขนาดใหญ่มากเท่านั้น แต่ยังต้องกระจายโกดังสินค้า และระบบขนส่งที่มีประสิทธิภาพอีกด้วย บริการแก่ลูกค้ารวมถึงการเลือกสรรสินค้าสูง บริการส่งคืนสินค้า และการจัดส่งที่รวดเร็วคือแนวหน้าของธุรกิจนี้ [33]เป็นลูกค้าที่อยู่ในระบบระหว่างการผลิตและการส่งมอบบริการที่ทำให้บริการทั้งหมดแตกต่างจากการผลิต

แนวโน้มล่าสุดในสาขานี้เกี่ยวกับแนวคิดต่างๆ เช่น:

  • Business Process Re-engineering (เปิดตัวโดยMichael Hammerในปี 1993 [34] ): กลยุทธ์การจัดการธุรกิจที่เน้นการวิเคราะห์และออกแบบเวิร์กโฟลว์และกระบวนการทางธุรกิจภายในองค์กร BPR พยายามช่วยเหลือบริษัทต่างๆ ในการปรับโครงสร้างองค์กรโดยเน้นที่การออกแบบกระบวนการทางธุรกิจที่เป็นพื้นฐาน
  • ระบบแบบลีนเป็นวิธีการที่เป็นระบบสำหรับการกำจัดของเสีย (" Muda ") ภายในกระบวนการผลิตหรือบริการ Lean ยังคำนึงถึงของเสียที่เกิดจากภาระงานหนักเกินไป (" Muri ") และของเสียที่เกิดจากความไม่สม่ำเสมอของปริมาณงาน (" Mura ") คำว่าการผลิตแบบลีน ได้รับการประกาศเกียรติคุณในหนังสือThe Machine that Changed the World [35] ต่อจากนั้นบริการแบบลีนได้ถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลาย
  • Six Sigma (แนวทางด้านคุณภาพที่พัฒนาขึ้นที่Motorolaระหว่างปี 1985 และ 1987): Six Sigma หมายถึงขีดจำกัดการควบคุมที่วางไว้ที่หกส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานจากค่าเฉลี่ยของการแจกแจงแบบปกติซึ่งกลายเป็นที่รู้จักมากหลังจากJack Welchแห่งGeneral Electricเปิดตัวทั่วทั้งบริษัท ริเริ่มในปี 2538 เพื่อนำชุดวิธีการนี้ไปใช้กับกระบวนการผลิต การบริการ และกระบวนการบริหารทั้งหมด อีกไม่นาน Six Sigma ได้รวมDMAIC (สำหรับการปรับปรุงกระบวนการ) และDFSS (สำหรับการออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่และกระบวนการใหม่)
  • Reconfigurable Manufacturing Systems : ระบบการผลิตที่ออกแบบตั้งแต่เริ่มต้นสำหรับการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในโครงสร้าง ตลอดจนส่วนประกอบฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์ เพื่อที่จะปรับกำลังการผลิตและฟังก์ชันการทำงานภายในกลุ่มผลิตภัณฑ์ได้อย่างรวดเร็วเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดอย่างกะทันหันหรือระบบภายใน เปลี่ยน.
  • การจัดการการผลิตโครงการ : การประยุกต์ใช้เครื่องมือวิเคราะห์และเทคนิคที่พัฒนาขึ้นสำหรับการจัดการการดำเนินงาน ดังที่อธิบายไว้ในฟิสิกส์โรงงานกับกิจกรรมภายในโครงการทุนหลัก เช่น ที่พบในน้ำมันและก๊าซ และการส่งมอบโครงสร้างพื้นฐานทางแพ่ง

หัวข้อ

ระบบการผลิต

ในร้านขายงานเครื่องจะจัดกลุ่มตามความคล้ายคลึงทางเทคโนโลยีเกี่ยวกับกระบวนการแปรรูป ดังนั้นร้านเดียวสามารถทำงานผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันมาก (ในภาพนี้สี่สี) สังเกตว่าในภาพวาดนี้แต่ละร้านมีเครื่องเดียว
ระบบการผลิตที่ยืดหยุ่น: ตรงกลางมีรางสองรางสำหรับเคลื่อนย้ายพาเลทระหว่างศูนย์เครื่องจักรกล (มี FMS ที่ใช้AGV ด้วย ) ที่ด้านหน้าของศูนย์เครื่องจักรกลแต่ละแห่งจะมีบัฟเฟอร์ และด้านซ้ายมีชั้นวางสำหรับจัดเก็บพาเลท . โดยปกติที่ด้านหลังจะมีระบบที่คล้ายกันสำหรับจัดการชุดเครื่องมือที่จำเป็นสำหรับการตัดเฉือนแบบต่างๆ

ระบบการผลิตประกอบด้วยทั้งองค์ประกอบทางเทคโนโลยี (เครื่องจักรและเครื่องมือ) และพฤติกรรมขององค์กร (แผนกแรงงานและการไหลของข้อมูล) ระบบการผลิตแต่ละระบบมักจะถูกวิเคราะห์ในเอกสารที่อ้างถึงธุรกิจเดียว ดังนั้นจึงมักจะไม่เหมาะสมที่จะรวมการดำเนินงานที่จำเป็นในการประมวลผลสินค้าที่ได้รับจากการซื้อหรือการดำเนินการที่ดำเนินการโดยลูกค้าเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ที่ขายในระบบการผลิตที่กำหนด เหตุผลก็คือ เนื่องจากธุรกิจจำเป็นต้องออกแบบระบบการผลิตของตนเอง สิ่งนี้จึงกลายเป็นจุดสนใจของการวิเคราะห์ การสร้างแบบจำลอง และการตัดสินใจ (เรียกอีกอย่างว่า "การกำหนดค่า" ระบบการผลิต)

ความแตกต่างประการแรกที่เป็นไปได้ในระบบการผลิต (การจำแนกทางเทคโนโลยี) คือระหว่างการผลิตตามกระบวนการต่อเนื่องและการผลิตชิ้นส่วนแบบไม่ต่อเนื่อง (การผลิต )

เวลานำส่งคือแถบสีน้ำเงิน เวลาในการผลิตคือแถบทั้งหมด แถบสีเขียวคือความแตกต่างระหว่างทั้งสอง

การจำแนกประเภทที่เป็นไปได้อีกประเภทหนึ่ง[38]คือประเภทหนึ่งที่อิงตามเวลานำ (เวลานำการผลิตเทียบกับเวลานำส่ง): วิศวกรตามสั่ง (ETO) การสั่งซื้อตามสั่ง (PTO) การผลิตตามสั่ง (MTO) การประกอบตามสั่ง (ATO) และทำให้เป็นสต็อก (MTS) ตามการจำแนกประเภทนี้ ระบบประเภทต่างๆ จะมีจุดแยกคำสั่งซื้อของลูกค้า (CODP) ที่แตกต่างกัน ซึ่งหมายความว่า ระดับสต็อคของรอบระหว่าง ดำเนินการ (WIP) แทบไม่มีอยู่จริงเกี่ยวกับการดำเนินการที่อยู่หลัง CODP (ยกเว้นWIPเนื่องจากคิว) (ดูการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อ )

แนวคิดของระบบการผลิตสามารถขยายไปสู่ โลกของ ภาคบริการได้ โดยคำนึงว่าบริการมีความแตกต่างพื้นฐานบางประการเกี่ยวกับสินค้าวัสดุ: จับต้องไม่ได้ ลูกค้ามักจะนำเสนอในระหว่างกระบวนการแปรรูป ไม่มีสต็อคสำหรับ "สินค้าสำเร็จรูป" บริการสามารถจำแนกได้ตามเมทริกซ์กระบวนการบริการ: [39]ระดับความเข้มแรงงาน (ปริมาณ) เทียบกับระดับของการปรับแต่ง (ความหลากหลาย) ด้วยความเข้มข้นของแรงงานในระดับสูง จึงมี Mass Services (เช่น การ ชำระบิลธนาคารพาณิชย์ และ โรงเรียนของรัฐ ) และการบริการทางวิชาชีพ (เช่นแพทย์ ส่วนบุคคล และทนายความ ) ในขณะที่ระดับความเข้มของแรงงานต่ำก็มีโรงงานบริการ (เช่นสายการบินและโรงแรม ) และร้านบริการ (เช่นโรงพยาบาลและช่างยนต์ )

ระบบที่อธิบายข้างต้นเป็นแบบในอุดมคติ : ระบบจริงอาจแสดงตัวว่าเป็นลูกผสมของหมวดหมู่เหล่านั้น ยกตัวอย่างเช่น การผลิตกางเกงยีนส์นั้นเกี่ยวข้องกับการสางปั่นย้อมและทอจาก นั้นตัด ผ้าเป็นรูปทรงต่างๆ และประกอบชิ้นส่วนในกางเกงหรือแจ็คเก็ต โดยผสมผสานผ้าเข้ากับด้าย ซิป และกระดุม ในที่สุดก็เสร็จสิ้นและน่าวิตกกางเกง/แจ็กเก็ตก่อนส่งไปยังร้านค้า [40]จุดเริ่มต้นสามารถเห็นได้ว่าเป็นการผลิตตามกระบวนการ ตรงกลางเป็นการผลิตชิ้นส่วน และจุดสิ้นสุดอีกครั้งเป็นการผลิตตามกระบวนการ: ไม่น่าเป็นไปได้ที่บริษัทเดียวจะเก็บทุกขั้นตอนของการผลิตไว้ภายใต้หลังคาเดียวกัน ดังนั้นปัญหาของ การบูรณาการใน แนวดิ่งและการเอาท์ซอร์ส จึง เกิดขึ้น ผลิตภัณฑ์ส่วนใหญ่ต้องการจากมุมมองของห่วงโซ่อุปทานทั้งกระบวนการผลิตและการผลิตบางส่วน

ตัวชี้วัด: ประสิทธิภาพและประสิทธิผล

กลยุทธ์การดำเนินงานเกี่ยวข้องกับนโยบายและแผนการใช้ทรัพยากรการผลิตของบริษัทโดยมีเป้าหมายเพื่อสนับสนุนกลยุทธ์การแข่งขันในระยะยาว ตัวชี้วัดในการจัดการการดำเนินงานสามารถจำแนกอย่างกว้าง ๆ ได้เป็น ตัวชี้วัด ประสิทธิภาพและตัวชี้วัดประสิทธิภาพ ตัวชี้วัดประสิทธิผลประกอบด้วย:

  1. ราคา (กำหนดจริงตามการตลาด แต่จำกัดด้วยต้นทุนการผลิต) ราคาซื้อ ต้นทุนการใช้งาน ค่าบำรุงรักษา ค่าอัพเกรด ต้นทุนการกำจัด
  2. คุณภาพ : ข้อกำหนดและการปฏิบัติตามข้อกำหนด
  3. เวลา : เวลา นำการผลิต, เวลานำข้อมูล , ความตรงต่อเวลา
  4. ความยืดหยุ่น : ผสม (ความสามารถในการเปลี่ยนสัดส่วนระหว่างปริมาณที่ผลิตในระบบ) ปริมาณ (ความจุเพื่อเพิ่มผลผลิต ของระบบ ), แกมมา (ความจุเพื่อขยายตระกูลผลิตภัณฑ์ในระบบ)
  5. สต๊อกสินค้า
  6. ความสมบูรณ์ของ ระบบนิเวศน์: ผลกระทบทางชีวภาพและสิ่งแวดล้อมของระบบที่อยู่ระหว่างการศึกษา

แนวทางล่าสุดที่เสนอโดยเทอร์รี่ ฮิลล์[41]เกี่ยวข้องกับการแยกความแตกต่างของตัวแปรการแข่งขันในลำดับผู้ชนะและตัวระบุลำดับเมื่อกำหนดกลยุทธ์การดำเนินงาน ผู้ชนะคำสั่งซื้อคือตัวแปรที่ทำให้บริษัทแตกต่างจากคู่แข่ง ในขณะที่ตัวระบุคำสั่งซื้อเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการทำธุรกรรม มุมมองนี้สามารถมองได้ว่าเป็นแนวทางที่รวมกันระหว่างการจัดการการดำเนินงานและการตลาด (ดูการแบ่งส่วนและ การ วางตำแหน่ง )

ผลผลิตเป็นตัวชี้วัดประสิทธิภาพมาตรฐานสำหรับการประเมินระบบการผลิต กล่าวอย่างกว้าง ๆ เกี่ยวกับอัตราส่วนระหว่างผลผลิตและปัจจัยเข้า และสามารถสันนิษฐานได้หลายรูปแบบ[42]ตัวอย่างเช่น: ผลิตภาพเครื่องจักร, ผลิตภาพแรงงาน, ผลผลิตวัตถุดิบ, ผลิตภาพคลังสินค้า (= การหมุนเวียนสินค้าคงคลัง ). นอกจากนี้ยังเป็นประโยชน์ในการแบ่งผลิตภาพในการใช้งาน U (เปอร์เซ็นต์การผลิตของเวลาทั้งหมด) และผลผลิต η (อัตราส่วนระหว่างปริมาณที่ผลิตและเวลาในการผลิต) เพื่อประเมินประสิทธิภาพของระบบการผลิตได้ดียิ่งขึ้น รอบเวลาสามารถจำลองได้โดยใช้ วิศวกรรม การผลิตหากการดำเนินการแต่ละรายการเป็นแบบอัตโนมัติอย่างมาก หากส่วนประกอบแบบใช้มือเป็นส่วนประกอบที่แพร่หลาย วิธีการที่ใช้ ได้แก่ การศึกษาเวลาและ การเคลื่อนไหวระบบเวลาเคลื่อนที่ที่กำหนดไว้ล่วงหน้าและการสุ่มตัวอย่างงาน

เส้นโค้งสะสม ABC โดยทั่วไปแล้วจะมีการสร้างเส้นโค้งหนึ่งเส้นสำหรับรายได้ (การบริโภค) และอีกเส้นหนึ่งสำหรับสินค้าคงคลัง (สต็อก)

การวิเคราะห์ ABCเป็นวิธีการวิเคราะห์สินค้าคงคลังโดยอิงจากการแจกแจงแบบ พาเรโต โดยพิจารณา ว่าเนื่องจากรายได้จากรายการในสินค้าคงคลังจะเป็นการ กระจาย อำนาจตามกฎหมายจึงสมเหตุสมผลที่จะจัดการรายการต่างๆ ตามตำแหน่งบนเมทริกซ์ระดับรายได้-สินค้าคงคลัง สร้าง (A, B และ C) จากรายได้สะสม ดังนั้นในเมทริกซ์แต่ละรายการจะมีตัวอักษร (A, B หรือ C) ที่กำหนดสำหรับรายได้และสินค้าคงคลัง วิธีการนี้จัดวางสิ่งของที่อยู่ห่างจากเส้นทแยงมุมควรมีการจัดการที่แตกต่างกัน: สินค้าในส่วนบนอาจมีความเสี่ยงต่อการล้าสมัย สิ่งของในส่วนล่างอาจมีความเสี่ยงที่จะ ไม่มีสินค้าในส ต็อก

ปริมาณงานเป็นตัวแปรที่ใช้วัดจำนวนชิ้นส่วนที่ผลิตในหน่วยเวลา แม้ว่าการประเมินปริมาณงานสำหรับกระบวนการเดียวอาจค่อนข้างง่าย แต่การทำเช่นนั้นสำหรับระบบการผลิตทั้งหมดนั้นมีความยากเพิ่มเติมเนื่องจากการมีอยู่ของคิวซึ่งอาจมาจาก: เครื่องจักรเสียความแปรปรวนของเวลาในการประมวลผล เรื่องที่สนใจ การตั้งค่า เวลา บำรุงรักษาการขาดคำสั่งซื้อ , การขาดวัสดุ, การนัดหยุดงาน , การประสานงานที่ไม่ดีระหว่างทรัพยากร, ความแปรปรวนแบบผสม, บวกกับความไร้ประสิทธิภาพทั้งหมดเหล่านี้มักจะรวมกันขึ้นอยู่กับลักษณะของระบบการผลิต ตัวอย่างที่สำคัญอย่างหนึ่งของการเชื่อมโยงปริมาณงานของระบบกับการออกแบบระบบคือคอขวด: ในร้านขายงาน คอขวดมักจะเป็นไดนามิกและขึ้นอยู่กับการจัดตารางเวลา ในขณะที่สายการโอนเงิน มันสมเหตุสมผลที่จะพูดถึง "คอขวด" เนื่องจากมันสามารถเชื่อมโยงอย่างชัดเจนกับสถานีเฉพาะในสาย สิ่งนี้นำไปสู่ปัญหาในการกำหนดการ วัด กำลังการผลิตนั่นคือการประมาณผลผลิตสูงสุดของระบบการผลิตที่กำหนด และการใช้กำลังการผลิต

ประสิทธิภาพของอุปกรณ์โดยรวม (OEE) หมายถึงผลิตภัณฑ์ระหว่างความพร้อมใช้งานของระบบ ประสิทธิภาพของรอบเวลา และอัตราคุณภาพ โดยทั่วไปแล้ว OEE จะใช้เป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) ร่วมกับวิธีการผลิตแบบลีน

การกำหนดค่าและการจัดการ

การออกแบบการกำหนดค่าของระบบการผลิตเกี่ยวข้องกับตัวแปรทางเทคโนโลยีและองค์กร ทางเลือกในเทคโนโลยีการผลิต ได้แก่ ความสามารถในการวัดขนาดความสามารถในการแยกส่วน สถานที่ความจุ กระบวนการ เอาท์ซอร์สเทคโนโลยีกระบวนการ การทำงานอัตโนมัติการแลกเปลี่ยนระหว่างปริมาณและความหลากหลาย (ดูเมทริกซ์ของ Hayes-Wheelwright ) ทางเลือกในด้านองค์กรประกอบด้วย: การกำหนดทักษะและความรับผิดชอบของผู้ปฏิบัติงาน การประสานงานในทีม สิ่งจูงใจของพนักงาน และการไหลของข้อมูล

ในการวางแผนการผลิตมีความแตกต่างพื้นฐานระหว่าง วิธีการ ผลักและวิธีดึงโดยที่ภายหลังรวมถึงวิธีการเดียวในเวลา Pull หมายถึงระบบการผลิตอนุญาตการผลิตตามระดับสินค้าคงคลัง พุช หมายความว่า การผลิตเกิดขึ้นตามความต้องการ (คาดการณ์หรือปัจจุบัน นั่นคือใบสั่งซื้อ ) ระบบการผลิตแต่ละระบบสามารถเป็นได้ทั้งแบบผลักและดึง ตัวอย่างเช่น กิจกรรมก่อน CODP อาจทำงานภายใต้ระบบดึง ในขณะที่กิจกรรมหลังจาก CODP อาจทำงานภายใต้ระบบพุช

โมเดล EOQ แบบคลาสสิก: การแลกเปลี่ยนระหว่างต้นทุนการสั่งซื้อ (สีน้ำเงิน) และต้นทุนการถือครอง (สีแดง) ต้นทุนทั้งหมด (สีเขียว) ยอมรับGlobal Optimum .

วิธีการดึงแบบดั้งเดิมในการควบคุมสินค้าคงคลังเทคนิคจำนวนหนึ่งได้รับการพัฒนาโดยอิงจากผลงานของ Ford W. Harris [18] (1913) ซึ่งเป็นที่รู้จักในชื่อ แบบจำลองปริมาณการ สั่งซื้อทางเศรษฐกิจ (EOQ) โมเดลนี้เป็นจุดเริ่มต้นของทฤษฎีสินค้าคงคลังซึ่งรวมถึงขั้นตอน Wagner-Within โมเดลผู้ จำหน่าย ข่าว โมเดล หุ้นพื้นฐานและ แบบจำลอง ช่วงเวลาคงที่ โมเดลเหล่านี้มักเกี่ยวข้องกับการคำนวณวัฏจักรสต็อกและ สต็อค บัฟเฟอร์ซึ่งโดยทั่วไปแล้ว โมเดลเหล่านี้มักถูกจำลองเป็นฟังก์ชันของความแปรปรวนของอุปสงค์ ปริมาณการผลิตทางเศรษฐกิจ[43](EPQ) แตกต่างจากรุ่น EOQ เพียงแต่ใช้อัตราการเติมคงที่สำหรับชิ้นส่วนที่ผลิต แทนที่จะเติมแบบจำลอง EOQ ทันที

โครงสร้าง MRPII ทั่วไป: การวางแผนทั่วไป (บนสุด) ที่เกี่ยวข้องกับการคาดการณ์ การวางแผนกำลังการผลิตและระดับสินค้าคงคลัง การเขียนโปรแกรม (กลาง) ที่เกี่ยวข้องกับการคำนวณปริมาณงานการวางแผนกำลังการผลิตแบบหยาบ MPS การวางแผนความต้องการกำลังการผลิต การวางแผน MRP แบบดั้งเดิม การควบคุม (ด้านล่าง) ที่เกี่ยวข้องกับ การจัด ตารางเวลา

Joseph Orlicklyและคนอื่นๆ ที่ IBM ได้พัฒนา แนวทาง ผลักดันในการควบคุมสินค้าคงคลังและการวางแผนการผลิต ซึ่งปัจจุบันรู้จักกันในชื่อการวางแผนความต้องการวัสดุ (MRP) ซึ่งใช้เป็นอินพุตทั้งตารางการผลิตหลัก (MPS) และรายการวัสดุ (BOM) และกำหนดเป็น ส่งออกกำหนดการสำหรับวัสดุ (ส่วนประกอบ) ที่จำเป็นในกระบวนการผลิต MRP จึงเป็นเครื่องมือในการวางแผนในการจัดการใบสั่งซื้อและใบสั่งผลิต (เรียกอีกอย่างว่างาน)

MPS ถือได้ว่าเป็นการวางแผนรวมสำหรับการผลิตที่มีสองรูปแบบที่ขัดแย้งกันโดยพื้นฐาน: แผนซึ่งพยายามไล่ตามอุปสงค์และ แผน ระดับที่พยายามรักษาการใช้กำลังการผลิตที่สม่ำเสมอ มีการเสนอโมเดลจำนวนมากเพื่อแก้ปัญหา MPS:

  • แบบจำลองเชิงวิเคราะห์ (เช่น โมเดลของ Magee Boodman)
  • โมเดลอัลกอริทึมการเพิ่มประสิทธิภาพที่แน่นอน (เช่นLPและILP )
  • โมเดลฮิว ริสติก (เช่น โมเดล Aucamp)

MRP สามารถอธิบายสั้น ๆ ได้ว่าเป็นขั้นตอน 3s: ผลรวม (คำสั่งที่แตกต่างกัน), การแบ่ง (ในล็อต), กะ (ในเวลาตามระยะเวลารอคอยสินค้า) เพื่อหลีกเลี่ยง "การระเบิด" ของการประมวลผลข้อมูลใน MRP (จำนวน BOM ที่จำเป็นในการป้อนข้อมูล) ใบเรียกเก็บเงินการวางแผน (เช่น ใบเรียกเก็บเงินครอบครัวหรือ Super Bill) อาจมีประโยชน์เนื่องจากอนุญาตให้ใช้เหตุผลของข้อมูลที่ป้อนเข้าในรหัสทั่วไป MRP มีปัญหาฉาวโฉ่ เช่นความจุ ไม่จำกัด และระยะเวลา รอคอยสินค้าคง ที่ ซึ่งส่งผลต่อการปรับเปลี่ยนสถาปัตยกรรมซอฟต์แวร์ดั้งเดิมอย่างต่อเนื่องในรูปแบบของMRP IIการวางแผนทรัพยากรองค์กร (ERP) และการวางแผนและกำหนดเวลาขั้นสูง (APS)

ในบริบทนี้ ปัญหาของการจัดตารางเวลา (การจัดลำดับการผลิต)การโหลด (เครื่องมือที่จะใช้) การเลือกประเภทชิ้นส่วน (ส่วนที่ต้องใช้งาน) และการประยุกต์ใช้การวิจัยการดำเนินงานมีบทบาทสำคัญ

การผลิตแบบลีนเป็นวิธีการผลิตที่เกิดขึ้นในโตโยต้าระหว่างสิ้นสุดสงครามโลกครั้งที่ 2 ถึงยุค 70 ส่วนใหญ่มาจากแนวคิดของTaiichi OhnoและToyoda Sakichiซึ่งมีศูนย์กลางอยู่ที่แนวคิดเสริมของJust in timeและautonomation (jidoka) ซึ่งทั้งหมดมุ่งเป้าไปที่การลดของเสีย (มักใช้ใน สไตล์ PDCA ) องค์ประกอบเพิ่มเติมบางอย่างยังเป็นพื้นฐาน: [44]การปรับการผลิตให้ราบรื่น (Heijunka) บัฟเฟอร์ความจุ การลดการตั้งค่า การฝึกอบรมข้ามสายงาน และการจัดวางโรงงาน

  • Heijunka : การปรับให้เรียบในการผลิตสันนิษฐานว่ากลยุทธ์ระดับสำหรับMPSและกำหนดการประกอบขั้นสุดท้าย ที่ พัฒนาจาก MPS โดยการปรับข้อกำหนดการผลิตรวมให้ราบรื่นในบัคเก็ตเวลาที่เล็กลง และการจัดลำดับการประกอบขั้นสุดท้ายเพื่อให้ได้การผลิตที่ซ้ำซากจำเจ หากตรงตามเงื่อนไขเหล่านี้ปริมาณงานที่คาดหวัง จะเท่ากับค่าผกผันของเวลาแทนอกจากปริมาณแล้ว heijunka ยังหมายถึงการผลิตแบบผสมซึ่งอาจทำได้ผ่านการลดการตั้งค่าเท่านั้น เครื่องมือมาตรฐานสำหรับการบรรลุเป้าหมายนี้คือกล่องHeijunka
  • บัฟเฟอร์ความจุ: ตามหลักการแล้วระบบ JIT จะทำงานโดยไม่มีการพังทลายเป็นศูนย์ อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติเป็นเรื่องยากมากที่จะบรรลุผลได้ อย่างไรก็ตาม โตโยต้าสนับสนุนการเพิ่มความจุมากกว่า WIP พิเศษเพื่อจัดการกับความอดอยาก
  • การลดการ ตั้งค่า : โดยทั่วไปจำเป็นสำหรับการผลิตแบบจำลองแบบผสม โดยสามารถแยกแยะความแตกต่างที่สำคัญระหว่างการตั้งค่าภายในและภายนอกได้ การตั้งค่าภายใน (เช่น การถอดไดย์) หมายถึงงานเมื่อเครื่องไม่ทำงาน ในขณะที่การตั้งค่าภายนอกสามารถทำได้ในขณะที่เครื่องกำลังทำงาน (เช่น การเคลื่อนย้ายไดย์)
  • การฝึกอบรมข้ามสายงาน : สิ่งสำคัญในฐานะองค์ประกอบของ Autonomation นั้น Toyota ได้ฝึกฝนพนักงานผ่านการหมุนเวียน ซึ่งเป็นองค์ประกอบของความยืดหยุ่นในการผลิต การคิดแบบองค์รวม และการลดความเบื่อหน่าย
  • เลย์เอาต์ : เส้นหรือเซลล์รูปตัวยูเป็นเรื่องปกติในแนวทางแบบลีน เนื่องจากอนุญาตให้เดินน้อยที่สุด ประสิทธิภาพของพนักงานเพิ่มขึ้น และความสามารถที่ยืดหยุ่น
เมื่อแนะนำคัมบังในระบบการผลิตจริง อาจไม่สามารถบรรลุล็อตรวมตั้งแต่เริ่มต้น ดังนั้นคัมบังจะแสดงขนาดล็อตที่กำหนดโดยฝ่ายบริหาร

ชุดเครื่องมือได้รับการพัฒนาโดยมีวัตถุประสงค์หลักเพื่อจำลองความสำเร็จของโตโยต้า: การใช้งานทั่วไปมักเกี่ยวข้องกับการ์ดขนาดเล็กที่เรียกว่า คั บัง สิ่งเหล่านี้ยังมีในบางรูปแบบ: เรียงลำดับคัมบังใหม่, คัมบังปลุก, คัมบังสามเหลี่ยม ฯลฯ ในขั้นตอนคัมบังแบบคลาสสิกด้วยการ์ดเดียว:

  • ชิ้นส่วนถูกเก็บไว้ในภาชนะที่มีคัมบังตามลำดับ
  • สถานีปลายทางจะย้ายคัมบังไปยังสถานีต้นน้ำและเริ่มผลิตชิ้นส่วนที่สถานีปลายทาง
  • โอเปอเรเตอร์ต้นน้ำนำคัมบังที่เร่งด่วนที่สุดจากรายการของเขา (เปรียบเทียบกับระเบียบวินัยคิวจากทฤษฎีคิว) และสร้างและแนบคัมบังตามลำดับ

ขั้นตอนคัมบังสองการ์ดแตกต่างกันเล็กน้อย:

  • ผู้ดำเนินการดาวน์สตรีมนำคัมบังการผลิตจากรายการของเขา
  • หากมีชิ้นส่วนที่จำเป็น เขาจะลบคัมบังการย้ายออกและใส่ไว้ในกล่องอื่น มิฉะนั้น เขาจะเลือกการ์ดการผลิตใบอื่น
  • เขาผลิตชิ้นส่วนและแนบคัมบังการผลิตตามลำดับ
  • ผู้เสนอญัตติจะหยิบคัมบังการย้ายในสถานีต้นน้ำและค้นหาชิ้นส่วนที่เกี่ยวข้องเป็นระยะ เมื่อพบว่าเขาเปลี่ยนคัมบังการผลิตเป็นคัมบังการย้ายและย้ายชิ้นส่วนไปยังสถานีปลายน้ำ

เนื่องจากจำนวนคัมบังในระบบการผลิตถูกกำหนดโดยผู้จัดการเป็นตัวเลขคงที่ โพรซีเดอร์คัมบังจึงทำงานเป็น อุปกรณ์ควบคุม WIP ซึ่ง ตามกฎของลิตเติ้ลสำหรับอัตราการมาถึงที่กำหนดทำงานเป็นอุปกรณ์ควบคุมเวลานำ

การทำแผนที่สายธารคุณค่า การแสดงวัสดุและกระแสข้อมูลภายในบริษัท ส่วนใหญ่ใช้ในแนวทางการผลิตแบบลีน การคำนวณไทม์ไลน์ (ด้านล่าง) มักจะเกี่ยวข้องกับการใช้กฎของลิตเติ้ลเพื่อให้ได้มาซึ่งระยะเวลารอคอยสินค้าจากระดับสต็อกและระยะเวลา ใน การ คำนวณ

ในโตโยต้า TPS แสดงถึงปรัชญาของการผลิตมากกว่าชุดเครื่องมือแบบลีนเฉพาะ ส่วนอย่างหลังจะรวมถึง:

  • SMED : วิธีการลดเวลาการเปลี่ยนแปลง
  • การทำแผนที่กระแสค่า : วิธีการแบบกราฟิกสำหรับการวิเคราะห์สถานะปัจจุบันและการออกแบบสถานะในอนาคต
  • ลดขนาดล็อต
  • การกำจัดการแบ่งเวลา
  • Rank Order Clustering : อัลกอริธึมที่รวมกลุ่มเครื่องจักรและตระกูลผลิตภัณฑ์เข้าด้วยกัน ใช้สำหรับการออกแบบเซลล์การผลิต
  • การตั้งเวลาแบบจุดเดียวตรงกันข้ามกับวิธีการกดแบบเดิม
  • การจัดการหลายกระบวนการ : เมื่อผู้ปฏิบัติงานคนเดียวรับผิดชอบการใช้งานเครื่องจักรหรือหลายกระบวนการ
  • poka-yoke : กลไกใดๆ ในการผลิตแบบลีนที่ช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานอุปกรณ์หลีกเลี่ยง ( yokeru ) ข้อผิดพลาด ( poka )
  • 5ส : อธิบายวิธีการจัดพื้นที่ทำงานให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล โดยระบุและจัดเก็บรายการที่ใช้ รักษาพื้นที่และรายการ และคงการสั่งซื้อใหม่
  • การ บัญชีย้อนกลับ : วิธีการคิดต้นทุนผลิตภัณฑ์ซึ่งการคิดต้นทุนล่าช้าจนกว่าสินค้าจะเสร็จสิ้น

เมื่อมองให้กว้างขึ้น JIT สามารถรวมวิธีการต่างๆ เช่น: การกำหนดมาตรฐานผลิตภัณฑ์และโมดูลาร์เทคโนโลยีกลุ่มการบำรุงรักษาที่มีประสิทธิผลโดยรวม การขยายงานการเพิ่มพูนงาน การจัดระเบียบองค์กรและการให้คะแนนผู้ขาย (การผลิต JIT มีความอ่อนไหวต่อเงื่อนไขการเติมเต็ม)

ใน การวางแผนการผลิตและการรวบรวมข้อมูลของระบบการผลิต แบบอัตโนมัติ จำนวนมาก อาจดำเนินการผ่านระบบควบคุมอย่างไรก็ตาม ควรให้ความสนใจเพื่อหลีกเลี่ยงปัญหา เช่น การหยุดชะงักเนื่องจากสิ่งเหล่านี้อาจนำไปสู่การสูญเสียผลิตภาพ

การจัดการการผลิตโครงการ (PPM)ใช้แนวคิดของการจัดการการดำเนินงานในการดำเนินการส่งมอบโครงการทุนโดยการดูลำดับของกิจกรรมในโครงการเป็นระบบการผลิต [45] [46]หลักการจัดการการดำเนินงานของการลดความแปรปรวนและการจัดการถูกนำไปใช้โดยการบัฟเฟอร์ผ่านการผสมผสานระหว่างความจุ เวลา และสินค้าคงคลัง

การให้บริการ

อุตสาหกรรมการบริการเป็นส่วนสำคัญของกิจกรรมทางเศรษฐกิจและการจ้างงานในประเทศอุตสาหกรรมทั้งหมดซึ่งประกอบด้วยร้อยละ 80 ของการจ้างงานและ GDP ในสหรัฐอเมริกา การจัดการการดำเนินงานของบริการเหล่านี้แตกต่างจากการผลิต ได้รับการพัฒนามาตั้งแต่ปี 1970 ผ่านการตีพิมพ์แนวปฏิบัติที่เป็นเอกลักษณ์และการวิจัยทางวิชาการ . [47]โปรดทราบว่าส่วนนี้ไม่รวมถึง "บริษัทที่ให้บริการอย่างมืออาชีพ" และบริการระดับมืออาชีพที่ฝึกฝนจากความเชี่ยวชาญนี้โดยเฉพาะ (การฝึกอบรมและการศึกษาเฉพาะทางภายใน)

จากคำกล่าวของ Fitzsimmons ความแตกต่างระหว่าง Fitzsimmons และ Bordoloi (2014) ระหว่างสินค้าและบริการมีดังนี้: [48]

  • การผลิตและการบริโภคพร้อมกัน บริการที่มีการติดต่อสูง (เช่น การดูแลสุขภาพ) จะต้องถูกผลิตขึ้นต่อหน้าลูกค้า เนื่องจากมีการบริโภคเป็นการผลิต ส่งผลให้ไม่สามารถผลิตบริการในที่หนึ่งและขนส่งไปยังอีกที่หนึ่งได้ เช่น สินค้า การดำเนินงานบริการจึงมีการกระจายตัวอย่างมากในเชิงภูมิศาสตร์ใกล้กับลูกค้า นอกจากนี้ การผลิตและการบริโภคพร้อมกันยังช่วยให้สามารถให้บริการตนเองโดยเกี่ยวข้องกับลูกค้า ณ จุดบริโภค (เช่น สถานีบริการน้ำมัน) เฉพาะบริการที่มีการติดต่อต่ำที่ผลิตใน "แบ็ครูม" (เช่น การหักบัญชีเช็ค) เท่านั้นที่สามารถให้บริการแก่ลูกค้าได้
  • เน่าเสียง่าย เนื่องจากบริการต่างๆ เน่าเสียง่ายจึงไม่สามารถเก็บไว้ใช้ในภายหลังได้ ในบริษัทผู้ผลิต สามารถใช้สินค้าคงคลังเพื่อกันอุปสงค์และอุปทานได้ เนื่องจากบริการบัฟเฟอร์ไม่สามารถทำได้ ความต้องการที่ผันแปรสูงต้องได้รับการตอบสนองจากการดำเนินการหรือความต้องการที่ปรับเปลี่ยนเพื่อให้ตรงกับอุปทาน
  • ความเป็นเจ้าของ ในการผลิต กรรมสิทธิ์จะถูกโอนไปยังลูกค้า ไม่โอนกรรมสิทธิ์เพื่อใช้บริการ ส่งผลให้บริการไม่สามารถเป็นเจ้าของหรือขายต่อได้
  • ความสามารถในการจับต้องได้ บริการเป็นสิ่งที่จับต้องไม่ได้ทำให้ลูกค้าประเมินบริการล่วงหน้าได้ยาก กรณีสินค้าที่ผลิต ลูกค้าสามารถชมและประเมินได้ การรับประกันคุณภาพการบริการมักจะกระทำโดยการออกใบอนุญาต กฎระเบียบของรัฐบาล และการสร้างแบรนด์ เพื่อให้มั่นใจว่าลูกค้าจะได้รับบริการที่มีคุณภาพ

การเปรียบเทียบทั้งสี่ข้อนี้บ่งชี้ว่าการจัดการการดำเนินงานบริการค่อนข้างแตกต่างจากการผลิตในประเด็นต่างๆ เช่น ข้อกำหนดด้านความจุ (ตัวแปรสูง) การประกันคุณภาพ (หาปริมาณได้ยาก) ที่ตั้งของสิ่งอำนวยความสะดวก (กระจัดกระจาย) และการโต้ตอบกับลูกค้าระหว่างการส่งมอบบริการ (การออกแบบผลิตภัณฑ์และกระบวนการผลิต)

แม้ว่าจะมีความแตกต่าง แต่ก็มีความคล้ายคลึงกันมากมาย ตัวอย่างเช่น แนวทางการจัดการคุณภาพที่ใช้ในการผลิต เช่น Baldrige Award และ Six Sigma ได้รับการนำไปใช้อย่างกว้างขวางในการบริการ หลักการและแนวทางปฏิบัติของ Lean Serviceก็ถูกนำมาใช้ในการดำเนินการบริการเช่นเดียวกัน ความแตกต่างที่สำคัญคือลูกค้าอยู่ในระบบในขณะที่ให้บริการและจำเป็นต้องพิจารณาเมื่อใช้แนวทางปฏิบัติเหล่านี้ [49]

ข้อแตกต่างที่สำคัญประการหนึ่งคือการกู้คืนบริการ เมื่อเกิดข้อผิดพลาดในการส่งมอบบริการ ผู้ให้บริการจะต้องส่งการกู้คืนทันที หากพนักงานเสิร์ฟในร้านอาหารทำซุปหกบนตักของลูกค้า การฟื้นตัวอาจรวมถึงอาหารฟรีและสัญญาว่าจะซักแห้งให้ฟรี ความแตกต่างอีกประการหนึ่งคือความสามารถในการวางแผน เนื่องจากไม่สามารถจัดเก็บผลิตภัณฑ์ได้ สถานบริการจึงต้องได้รับการจัดการให้มีความต้องการสูงสุด ซึ่งต้องการความยืดหยุ่นมากกว่าการผลิต สถานที่ตั้งของสิ่งอำนวยความสะดวกต้องอยู่ใกล้ลูกค้าและขาดขนาดเศรษฐกิจ การตั้งเวลาต้องถือว่าลูกค้าสามารถเข้าคิวรอได้ ทฤษฎีการจัดคิวได้รับการคิดค้นเพื่อช่วยในการออกแบบสิ่งอำนวยความสะดวกในการรอคิว การจัดการรายได้มีความสำคัญต่อการดำเนินงานบริการ[50]

แบบจำลองทางคณิตศาสตร์

เครือข่ายคิวเป็นระบบที่เชื่อมต่อคิวเดียวโดยเครือข่ายการเราต์ ในเซิร์ฟเวอร์รูปภาพนี้ จะแสดงเป็นวงกลม ต่อคิวด้วยชุดของสี่เหลี่ยม และเครือข่ายเราต์ติ้งด้วยลูกศร ในการศึกษาเครือข่ายคิว โดยปกติแล้ว เราจะพยายามหาการกระจายแบบสมดุลของเครือข่าย
ภาพประกอบของวิธี Simplexซึ่งเป็นแนวทางคลาสสิกในการแก้ปัญหาการปรับให้ เหมาะสม LPและการเขียนโปรแกรมจำนวนเต็ม (เช่น: branch and cut ) เทคนิคนี้ใช้เป็นหลักในวิธีการพุ ช [3]แต่ยังรวมถึงการกำหนดค่าระบบที่ใช้งานจริงด้วย [36]ภายในและพื้นผิวของโพลิโทปสีเขียวในเชิงเรขาคณิตแสดงถึงพื้นที่ที่เป็นไปได้ในขณะที่เส้นสีแดงระบุลำดับการทำงานของเดือย ที่เลือกอย่างเหมาะสมที่สุดซึ่ง ใช้เพื่อให้ได้สารละลายที่เหมาะสมที่สุด

นอกจากนี้ยังมีสาขาต่างๆ ของทฤษฎีทางคณิตศาสตร์ที่พบการใช้งานในด้านการจัดการการดำเนินงาน เช่นการวิจัยการดำเนินงานซึ่งส่วนใหญ่เป็นปัญหา การเพิ่มประสิทธิภาพ ทางคณิตศาสตร์ และ ทฤษฎีคิว ทฤษฎีคิวถูกนำมาใช้ในการสร้างแบบจำลองคิวและเวลาในการประมวลผลในระบบการผลิต ในขณะที่การปรับให้เหมาะสมทางคณิตศาสตร์ดึงอย่างมากจากแคลคูลัสหลายตัวแปรและพีชคณิตเชิงเส้น ทฤษฎีคิวขึ้นอยู่กับ กลุ่ม ของMarkovและกระบวนการสุ่ม [51]การคำนวณสต็อคความปลอดภัยมักจะขึ้นอยู่กับความต้องการแบบจำลองเป็นการแจกแจงแบบปกติและ MRP และปัญหาสินค้าคงคลังบางอย่างสามารถกำหนดได้โดยใช้การควบคุม ที่เหมาะสม ที่สุด [52]

เมื่อตัวแบบวิเคราะห์ไม่เพียงพอ ผู้จัดการอาจหันไปใช้การจำลอง การจำลองแบบดั้งเดิมทำผ่าน กระบวนทัศน์ การจำลองเหตุการณ์แบบไม่ต่อเนื่องโดยที่แบบจำลองจำลองมีสถานะที่สามารถเปลี่ยนแปลงได้เมื่อเกิดเหตุการณ์ที่ไม่ต่อเนื่องเท่านั้น ซึ่งประกอบด้วยนาฬิกาและรายการเหตุการณ์ กระบวนทัศน์ การสร้างแบบจำลองระดับธุรกรรมล่าสุดประกอบด้วยชุดของทรัพยากรและชุดของธุรกรรม: ธุรกรรมย้ายผ่านเครือข่ายของทรัพยากร (โหนด) ตามรหัส ที่เรียกว่ากระบวนการ

แผนภูมิควบคุม: ตัวแปรเอาต์พุตของ กระบวนการสร้างแบบจำลองโดยฟังก์ชันความหนาแน่นของความน่าจะเป็นและสำหรับแต่ละสถิติของกลุ่มตัวอย่าง จะมีการกำหนดบรรทัดควบคุมบนและบรรทัดควบคุมด้านล่าง เมื่อสถิติเคลื่อนออกนอกขอบเขต จะมีการแจ้งเตือนและตรวจสอบสาเหตุที่เป็นไปได้ ในภาพวาดนี้ สถิติการเลือกคือค่าเฉลี่ยและจุดสีแดงแสดงถึงจุดเตือนภัย

เนื่องจากกระบวนการผลิตจริงมักได้รับผลกระทบจากการรบกวนทั้งอินพุตและเอาต์พุต หลายบริษัทจึงใช้รูปแบบการจัดการ คุณภาพ หรือการควบคุมคุณภาพ บางรูป แบบ เครื่องมือพื้นฐานเจ็ดประการของการกำหนดคุณภาพให้ข้อมูลสรุปเกี่ยวกับเครื่องมือที่ใช้กันทั่วไป:

สิ่งเหล่านี้ถูกใช้ในแนวทางต่างๆ เช่นการจัดการคุณภาพโดยรวมและSix Sigma การรักษาคุณภาพภายใต้การควบคุมนั้นเกี่ยวข้องกับการเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้าและการลดของเสียในกระบวนการผลิต

ตำราการจัดการการดำเนินงานมักจะครอบคลุมการพยากรณ์ความต้องการแม้ว่าจะไม่ได้พูดถึงปัญหาการดำเนินงานอย่างเคร่งครัดก็ตาม เนื่องจากความต้องการเกี่ยวข้องกับตัวแปรระบบการผลิตบางตัว ตัวอย่างเช่น วิธีการแบบคลาสสิกในการวัดขนาดสต็อคนิรภัยต้องมีการคำนวณค่าเบี่ยงเบนมาตรฐานของข้อผิดพลาดที่คาดการณ์ไว้ การคาดการณ์อุปสงค์ยังเป็นส่วนสำคัญของระบบพุช เนื่องจากต้องมีการวางแผนการออกคำสั่งล่วงหน้าก่อนคำสั่งซื้อของลูกค้าจริง นอกจากนี้ การอภิปรายอย่างจริงจังเกี่ยว กับ การวางแผนกำลังการผลิต ยัง เกี่ยวข้องกับการปรับผลลัพธ์ของบริษัทให้สอดคล้องกับความต้องการของตลาด

ความปลอดภัย ความเสี่ยง และการบำรุงรักษา

ปัญหา การจัดการที่สำคัญอื่น ๆเกี่ยวข้องกับนโยบายการบำรุงรักษา[53] (ดูเพิ่มเติม เกี่ยวกับ วิศวกรรมความน่าเชื่อถือและปรัชญาการบำรุงรักษา ) ระบบการจัดการความปลอดภัย (ดูวิศวกรรมความปลอดภัยและการจัดการความเสี่ยง ) การ จัดการสิ่งอำนวยความสะดวกและการรวมห่วงโซ่อุปทาน

องค์กร

องค์กรต่อไปนี้สนับสนุนและส่งเสริมการจัดการการดำเนินงาน:

วารสาร

วารสารวิชาการ ระดับสูง[54] ฉบับที่เกี่ยวข้องกับประเด็นการจัดการการดำเนินงาน:

ดูเพิ่มเติม

อ้างอิง

  1. OperationsAcademia.org: The state-of-the-art of PhD research in Operations Research/Management Science and related departmentsสืบค้นเมื่อ 22 ตุลาคม 2016
  2. ↑ Great Operations: Operations Management Archived 2016-10-07ที่ Wayback Machineสืบค้นเมื่อ 3 กรกฎาคม 2013
  3. a b R. B. Chase , FR Jacobs, N. Aquilano, Operations Management: For Competitive Advantage, McGraw-Hill 2007
  4. ^ Krajewski, LJ, Ritzman, LP และ Malhorta, MJ (2013) การจัดการการดำเนินงาน: กระบวนการและซัพพลายเชน ฉบับที่ 10, เพียร์สัน. ISBN 978-0-13-280739-5.{{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)
  5. ^ เรด, อาร์. แดน (2019). การจัดการการดำเนินงาน: แนวทางบูรณาการ นาดา อาร์. แซนเดอร์ส (ฉบับที่เจ็ด). โฮโบเกน, นิวเจอร์ซี ISBN 978-1-119-49733-2. อสม . 1119125081  .
  6. ^ ฮันนา มาร์ค (2007). การจัดการการดำเนินงานแบบบูรณาการ : มุมมอง ของห่วงโซ่อุปทาน W. Rocky Newman (ฉบับที่ 2) โอไฮโอ โอไฮโอ: ทอมสัน/ตะวันตกเฉียงใต้ ISBN 0-324-37787-8. สพฐ . 73996956  .
  7. ↑ ฟรีดริก เคลมม์, A history of Western Technology, Charles Scribner's Sons 1959 in DA Wren and AG Bedeian , The Evolution of Management Thought, Wiley 2009
  8. Xenophon, Cyropedia , Book VIII, Delphi Classics
  9. ^ DA Wrenและ AG Bedeian , The Evolution of Management Thought, Wiley 2009
  10. ฟิสก์, โดนัลด์ เอ็ม. (2003-01-30). "แรงงานอเมริกันในศตวรรษที่ 20" (PDF) .
  11. เฮนรี ฟอร์ด , Today and Tomorrow, New York, 1926
  12. ^ เบลล์, แดเนียล (1973). การมาของสังคมหลังอุตสาหกรรม: การลงทุนในการพยากรณ์ทางสังคม นิวยอร์ก: หนังสือพื้นฐาน ISBN 978-0465012817.
  13. ^ Taylor, Frederick Winslow (1896), A Piece Rate System, อ่านก่อน American Society of Mechanical Engineers http://wps.prenhall.com/wps/media/objects/107/109902/ch17_a3_d2.pdf
  14. ^ เทย์เลอร์, FW , ศิลปะการตัดโลหะ, สังคมอเมริกันของวิศวกรเครื่องกล (1906)
  15. ^ Taylor, FW , Shop management (1903) คู่มือที่อ่านก่อนสังคมอเมริกันของวิศวกรเครื่องกล นิวยอร์ก (ได้รับการตีพิมพ์ซ้ำในปี 1911 https://archive.org/details/shopmanagement00taylgoog )
  16. เทย์เลอร์, เฟรเดอริค วินสโลว์ (1911). หลักการของการจัดการทางวิทยาศาสตร์. นิวยอร์ก นิวยอร์ก สหรัฐอเมริกา และลอนดอน สหราชอาณาจักร: Harper & Brothers LCCN 11010339 OCLC 233134 มีให้ใน Project Gutenberg ด้วย
  17. แฟรงค์ บังเกอร์ กิลเบรธ, ลิเลียน โมลเลอร์ กิลเบรธ (1921)ผังกระบวนการ สมาคมวิศวกรเครื่องกลแห่งอเมริกา
  18. อรรถa b Harris, Ford W. (1990) [พิมพ์ซ้ำจากปี 1913] "ทำกี่ส่วนในครั้งเดียว" (PDF) . วิจัยปฏิบัติการ . ข้อมูล 38 (6): 947–950. ดอย : 10.1287/opre.38.6.947 . จ สท. 170962 . สืบค้นเมื่อ 21 พฤศจิกายน 2555  
  19. อรรถเป็น Shewhart, วอลเตอร์ แอนดรูว์ , การควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นทางเศรษฐศาสตร์, 1931, นิวยอร์ก: D. Van Nostrand Company. pp. 501 p.. ISBN 0-87389-076-0 (ฉบับที่ 1) LCCN 132090. OCLC 1045408. LCC TS155 .S47. 
  20. a b D.C. Montgomery, Statistical Quality Control: A Modern Introduction , 7th edition 2012
  21. ^ HB Maynard, JL Schwab, GJ Stegemerten, Methods Time Measurement, McGraw-Hill 1948 http://www.library.wisc.edu/selectedtocs/ca1794.pdf
  22. LV Kantorovich, Mathematical Methods of Organizing and Planning Production, Management Science 1960 [ภาษาอังกฤษแปลจาก 1939]
  23. ^ Taiichi Ohno , Toyota Production System, Productivity Pres 1988
  24. ^ JN Edwards, MRP และ Kanban-American style, APICS 26th Conference Proceedings, pp586-603 1983
  25. Feigenbaum , Armand Vallin (1961), Total Quality Control , McGraw-Hill, OCLC 250573852 
  26. ↑ RJ Schnonberger , Japanese Manufacturing Techniques:Nine Hidden Lessons in Simplicity, New York 1982
  27. ↑ a b R.B. Grubbström , การสร้างแบบจำลองโอกาสการผลิต - ภาพรวมทางประวัติศาสตร์, Int. จ. เศรษฐศาสตร์การผลิต 1995
  28. ^ Orlickly การวางแผนความต้องการวัสดุ McGraw-Hill 1975
  29. ^ เลวิตต์, ธีโอดอร์ (1972). "แนวทางสายการผลิตสู่บริการ". รีวิวธุรกิจฮาร์วาร์ด . 50 (4): 41–52.
  30. ^ ความรัก จอห์น เอฟ. (1986). แมคโดนัลด์: หลังซุ้มประตู . นิวยอร์ก: ไก่แจ้. ISBN 0-553-34759-4.
  31. เบอร์ลา, มาดัน (2007). เฟดเอ็กซ์ส่งมอบ . นิวยอร์ก: ไวลีย์
  32. ฟิชแมน, ชาร์ลส์ (2006). วอลมาร์เอฟเฟค. นิวยอร์ก: หนังสือเพนกวิน.
  33. ^ "14 เรื่องแปลกที่คุณไม่รู้เกี่ยวกับอเมซอน" .
  34. ^ M.Hammer , J.Champy , Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Harper Business 1993
  35. ^ Womack , Jones, Roos, เครื่องจักรที่เปลี่ยนโลก, Free Press, 1990
  36. ↑ ข A. Portioli , A.Pozzetti , Progettazione dei sistemi produttivi, Hoepli 2003
  37. ^ หมายเหตุ: การจัดหมวดหมู่นี้เก่ามาก แต่อาจมีการปรับปรุงเนื่องจากระบบการผลิตมีการพัฒนาในช่วงศตวรรษที่ 20 สำหรับรูปภาพที่สมบูรณ์ โปรดอ่านข้อความล่าสุด
  38. JC Wortmann , บทที่: "รูปแบบการจัดหมวดหมู่สำหรับกำหนดการผลิตหลัก" ในประสิทธิภาพของระบบการผลิต, C. Berg, D. French และ B. Wilson (eds) New York, Plenum Press 1983
  39. ↑ Roger W. Schmenner , How Can Service Businesses Survive and Prosper?, Sloan Management Review, vol.. 27 ไม่ 3 ฤดูใบไม้ผลิ 2529 http://umairbali.ekalaam.com/Business%20Process%20Workflow%20Analysis/Week6/SMR-ServiceBusiness.pdf ถูก เก็บถาวร 2013-11-13 ที่เครื่อง Wayback
  40. ^ "วิธีทำยีนส์สีน้ำเงิน - วัสดุ ผลิต ทำ ประวัติศาสตร์ ใช้ ขั้นตอน ขั้นตอน ผลิตภัณฑ์ เครื่องจักร" . ทำฮา ว. com
  41. ^ T. Hill, Manufacturing Strategy-Text and Cases , ฉบับที่ 3 Mc-Graw Hill 2000
  42. ^ Grando A., Organizzazione และ Gestione della Produzione Industriale, Egea 1993
  43. ^ Taft, EW "ล็อตการผลิตที่ประหยัดที่สุด" ยุคเหล็ก 101.18 (1918): 1410-1412
  44. ^ W. Hopp, M. Spearman, Factory Physics , ฉบับที่ 3 Waveland Press, 2011
  45. ^ "Factory Physics for Managers", ES Pound, JH Bell และ ML Spearman, McGraw-Hill, 2014, หน้า 47    
  46. ^ "New Era of Project Delivery – Project as Production System", RG Shenoy and TR Zabelle, Journal of Project Production Management, Vol 1, pp Nov 2016, pp 13-24 https://www.researchgate.net/publication/312602707_New_Era_of_Project_Delivery_ -_Project_as_Production_System
  47. ^ "ภาคบริการ: จะวัดผลได้อย่างไร" . เก็บถาวรจากต้นฉบับเมื่อ 2010-12-03
  48. ^ Fitzsimmons, J, Fitzsimmons, M. และ Bordoloi, S. (2014) การจัดการบริการ: ปฏิบัติการ กลยุทธ์ และเทคโนโลยี . นิวยอร์ก: McGraw-Hill ISBN 978-0-07-802407-8.{{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)
  49. ^ ไฮเซอร์ เจ; เรนเดอร์, แบร์รี่ (2011). การจัดการการดำเนินงาน . ฉบับที่ 10 Upper Saddle River, นิวเจอร์ซี: Prentice-Hall ISBN 978-0-13-611941-8.{{cite book}}: CS1 maint: location (link)
  50. จอห์นสตัน, โรเบิร์ต; คลาร์ก, เกรแฮม; ชัลเวอร์, ไมเคิล (2012). การดำเนินงานบริการ:การจัดการ: การปรับปรุงการให้บริการจัดส่ง (ฉบับที่สี่). ลอนดอน ประเทศอังกฤษ: เพียร์สัน ISBN 978-0-273-74048-3.
  51. ^ Burnetas AN และ MNKatehakis (1993).. "ในการจัดลำดับงานสองประเภทบนตัวประมวลผลเดียวภายใต้ข้อมูลที่ไม่สมบูรณ์" ความน่าจะเป็นในวิศวกรรมและสารสนเทศศาสตร์ 7 (1), 85-0119
  52. ^ Zipkin Paul H., Foundations of Inventory Management, บอสตัน: McGraw Hill, 2000, ISBN 0-256-11379-3 
  53. ^ Katehakis MN และ C. Derman (1989) "ในการบำรุงรักษาระบบที่ประกอบด้วยส่วนประกอบที่มีความน่าเชื่อถือสูง", Management Science, 6 (5): 16-28.
  54. ^ "สำเนาที่เก็บถาวร" (PDF) . เก็บถาวรจากต้นฉบับ(PDF)เมื่อ 2013-05-27 . สืบค้นเมื่อ2012-07-17 . {{cite web}}: CS1 maint: archived copy as title (link)

อ่านเพิ่มเติม

  • Daniel Wren วิวัฒนาการของความคิดการจัดการฉบับที่ 3, New York Wiley 1987
  • W. Hopp, M. Spearman, Factory Physics , ฉบับที่ 3 Waveland Press, 2011 ออนไลน์ (ตอนที่ 1 มีทั้งคำอธิบายและการประเมินที่สำคัญของการพัฒนาทางประวัติศาสตร์ของสนาม)
  • RB Chase , FR Jacobs, NJAquilano, Operations Management for Competitive Advantage , ฉบับที่ 11, McGraw-Hill, 2007.
  • Askin, RG, CR Standridge, การสร้างแบบจำลองและการวิเคราะห์ระบบการผลิต , John Wiley and Sons, New York 1993
  • JA Buzacott, JG Shanthikumar, โมเดลระบบการผลิตแบบสโต แคสติ ก , Prentice Hall, 1993
  • DC Montgomery, Statistical Quality Control: A Modern Introduction , ฉบับที่ 7, 2012.
  • RG Poluha: แก่นสารของการจัดการซัพพลายเชน: สิ่งที่คุณต้องรู้เพื่อจัดการกระบวนการของคุณในการจัดซื้อ การผลิต คลังสินค้า และโลจิสติกส์ (ซีรี่ส์แก่นสาร ) ฉบับพิมพ์ครั้งแรก. สปริงเกอร์ ไฮเดลเบิร์ก นิวยอร์ก ดอร์เดรชต์ ลอนดอน2016. ISBN 978-3662485132