องค์กรแบบเรียบๆ

องค์กรแบบเรียบ (หรือที่เรียกว่าองค์กรแนวนอนหรือลำดับชั้นแบบเรียบ ) เป็นโครงสร้างองค์กรที่มีระดับการจัดการระดับกลาง น้อยหรือไม่มีเลย ระหว่างพนักงานและผู้บริหาร โครงสร้างองค์กรหมายถึงลักษณะของการกระจายของหน่วยงานและตำแหน่งภายใน และยังรวมถึงลักษณะของความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานและตำแหน่งเหล่านั้นด้วย[1] องค์กรสูงและแบนจะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับระดับการจัดการที่มีอยู่ในองค์กรและจำนวนผู้จัดการฝ่ายควบคุมที่ได้รับ[1]

การเปลี่ยน องค์กรที่มีลำดับชั้นสูงให้เป็นองค์กรแบบเรียบเรียกว่าการ ล่าช้า

โครงสร้างองค์กร

ในองค์กรแบบเรียบ จำนวนคนที่อยู่ภายใต้การดูแลโดยตรงจากผู้จัดการแต่ละคนจะมีจำนวนมาก และจำนวนคนที่อยู่ในสายการบังคับบัญชาที่อยู่เหนือแต่ละคนจะมีน้อย[2]ผู้จัดการในองค์กรแฟลตมีความรับผิดชอบมากกว่าผู้จัดการในองค์กรสูง เนื่องจากมีบุคคลจำนวนมากที่อยู่ต่ำกว่าพวกเขาซึ่งต้องขึ้นอยู่กับทิศทาง ความช่วยเหลือ และการสนับสนุน นอกจากนี้ ผู้จัดการในองค์กรแบบเรียบพึ่งพาคำแนะนำจากผู้บังคับบัญชาน้อยลง เนื่องจากจำนวนผู้บังคับบัญชาที่สูงกว่าผู้จัดการนั้นมีจำกัด[2]

ประโยชน์

หลักฐานเชิงประจักษ์จาก Ghiselli และ Johnson แสดงให้เห็นว่าปริมาณความเป็นอิสระที่ผู้จัดการในองค์กรแบบเรียบมีอันเป็นผลมาจากโครงสร้างองค์กรแบบเรียบนั้นสนองความต้องการหลายประการของพวกเขาในแง่ของความเป็นอิสระและการตระหนักรู้ในตนเอง[2]แนวคิดเบื้องหลังองค์กรแบบราบคือพนักงาน ที่ได้รับการฝึกอบรมมาอย่างดี จะมีประสิทธิผลมากขึ้น เมื่อพวกเขามีส่วนร่วมโดยตรงใน กระบวนการ ตัดสินใจมากกว่าได้รับการดูแล อย่างใกล้ชิด โดยฝ่ายบริหารหลายชั้น แผนการล่าช้าอาจมุ่งเป้าเพื่อรักษาผลประโยชน์เหล่านี้ แม้ว่าความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น ได้แก่ บ่อนทำลายความเชื่อมั่นของพนักงานที่มีต่อผู้จัดการ และทำให้ผู้จัดการที่เหลืออยู่ภายใต้แรงกดดันที่มากขึ้น[3]

โดยทั่วไปโครงสร้างนี้เป็นไปได้เฉพาะในองค์กรขนาดเล็กหรือแต่ละหน่วยภายในองค์กรขนาดใหญ่เท่านั้น เมื่อถึงขนาดที่สำคัญ องค์กรสามารถรักษาโครงสร้างที่มีประสิทธิภาพ แต่ไม่สามารถรักษาความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการกับพนักงานให้ราบเรียบได้อย่างสมบูรณ์โดยไม่ส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงาน[ ต้องการอ้างอิง ]ความรับผิดชอบทางการเงินบางอย่าง[ ซึ่ง? ]อาจต้องใช้โครงสร้างธรรมดากว่านี้ด้วย บริษัทไม่จำเป็นต้องขึ้นเงินเดือนหรือเลื่อนตำแหน่งตามระยะเวลาการให้บริการ แต่ขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพการผลิตที่มากขึ้น การกำจัดแผนกบางแผนกออกจากบัญชีเงินเดือนหมายถึงการประหยัดเงิน[4]

รูปแบบองค์กรแบบเรียบส่งเสริมการมีส่วนร่วมของพนักงานผ่านกระบวนการตัดสินใจแบบกระจายอำนาจด้วยการยกระดับความรับผิดชอบของพนักงานพื้นฐานและขจัดชั้นของผู้บริหารระดับกลาง ความคิดเห็นและข้อเสนอแนะจะเข้าถึงบุคลากรทุกคนที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจได้รวดเร็วยิ่งขึ้น การตอบสนองต่อความคิดเห็นของลูกค้าที่คาดหวังจะรวดเร็วยิ่งขึ้น

นักวิจัยชาวออสเตรเลีย Dunford, Bramble และ Littler สังเกตว่าการล่าช้าในองค์กรอาจนำไปสู่การลดขนาด: "[a] แม้ว่าการล่าช้าไม่จำเป็นต้องเกี่ยวข้องกับการลดขนาด - เนื่องจากเป็นไปได้ที่จะกำหนดตำแหน่งของพนักงานที่มีอยู่ใหม่ภายในโครงสร้างใหม่ที่เรียบขึ้น - ทั้งสองมักจะตรงกัน" [5]

Frank Ostroff ในThe Horizon Organisationให้เหตุผลว่าโครงสร้างแนวนอน "มอบคุณค่าให้กับลูกค้า" [6]

ทีมงานบริหารจัดการตนเอง

องค์กรแบบแบน "รูปแบบที่แข็งแกร่ง" คือองค์กรที่ไม่มีผู้บริหารระดับกลางเลยธุรกิจขนาดเล็กมากอาจขาดผู้จัดการระดับกลางเนื่องจากมีพนักงานน้อยเกินไปที่จะจ้างผู้จัดการระดับกลางได้ ในองค์กรประเภทนี้ เจ้าของธุรกิจหรือCEOอาจทำหน้าที่บางอย่างที่ดำเนินการโดยผู้จัดการระดับกลางในองค์กรขนาดใหญ่

อย่างไรก็ตาม บางองค์กรไม่รับผู้จัดการระดับกลาง แม้ว่าพวกเขาจะมีขนาดใหญ่ขึ้นและยังคงราบเรียบอยู่มากก็ตาม

องค์กรที่มีทีมที่จัดการตนเองซึ่งจัดระเบียบงานของตนเองโดยไม่จำเป็นต้องมีผู้จัดการระดับกลางหรือหัวหน้างานที่อยู่เหนือทีมอาจมีคุณสมบัติตรงตามหรือใกล้เคียงแบบจำลองนี้ แม้ว่าผู้จัดการในทีมที่จัดการตนเองจะกำหนดวัตถุประสงค์โดยรวมหรือเป้าหมายของทีม แต่ทีมก็มีเสรีภาพในการจัดการวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนั้น[7]สิ่งนี้อาจทำให้เกิดความขัดแย้งกับผู้ที่มีความคาดหวังในเส้นทางอาชีพ รวมถึง การเลื่อนตำแหน่งซึ่งอาจไม่สามารถใช้ได้ภายในองค์กรเนื่องจากมีโครงสร้างแบบแบน อย่างไรก็ตาม อาจมีเส้นทางอาชีพ "แนวนอน" ทางเลือก เช่น การพัฒนาความเชี่ยวชาญมากขึ้นในบทบาทหรือความเชี่ยวชาญในงานฝีมือและ/หรือการได้รับเงินเดือนเพิ่มขึ้นจากความภักดี[8]

การไม่มีผู้จัดการระดับกลางไม่ได้ขัดขวางการยอมรับและการรักษาขั้นตอนการทำงานที่จำเป็น รวมถึงขั้นตอนการประกันคุณภาพอย่างไรก็ตาม เนื่องจากมีการมอบความรับผิดชอบที่สำคัญให้กับสมาชิกในทีมเอง หากทีมรวมกันเห็นว่าขั้นตอนที่ตามมานั้นล้าสมัยหรือสามารถปรับปรุงได้ ก็อาจจะสามารถเปลี่ยนแปลงได้ การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวในบางกรณีอาจต้องได้รับการอนุมัติจาก ฝ่าย บริหารและ/หรือลูกค้า (พิจารณา เช่น หน่วยงานดิจิทัลที่ผลิตเว็บไซต์ ตามความต้องการ สำหรับลูกค้าองค์กร) หากผู้บริหารระดับสูงไม่มีส่วนเกี่ยวข้องในการตัดสินใจ หรือเพียงประทับตรายางไว้ นี่อาจเป็นตัวอย่างของการตัดสินใจที่เป็นเอกฉันท์หรือประชาธิปไตยในที่ทำงานในระดับทีม - หรือกลุ่มทีม หากมีหลายทีมมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ .

ตัวอย่างสำคัญที่สุดของบริษัทที่มีทีมที่จัดการตนเองคือValveซึ่งมีหัวหน้าทีมหมุนเวียนไม่ถาวร ซึ่ง Valve เรียกว่า "ผู้มีส่วนร่วมกลุ่ม" เพื่อรับรู้ถึงความจริงที่ว่าการมีส่วนร่วมเป็นรายบุคคลและเป็นผู้นำที่ Valve ก่อให้เกิดขอบเขต ไม่ใช่ การแบ่งขั้วแบบไบนารี[9]โดยทั่วไประยะเวลาของผู้ร่วมให้ข้อมูลกลุ่มที่ Valve อยู่ที่หนึ่งโครงการ หลังจากนั้นพวกเขา (โดยสมัครใจ) จะหมุนเวียนกลับไปเป็นผู้มีส่วนร่วมรายบุคคล[9] Valve ยังอนุญาตให้สมาชิกในทีมทำงานสิ่งที่พวกเขาพบว่าน่าสนใจ สิ่งนี้เรียกว่าการจัดสรรแบบเปิดและหมายความว่าพนักงานสามารถเปลี่ยนไปใช้ทีมอื่นได้ตลอดเวลาโดยไม่ต้องถามคำถาม โต๊ะทั้งหมดมีล้อเพื่อให้ง่าย[10]อย่างไรก็ตาม เนื่องจากแนวคิดใหม่อาจต้องใช้ทรัพยากรจำนวนมาก ผู้ที่มีแนวคิดใหม่อาจจำเป็นต้องชักชวนเพื่อนร่วมงานจำนวนหนึ่งให้เข้าร่วม เพื่อสร้างทีมใหม่และเข้าถึง "มวลวิกฤต" ที่จำเป็นสำหรับแนวคิดใหม่ในการ มาบรรลุผล[10]

ผู้ร่วมก่อตั้ง Valve ยอมรับว่ามีปัญหาในการตรวจจับการตัดสินใจที่ไม่ดีตั้งแต่เนิ่นๆ เนื่องจากขาดการควบคุมภายในเนื่องจากขาดผู้จัดการ[9]ศาสตราจารย์ Cliff Oswick จากCass Business Schoolผู้ซึ่งได้ศึกษา Valve และตัวอย่างอื่นๆ ของ "การไม่มีผู้นำ" เชื่อว่า Valve ใช้งานได้เพราะจ้างคนที่มีความสามารถสูงซึ่งเหมาะสมกับสภาพแวดล้อมที่ไร้ผู้นำ และเพราะว่า ก่อตั้งขึ้นในฐานะองค์กรแบบเรียบตั้งแต่เริ่มแรก เพื่อให้พนักงานใหม่รู้อยู่เสมอว่าพวกเขากำลังทำอะไรอยู่อย่างไรก็ตามเขาเตือนว่า ระบบ การจัดอันดับสแต็กตามpeer-reviewที่ Valve ใช้ในการกำหนดค่าตอบแทนพนักงาน อาจกลายเป็นปัญหาได้หากในอนาคต Valve จะขาดเงินสด[10]

ตัวอย่างอื่นๆ ของบริษัทที่มีทีมที่บริหารจัดการตนเองมีดังต่อไปนี้:

  • Qamcom Research and Technology บริษัทผู้เชี่ยวชาญของสวีเดนที่มีพนักงาน 125 คนที่ทำงานในด้านการสื่อสาร เรดาร์ และระบบยานยนต์ (ปริญญาเอก 40%) [11]
  • Reaktorบริษัทที่ปรึกษาด้านซอฟต์แวร์และการออกแบบของฟินแลนด์ที่มีพนักงาน 400 คนซึ่งมีลำดับชั้นแบบเรียบๆ และทีมจัดการตนเอง และยังแบ่งปันหมายเลขธุรกิจที่เกี่ยวข้องทั้งหมดกับพนักงานทุกคน[12]
  • 37Signalsซึ่งมีผู้นำทีมหมุนเวียนไม่ถาวร[8]หน่วยงานดิจิทัลอื่นๆ บางแห่งใช้หัวหน้าทีมแบบหมุนเวียนเช่นกัน
  • GitHub Inc.ซึ่งเหมือนกับ Valve ที่ใช้การจัดสรรแบบเปิด อย่างไรก็ตาม เพื่อตอบสนองต่อคำวิพากษ์วิจารณ์ GitHub ได้เปิดตัวระดับการจัดการระดับกลางในปี 2014 [13]
  • Treehouseซึ่งใช้การจัดสรรแบบเปิดด้วย
  • บริษัท Morning Starซึ่งไม่มีผู้จัดการดูแล
  • Marc Rich + Co. ซึ่งครั้งหนึ่งเคยเป็นกลุ่มสินค้าโภคภัณฑ์ที่ใหญ่ที่สุดในโลก Marc Rich + Co. ใช้โครงสร้างการจัดการแบบเรียบ

แนวคิดทางธุรกิจที่เกี่ยวข้อง

ในด้านเทคโนโลยีการพัฒนาแบบ Agileเกี่ยวข้องกับการจัดการทีมด้วยตนเองในระดับสูง (แม้ว่าการพัฒนาแบบ Agile จะยังคงปฏิบัติกันภายในองค์กรที่มีลำดับชั้น ซึ่งหมายความว่าการตัดสินใจบางประเภท เช่น การว่าจ้าง ไล่ออก และการเพิ่มค่าจ้างยังคงเป็นสิทธิพิเศษของผู้จัดการ) ในScrumซึ่งเป็นกรอบการทำงานแบบ Agile สมาชิกในทีมจะมอบหมายงานให้ทำกันเอง ไม่ว่าจะโดยทางเลือกอิสระหรือโดยความเห็นพ้องต้องกัน บทบาทScrum Masterในการต่อสู้ไม่ใช่บทบาทการจัดการ แต่เป็นบทบาทที่เกี่ยวข้องกับการช่วยขจัดอุปสรรคต่อความก้าวหน้า และสร้างความมั่นใจว่ากรอบการต่อสู้ขั้นพื้นฐานนั้นได้รับการปฏิบัติตามโดยทุกฝ่ายทั้งภายในและภายนอกทีม - ทั้งสองด้านของบทบาท คล้ายกับการอำนวยความสะดวก มากกว่า การจัดการระดับย่อยจากบนลงล่างกรอบการทำงานแบบ Agile เช่น Scrum ได้เริ่มถูกนำมาใช้ในบริษัทและองค์กรที่ไม่ใช่เทคโนโลยีด้วย

คำวิพากษ์วิจารณ์

จากบทความชื่อดังของJo Freeman เรื่อง The Tyranny of Structurelessness , Klint Finley ได้แย้งว่าบริษัท "ไร้เจ้านาย" เช่น Valve อาจประสบปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการจัดการข้อร้องทุกข์ อย่างเหมาะสม , การก่อตัวของกลุ่มที่ไม่เป็นทางการ, " พลังอ่อน " ของพนักงานยอดนิยม ทัศนคติ ที่ไม่เป็นมืออาชีพและเหยียดเพศและขาดความหลากหลายในที่ทำงาน[14]

Suzanne J. Baker แย้งว่าพลวัตของอำนาจใหม่สามารถเกิดขึ้นได้ ซึ่งบ่อนทำลายความเท่าเทียมกันที่เกิดจากบริบทที่ไม่มีลำดับชั้น เมื่อองค์กรตัดสินใจที่จะไม่ให้ความสำคัญกับตำแหน่งของบุคคลอีกต่อไป Baker แนะนำว่าลำดับชั้นใหม่ขึ้นอยู่กับประเภทบุคลิกภาพ ชุดทักษะ และรูปแบบการสื่อสารสามารถเกิดขึ้นได้ หากลำดับชั้นเหล่านี้ไม่ได้รับการยอมรับ ก็จะยากขึ้นมากที่จะจัดการกับการเกิดขึ้นของลำดับชั้นใหม่ เนื่องจากลำดับชั้นเหล่านี้ยังคงโดยปริยายหรือตรวจไม่พบ[15]

Mark Henricks นักข่าวธุรกิจและนักวิจารณ์องค์กรแบบเรียบๆ ให้เหตุผลว่า "เมื่อคุณมีลำดับชั้นน้อยเกินไป พนักงานที่ขาดประสบการณ์ ความรับผิดชอบ หรือแรงจูงใจในการทำงานจะไม่ทำการตัดสินใจหรือทำผิดพลาดโดยพนักงานที่ขาดหายไป ผู้จัดการ" [16]

ดูสิ่งนี้ด้วย

อ้างอิง

  1. ↑ อับ กิเซลลี, เอ็ดวิน อี.; ซีเกล, เจค็อบ พี. (1 ธันวาคม 1972) "ความเป็นผู้นำและความสำเร็จในการบริหารจัดการในโครงสร้างองค์กรสูงและเรียบ" จิตวิทยาบุคลากร . 25 (4): 617. ดอย :10.1111/j.1744-6570.1972.tb02304.x.
  2. ↑ เอบีซี กิเซลลี, เอ็ดวิน อี.; ซีเกล, เจค็อบ พี. (1 ธันวาคม 1972) "ความเป็นผู้นำและความสำเร็จในการบริหารจัดการในโครงสร้างองค์กรสูงและเรียบ" จิตวิทยาบุคลากร . 25 (4): 618. ดอย :10.1111/j.1744-6570.1972.tb02304.x.
  3. CIPS , องค์กรแบบเรียบ/แนวนอน , หัวข้อการจัดซื้อจัดจ้าง CIPS, nd
  4. ^ "ข้อดีของโครงสร้างองค์กรแบบเรียบ". ธุรกิจขนาดเล็ก - Chron.com . สืบค้นเมื่อ 22-11-2558 .
  5. Richard Dunford, Tom Bramble และ Craig R. Littler, "กำไรและความเจ็บปวด: ผลกระทบของการปรับโครงสร้างภาครัฐของออสเตรเลีย", การทบทวนประสิทธิภาพการผลิตสาธารณะและการจัดการ , ฉบับที่ 21, ฉบับที่ 4 (มิถุนายน, 1998), หน้า 388, เข้าถึงเมื่อ 1 ธันวาคม 2020
  6. Ostroff, F. (1999), The Horizon Organisation, เข้าถึงเมื่อ 9 ธันวาคม 2020
  7. ทอมป์สัน, ลีห์ (2000) การทำทีม : คู่มือสำหรับผู้จัดการ . ไอเอสบีเอ็น 0130143634-
  8. ↑ แอ็บ ฟรีด, เจสัน (เมษายน 2554) "ทำไมฉันถึงเปิดบริษัทแฟลต" Inc.สืบค้นเมื่อ 1 กันยายน 2013 .
  9. ↑ abc "ทำไมไม่มีบอสที่ Valve" สัปดาห์ธุรกิจ 27 เมษายน 2555. เก็บถาวรจากต้นฉบับเมื่อวันที่ 30 เมษายน 2555 . สืบค้นเมื่อ 1 กันยายน 2556 .
  10. ↑ abcd ลีโอ เคลีออน (23 กันยายน พ.ศ. 2556) "Valve: การไร้บอสช่วยเพิ่มศักยภาพให้กับผู้สร้างเกมได้อย่างไร" ข่าวจากบีบีซี . สืบค้นเมื่อ 1 ตุลาคม 2556 .
  11. ^ "ทำงานด้วยเทคโนโลยีล้ำสมัยในโครงการที่ท้าทายเพื่อสร้างมูลค่าที่ยั่งยืน – ร่วมกับผู้คนที่ไม่ธรรมดาคนอื่นๆ"
  12. อัปเปโล, เยอร์เกน (29 ตุลาคม พ.ศ. 2558). "คุณสมบัติที่สี่สำหรับบริษัทในอนาคต" ฟอร์บส์ . สืบค้นเมื่อ 13 กันยายน 2559 .
  13. เอเวลิน, รุสลี (17 กรกฎาคม พ.ศ. 2557) "การกล่าวอ้างการล่วงละเมิดทำให้สตาร์ทอัพ GitHub เติบโตขึ้น" วารสารวอลล์สตรีท . สืบค้นเมื่อ 18 กรกฎาคม 2014 .
  14. ฟินลีย์, คลินต์ (20 มีนาคม พ.ศ. 2557) "ทำไมคนงานถึงต้องทนทุกข์ทรมานในบริษัทที่ไม่มีเจ้านายอย่าง GitHub" แบบมีสาย . สืบค้นเมื่อ 13 กรกฎาคม 2014 .
  15. Baker, Suzanne J. 2015. "การสำรวจความเท่าเทียมกันและกระบวนการของกลุ่มที่ไม่ใช่ลำดับชั้น" วารสารการเปลี่ยนแปลงองค์กรและการเปลี่ยนแปลงทางสังคม 12, ฉบับที่. 2:138-158. Business Source Complete, EBSCOhost (เข้าถึงเมื่อ 3 พฤศจิกายน 2015)
  16. เฮนริกส์, เอ็ม. (2005) ล้มแบน?. ผู้ประกอบการ, 33(1), 69-70.

อ่านเพิ่มเติม

ลิงค์ภายนอก

  • แผ่ปิรามิด (about.com)
Retrieved from "https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Flat_organization&oldid=1216992996"