การผลิตแบบลีน

จากวิกิพีเดีย สารานุกรมเสรี
ข้ามไปที่การนำทาง ข้ามไปที่การค้นหา

ผลิตแบบลีน (หรือเรียกว่าผลิตแบบลีน , เพียงในเวลาการผลิตและเพียงในเวลาในการผลิตหรือJIT ) เป็นวิธีการผลิตมีวัตถุประสงค์หลักในการลดครั้งภายในระบบการผลิตเช่นเดียวกับเวลาการตอบสนองจากซัพพลายเออร์และลูกค้า

มาจากโมเดลปฏิบัติการของโตโยต้าในปี 1930 " The Toyota Way " ( Toyota Production System , TPS) [1] [2]คำว่า "Lean" ได้รับการประกาศเกียรติคุณในปี 1988 โดยJohn Krafcikและให้คำจำกัดความในปี 1996 โดยJames WomackและDaniel Jonesให้ประกอบด้วยหลักการสำคัญ 5 ประการ: "ระบุมูลค่าตามผลิตภัณฑ์เฉพาะอย่างแม่นยำ ระบุกระแสคุณค่าสำหรับแต่ละรายการ ผลิตภัณฑ์ สร้างมูลค่าหมุนเวียนโดยไม่หยุดชะงัก ให้ลูกค้าดึงคุณค่าจากผู้ผลิต และแสวงหาความสมบูรณ์แบบ" [3]

บริษัทต่างๆ ใช้กลยุทธ์เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ การรับสินค้าเท่าที่จำเป็นสำหรับกระบวนการผลิตจะช่วยลดต้นทุนสินค้าคงคลังและการสูญเสีย และเพิ่มผลผลิตและผลกำไร ข้อเสียคือต้องการให้ผู้ผลิตคาดการณ์ความต้องการได้อย่างแม่นยำ เนื่องจากผลประโยชน์อาจถูกยกเลิกโดยความล่าช้าเล็กน้อยในห่วงโซ่อุปทาน นอกจากนี้ยังอาจส่งผลกระทบในทางลบต่อคนงานเนื่องจากความเครียดที่เพิ่มขึ้นและสภาวะที่ไม่ยืดหยุ่น การดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จขึ้นอยู่กับบริษัทที่มีผลผลิตสม่ำเสมอ กระบวนการคุณภาพสูง และซัพพลายเออร์ที่เชื่อถือได้

ประวัติ

Fredrick TaylorและHenry Ford ได้บันทึกข้อสังเกตของพวกเขาเกี่ยวกับหัวข้อเหล่านี้ และShigeo ShingoและTaiichi Ohno ได้ใช้ความคิดที่ได้รับการปรับปรุงในเรื่องนี้ที่Toyotaในช่วงทศวรรษที่ 1930 วิธีการที่ได้ผลได้รับการวิจัยตั้งแต่กลางศตวรรษที่ 20 และขนานนามว่า "ลีน" โดยJohn Krafcikในปี 1988 จากนั้นจึงกำหนดไว้ในThe Machine that Changed the World [4] [ หน้าที่จำเป็น ]และให้รายละเอียดเพิ่มเติมโดยJames WomackและDaniel Jonesในคิดแบบลีน (1996).

วิวัฒนาการในญี่ปุ่น

เหตุผลที่แน่ชัดสำหรับการนำ JIT ไปใช้ในญี่ปุ่นนั้นไม่ชัดเจน แต่มีการแนะนำว่าควรเริ่มต้นด้วยข้อกำหนดในการแก้ปัญหาการขาดมาตรฐาน Plenert เสนอเหตุผลสี่ประการ ถอดความที่นี่ ระหว่างการฟื้นฟูอุตสาหกรรมหลังสงครามโลกครั้งที่สองของญี่ปุ่น:

1. การขาดเงินสดของญี่ปุ่นทำให้อุตสาหกรรมการจัดหาเงินทุนสำหรับวิธีการผลิตสินค้าคงคลังขนาดใหญ่และปริมาณมากเป็นเรื่องยากสำหรับที่อื่น

2. ญี่ปุ่นขาดพื้นที่ในการสร้างโรงงานขนาดใหญ่ที่เต็มไปด้วยสินค้าคงคลัง

3. หมู่เกาะญี่ปุ่น (และกำลัง) ขาดแคลนทรัพยากรธรรมชาติสำหรับสร้างผลิตภัณฑ์

4. ญี่ปุ่นมีอัตราการว่างงานสูง ซึ่งหมายความว่าวิธีประสิทธิภาพของแรงงานไม่ใช่หนทางสู่ความสำเร็จของอุตสาหกรรมอย่างชัดเจน

ดังนั้นชาวญี่ปุ่นจึง "เอนเอียง" กระบวนการของพวกเขา "พวกเขาสร้างโรงงานขนาดเล็กขึ้น ... โดยที่วัสดุชนิดเดียวในโรงงานคือโรงงานที่กำลังทำงานอยู่ ด้วยวิธีนี้ ระดับสินค้าคงคลังจึงอยู่ในระดับต่ำ การลงทุนในสินค้าคงเหลือในกระบวนการจึงน้อยที่สุด และ การลงทุนในทรัพยากรธรรมชาติที่ซื้อได้หันกลับมาอย่างรวดเร็วเพื่อให้มีการซื้อวัสดุเพิ่มเติม" Plenert อธิบายต่อถึงบทบาทสำคัญของ Toyota ในการพัฒนาวิธีการผลิตแบบลีนหรือแบบ JIT [5]

นักอุตสาหกรรมชาวอเมริกันยอมรับการคุกคามของแรงงานนอกชายฝั่งราคาถูกต่อคนงานชาวอเมริกันในช่วงทศวรรษที่ 1910 และระบุเป้าหมายอย่างชัดเจนว่าตอนนี้การผลิตแบบลีนเป็นมาตรการตอบโต้ Henry Towne อดีตประธานAmerican Society of Mechanical Engineersเขียนไว้ในคำนำของ Frederick Winslow Taylor's Shop Management(พ.ศ. 2454) "เราภาคภูมิใจอย่างยิ่งกับอัตราค่าแรงที่สูงส่งทั่วประเทศ และอิจฉาที่มีการแทรกแซงสินค้าจากแรงงานที่ถูกกว่าของประเทศอื่น ๆ เพื่อรักษาสภาพนี้ เพื่อเสริมสร้างการควบคุมตลาดบ้านของเรา และเหนือสิ่งอื่นใด หากต้องการขยายโอกาสในตลาดต่างประเทศที่เราต้องแข่งขันกับผลิตภัณฑ์ของประเทศอุตสาหกรรมอื่นๆ เราควรยินดีและสนับสนุนทุกอิทธิพลที่มีแนวโน้มว่าจะเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการผลิตของเรา" [6]

การปรับปรุงการผลิตอย่างต่อเนื่องและสิ่งจูงใจสำหรับสิ่งดังกล่าวได้รับการบันทึกไว้ในหลักการของการจัดการทางวิทยาศาสตร์ของเทย์เลอร์(1911) :

  • "... เมื่อใดก็ตามที่คนงานเสนอการปรับปรุง ควรเป็นนโยบายของฝ่ายจัดการในการวิเคราะห์วิธีการใหม่อย่างรอบคอบ และหากจำเป็นให้ทำการทดลองหลายชุดเพื่อกำหนดข้อดีที่เกี่ยวข้องของข้อเสนอแนะใหม่และของ มาตรฐานเก่า และเมื่อใดก็ตามที่พบว่าวิธีการใหม่เหนือกว่าแบบเก่าอย่างเห็นได้ชัดก็ควรนำมาใช้เป็นมาตรฐานสำหรับสถานประกอบการทั้งหมด”
  • “...หลังจากที่คนงานได้ราคาต่อชิ้นงานที่เขาทำลงไปสองหรือสามเท่าอันเป็นผลจากการที่เขาทำงานหนักขึ้นและได้ผลผลิตเพิ่มขึ้น เขาก็จะสูญเสียการมองเห็นด้านของนายจ้างโดยสิ้นเชิง คดีและกลายเป็นตื้นตันด้วยความมุ่งมั่นอันน่าสยดสยองที่จะไม่มีบาดแผลอีกต่อไปหากการทหาร [ทำเครื่องหมายเวลาเพียงแค่ทำตามที่เขาบอก] สามารถป้องกันได้”

ชิเงโอะ ชิงโงะอ้างถึงการอ่านหลักการของการจัดการทางวิทยาศาสตร์ในปี 1931 และรู้สึก "ประทับใจอย่างยิ่งที่ได้ศึกษาและฝึกฝนการจัดการทางวิทยาศาสตร์มาตลอดชีวิต" [7] [ ต้องการใบเสนอราคาเพื่อยืนยัน ] , [8] [ หน้าที่จำเป็น ]

Shingo และTaiichi Ohnoเป็นหัวใจสำคัญในการออกแบบกระบวนการผลิตของโตโยต้า ก่อนหน้านี้บริษัทสิ่งทอToyota ได้ย้ายเข้าไปผลิตรถยนต์ในปี 1934 Kiichiro Toyodaผู้ก่อตั้ง Toyota Motor Corporation กำกับดูแลงานหล่อเครื่องยนต์และพบปัญหามากมายในการผลิตโดยใช้ทรัพยากรอย่างสิ้นเปลืองในการซ่อมการหล่อคุณภาพต่ำ โตโยต้ามีส่วนร่วมในการศึกษาอย่างละเอียดในแต่ละขั้นตอนของกระบวนการ ในปี 1936 เมื่อโตโยต้าชนะสัญญารถบรรทุกคันแรกกับรัฐบาลญี่ปุ่น กระบวนการต่างๆ ก็ประสบปัญหาใหม่ ซึ่งโตโยต้าตอบสนองด้วยการพัฒนาทีมปรับปรุง " ไคเซ็น " ให้กลายเป็นระบบการผลิตของโตโยต้า (TPS) และต่อมาคือวิถีของโตโยต้า.

ระดับความต้องการในระบบเศรษฐกิจหลังสงครามของญี่ปุ่นอยู่ในระดับต่ำ ส่งผลให้การมุ่งเน้นการผลิตจำนวนมากโดยใช้ต้นทุนต่อรายการต่ำที่สุดผ่านการประหยัดจากขนาดมีการใช้งานเพียงเล็กน้อย เมื่อได้เยี่ยมชมและเห็นซูเปอร์มาร์เก็ตในสหรัฐอเมริกาแล้ว Ohno ตระหนักดีว่าการจัดตารางงานไม่ควรขับเคลื่อนด้วยยอดขายหรือเป้าหมายการผลิต แต่ควรมาจากยอดขายจริง เมื่อพิจารณาจากสถานการณ์ทางการเงินในช่วงเวลานี้ ต้องหลีกเลี่ยงการผลิตที่มากเกินไป และด้วยเหตุนี้ แนวคิดเรื่อง "ดึง" (หรือ "ผลิตตามคำสั่ง" แทนที่จะเป็น "การผลักดันตามเป้าหมาย") จึงเป็นรากฐานของการจัดกำหนดการผลิต

วิวัฒนาการในส่วนที่เหลือของโลก

British Motor Corporation (Australia) ได้เปิดตัวการผลิตแบบ Just-in-time ในออสเตรเลียในช่วงทศวรรษ 1950 ที่โรงงาน Victoria Park ในซิดนีย์ ซึ่งแนวคิดดังกล่าวได้ย้ายไปยัง Toyota ในเวลาต่อมา[9]ข่าวเกี่ยวกับ JIT/TPS ไปถึงประเทศตะวันตกอื่นๆ จากญี่ปุ่นในปี 1977 ในบทความภาษาอังกฤษสองบทความ: บทความหนึ่งกล่าวถึงวิธีการนี้ว่า "ระบบโอโนะ" ตามหลังไทอิจิ โอโนะซึ่งเป็นส่วนสำคัญในการพัฒนาภายในโตโยต้า[10]บทความอื่น โดยผู้เขียนโตโยต้าในวารสารนานาชาติ ให้รายละเอียดเพิ่มเติม(11)ในที่สุด สิ่งเหล่านี้และการประชาสัมพันธ์อื่น ๆ ได้รับการแปลเป็นการนำไปใช้โดยเริ่มในปี 1980 จากนั้นจึงทวีคูณอย่างรวดเร็วทั่วทั้งอุตสาหกรรมในสหรัฐอเมริกาและประเทศที่พัฒนาแล้วอื่นๆ เหตุการณ์สำคัญในปี 1980 เป็นการประชุมในดีทรอยต์ที่สำนักงานใหญ่ของ Ford World ซึ่งได้รับการสนับสนุนจาก Repetitive Manufacturing Group (RMG) ซึ่งก่อตั้งในปี 1979 ภายใน American Production and Inventory Control Society (APICS) เพื่อแสวงหาความก้าวหน้าในการผลิต Fujio Cho วิทยากรหลัก (ต่อมาเป็นประธานของ Toyota Motor Corp.) ในการอธิบายระบบ Toyota ได้ปลุกระดมผู้ชม และนำไปสู่การเปลี่ยนเกียร์ของ RMG จากสิ่งต่างๆ เช่น ระบบอัตโนมัติเป็น JIT/TPS (12)

ความตื่นเต้นของผู้ชมอย่างน้อยบางส่วนเกี่ยวข้องกับการปะทะกันระหว่างระบอบ JIT ใหม่กับการวางแผนทรัพยากรการผลิต (MRP II) ซึ่งเป็นระบบคอมพิวเตอร์ที่ใช้ซอฟต์แวร์ในการวางแผนและควบคุมการผลิต ซึ่งเริ่มมีความโดดเด่นในอุตสาหกรรมในช่วงทศวรรษที่ 1960 และ 1970 การอภิปรายในการประชุมอย่างมืออาชีพเกี่ยวกับ JIT กับ MRP II ตามมาด้วยบทความที่ตีพิมพ์ หนึ่งในนั้นมีชื่อว่า "The Rise and Fall of Just-in-Time" [13] การเผชิญหน้าน้อยกว่าคือของ Walt Goddard "Kanban กับ MRP II— ซึ่งดีที่สุดสำหรับคุณ?" ในปี 1982 [14]สี่ปีต่อมา ก็อดดาร์ดได้ตอบคำถามของเขาเองด้วยหนังสือที่สนับสนุน JIT [15]ในบรรดาผู้สนับสนุน MRP II ที่รู้จักกันดีที่สุดคือ George Plossl ผู้เขียนบทความสองบทความที่ตั้งคำถามเกี่ยวกับ JIT'วิธีการวางแผนคัมบังs[16]และ "ญี่ปุ่นของอเมริกา" [17]แต่เช่นเดียวกับก็อดดาร์ด Plossl เขียนในภายหลังว่า "JIT เป็นแนวคิดที่ถึงเวลาแล้ว" [18]

การใช้งาน JIT/TPS อาจพบได้ในบทความกรณีศึกษาจำนวนมากตั้งแต่ช่วงทศวรรษ 1980 และปีต่อๆ ไป บทความในปัญหา 1984 Inc นิตยสาร[19]เล่าถึงวิธีที่Omark Industries (เลื่อยโซ่ยนต์กระสุน รถตักท่อนซุง ฯลฯ) กลายเป็นผู้ดำเนินการ JIT อย่างกว้างขวางภายใต้ชื่อ ZIPS ของสหรัฐฯ (ระบบการผลิตสินค้าคงคลังเป็นศูนย์) ที่โรงงานแม่ของ Omark ในพอร์ตแลนด์ รัฐโอเรกอนหลังจากที่แรงงานได้รับการฝึกอบรม ZIPS 40 ชั่วโมง พวกเขา "หลุดพ้น" และสิ่งต่างๆ ก็เริ่มเกิดขึ้น ขั้นตอนแรกคือ "กำจัดเวลารอคอยสินค้าหนึ่งสัปดาห์ [หลังจากนั้น] สิ่งต่าง ๆ ก็ราบรื่นขึ้น" ผู้คนขอให้เราลองใช้อีกสัปดาห์ที่คุ้มค่า หลังจากนั้น ZIPS ก็แพร่กระจายไปทั่วโรงงาน 'เหมือนอะมีบา'" บทความยังตั้งข้อสังเกตว่าโรงงานอื่นอีก 20 แห่งของ Omark มีส่วนร่วมใน ZIPS ในทำนองเดียวกันโดยเริ่มจากโครงการนำร่อง ตัวอย่างเช่น ที่โรงงานขนาดเล็กแห่งหนึ่งของ Omark ซึ่งผลิตดอกสว่านในเมซาบี รัฐมินนิโซตา "สินค้าคงคลังดอกสว่านขนาดใหญ่ลดลง 92% ผลผลิตเพิ่มขึ้น 30% เศษซากและการซ่อมแซม ... ลดลง 20% และระยะเวลารอคอยสินค้า .. . จากการสั่งซื้อจนถึงผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปถูกเฉือนจากสามสัปดาห์เป็นสามวัน”The Inc. บทความระบุว่าบริษัทต่างๆ ที่ใช้ JIT อย่างกว้างขวางที่สุด ได้แก่ "บิ๊กโฟร์, Hewlett-Packard , Motorola, Westinghouse Electric , General Electric , Deere & CompanyและBlack and Decker " [ ต้องการการอ้างอิง ]

ภายในปี 1986 หนังสือกรณีศึกษาเกี่ยวกับ JIT ในสหรัฐอเมริกา[20]สามารถอุทิศทั้งบทให้กับ ZIPS ที่ Omark พร้อมกับสองบทเกี่ยวกับ JIT ที่โรงงาน Hewlett-Packard หลายแห่ง และบทเดียวสำหรับHarley-Davidson , John Deere ไอบีเอ็มราลี, นอร์ทแคโรไลนาและแคลิฟอร์เนียตามแอปเปิ้ลอิงค์ , โตโยต้าโรงงานรถบรรทุกเตียงและนิวยูไนเต็ดมอเตอร์ผลิต บริษัท ร่วมทุนระหว่างโตโยต้าและGeneral Motors

หนังสือร่วมสมัยที่คล้ายกันสองเล่มจากสหราชอาณาจักรมีขอบเขตในระดับสากลมากกว่า[21]หนังสือหนึ่งเล่ม ที่มีทั้งบทความเชิงแนวคิดและกรณีศึกษา ประกอบด้วยสามส่วนเกี่ยวกับแนวทางปฏิบัติ JIT: ในญี่ปุ่น (เช่น ที่โตโยต้า มาสด้า และโทคางาวะ อิเล็คทริค); ในยุโรป (jmg Bostrom, Lucas Electric, Cummins Engine, IBM, 3M, Datasolve Ltd. , Renault, Massey-Ferguson); และในสหรัฐอเมริกาและออสเตรเลีย (Repco Manufacturing-Australia, Xerox Computer และสองแห่งใน Hewlett-Packard) หนังสือเล่มที่สอง รายงานเกี่ยวกับสิ่งที่เรียกว่าการประชุมนานาชาติครั้งแรกเกี่ยวกับการผลิตที่ทันเวลา[22]รวมกรณีศึกษาในสามบริษัท: Repco-Australia, IBM-UK และ 3M-UK นอกจากนี้ ปาฐกถาพิเศษในวันที่สองได้กล่าวถึง JIT ว่า "ใช้ในทุกสาขาวิชา ... ตั้งแต่การบัญชีและระบบไปจนถึงการออกแบบและการผลิต" [22] : J1–J9

การรีแบรนด์เป็น "ลีน"

John Krafcikบัญญัติศัพท์คำว่า "Lean" ในบทความปี 1988 เรื่อง "Triumph of the Lean Production System" [23]บทความกล่าวว่า: (a) โรงงานผลิตแบบ Lean มีระดับการผลิต/คุณภาพที่สูงกว่าแบบไม่ใช้ Lean และ (b) "ระดับของเทคโนโลยีโรงงานดูเหมือนจะมีผลเพียงเล็กน้อยต่อประสิทธิภาพการทำงาน" (หน้า 51) ตามบทความ ความเสี่ยงจากการใช้ Lean สามารถลดลงได้โดย: "การพัฒนาพนักงานที่ได้รับการฝึกอบรมมาเป็นอย่างดีและมีความยืดหยุ่น การออกแบบผลิตภัณฑ์ที่สร้างได้ง่ายและมีคุณภาพสูง และเครือข่ายซัพพลายเออร์ที่ให้การสนับสนุนและมีประสิทธิภาพสูง" (หน้า 51)

ยุคกลางถึงปัจจุบัน

หนังสืออีกสามเล่มซึ่งรวมถึงการใช้งาน JIT ได้รับการตีพิมพ์ในปี 1993 [24] 1995 [25]และ 1996 [26]ซึ่งเป็นปีที่เริ่มต้นของการผลิตแบบลีน/การเคลื่อนไหวการจัดการแบบลีนซึ่งเปิดตัวในปี 1990 พร้อมกับการตีพิมพ์หนังสือ , เครื่องจักรที่เปลี่ยนโลก . [27]เล่มนั้น พร้อมกับหนังสือ บทความ และกรณีศึกษาอื่นๆ เกี่ยวกับลีน กำลังแทนที่คำศัพท์ JIT ในปี 1990 และต่อๆ ไป ในช่วงเวลาเดียวกัน เห็นการเพิ่มขึ้นของหนังสือและบทความที่มีแนวคิดและวิธีการคล้ายคลึงกัน แต่มีชื่ออื่นรวมถึงการจัดการเวลาวงจร , [28] การแข่งขันตามเวลา , [29] การผลิตที่ตอบสนองอย่างรวดเร็ว, [30]ไหล[31]และดึงตามระบบการผลิต (32)

JIT มีมากกว่าคำอธิบายที่เน้นการผลิตตามปกติ ตราบใดที่การผลิตสิ้นสุดลงด้วยการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อสำหรับผู้จัดจำหน่าย ผู้ค้าปลีก และผู้ใช้ปลายทาง และยังรวมถึงการนำมาผลิตใหม่ การซ่อมแซม และการอ้างสิทธิ์ในการรับประกัน แนวคิดและวิธีการของ JIT มีการประยุกต์ใช้ปลายน้ำจากการผลิตเอง หนังสือปี 1993 เกี่ยวกับ "โลจิสติกส์การจัดจำหน่ายระดับโลก" กล่าวถึงการเชื่อมโยงคัมบังจากโรงงานเป็นต้น [33]และรูปแบบการผลิตการค้าปลีกการพัฒนาในสหรัฐอเมริกาในปี 1980 เรียกว่าตอบสนองอย่างรวดเร็ว , [34]ได้ปรับเปลี่ยนตลอดเวลาเพื่อสิ่งที่เรียกว่าแฟชั่นได้อย่างรวดเร็ว [35] [36]

วิธีการ

องค์ประกอบเชิงกลยุทธ์ของลีนอาจค่อนข้างซับซ้อน และประกอบด้วยองค์ประกอบหลายอย่าง มีการระบุแนวคิดเรื่องลีนที่แตกต่างกันสี่ประการ: [37]

  1. ยันเป็นสถานะคงที่หรือเป้าหมาย (ผอม)
  2. ลีนเป็นกระบวนการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง (กลายเป็นยัน)
  3. แบบลีนเป็นชุดของเครื่องมือหรือวิธีการ (การทำแบบลีน/แบบกล่องเครื่องมือแบบลีน)
  4. ลีนเป็นปรัชญา (คิดแบบลีน)

อีกวิธีหนึ่งในการหลีกเลี่ยงความเสี่ยงด้านตลาดและควบคุมอุปทานอย่างมีประสิทธิภาพคือการลดสต๊อกสินค้า P&G ได้บรรลุเป้าหมายในการร่วมมือกับ Walmart และบริษัทค้าส่งอื่นๆ ด้วยการสร้างระบบตอบรับหุ้นโดยตรงกับบริษัทซัพพลายเออร์ [38]

ในปี พ.ศ. 2542 Spear and Bowen [39] ได้ระบุกฎสี่ข้อที่แสดงถึง "ดีเอ็นเอของโตโยต้า":

  1. งานทั้งหมดจะต้องระบุไว้อย่างสูงในเนื้อหา ลำดับ เวลา และผลลัพธ์
  2. การเชื่อมต่อระหว่างซัพพลายเออร์กับลูกค้าทุกคนจะต้องตรงไปตรงมา และต้องมีวิธีส่งคำขอและรับคำตอบที่ชัดเจนว่าใช่หรือไม่ใช่
  3. เส้นทางสู่ทุกผลิตภัณฑ์และบริการต้องเรียบง่ายและตรงไปตรงมา
  4. การปรับปรุงใด ๆ จะต้องเป็นไปตามวิธีการทางวิทยาศาสตร์ภายใต้การแนะนำของครู ในระดับต่ำสุดที่เป็นไปได้ในองค์กร

นี่เป็นแนวทางที่แตกต่างโดยพื้นฐานจากวิธีการปรับปรุงส่วนใหญ่ และต้องใช้ความพากเพียรมากกว่าการใช้เครื่องมือขั้นพื้นฐาน ซึ่งอาจอธิบายบางส่วนเนื่องจากขาดความนิยม [40]การดำเนินการ "การไหลที่ราบรื่น" ทำให้เกิดปัญหาด้านคุณภาพที่มีอยู่แล้ว และการลดของเสียก็เกิดขึ้นเป็นผลที่ตามมาโดยธรรมชาติ มุมมองทั้งระบบค่อนข้างจะเน้นไปที่การปฏิบัติที่สิ้นเปลืองโดยตรงมากกว่า

Sepheri จัดทำรายการวิธีการผลิต JIT ที่ "มีความสำคัญแต่ไม่ละเอียดถี่ถ้วน": [41]

  • การดูแลบ้าน: การจัดระเบียบทางกายภาพและวินัย
  • ทำให้ถูกต้องในครั้งแรก: การกำจัดข้อบกพร่อง
  • การลดการตั้งค่า: แนวทางการเปลี่ยนแปลงที่ยืดหยุ่น
  • ขนาดล็อตเดียว: ขนาดล็อตสูงสุดและความยืดหยุ่น
  • ปริมาณพืชสม่ำเสมอ: ปรับระดับเป็นกลไกควบคุม
  • การไหลที่สมดุล: การจัดระเบียบปริมาณงานการจัดกำหนดการโฟลว์
  • การกระจายทักษะ: ผู้ปฏิบัติงานอเนกประสงค์
  • ควบคุมโดยการมองเห็น: สื่อการสื่อสารสำหรับกิจกรรม
  • การบำรุงรักษาเชิงป้องกัน: การทำงานที่ไร้ที่ติ ไม่มีข้อบกพร่อง
  • ความเหมาะสมในการใช้งาน: ความสามารถในการผลิต การออกแบบสำหรับกระบวนการ
  • แผนผังโรงงานขนาดกะทัดรัด: การออกแบบที่เน้นผลิตภัณฑ์
  • การเคลื่อนไหวที่คล่องตัว: การจัดการวัสดุที่ราบรื่น
  • เครือข่ายซัพพลายเออร์: ส่วนต่อขยายของโรงงาน
  • การมีส่วนร่วมของผู้ปฏิบัติงาน: กิจกรรมการปรับปรุงกลุ่มย่อย
  • การผลิตเซลลูล่าร์: วิธีการผลิตสำหรับการไหล
  • ระบบดึง: สัญญาณ [คัมบัง] ระบบเติมเงิน/เติม

หลักการสำคัญและของเสีย

Womack และ Jones ให้คำจำกัดความว่า Lean เป็น "...วิธีการทำมากขึ้นเรื่อยๆ โดยใช้กำลังคนน้อยลง ใช้อุปกรณ์น้อยลง เวลาน้อยลง และพื้นที่น้อยลง— ในขณะที่เข้าใกล้มากขึ้นเรื่อยๆ เพื่อนำเสนอสิ่งที่ลูกค้าต้องการอย่างแท้จริง" และ แล้วแปลสิ่งนี้เป็นหลักการสำคัญห้าประการ: [42]

  1. มูลค่า: ระบุมูลค่าที่ลูกค้าต้องการ "สร้างทีมเพื่อให้แต่ละผลิตภัณฑ์ยึดติดกับผลิตภัณฑ์นั้นตลอดวงจรการผลิต", "เข้าสู่การสนทนากับลูกค้า" (เช่นความเห็นจากลูกค้า )
  2. กระแสคุณค่า: ระบุสายธารคุณค่าของผลิตภัณฑ์แต่ละรายการที่ให้คุณค่านั้นและท้าทายขั้นตอนที่สูญเปล่าทั้งหมด (โดยทั่วไปเก้าในสิบ) ที่จำเป็นในปัจจุบันเพื่อให้
  3. โฟลว์: ทำให้ผลิตภัณฑ์ไหลเวียนอย่างต่อเนื่องผ่านขั้นตอนมูลค่าเพิ่มที่เหลือ
  4. ดึง: แนะนำการดึงระหว่างขั้นตอนทั้งหมดที่สามารถไหลต่อเนื่องได้
  5. ความสมบูรณ์แบบ: จัดการให้สมบูรณ์แบบเพื่อให้จำนวนขั้นตอนและระยะเวลาและข้อมูลที่จำเป็นในการให้บริการลูกค้าลดลงอย่างต่อเนื่อง

Lean ก่อตั้งขึ้นบนแนวคิดของการปรับปรุงผลิตภัณฑ์และกระบวนการอย่างต่อเนื่องและเพิ่มขึ้นในขณะเดียวกันก็ขจัดกิจกรรมที่ซ้ำซ้อน "คุณค่าของการเพิ่มกิจกรรมเป็นเพียงสิ่งที่ลูกค้ายินดีจ่ายเท่านั้น อย่างอื่นก็สูญเปล่า และควรถูกกำจัด ทำให้ง่ายขึ้น ลดน้อยลง หรือบูรณาการ" [43]

บนหลักการที่ 2 เสียดูเจ็ดประเภทขยะขั้นพื้นฐานสังกัดโตโยต้า Way ประเภทของขยะเพิ่มเติม ได้แก่

  • สินค้ามีข้อบกพร่อง (การผลิตสินค้าหรือบริการที่ไม่ตรงตามความต้องการหรือข้อกำหนดของลูกค้า, Womack et al., 2003. ดูบริการแบบ Lean )
  • เสียทักษะ ( Six Sigma )
  • ความสามารถในการใช้งานน้อยเกินไป (Six Sigma)
  • การมอบหมายงานที่มีการฝึกอบรมไม่เพียงพอ (Six Sigma)
  • เมตริก (ทำงานกับเมตริกที่ไม่ถูกต้องหรือไม่มีเมตริก) (Mika Geoffrey, 1999)
  • การมีส่วนร่วม (ไม่ใช้คนงานโดยไม่อนุญาตให้พวกเขามีส่วนร่วมในแนวคิดและข้อเสนอแนะและเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการแบบมีส่วนร่วม) (Mika Geoffrey, 1999)
  • คอมพิวเตอร์ (การใช้คอมพิวเตอร์อย่างไม่เหมาะสม: ไม่มีซอฟต์แวร์ที่เหมาะสม, การฝึกอบรมเกี่ยวกับการใช้งานและเวลาในการท่องเว็บ, การเล่นเกมหรือเพียงแค่เสียเวลา) (Mika Geoffrey, 1999) [44]

การนำไปใช้

เอกสารฉบับหนึ่งแนะนำว่าองค์กรที่ใช้ Lean จำเป็นต้องมีแผน Lean ของตัวเองซึ่งพัฒนาโดย "Lean Leadership" สิ่งนี้จะช่วยให้ทีมแบบลีนสามารถให้คำแนะนำสำหรับผู้จัดการของพวกเขาซึ่งจะทำการตัดสินใจจริงเกี่ยวกับสิ่งที่จะนำไปใช้ แนะนำการฝึกสอนเมื่อองค์กรเริ่มต้นด้วย Lean เพื่อให้ความรู้และทักษะแก่พนักงานในร้าน ตัวชี้วัดการปรับปรุงจำเป็นสำหรับการตัดสินใจอย่างมีข้อมูล [45]

ปรัชญาและวัฒนธรรมแบบลีนมีความสำคัญพอๆ กับเครื่องมือและวิธีการ ฝ่ายบริหารไม่ควรตัดสินใจแก้ปัญหาโดยไม่เข้าใจปัญหาที่แท้จริงโดยการปรึกษากับบุคลากรในโรงงาน [46]

การแก้ปัญหาเฉพาะสำหรับบริษัทใดบริษัทหนึ่งอาจไม่มีแอปพลิเคชันทั่วไป การแก้ปัญหาต้องเหมาะสมกับปัญหา [47]

Value-stream mapping (VSM) และ5Sเป็นแนวทางทั่วไปที่บริษัทต่างๆ ใช้ในการก้าวแรกสู่ Lean ลีนสามารถมุ่งเน้นไปที่กระบวนการเฉพาะ หรือครอบคลุมห่วงโซ่อุปทานทั้งหมด พนักงานแนวหน้าควรมีส่วนร่วมในกิจกรรม VSM การนำชุดการปรับปรุงเล็กๆ น้อยๆ ไปปรับใช้ในห่วงโซ่อุปทานสามารถนำมาซึ่งผลผลิตที่เพิ่มขึ้นได้ [48]

การตั้งชื่อ

มีการใช้ข้อกำหนดทางเลือกสำหรับการผลิต JIT ทางเลือกของMotorolaคือการผลิตระยะสั้น (SCM) [49] [50] IBM 's เป็นการผลิตแบบต่อเนื่อง (CFM), [51] [52]และ Demand-flow Manufacturing (DFM) ซึ่งเป็นคำที่ส่งมาจากที่ปรึกษา John Constanza ที่สถาบันเทคโนโลยีในโคโลราโดของเขา[53]ยังมีอีกทางเลือกหนึ่งที่ถูกกล่าวถึงโดยก็อดดาร์ด ซึ่งกล่าวว่า "ระบบการผลิตของโตโยต้ามักถูกเรียกว่า 'ระบบคัมบัง' อย่างผิดพลาด" และชี้ให้เห็นว่าคัมบังเป็นเพียงองค์ประกอบหนึ่งของ TPS เช่นเดียวกับการผลิต JIT [15] : 11

การใช้คำว่าJIT Manufacturingอย่างกว้างขวางตลอดช่วงทศวรรษ 1980 ได้จางหายไปอย่างรวดเร็วในช่วงทศวรรษ 1990 เนื่องจากคำว่าLean Manufacturing (การผลิตแบบลีน)ได้ถูกกำหนดขึ้นใหม่[54] [55] [ ต้องการใบเสนอราคาเพื่อตรวจสอบ ]เป็น "ชื่อล่าสุดสำหรับ JIT" [56]ระบบการผลิตของโตโยต้า (TPS)เป็นเพียงข้อพิสูจน์ข้อหนึ่งถึงความธรรมดาสามัญของทั้งสองคำนี้ และมีการใช้กันอย่างแพร่หลายในฐานะคำพ้องความหมายสำหรับทั้ง JIT และการผลิตแบบลีน [57] [58]

วัตถุประสงค์และประโยชน์

วัตถุประสงค์และประโยชน์ของการผลิต JIT อาจระบุไว้ในสองวิธีหลัก: ประการแรก ในแง่เฉพาะและเชิงปริมาณ ผ่านกรณีศึกษาที่เผยแพร่; ประการที่สอง รายการทั่วไปและการอภิปราย

สรุปกรณีศึกษาจาก Daman Products ในปี 2542 ระบุถึงคุณประโยชน์ดังต่อไปนี้: รอบเวลาลดลง 97%, เวลาตั้งค่า 50%, เวลารอคอยสินค้าจาก 4 ถึง 8 สัปดาห์เป็น 5 ถึง 10 วัน, ระยะการไหล 90% สิ่งนี้ทำได้โดยผ่านโรงงานที่มุ่งเน้น (มือถือ) สี่แห่ง การจัดกำหนดการดึง คัมบัง การจัดการภาพ และการเพิ่มขีดความสามารถของพนักงาน [59]

การศึกษาอื่นจาก NCR (ดันดี, สกอตแลนด์) ในปี 2541 ซึ่งเป็นผู้ผลิตเครื่องถอนเงินอัตโนมัติตามสั่ง ได้รวบรวมข้อดีบางประการไว้เช่นเดียวกันในขณะเดียวกันก็เน้นไปที่การจัดซื้อ JIT: ในการเปลี่ยนไปใช้ JIT ในช่วงสุดสัปดาห์ในปี 2541 ได้ขจัดสินค้าคงคลังบัฟเฟอร์ , ลดสินค้าคงคลังจาก 47 วันเป็น 5 วัน, ระยะเวลาการไหลจาก 15 วันเป็น 2 วัน, โดย 60% ของชิ้นส่วนที่ซื้อมาถึง JIT และ 77% จะเทียบท่ากับสายการผลิต และซัพพลายเออร์ลดลงจาก 480 เป็น 165 [60]

Hewlett-Packard หนึ่งในผู้ดำเนินการ JIT ที่เก่าแก่ที่สุดของอุตสาหกรรมตะวันตก จัดทำกรณีศึกษาสี่กรณีจากแผนก HP สี่แผนกในช่วงกลางทศวรรษ 1980 [61]สี่ดิวิชั่น กรีลีย์ ฟอร์ทคอลลินส์ ระบบคอมพิวเตอร์ และแวนคูเวอร์ ใช้มาตรการบางอย่างแต่ไม่ใช่ทั้งหมดเดียวกัน ในขณะนั้นประมาณครึ่งหนึ่งของหน่วยงาน 52 แห่งของ HP ได้นำ JIT มาใช้

กรีลีย์ ฟอร์ตคอลลินส์ ระบบคอมพิวเตอร์ แวนคูเวอร์
การลดสินค้าคงคลัง 2.8 เดือน 75% 75%
การลดต้นทุนแรงงาน 30% 15% 50%
ลดพื้นที่ 50% 30% 33% 40%
การลดสต็อก WIP 22 วันถึง 1 วัน
การผลิตเพิ่มขึ้น 100%
การปรับปรุงคุณภาพ ของเสีย 30%, การทำงานซ้ำ 79% เศษซาก 80% 30% ของเสียและการทำงานซ้ำ
การลดเวลาในการผลิต 50% 17 วัน ถึง 30 ชั่วโมง
ลดชั่วโมงมาตรฐาน 50%
จำนวนการจัดส่งเพิ่มขึ้น 20%

ใช้ในภาคอื่นๆ

หลักการแบบลีนได้ถูกนำไปใช้กับภาคส่วนและบริการต่างๆ เช่น ศูนย์บริการและการดูแลสุขภาพ ในอดีต แนวทางปฏิบัติในการลดของเสียของ Lean ได้ถูกนำมาใช้เพื่อลดเวลาในการจัดการ ภายในและระหว่างความผันแปรของตัวแทน อุปสรรคด้านเสียง และบรรลุกระบวนการที่ใกล้เคียงกับกระบวนการที่สมบูรณ์แบบ[62] [ ต้องการใบเสนอราคาเพื่อตรวจสอบ ]ในตอนหลัง โรงพยาบาลหลายแห่งได้นำแนวคิดของโรงพยาบาลแบบลีนมาใช้ซึ่งเป็นแนวคิดที่ให้ความสำคัญกับผู้ป่วย ซึ่งจะเป็นการเพิ่มความมุ่งมั่นและแรงจูงใจของพนักงาน เช่นเดียวกับการส่งเสริมคุณภาพการรักษาพยาบาลและความคุ้มค่า[63] [ ต้องการใบเสนอราคาเพื่อยืนยัน ]

หลักการแบบลีนยังมีการประยุกต์ใช้ในการพัฒนาและบำรุงรักษาซอฟต์แวร์ตลอดจนภาคส่วนอื่น ๆ ของเทคโนโลยีสารสนเทศ (IT) [64]โดยทั่วไปที่ใช้ในการผลิตแบบลีนในด้านเทคโนโลยีสารสนเทศได้กลายเป็นที่รู้จักในฐานะลีนไอที [ อ้างอิงจำเป็น ]วิธีการแบบลีนยังใช้ได้กับภาครัฐ แต่ผลลัพธ์ส่วนใหญ่ได้สำเร็จโดยใช้เทคนิคที่มีข้อจำกัดมากกว่าแบบลีนที่ให้มา[65] [ ต้องการหน้า ]

ความท้าทายในการเปลี่ยนไปสู่บริการแบบลีนคือการขาดการใช้งานอ้างอิงที่มีอยู่อย่างกว้างขวางเพื่อให้ผู้คนเห็นว่าการใช้เครื่องมือและแนวทางปฏิบัติในการผลิตแบบลีนโดยตรงสามารถทำงานได้อย่างไรและผลกระทบที่เกิดขึ้น สิ่งนี้ทำให้ยากขึ้นที่จะสร้างระดับของความเชื่อที่เห็นว่าจำเป็นสำหรับการนำไปปฏิบัติอย่างเข้มแข็ง อย่างไรก็ตาม งานวิจัยบางชิ้นเชื่อมโยงตัวอย่างความสำเร็จในธุรกิจค้าปลีกและแม้แต่สายการบินที่ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางกับหลักการพื้นฐานของลีน[66]อย่างไรก็ตาม ยังคงเป็นกรณีที่ตัวอย่างการผลิตโดยตรงของ 'เทคนิค' หรือ 'เครื่องมือ' จำเป็นต้อง 'แปล' ในบริบทการบริการให้ดีขึ้น เพื่อรองรับแนวทางการดำเนินงานที่โดดเด่นยิ่งขึ้น ซึ่งยังไม่ได้รับระดับงานหรือ การประชาสัมพันธ์ที่จะให้จุดเริ่มต้นสำหรับผู้ดำเนินการ ผลที่สุดของสิ่งนี้คือการใช้งานแต่ละครั้งมักจะ 'รู้สึกได้' เช่นเดียวกับแนวทางปฏิบัติด้านวิศวกรรมอุตสาหการในยุคแรก ๆของโตโยต้า สิ่งนี้ให้ความสำคัญอย่างมากกับการสนับสนุนเพื่อสนับสนุนและปกป้องการพัฒนาการทดลองเหล่านี้[ ต้องการการอ้างอิง ]

ทุกวันนี้การจัดการแบบลีนถูกนำมาใช้ในกระบวนการที่ไม่ใช่การผลิตและกระบวนการบริหาร ในกระบวนการผลิตที่ไม่ใช่กระบวนการผลิตยังคงมีศักยภาพมหาศาลในการเพิ่มประสิทธิภาพและเพิ่มประสิทธิภาพ [67]

คำวิจารณ์

ตามคำกล่าวของ Williams จำเป็นต้องหาซัพพลายเออร์ที่อยู่ใกล้เคียงหรือสามารถจัดหาวัสดุได้อย่างรวดเร็วโดยมีการแจ้งให้ทราบล่วงหน้าอย่างจำกัด เมื่อสั่งซื้อวัสดุในปริมาณเล็กน้อย นโยบายการสั่งซื้อขั้นต่ำของซัพพลายเออร์อาจก่อให้เกิดปัญหาได้ [68]

พนักงานมีความเสี่ยงในการทำงานที่ไม่ปลอดภัยเมื่อจ้างโดยโรงงานที่ใช้เทคนิคการผลิตที่ทันเวลาและยืดหยุ่น การศึกษาระยะยาวของคนงานในสหรัฐฯ ตั้งแต่ปี 2513 บ่งชี้ว่านายจ้างที่ต้องการปรับกำลังแรงงานของตนอย่างง่ายดายเพื่อตอบสนองต่อสภาพอุปทานและอุปสงค์ที่ตอบสนองด้วยการสร้างการจัดเตรียมงานที่ไม่เป็นมาตรฐานมากขึ้น เช่น การจ้างเหมาและงานชั่วคราว [69]

ภัยธรรมชาติและภัยที่มนุษย์สร้างขึ้นจะขัดขวางการไหลของพลังงาน สินค้าและบริการ ลูกค้าปลายน้ำของสินค้าและบริการเหล่านั้นจะไม่สามารถผลิตผลิตภัณฑ์หรือให้บริการได้เนื่องจากพวกเขาคาดหวังการส่งมอบที่เข้ามา "ทันเวลา" และมีสินค้าคงคลังเพียงเล็กน้อยหรือไม่มีเลยที่จะทำงานด้วย การหยุดชะงักของระบบเศรษฐกิจจะลดหลั่นลงมาในระดับหนึ่ง ขึ้นอยู่กับลักษณะและความรุนแรงของภัยพิบัติครั้งแรก[70] [71]ยิ่งภัยพิบัติยิ่งใหญ่เท่าไรก็ยิ่งส่งผลเสียต่อความล้มเหลวในเวลาที่เหมาะสมเท่านั้น พลังงานไฟฟ้าเป็นตัวอย่างที่ดีที่สุดของการส่งมอบแบบทันเวลาพายุแม่เหล็กโลกที่รุนแรงอาจรบกวนการส่งพลังงานไฟฟ้าเป็นเวลาหลายชั่วโมงหรือหลายปี ทั้งในประเทศหรือทั่วโลก ขาดอุปกรณ์ในมือในการซ่อมแซมระบบไฟฟ้าจะส่งผลกระทบร้ายแรง[72]

การระบาดใหญ่ของไวรัสโควิด-19ทำให้เกิดความขัดข้องในแนวทางปฏิบัติของ JIT โดยมีข้อจำกัดในการกักกันต่างๆ เกี่ยวกับการค้าระหว่างประเทศและกิจกรรมเชิงพาณิชย์ โดยทั่วไปแล้วจะขัดขวางอุปทานในขณะที่ขาดสต็อกสินค้าเพื่อรับมือกับการหยุดชะงัก พร้อมกับอุปสงค์ที่เพิ่มขึ้นสำหรับเวชภัณฑ์ เช่น อุปกรณ์ป้องกันส่วนบุคคล (PPE) และเครื่องช่วยหายใจ และแม้กระทั่งการซื้ออย่างตื่นตระหนก ซึ่งรวมถึงผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในประเทศต่างๆ (และผลิตภัณฑ์ที่มีความเสี่ยงน้อยกว่า) เช่นการซื้อกระดาษชำระอย่างตื่นตระหนกซึ่งส่งผลกระทบต่ออุปสงค์ตามปกติ สิ่งนี้นำไปสู่ข้อเสนอแนะว่าควรเน้นที่คลังสินค้าและการกระจายความหลากหลายของซัพพลายเออร์มากขึ้น[73] [74] [75] [76]

นักวิจารณ์ของ Lean โต้แย้งว่าวิธีการจัดการนี้มีข้อเสียที่สำคัญ โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับพนักงานของบริษัทที่ดำเนินงานภายใต้ระบบ Lean คำวิจารณ์ทั่วไปของ Lean คือการไม่คำนึงถึงความปลอดภัยและสวัสดิภาพของพนักงาน การผลิตแบบลีนเกี่ยวข้องกับระดับความเครียดที่เพิ่มขึ้นในหมู่พนักงาน ซึ่งมีข้อผิดพลาดเล็กน้อยในสภาพแวดล้อมการทำงานซึ่งต้องการความสมบูรณ์แบบ Lean ยังให้ความสำคัญกับการตัดของเสียมากเกินไป ซึ่งอาจนำไปสู่การจัดการเพื่อตัดส่วนงานของบริษัทที่ไม่จำเป็นต่อประสิทธิภาพการผลิตในระยะสั้นของบริษัท แต่ยังคงมีความสำคัญต่อมรดกของบริษัท Lean ยังให้ความสำคัญกับปัจจุบันมากเกินไป ซึ่งขัดขวางแผนการของบริษัทในอนาคต[77]

นักวิจารณ์ยังทำการเปรียบเทียบเชิงลบของการจัดการทางวิทยาศาสตร์แบบลีนและศตวรรษที่ 19 ซึ่งเคยต่อสู้โดยขบวนการแรงงานและถือว่าล้าสมัยในช่วงทศวรรษที่ 1930 สุดท้าย Lean ถูกวิพากษ์วิจารณ์ว่าไม่มีระเบียบวิธีมาตรฐาน: "Lean เป็นวัฒนธรรมมากกว่าวิธีการ และไม่มีรูปแบบการผลิตแบบลีนมาตรฐาน" [77]

หลังจากหลายปีแห่งความสำเร็จของการผลิตแบบลีนของโตโยต้า การควบรวมเครือข่ายซัพพลายเชนทำให้โตโยต้าก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งเป็นผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่ที่สุดของโลกในการขยายตัวอย่างรวดเร็ว ในปี 2010 วิกฤตปัญหาด้านความปลอดภัยในโตโยต้าทำให้ผู้ผลิตรถยนต์รายอื่นที่เลียนแบบระบบซัพพลายเชนของโตโยต้าระมัดระวังว่าปัญหาการเรียกคืนแบบเดียวกันอาจเกิดขึ้นกับพวกเขา James Womack เตือน Toyota ว่าการร่วมมือกับซัพพลายเออร์ภายนอกรายเดียวอาจทำให้เกิดปัญหาที่ไม่คาดคิด[78]

การผลิตแบบลีนนั้นแตกต่างจากองค์กรแบบลีน การวิจัยล่าสุดรายงานการมีอยู่ของกระบวนการผลิตแบบลีนหลายขั้นตอน แต่มีองค์กรแบบลีนเพียงไม่กี่แห่ง[79]คุณลักษณะที่แตกต่างประการหนึ่งตรงข้ามกับการทำบัญชีแบบลีนและการบัญชีต้นทุนมาตรฐาน สำหรับการบัญชีต้นทุนมาตรฐาน SKU นั้นเข้าใจยาก SKU มีสมมติฐานและความแปรปรวนมากเกินไป กล่าวคือ SKU มีความไม่แน่นอนมากเกินไป ฝ่ายการผลิตอาจต้องการพิจารณาย้ายออกจากการบัญชีแบบเดิมและนำระบบบัญชีแบบลีนมาใช้ ในการใช้บัญชีแบบลีน กำไรที่คาดหวังอย่างหนึ่งคือการมองเห็นต้นทุนตามกิจกรรม กล่าวคือ การวัดต้นทุนทางตรงและทางอ้อมในแต่ละขั้นตอนของกิจกรรม แทนที่จะเป็นการบัญชีต้นทุนแบบเดิมที่จำกัดตัวเองไว้ที่แรงงานและวัสดุสิ้นเปลือง[ ต้องการการอ้างอิง ]

ดูเพิ่มเติม

หมายเหตุ

  1. ^ โอโนะ, ไทจิ (1988). โตโยต้าระบบการผลิต: ผลิตนอกเหนือจากขนาดใหญ่ ซีอาร์ซี เพรส. ISBN 978-0-915299-14-0.
  2. ^ ชิงโกะ, ชิเงโอะ. ปี 1985การปฏิวัติในการผลิต: ผู้ SMED ระบบ Stamford, Ct.: Productivity Press
  3. ^ Womack เจมส์ พี.; Jones, Daniel T. (2003), Lean Thinking: Banish Waste And Create Wealth In Your Corporation , Simon and Schuster, พี. 10, ISBN 9781471111006
  4. ^ Womack เจมส์ พี.; โจนส์, แดเนียล ที.; Roos, Daniel (1990), เครื่องจักรที่เปลี่ยนโลก , New York: Rawson Associates, ISBN 9780892563500
  5. ^ Plenert กรัม 2007 Reinventing ลีน: แนะนำการบริหารจัดการแบบลีนเข้าไปในห่วงโซ่อุปทาน อ็อกซ์ฟอร์ด สหราชอาณาจักร: บัตเตอร์เวิร์ธ-ไฮเนมันน์ น. 41–42.
  6. ^ เลวินสัน, วิลเลียมเอ (2016) ยันระบบการจัดการ LMS: 2012: กรอบสำหรับการอย่างต่อเนื่องปรับปรุงแบบ ซีอาร์ซี เพรส. NS. 11. ISBN 9781466505384. สืบค้นเมื่อ5 พฤษภาคม 2019 .
  7. ^ Shingo, Shigeo (1987) คำพูดของ Shigeo Shingo: กลยุทธ์ที่สำคัญสำหรับการปรับปรุงพันธุ์พืช แปลโดย Dillon, Andrew P. New York: Productivity Press ISBN 0-915299-15-1.
  8. ^ Shingo, Shigeo (1985) การปฏิวัติในการผลิต: ผู้ SMED ระบบ พอร์ตแลนด์ โอเรกอน: Productivity Press. ISBN 0-915299-03-8.
  9. ^ https://portal.engineersaustralia.org.au/system/files/engineering-heritage-australia/nomination-title/BMC_Plant_Nomination.pdf
  10. ^ Ashburn, a, 1977 โตโยต้า "ระบบโอโนะที่มีชื่อเสียง"อเมริกันช่างเครื่อง , กรกฎาคม, 120-123
  11. ^ Sugimori, Y .; คุสึโนะกิ, K.; โช, เอฟ.; Uchikawa, S. (1977). "ระบบการผลิตของโตโยต้าและระบบคัมบัง: การทำให้เป็นจริงของระบบ Just-in-time และ Respect-for-human" . 2016 Impact Factor 2.325 วารสารนานาชาติด้านการวิจัยการผลิต . 15 (6): 553–564. ดอย : 10.1080/00207547708943149 . ISSN 0020-7543 . 
  12. ^ "การก่อตั้งสมาคมเพื่อการผลิตเป็นเลิศ: สรุปในการประชุมของผู้ก่อตั้ง, 2 กุมภาพันธ์ 2001" (PDF)เป้าสมาคมเพื่อความเป็นเลิศด้านการผลิต17 (3): 23–24. 2544. 1980: ที่ Bendix ใน Southfield, MI อารมณ์มืดลง John Kinsey, Ken Wantuck, Doc, Larry และคนอื่นๆ ในการประชุมครั้งนี้ ต้องเผชิญกับ "การผลิตของญี่ปุ่น" ระหว่างที่เรารับประทานอาหารกลางวันกับ MRP ชาวญี่ปุ่นกำลังรับประทานอาหารกลางวันของเรา ซึ่งจำเป็นต้องมีบางอย่างที่สำคัญกว่านี้ หลังจากนั้น Mac และ Nick ได้ไปเยี่ยมประธาน APICS เพื่อขอการยอมรับในฐานะกลุ่มผลประโยชน์พิเศษของ APICS เรากลายเป็น Repetitive Manufacturing Group (RMG) ของ APICS แต่สำหรับการประชุมเชิงปฏิบัติการครั้งต่อไป เราเปิดบัญชีธนาคาร ตามกฎของ APICS เราไม่ควรทำเช่นนั้น [...] ในเดือนตุลาคม Detroit APICS Chapter ได้รับการสนับสนุนโดยสมาชิกหลายคนของกลุ่ม Repetitive Manufacturing Group ได้รับการสนับสนุน การประชุมที่เป็นที่รู้จักครั้งแรกในสหรัฐอเมริกาเรื่อง "การผลิตของญี่ปุ่น" ที่หอประชุมสำนักงานใหญ่ของ Ford World วิทยากรที่โดดเด่นคือ Fujio Cho ซึ่งปัจจุบันเป็นประธานของ Toyota
  13. ^ Landvater ดาร์ริล พ.ศ. 2527 "การขึ้นและลงของทันเวลา". อินโฟซิสเต็มส์ . พฤศจิกายน หน้า 62
  14. ^ ก็อดดาร์ดดับบลิว 1982 "เมื่อเทียบกับ Kanban MRP II-ที่ดีที่สุดสำหรับคุณ?" เครื่องจักรงานจัดการวัสดุสมัยใหม่ 5 พฤศจิกายน 2525 หน้า 40-48
  15. อรรถเป็น ก็อดดาร์ด วอลเตอร์ อี. 1986. Just-in-Time: Surviving by Breaking Tradition . เอสเซกซ์จังก์ชั่น, Vt." Oliver Wight Ltd.
  16. ^ Plossl, GW 1981 ผลผลิตญี่ปุ่น: ตำนานกับความเป็นจริง P&IM Review และ APICS News , กันยายน, หน้า 59–62.
  17. ^ Plossl, GW 1984 เปลี่ยนเส้นทางของการผลิตของสหรัฐ P & IM ทบทวนและ APICS ข่าว พฤศจิกายน หน้า 50–53
  18. ^ พลอสล์. GW 1986 "JIT – แฟชั่นหรือความจริงของชีวิต?" P&IM Review and APICS News , กุมภาพันธ์ 1986, p. 24.
  19. Walters, CR 1984. ทำไมทุกคนถึงพูดถึง "just-in-time" อิงค์ (1 มีนาคม) 77–90.
  20. ^ Sepehri, Mehran 1986. Just-in-Time: ไม่ใช่แค่ในญี่ปุ่น: กรณีศึกษาของผู้บุกเบิกชาวอเมริกันในการดำเนินการ JIT . Falls Church, Va.: American Production and Inventory Control Society
  21. ^ มอร์ติเมอร์ เจ. (1986). Just-In-Time: Executive Briefing เคมป์สตัน เบดฟอร์ด สหราชอาณาจักร: IFS Ltd.
  22. อรรถเป็น วิศวกร Ingersoll พ.ศ. 2529 การผลิตทันเวลา: การดำเนินการของการประชุมนานาชาติครั้งแรก . ลอนดอนสหราชอาณาจักร 8-9 เมษายน 2529
  23. ^ https://www.lean.org/downloads/MITSloan.pdf
  24. ^ Schniederjans, MJ 1993หัวข้อในเพียงในการบริหารเวลา Needham Heights, Mass.: Allyn & Bacon
  25. ^ Jasinowski เจอร์รี่และโรเบิร์ต Hamrin 1995. Making It in America: เส้นทางสู่ความสำเร็จที่ได้รับการพิสูจน์แล้วจาก 50 บริษัทชั้นนำ . นิวยอร์ก: ไซม่อน & ชูสเตอร์
  26. ^ Kinni วัณโรคปี 1996ของอเมริกาพืชที่ดีที่สุด: คู่มือสัปดาห์อุตสาหกรรมพืชการผลิตระดับโลก นิวยอร์ก: Wiley
  27. ^ Womack, เจมส์พีโจนส์, แดเนียลตันและ Roos, แดเนียล 1990.เครื่องจักรที่เปลี่ยนโลก: เรื่องราวของการผลิตแบบลีน . นิวยอร์ก: รอว์สัน แอสโซซิเอทส์
  28. ^ โทมัส, PR 1991การเดินทางการแข่งขัน: ผู้บริหารระดับกลางและรอบเวลาจริยธรรม นิวยอร์ก: McGraw-Hill
  29. Blackburn, Joseph T. 1991. Time-based Competition: The Next Battleground in American Manufacturing . โฮมวูด, อิลลินอยส์; Business One เออร์วิน หน้า 28
  30. ^ Suri, R. 1998. Quick Response Manufacturing: แนวทางทั่วทั้งบริษัทเพื่อลดระยะเวลารอคอยสินค้า. Portland, Ore.: Productivity Inc.
  31. ^ ฮิราโนะฮิโรยูกิ และมาโกตะ ฟุรุยะ 2006 JIT คือการไหล:การปฏิบัติและหลักการของการผลิตแบบ Lean แวนคูเวอร์, วอชิงตัน: ​​PCS Press,
  32. ^ Pettersen Jan-อาร์เน่ พ.ศ. 2553 "Pull Based Production Systems: Performance, Modeling and Analysis" วิทยานิพนธ์ระดับปริญญาเอก Lulea, สวีเดน: Lulea University of Technology.
  33. ^ ฮาร์มอน RL 1993 Reinventing คลังสินค้า: โลจิสติกการจัดจำหน่ายระดับโลก นิวยอร์ก: กดฟรี
  34. ^ Lowson, B. , R. King และ A. Hunter 2542. การตอบสนองอย่างรวดเร็ว – การจัดการซัพพลายเชนเพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค ชิเชสเตอร์ สหราชอาณาจักร: ไวลีย์
  35. ^ ไฮนส์ตันปี 2001 "จากอะนาล็อกโซ่อุปทานดิจิตอล: ผลกระทบสำหรับการตลาดแฟชั่น" ในตลาดแฟชั่น: ปัญหาร่วมสมัย eds, T. Hines และ M. Bruce อ็อกซ์ฟอร์ด: บัตเตอร์เวิร์ธ ไฮเนมันน์, 26–47
  36. ^ Hines, T. 2004. กลยุทธ์ซัพพลายเชน: ขับเคลื่อนโดยลูกค้าและมุ่งเน้นลูกค้า อ็อกซ์ฟอร์ด สหราชอาณาจักร: เอลส์เวียร์
  37. ^ Pettersen เจ 2009 กำหนดผลิตแบบลีน: ปัญหาความคิดและการปฏิบัติบางอย่าง วารสาร TQM, 21(2), 127 - 142.
  38. ^ "ตัวอย่างที่ส่องประกาย" . รายงานพิเศษ: โลจิสติกส์: นักเศรษฐศาสตร์ 15 มิถุนายน 2549
  39. ^ หอก สตีเวน; Bowen, H. Kent (กันยายน 2542) "ถอดรหัส DNA ของระบบการผลิตของโตโยต้า" . รีวิวธุรกิจฮาร์วาร์ด .
  40. ^ Liker, เจฟฟรีย์และไมเคิลเค Hoseus (2008) โตโยต้าวัฒนธรรม: หัวใจและจิตวิญญาณของโตโยต้า Way, McGraw-Hill, New York พี 3-5 ISBN 978-0-07-149217-1 
  41. ^ เซเฟรี, ม., น. 277. [ ต้องการการอ้างอิงแบบเต็ม ]
  42. James P Womack, Daniel T Jones, Lean Thinking , 2nd Edition, ISBN 978-0-7432-4927-0 , 1 มีนาคม 2546) 
  43. ^ D. Rizzardo, R. Brooks,ทำความเข้าใจการผลิตแบบลีน , Maryland Technology Enterprise Institute, 2003
  44. ^ บิเชโน จอห์น; ฮอลเวก, แมทเธียส (2009). กล่องเครื่องมือแบบลีพิกซี่. ISBN 978-0-9541244-5-8.
  45. ^ Dombrowski, U .; Mielke, ที (2014). "ความเป็นผู้นำแบบ Lean - 15 กฎสำหรับการดำเนิน Lean ที่ยั่งยืน" Procedia CIRP 17 : 565–570. ดอย : 10.1016/j.procir.2014.01.146 .
  46. ^ ฮอป ป์ วอลเลซ; Spearman, Mark (2008), Factory Physics: Foundations of Manufacturing Management (ฉบับที่ 3), ISBN 978-0-07-282403-2.
  47. ^ เพเดอร์ สัน, โจเซฟ. "ผู้เขียน" . เพื่อนธุรกิจ เวิร์ดเพรส.คอม. เก็บถาวรจากต้นฉบับเมื่อ 27 เมษายน 2014 . สืบค้นเมื่อ27 เมษายน 2014 .
  48. เมอร์ริล ดักลาส (มิถุนายน 2556). "การ Lean Supply Chain: ดูสายเสียของคุณ" อินบาวโลจิสติกส์ สืบค้นเมื่อ22 กุมภาพันธ์ 2017 .
  49. ^ ได้ยิน, เอ็ด. 2530. การผลิตวงจรสั้น : เส้นทางสู่ JIT. เป้า 2 (3) (ตก) 22–24.
  50. ^ High, W. 1987. การดำเนินการผลิตวงจรสั้น (SCM): แนวทางที่ Motorola เป้าหมาย , 3 (4) (ฤดูหนาว), 19–24.
  51. ^ Barkman, วิลเลียมอีปี 1989ในกระบวนการควบคุมคุณภาพการผลิต Boca Raton, Fl.: CRC Press.
  52. ^ Bowers, GH, Jr. 1991. การผลิตกระแสอย่างต่อเนื่อง Proc. SPIE1496, การประชุมวิชาการประจำปีครั้งที่ 10 เมื่อ Microlithography (1 มีนาคม 1991), 239–246.
  53. ^ Roebuck, เควิน 2011การสร้างแบบจำลองกระบวนการทางธุรกิจ: ผลกระทบสูง Emerging เทคโนโลยี - สิ่งที่คุณจำเป็นต้องรู้: นิยามลูกบุญธรรมผลกระทบประโยชน์ครบกำหนดอายุผู้ขาย เท็บโบ หน้า 32.
  54. ^ Womack เจมส์ พี.; โจนส์, แดเนียล ที.; รูส, แดเนียล (2007). เครื่องที่เปลี่ยนโลก: เรื่องราวของการผลิตแบบลีน ไซม่อนและชูสเตอร์ ISBN 9781416554523. สืบค้นเมื่อ24 พฤษภาคม 2017 .
  55. ^ แบล็ก เจ. เทมเพิล; ฮันเตอร์, สตีฟ, แอล. (2003). ยันระบบการผลิตและการออกแบบมือถือ สมาคมวิศวกรการผลิต NS. 41. ISBN 9780872636477.
  56. ^ ไฮเออร์ แนนซี่; เวมเมอร์ลอฟ, เออร์บัน (2001). การจัดระเบียบโรงงาน: การแข่งขันผ่านการผลิตโทรศัพท์มือถือ ซีอาร์ซี เพรส. NS. 41. ISBN 9781563272288. การผลิตแบบลีนเป็นชื่อล่าสุดของ JIT เช่นเดียวกับ JIT การผลิตแบบลีนนั้นหยั่งรากลึกในอุตสาหกรรมยานยนต์ และมุ่งเน้นไปที่สถานการณ์การผลิตซ้ำๆ เป็นหลัก”
  57. ^ Monden, Yasuhiro เอ็ด พ.ศ. 2529การใช้ Just in Time: ประสบการณ์แบบอเมริกัน/ญี่ปุ่น . Norcross, Ga.: สถาบันวิศวกรอุตสาหกรรม. คอลเลกชันของบทความ JIT นี้มีการอ้างอิงถึง TPS หลายรายการ
  58. ^ Womack, JP และ D โจนส์ 2546.การคิดแบบลีน: กำจัดขยะและสร้างความมั่งคั่งในองค์กรของคุณ . แก้ไข นิวยอร์ก: กดฟรี การอ้างอิงจำนวนมากถึงทั้งแบบลีนและ TPS
  59. ^ Grahovec, D. และ Bernie Ducan เจอร์สตีเวนสัน, โคลินนูน พ.ศ. 2542 โรงงานที่เน้นการผลิตแบบลีนช่วยให้ Daman ตอบสนองและคล่องตัวมากขึ้นได้อย่างไร เป้า ไตรมาสที่ 4 หน้า 47–51
  60. ^ คอลกิน, ไซม่อน. 1990 โรงงานที่ดีที่สุดของสหราชอาณาจักร การจัดการวันนี้ . 60–89 พฤศจิกายน
  61. ^ ซิมป์สัน, อเล็กซ์. การผลิตแบบ Just-in-Time อย่างมีประสิทธิภาพที่ Hewlett-Packard ใน Mortimer (1986) , pp. 123–128.
  62. ^ Adsit, Dennis (11 มิถุนายน 2550) "วิธีการที่ทันสมัยช่วยกำหนดเป้าหมายการสูญเสียของศูนย์บริการจริง" iSixSigma.com เก็บจากต้นฉบับเมื่อ 14 เมษายน 2551
  63. ^ อัลคาเลย์ ม.; ความโกรธ A.; ดรูว์, ที.; Jäggi, C.; แคมเฟอร์, ม.; เลนเฮอร์, ฉัน.; วาเลนติน เจ.; Vetterli, C.; วอล์คเกอร์, D. (2015). วอล์คเกอร์, แดเนียล (เอ็ด.). โรงพยาบาลที่ดีกว่า: ความเป็นเลิศด้วยการเป็นผู้นำและนวัตกรรม Medizinisch Wissenschaftliche verlagsgesellschaft. ISBN 9783954662241.
  64. ^ ฮันนา, จูเลีย. "นำหลักการ 'ลีน' ไปสู่อุตสาหกรรมการบริการ HBS Working Knowledge . 22 ตุลาคม 2550 (บทความสรุปจากงานวิจัยที่ตีพิมพ์ของศาสตราจารย์ David Upton จาก Harvard Business School และนักศึกษาปริญญาเอก Bradley Staats: Staats, Bradley R. และ David M . อัพตัน "หลักการแบบลีน การเรียนรู้ และการผลิตซอฟต์แวร์: หลักฐานจากบริการซอฟต์แวร์ของอินเดีย" เอกสารการทำงานของโรงเรียนธุรกิจฮาร์วาร์ด เลขที่ 08-001 กรกฎาคม 2550 (แก้ไข กรกฎาคม 2551 มีนาคม 2552)
  65. ^ แรดเนอร์ โซอี้; วอลลีย์, พอล; สตีเฟนส์ แอนดรูว์; บุชชี่, จิโอวานนี่ (2006). การประเมินผลของวิธีการผลิตแบบลีนเพื่อการจัดการธุรกิจและการใช้งานในภาครัฐ (PDF) การวิจัยทางสังคมของผู้บริหารชาวสก็อต ISBN  0755960564.
  66. ^ Ruffa, สตีเฟนเอ (2008) Going Lean: วิธีที่บริษัทที่ดีที่สุดใช้หลักการผลิตแบบลีนเพื่อลดความไม่แน่นอน ขับเคลื่อนนวัตกรรม และเพิ่มผลกำไรสูงสุด อมาคอม ISBN 978-0-8144-1057-8.
  67. ^ JANUŠKA, M., ŠŤASTNÁ, L. วิศวกรรมอุตสาหการในกระบวนการผลิตที่ไม่ใช่การผลิต ในการดำเนินการของการประชุมสมาคมการจัดการข้อมูลธุรกิจระหว่างประเทศครั้งที่ 22 neuveden: สมาคมการจัดการข้อมูลธุรกิจระหว่างประเทศ (IBIMA), 2013. s. 747-766. ไอ978-0-9860419-1-4 
  68. ^ วิลเลียมส์, จอห์นตัน"Pros และ Cons ของสินค้าคงคลังระบบ JIT" ฮุสตัน โครนิเคิล. ความสัมพันธ์ระหว่างซัพพลายเชนจำเป็นต้องมีการปรับเครื่องมือใหม่ที่เกี่ยวข้องกับซัพพลายเออร์หลายราย สถานที่ใกล้เคียง หรือบริษัทที่สามารถจัดหาวัสดุได้โดยไม่ต้องแจ้งให้ทราบล่วงหน้าเพียงเล็กน้อย บริษัทที่สั่งสินค้าจำนวนน้อยอาจประสบปัญหาในการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อขั้นต่ำ โดยต้องมีสัญญาที่แตกต่างออกไป หรือหาวิธีที่จะแยกคำสั่งซื้อจำนวนมากออกเมื่อเวลาผ่านไป หรือจากผู้ผลิตรายย่อยหลายราย
  69. ^ L., Kalleberg, A. (2009). "งานล่อแหลม คนทำงานไม่มั่นคง: การจ้างงานสัมพันธ์ในระยะเปลี่ยนผ่าน" . การทบทวนสังคมวิทยาอเมริกัน . 74 (1): 1–22. CiteSeerX 10.1.1.1030.231 . ดอย : 10.1177/000312240907400101 . ISSN 0003-1224 . S2CID 29915373 .   
  70. ^ "ปัญหาหลักของกลยุทธ์การผลิต JIT (ทันเวลา) คืออะไร" . ลงทุน .
  71. ^ Krolicki นิคแครี่ประสานเสียง Randewich เควิน (21 มีนาคม 2011) "รายงานพิเศษ: ภัยพิบัติแสดงข้อบกพร่องในการผลิตทันเวลา" – ผ่าน www.reuters.com
  72. ^ "สภาพอากาศเลวร้าย--ผลกระทบทางสังคมและเศรษฐกิจ | คณะกรรมการภารกิจวิทยาศาสตร์" . วิทยาศาสตร์ . nasa.gov
  73. ^ " 'ทันเวลา' เศรษฐกิจ ทันเวลา โรคระบาด ตอกย้ำข้อบกพร่องร้ายแรง" . www.abc.net.auครับ 1 พฤษภาคม 2563 . สืบค้นเมื่อ21 พฤษภาคม 2020 .
  74. ^ "บริษัท ควรจะเปลี่ยนจาก 'เพียงในเวลา' เป็น 'เพียงในกรณีที่' " www.ft.com ครับ สืบค้นเมื่อ21 พฤษภาคม 2020 .
  75. ^ อีแวนส์, เดฟ. "ไวรัสโคโรน่าแสดงให้เห็นว่าซัพพลายเชนนั้นล้าสมัยและไม่เหมาะสำหรับการผลิตสมัยใหม่" . ฟอร์บส์. สืบค้นเมื่อ21 พฤษภาคม 2020 .
  76. ^ Skidelky โรเบิร์ต "การระบาดใหญ่ของโคโรนาไวรัส แสดงให้เห็นว่าเหตุใดชาวตะวันตกจึงต้องเปลี่ยนตรรกะทางเศรษฐกิจของตน" . รัฐบุรุษใหม่ รัฐบุรุษใหม่ สืบค้นเมื่อ30 กันยายน 2020 .
  77. อรรถเป็น "อะไรคือคำติชมของการผลิตแบบลีน?" . www.brighthubpm.com . 8 กุมภาพันธ์ 2554 . สืบค้นเมื่อ20 พฤษภาคม 2020 .
  78. The Economist, 2010, ห่วงโซ่อุปทานที่ยืดเยื้อของโตโยต้า - เครื่องจักรที่ร้อนเกินไป :ความทุกข์ยากของผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่ที่สุดของโลกเป็นคำเตือนสำหรับคู่แข่ง
  79. แนช-ฮอฟฟ์, มิเชล. "เหตุใดผู้ผลิตแบบลีนจึงไม่ใช่องค์กรแบบลีน" . Industryweek.com . Industryweek.com . สืบค้นเมื่อ1 พฤษภาคม 2558 .

อ้างอิง

อ่านเพิ่มเติม

  • Ker, JI, Wang, Y., Hajli, MN, Song, J., Ker, CW (2014) การปรับใช้ Lean ในการดูแลสุขภาพ: การประเมินประสิทธิผลของเทคโนโลยีสารสนเทศในร้านขายยาของโรงพยาบาลในสหรัฐฯ
  • MacInnes, Richard L. (2002) The Lean Enterprise Memory Jogger .
  • Mika, Geoffrey L. (1999) Kaizen Event Implementation Manual
  • Page, Julian (2003) การใช้เทคนิคการผลิตแบบลี
  • เดอร์สัน, แบร์รี่ (เอ็ด.) 2012 อาคารรถยนต์ในออสเตรเลีย: มอร์ริสออสติน, บีเอ็มซีและเลย์ 1950-1976 ซิดนีย์: สำนักพิมพ์ Halstead
  • Billesbach, Thomas J. 1987. การบังคับใช้เทคนิค Just-in-Time ในเขตบริหาร . วิทยานิพนธ์ระดับปริญญาเอก มหาวิทยาลัยเนแบรสกา. แอน อาร์เบอร์ มิชิแกน มหาวิทยาลัยไมโครฟิล์ม อินเตอร์เนชั่นแนล
  • Goddard, WE 2001. JIT/TQC—การระบุและแก้ไขปัญหา การดำเนินการของการประชุมฉนวนไฟฟ้าอิเล็กทรอนิกส์ครั้งที่ 20 , บอสตัน, 7-10 ตุลาคม, 88–91
  • Goldratt, Eliyahu M. and Fox, Robert E. (1986), The Race , North River Press, ISBN 0-88427-062-9 
  • Hall, Robert W. 1983. สินค้าคงคลังเป็นศูนย์ . โฮมวูด รัฐอิลลินอยส์: ดาวโจนส์-เออร์วิน
  • Hall, Robert W. 1987. การบรรลุความเป็นเลิศด้านการผลิต: Just-in-Time, Total Quality, Total People Involvement . โฮมวูด รัฐอิลลินอยส์: ดาวโจนส์-เออร์วิน
  • เฮย์เอ็ดเวิร์ดเจปี 1988 ความก้าวหน้า Just-In-Time: การนำข้อมูลพื้นฐานเกี่ยวกับการผลิตใหม่ นิวยอร์ก: ไวลีย์
  • โฮเนอร์, เกรกอรี (1988). "JIT/TQC: ผสานการออกแบบผลิตภัณฑ์เข้ากับประสิทธิภาพของร้านค้า" วิศวกรรมอุตสาหการ . 20 (9): 42–48.
  • ฮัม, ซินฮุน (1991). "ความก้าวหน้าทางอุตสาหกรรมและความสำคัญเชิงกลยุทธ์ของ JIT และ TQC สำหรับประเทศกำลังพัฒนา" วารสารนานาชาติด้านปฏิบัติการและการจัดการการผลิต . 110 (5): 39–46. ดอย : 10.1108/01443579110145320 .
  • ไฮเออร์, แนนซี่; เวมเมอร์ลอฟ, เออร์บัน (2001). การจัดระเบียบโรงงาน: การแข่งขันผ่านการผลิตโทรศัพท์มือถือ ซีอาร์ซี เพรส. ISBN 9781563272288.
  • แจ็คสัน, พอล (1991). "ปกขาว JIT ที่ Security Pacific" เป้า 7 (1): 32–37.
  • Lubben, RT 1988 Just-In-Time การผลิต: กลยุทธ์การผลิตก้าวร้าว นิวยอร์ก: McGraw-Hill
  • มอนเดน, ยาสุฮิโระ. 2525. ระบบการผลิตของโตโยต้า . Norcross, Ga: สถาบันวิศวกรอุตสาหกรรม.
  • Ohno, Taiichi (1988), Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production , Productivity Press, ISBN 0-915299-14-3 
  • Ohno, Taiichi (1988), Just-In-Time for Today and Tomorrow , Productivity Press, ISBN 0-915299-20-8 . 
  • Schonberger, Richard J. 1982. เทคนิคการผลิตของญี่ปุ่น: เก้าบทเรียนที่ซ่อนอยู่ในความเรียบง่าย . นิวยอร์ก: กดฟรี
  • ชิงโงะ, ชิงโก; ดิลลอน, แอนดรูว์ พี. (1989). การศึกษาระบบการผลิตของโตโยต้า: จากจุดชมวิววิศวกรรมอุตสาหการ ISBN 9780915299171.
  • Suri, R. 1986. เปลี่ยนจาก 'เผื่อไว้' เป็น 'ทันเวลา': ข้อมูลเชิงลึกจากโมเดลง่ายๆ. 6 (3) 295–304.
  • ซูซากิ, เคียวชิ. พ.ศ. 2536. การจัดการพื้นที่ร้านใหม่: เพิ่มพลังให้ผู้คนเพื่อการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง . นิวยอร์ก: กดฟรี
  • Voss, Chris และ David Clutterbuck 1989. Just-in-Time: รายงานสถานะทั่วโลก . สหราชอาณาจักร: สิ่งพิมพ์ของไอเอฟเอส
  • Wadell, William และ Bodek, Norman (2005), The Rebirth of American Industry , PCS Press, ISBN 0-9712436-3-8 

ลิงค์ภายนอก