การจัดการมูลค่าที่ได้รับ

จากวิกิพีเดีย สารานุกรมเสรี
ข้ามไปที่การนำทาง ข้ามไปที่การค้นหา

การจัดการมูลค่าที่ได้รับ ( EVM ) การจัดการโครงการมูลค่าที่ได้รับ หรือการจัดการประสิทธิภาพมูลค่า ที่ได้รับ ( EVPM ) เป็น เทคนิค การจัดการโครงการสำหรับการวัดประสิทธิภาพของโครงการและความคืบหน้าในลักษณะที่เป็นกลาง

ภาพรวม

การจัดการมูลค่าที่ได้รับเป็นเทคนิคการจัดการโครงการสำหรับการวัดประสิทธิภาพและความคืบหน้าของโครงการ มีความสามารถในการรวมการวัดของสามเหลี่ยมการจัดการโครงการ : ขอบเขต เวลา และต้นทุน

ในระบบแบบบูรณาการเดียว การจัดการมูลค่าที่ได้รับสามารถให้การคาดการณ์ที่แม่นยำของปัญหาประสิทธิภาพของโครงการ ซึ่งเป็นส่วนสำคัญสำหรับการจัดการโครงการ

การวิจัย EVM ในช่วงต้นแสดงให้เห็นว่าพื้นที่ของการวางแผนและการควบคุมได้รับผลกระทบอย่างมากจากการใช้งาน และในทำนองเดียวกัน การใช้วิธีการนี้จะช่วยปรับปรุงทั้งการกำหนดขอบเขตและการวิเคราะห์ประสิทธิภาพของโครงการโดยรวม การศึกษาวิจัยล่าสุดแสดงให้เห็นว่าหลักการของ EVM เป็นตัวพยากรณ์เชิงบวกของความสำเร็จของโครงการ [1]ความนิยมของ EVM เติบโตขึ้นในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมานอกเหนือจากการทำสัญญาของรัฐบาล ซึ่งเป็นภาคที่ความสำคัญยังคงเพิ่มขึ้น[2] (เช่นกฎDFARS ใหม่ล่าสุด [3] ) ส่วนหนึ่งเป็นเพราะ EVM ยังสามารถแสดงและช่วยยืนยันสัญญา ข้อพิพาท [4]

คุณสมบัติ EVM

คุณสมบัติที่สำคัญของการนำ EVM ไปใช้ ได้แก่:

  • แผนโครงการที่ระบุงานที่จะทำสำเร็จ
  • การประเมินมูลค่าของงานที่วางแผนไว้ เรียกว่า มูลค่าตามแผน (PV) หรือต้นทุนงบประมาณของงานที่จัดกำหนดการไว้ (BCWS)
  • "กฎการสร้างรายได้" ที่กำหนดไว้ล่วงหน้า (เรียกอีกอย่างว่าเมตริก) เพื่อวัดความสำเร็จของงาน เรียกว่ามูลค่าที่ได้รับ (EV) หรือต้นทุนตามงบประมาณของงานที่ทำ (BCWP)
  • ต้นทุนจริงหรือที่เรียกว่าต้นทุนจริงของงานที่ทำ (ACWP) [5]
  • พล็อตของต้นทุนสะสมของโครงการเทียบกับเวลาโดยเฉพาะอย่างยิ่งเพื่อแสดงเส้นโค้งทั้งวันแรกและวันที่ล่าช้า

การนำ EVM ไปใช้สำหรับโครงการขนาดใหญ่หรือซับซ้อนประกอบด้วยคุณลักษณะอื่นๆ มากมาย เช่น ตัวบ่งชี้และการคาดการณ์ประสิทธิภาพต้นทุน (เกินงบประมาณหรือต่ำกว่างบประมาณ) และกำหนดเวลาประสิทธิภาพ (หลังกำหนดการหรือก่อนกำหนด) อย่างไรก็ตาม ข้อกำหนดพื้นฐานที่สุดของระบบ EVM คือการหาปริมาณความคืบหน้าโดยใช้ PV และ EV

ตัวอย่างการสมัคร

โครงการ A ได้รับการอนุมัติเป็นระยะเวลาหนึ่งปีและด้วยงบประมาณของ X นอกจากนี้ยังมีการวางแผนว่าโครงการจะใช้งบประมาณ 50% ที่ได้รับอนุมัติและคาดว่า 50% ของงานจะแล้วเสร็จภายในหกเดือนแรก หากตอนนี้ หกเดือนหลังจากเริ่มโครงการ ผู้จัดการโครงการจะรายงานว่าเขาได้ใช้งบประมาณไปแล้ว 50% ซึ่งใครๆ ก็คิดได้ในตอนแรกว่าโครงการอยู่ในแผนอย่างสมบูรณ์ อย่างไรก็ตาม ในความเป็นจริง ข้อมูลที่ให้ไว้ไม่เพียงพอที่จะสรุปได้ โครงการสามารถใช้งบประมาณ 50% ในขณะที่งานเสร็จเพียง 25% ซึ่งหมายความว่าโครงการยังไม่เรียบร้อย หรือโครงการสามารถใช้งบประมาณ 50% ในขณะที่ทำงานให้เสร็จ 75% ซึ่งหมายความว่าโครงการกำลังดำเนินการได้ดีกว่าที่วางแผนไว้ EVM มีขึ้นเพื่อแก้ไขปัญหาดังกล่าวและปัญหาที่คล้ายคลึงกัน

ประวัติ

EVM กลายเป็นความเชี่ยวชาญพิเศษด้านการวิเคราะห์ทางการเงิน ในโปรแกรม ของรัฐบาลสหรัฐอเมริกาในทศวรรษที่ 1960 โดยรัฐบาลที่กำหนดกฎเกณฑ์สำหรับผู้รับเหมาต้องใช้ระบบ EVM (EVMS [6] ) [7]นับแต่นั้นมาได้กลายเป็นสาขาสำคัญของการจัดการโครงการและวิศวกรรมต้นทุน การ วิจัยการจัดการโครงการที่ตรวจสอบการมีส่วนร่วมของ EVM ต่อความสำเร็จของโครงการแสดงให้เห็นความสัมพันธ์เชิงบวกที่แข็งแกร่งในระดับปานกลาง [8]การใช้งาน EVM สามารถปรับขนาดให้เหมาะสมกับโครงการทุกขนาดและความซับซ้อน

การกำเนิดของ EVM เกิดขึ้นในอุตสาหกรรมการผลิตในช่วงเปลี่ยนศตวรรษที่ 20 โดยอาศัยหลักการของ "เวลาที่หามาได้" ซึ่งเป็นที่นิยมโดยFrank และ Lillian Gilbrethแต่แนวความคิดดังกล่าวมีรากฐานมาจากกระทรวงกลาโหมของสหรัฐอเมริกาในทศวรรษ 1960 แนวคิดดั้งเดิมเรียกว่าPERT/COSTแต่ได้รับการพิจารณาว่าเป็นภาระหนักเกินไป (ไม่สามารถปรับเปลี่ยนได้มาก) โดยผู้รับเหมาที่ได้รับคำสั่งให้ใช้แนวคิดนี้ และรูปแบบต่างๆ ของแนวคิดนี้ก็เริ่มแพร่หลายขึ้นท่ามกลางโครงการจัดซื้อต่างๆ ในปีพ.ศ. 2510 กระทรวงสาธารณสุขได้กำหนดแนวทางตามเกณฑ์ โดยใช้ชุดเกณฑ์ 35 ข้อ เรียกว่า เกณฑ์ระบบควบคุมต้นทุน/กำหนดเวลา (C/SCSC) ในทศวรรษ 1970 และต้นทศวรรษ 1980 วัฒนธรรมย่อยของการวิเคราะห์ C/SCSC เติบโตขึ้น แต่เทคนิคนี้มักถูกละเลยหรือแม้กระทั่งถูกต่อต้านโดยผู้จัดการโครงการทั้งในภาครัฐและภาคอุตสาหกรรม C/SCSC มักถูกมองว่าเป็นเครื่องมือควบคุมทางการเงินที่สามารถมอบหมายให้ผู้เชี่ยวชาญด้านการวิเคราะห์ได้

ในปี 1979 EVM ได้รับการแนะนำให้รู้จักกับอุตสาหกรรมสถาปัตยกรรมและวิศวกรรมในบทความ "Public Works Magazine" โดย David Burstein ผู้จัดการโครงการกับบริษัทวิศวกรรมแห่งชาติ เทคนิคนี้ได้รับการสอนตั้งแต่นั้นมาเป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรมการฝึกอบรมการจัดการโครงการที่นำเสนอโดย PSMJ Resources ซึ่งเป็น บริษัท ฝึกอบรมและให้คำปรึกษาระดับนานาชาติที่เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมวิศวกรรมและสถาปัตยกรรม

ในช่วงปลายทศวรรษ 1980 และต้นทศวรรษ 1990 EVM กลายเป็นวิธีการจัดการโครงการที่ผู้จัดการและผู้บริหารเข้าใจและใช้งาน ไม่ใช่แค่ผู้เชี่ยวชาญ EVM เท่านั้น ในปี 1989 ความเป็นผู้นำของ EVM ได้รับการยกระดับเป็นปลัดกระทรวงกลาโหมเพื่อการได้มาซึ่งทำให้ EVM เป็นองค์ประกอบของการจัดการโปรแกรมและการจัดซื้อจัดจ้าง ในปี 1991 ดิ๊ก เชนีย์รัฐมนตรีกระทรวงกลาโหม ได้ยกเลิกโครงการA-12 Avenger II ของกองทัพเรือ เนื่องจากปัญหาด้านประสิทธิภาพที่ตรวจพบโดย EVM สิ่งนี้แสดงให้เห็นโดยสรุปว่า EVM มีความสำคัญต่อการเป็นผู้นำระดับเลขานุการ ในปี 1990 กฎระเบียบของรัฐบาลสหรัฐฯ จำนวนมากถูกกำจัดหรือทำให้คล่องตัว อย่างไรก็ตาม EVM ไม่เพียงแต่รอดชีวิตจากการเคลื่อนไหวการปฏิรูปการได้มาเท่านั้น แต่ยังมีความเกี่ยวข้องอย่างยิ่งกับขบวนการปฏิรูปการได้มาซึ่งด้วยตัวมันเอง ที่โดดเด่นที่สุด ตั้งแต่ปี 1995 ถึง 1998 ความเป็นเจ้าของเกณฑ์ EVM (ลดลงเหลือ 32) ถูกโอนไปยังอุตสาหกรรมโดยการนำมาตรฐาน ANSI EIA 748-A มาใช้ [9]

การใช้ EVM ขยายไปไกลกว่ากระทรวงกลาโหมสหรัฐ ได้รับการรับรองโดยNational Aeronautics and Space Administration กระทรวงพลังงาน ของสหรัฐอเมริกาและหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีอื่น ๆ ประเทศอุตสาหกรรมหลายแห่งเริ่มใช้ EVM ในโครงการจัดซื้อจัดจ้างของตนเอง

ภาพรวมของ EVM รวมอยู่ในPMBOK Guide ฉบับ แรกของProject Management Instituteในปี 1987 และได้รับการขยายในฉบับต่อๆ ไป ในคู่มือ PMBOK ฉบับล่าสุด EVM อยู่ในรายการเครื่องมือและเทคนิคทั่วไปสำหรับกระบวนการควบคุมต้นทุนโครงการ [10]

อุตสาหกรรมการก่อสร้างเป็นการนำ EVM เชิงพาณิชย์มาใช้ในช่วงแรก การบูรณาการ EVM อย่างใกล้ชิดกับแนวทางปฏิบัติของการจัดการโครงการเร่งขึ้นในปี 1990 ในปี พ.ศ. 2542 สมาคมการจัดการประสิทธิภาพได้รวมเข้ากับ สถาบันการจัดการโครงการ ( Project Management Institute - PMI) เพื่อเป็นวิทยาลัยแห่งแรกของ PMI นั่นคือวิทยาลัยการจัดการประสิทธิภาพ สำนักงานการจัดการและงบประมาณแห่งสหรัฐอเมริกาเริ่มบังคับใช้ EVM กับหน่วยงานรัฐบาลทั้งหมด และเป็นครั้งแรกสำหรับโครงการที่มีการจัดการภายในบางโครงการ (ไม่ใช่แค่สำหรับผู้รับเหมาเท่านั้น) EVM ยังได้รับความสนใจมากขึ้นจากบริษัทที่ซื้อขายในตลาดหลักทรัพย์เพื่อตอบสนองต่อกฎหมาย Sarbanes-Oxley Act ปี 2002

ในออสเตรเลีย EVM ได้รับการประมวลผลเป็นมาตรฐาน AS 4817-2003 และ AS 4817-2006

การติดตามโครงการ

รูปที่ 1: การติดตาม AC กับ "แผนการใช้จ่าย" ไม่สามารถสรุปได้ (ไม่มี EV)
รูปที่ 2: การวัดประสิทธิภาพของกำหนดการโดยไม่ทราบต้นทุนจริง
รูปที่ 3: การวัดประสิทธิภาพด้านต้นทุนโดยไม่มี PV baseline
รูปที่ 4: รูปแบบทั่วไปของกราฟิก EVM

การดูตัวอย่างการติดตามโครงการที่ไม่รวมการจัดการประสิทธิภาพมูลค่าที่ได้รับจะเป็นประโยชน์ พิจารณาโครงการที่วางแผนไว้อย่างละเอียด รวมทั้งแผนการใช้จ่ายตามระยะเวลาสำหรับองค์ประกอบทั้งหมดในการทำงาน รูปที่ 1แสดงงบประมาณสะสม (ต้นทุน) สำหรับโครงการนี้เป็นฟังก์ชันของเวลา (เส้นสีน้ำเงิน ระบุ PV) นอกจากนี้ยังแสดงต้นทุนสะสมจริงของโครงการ (เส้นสีแดง เรียกว่า AC) จนถึงสัปดาห์ที่ 8 สำหรับผู้ที่ไม่คุ้นเคยกับ EVM อาจปรากฏว่าโครงการนี้มีงบประมาณเกินในสัปดาห์ที่ 4 และต่ำกว่างบประมาณตั้งแต่สัปดาห์ที่ 6 ถึงสัปดาห์ที่ 8 อย่างไรก็ตาม สิ่งที่ขาดหายไปจากแผนภูมินี้คือความเข้าใจใดๆ ว่างานที่ทำสำเร็จไปมากน้อยเพียงใดในระหว่างโครงการ หากโครงการเสร็จสิ้นจริงในสัปดาห์ที่ 8 จริง ๆ แล้วโครงการจะอยู่ภายใต้งบประมาณและเร็วกว่ากำหนด ในทางกลับกัน หากโครงการเสร็จสมบูรณ์เพียง 10% ในสัปดาห์ที่ 8 แสดงว่าโครงการเกินงบประมาณและล่าช้ากว่ากำหนดอย่างมาก จำเป็นต้องมีวิธีการในการวัดประสิทธิภาพทางเทคนิคอย่างเป็นกลางและเชิงปริมาณ และนั่นคือสิ่งที่ EVM ทำได้สำเร็จ

ใบวัดความก้าวหน้า

ความคืบหน้าสามารถวัดได้โดยใช้เอกสารการวัดและใช้เทคนิคต่างๆ เช่น เหตุการณ์สำคัญ ขั้นตอนการถ่วงน้ำหนัก มูลค่าของงานที่ทำ เปอร์เซ็นต์ที่เสร็จสมบูรณ์ทางกายภาพ มูลค่าที่ได้รับ ระดับของความพยายาม รายได้ตามแผนที่วางไว้ และอื่นๆ สามารถติดตามความคืบหน้าได้ตามการวัดใดๆ – ต้นทุน ชั่วโมง ปริมาณ กำหนดการ เปอร์เซ็นต์การป้อนข้อมูลโดยตรงที่เสร็จสมบูรณ์ และอื่นๆ (11)

ความคืบหน้าสามารถประเมินได้โดยใช้การคำนวณมูลค่าที่ได้รับขั้นพื้นฐานและการวิเคราะห์ความแปรปรวน (ต้นทุนตามแผน ต้นทุนจริง และมูลค่าที่ได้รับ) การคำนวณเหล่านี้สามารถกำหนดตำแหน่งที่ประสิทธิภาพของโครงการกำลังใช้ข้อมูลต้นทุนและกำหนดการพื้นฐานของโครงการโดยประมาณ (12)

ด้วย EVM

พิจารณาโครงการเดียวกัน ยกเว้นคราวนี้แผนโครงการรวมถึงวิธีการที่กำหนดไว้ล่วงหน้าในการวัดความสำเร็จของงาน ในตอนท้ายของแต่ละสัปดาห์ผู้จัดการโครงการจะระบุองค์ประกอบโดยละเอียดของงานที่เสร็จสมบูรณ์ และรวม EV สำหรับองค์ประกอบที่เสร็จสมบูรณ์แต่ละรายการ มูลค่าที่ได้รับอาจสะสมเป็นรายเดือน รายสัปดาห์ หรือตามความคืบหน้า มูลค่าของงานที่ทำ (VOWD) ส่วนใหญ่จะใช้ในน้ำมันและก๊าซและคล้ายกับต้นทุนจริงในการจัดการมูลค่าที่ได้รับ

มูลค่าที่ได้รับ (EV)

EV คำนวณโดยการคูณ % ที่เสร็จสมบูรณ์ของแต่ละงาน (เสร็จสมบูรณ์หรืออยู่ระหว่างดำเนินการ) ด้วยมูลค่าที่วางแผนไว้

รูปที่ 2แสดงเส้นโค้ง EV (สีเขียว) พร้อมกับเส้นโค้ง PV จากรูปที่ 1 แผนภูมิระบุว่าประสิทธิภาพทางเทคนิค (เช่น ความคืบหน้า) เริ่มต้นได้เร็วกว่าที่วางแผนไว้ แต่ชะลอตัวลงอย่างมากและล่าช้ากว่ากำหนดการในสัปดาห์ที่ 7 และ 8 แผนภูมินี้ แสดงให้เห็นถึงลักษณะการทำงานตามกำหนดการของ EVM เป็นส่วนเสริมสำหรับเส้นทาง วิกฤติ หรือการจัดการกำหนดการของ ห่วงโซ่ที่สำคัญ

รูปที่ 3แสดงเส้น EV เดียวกัน (สีเขียว) พร้อมข้อมูลต้นทุนจริงจากรูปที่ 1 (สีแดง) จะเห็นได้ว่าจริง ๆ แล้วโครงการอยู่ภายใต้งบประมาณ สัมพันธ์กับปริมาณงานที่ทำสำเร็จตั้งแต่เริ่มโครงการ นี่เป็นข้อสรุปที่ดีกว่าที่อาจจะได้รับจากรูปที่ 1 มาก

รูปที่ 4แสดงเส้นโค้งทั้งสามเข้าด้วยกัน ซึ่งเป็นแผนภูมิเส้น EVM ทั่วไป วิธีที่ดีที่สุดในการอ่านแผนภูมิสามเส้นนี้คือการระบุเส้นโค้ง EV ก่อน จากนั้นจึงเปรียบเทียบกับ PV (สำหรับประสิทธิภาพตามกำหนดการ) และ AC (สำหรับประสิทธิภาพด้านต้นทุน) จากภาพประกอบนี้จะเห็นได้ว่าความเข้าใจที่แท้จริงเกี่ยวกับประสิทธิภาพด้านต้นทุนและประสิทธิภาพของกำหนดการนั้นต้องอาศัยการวัดประสิทธิภาพทางเทคนิคอย่างเป็นกลางเป็นอันดับแรก นี่คือหลักการพื้นฐานของ EVM

การปรับขนาด EVM จากการใช้งานแบบง่ายไปจนถึงขั้นสูง

หลักการพื้นฐานของ EVM ที่กล่าวถึงข้างต้น ไม่ได้ขึ้นอยู่กับขนาดหรือความซับซ้อนของโครงการ อย่างไรก็ตาม การใช้งาน EVM อาจแตกต่างกันอย่างมากขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ในหลายกรณี องค์กรกำหนดเกณฑ์ทั้งหมดหรือไม่มีเลย โปรเจ็กต์ที่อยู่เหนือขีดจำกัดต้องใช้ระบบ EVM ที่มีคุณสมบัติครบถ้วน (ซับซ้อน) และโปรเจ็กต์ที่ต่ำกว่าเกณฑ์จะได้รับการยกเว้น อีกแนวทางหนึ่งที่ได้รับความนิยมคือการปรับขนาดการใช้งาน EVM ตามโครงการที่อยู่ในมือและระดับทักษะของทีมงานโครงการ [13] [14]

การใช้งานอย่างง่าย (เน้นเฉพาะประสิทธิภาพทางเทคนิค)

มีโครงการขนาดเล็กและเรียบง่ายมากกว่าโครงการขนาดใหญ่และซับซ้อน แต่ในอดีตมีเพียงโครงการที่ใหญ่ที่สุดและซับซ้อนที่สุดเท่านั้นที่ได้รับผลประโยชน์จาก EVM อย่างไรก็ตาม การใช้งาน EVM แบบเบานั้นสามารถทำได้โดยบุคคลที่มีทักษะพื้นฐานสเปรดชีต อันที่จริง การใช้ สเปรดชีตเป็นวิธีที่ยอดเยี่ยมในการเรียนรู้ทักษะ EVM ขั้นพื้นฐาน

ขั้นตอนแรกคือการกำหนดงาน โดยทั่วไปจะทำในการจัดลำดับชั้นที่เรียกว่าโครงสร้างการแบ่งงาน (WBS) แม้ว่าโครงการที่ง่ายที่สุดอาจใช้รายการงานที่เรียบง่าย ไม่ว่าในกรณีใด สิ่งสำคัญคือ WBS หรือรายการต้องครอบคลุม สิ่งสำคัญคือองค์ประกอบจะต้องไม่เกิดร่วมกันเพื่อให้งานถูกจัดประเภทอย่างง่ายดายในองค์ประกอบเดียวของงาน องค์ประกอบที่มีรายละเอียดมากที่สุดของลำดับชั้น WBS (หรือรายการในรายการ) เรียกว่าแพ็คเกจงาน แพ็คเกจงานมักจะถูกแบ่งเพิ่มเติมในกำหนดการของโครงการเป็นงานหรือกิจกรรม

ขั้นตอนที่สองคือการกำหนดค่าที่เรียกว่ามูลค่าที่วางแผนไว้ (PV) ให้กับแต่ละแพ็คเกจงาน สำหรับโครงการขนาดใหญ่ PV มักจะเป็นการจัดสรรงบประมาณโครงการทั้งหมด และอาจอยู่ในหน่วยของสกุลเงิน (เช่น ดอลลาร์ ยูโร หรือไนรา) หรือในชั่วโมงแรงงาน หรือทั้งสองอย่าง อย่างไรก็ตาม ในโครงการง่ายๆ แต่ละกิจกรรมอาจได้รับ "ค่าคะแนน" แบบถ่วงน้ำหนัก ซึ่งอาจไม่ใช่ตัวเลขงบประมาณ การกำหนดค่าแบบถ่วงน้ำหนักและบรรลุฉันทามติเกี่ยวกับปริมาณ PV ทั้งหมดจะทำให้เกิดประโยชน์ที่สำคัญของ EVM เนื่องจากทำให้เกิดความเข้าใจผิดและการสื่อสารที่ผิดพลาดเกี่ยวกับ ขอบเขตของโครงการและการแก้ไขความแตกต่างเหล่านี้ควรเกิดขึ้นให้เร็วที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ไม่สามารถทราบ (วางแผน) องค์ประกอบบางอย่างล่วงหน้าได้อย่างละเอียดถี่ถ้วนล่วงหน้าและเป็นที่คาดหวังเพราะจะปรับปรุงเพิ่มเติมได้ในภายหลัง

ขั้นตอนที่สามคือการกำหนด "กฎการสร้างรายได้" สำหรับแต่ละแพ็คเกจงาน วิธีที่ง่ายที่สุดคือใช้กฎรายได้เพียงกฎเดียว เช่น กฎ 0/100 กับกิจกรรมทั้งหมด การใช้กฎ 0/100 จะไม่ได้รับเครดิตสำหรับองค์ประกอบของงานจนกว่าจะเสร็จสิ้น กฎที่เกี่ยวข้องเรียกว่ากฎ 50/50 ซึ่งหมายความว่าจะได้รับเครดิต 50% เมื่อเริ่มต้นองค์ประกอบของงาน และจะได้รับ 50% ที่เหลือเมื่อเสร็จสิ้น กฎการสร้างรายได้คงที่อื่นๆ เช่น กฎ 25/75 หรือกฎ 20/80 กำลังได้รับความนิยม เพราะพวกเขากำหนดน้ำหนักให้กับงานให้เสร็จมากกว่าการเริ่มต้น แต่ก็ยังกระตุ้นให้ทีมงานโครงการระบุว่าเมื่อใดที่องค์ประกอบของงานเริ่มต้นขึ้น ซึ่งสามารถปรับปรุงการรับรู้ของงานระหว่างทำ กฎการสร้างรายได้ง่ายๆ เหล่านี้ใช้ได้ดีสำหรับโครงการขนาดเล็กหรือเรียบง่าย เนื่องจากโดยทั่วไปแล้วแต่ละกิจกรรมมักจะมีระยะเวลาค่อนข้างสั้น

สามขั้นตอนเริ่มต้นเหล่านี้กำหนดจำนวนการวางแผนขั้นต่ำสำหรับ EVM แบบง่าย ขั้นตอนสุดท้ายคือการดำเนินโครงการตามแผนและวัดความคืบหน้า เมื่อเริ่มหรือสิ้นสุดกิจกรรม EV จะสะสมตามกฎการรับเงิน โดยปกติจะทำในช่วงเวลาปกติ (เช่น รายสัปดาห์หรือรายเดือน) แต่ไม่มีเหตุผลว่าทำไมจึงไม่สามารถสะสม EV ได้ในแบบเกือบเรียลไทม์ เมื่อองค์ประกอบงานเริ่ม/เสร็จสิ้น อันที่จริง การรออัปเดต EV เพียงครั้งเดียวต่อเดือน (เพียงเพราะนั่นคือเมื่อมีข้อมูลต้นทุน) จะเบี่ยงเบนจากประโยชน์หลักของการใช้ EVM เท่านั้น ซึ่งก็คือการสร้างกระดานคะแนน ประสิทธิภาพทางเทคนิค สำหรับทีมโครงการ

รูปที่ 5: การเปรียบเทียบเส้นโค้ง EV สามเส้นที่ไม่มี PV และ AC

ในการใช้งานแบบไลท์เวทเช่นที่อธิบายไว้ที่นี่ ผู้จัดการโครงการไม่ได้รวบรวมต้นทุนหรือกำหนดเครือข่ายกำหนดการโครงการโดยละเอียด (เช่น การใช้เส้นทางวิกฤตหรือวิธีการลูกโซ่ที่สำคัญ) แม้ว่าการละเว้นดังกล่าวจะไม่เหมาะสมสำหรับการจัดการโครงการขนาดใหญ่ แต่ก็เกิดขึ้นได้ทั่วไปและสมเหตุสมผลในโครงการขนาดเล็กหรือเรียบง่ายจำนวนมาก โครงการใด ๆ สามารถได้รับประโยชน์จากการใช้ EV เพียงอย่างเดียวเป็นคะแนนความคืบหน้าแบบเรียลไทม์ ผลลัพธ์ที่มีประโยชน์อย่างหนึ่งของแนวทางง่ายๆ นี้ (โดยไม่มีแบบจำลองกำหนดการและการสะสมต้นทุนจริง) คือการเปรียบเทียบเส้นโค้ง EV ของโครงการที่คล้ายคลึงกัน ดังแสดงใน รูป ที่5 ในตัวอย่างนี้ จะเปรียบเทียบความคืบหน้าของโครงการก่อสร้างที่อยู่อาศัยสามโครงการโดยจัดวันที่เริ่มต้นให้สอดคล้องกัน หากโครงการสร้างบ้านทั้งสามนี้วัดด้วยการประเมินมูลค่า PV เดียวกันประสิทธิภาพของกำหนดการ สัมพัทธ์ของโครงการสามารถเปรียบเทียบได้อย่างง่ายดาย

ทำให้เมตริกกำหนดการมูลค่าที่ได้รับสอดคล้องกับกำหนดการ CPM

เส้นทางวิกฤตที่แท้จริงคือปัจจัยกำหนดระยะเวลาของทุกโครงการในที่สุด เนื่องจากตัววัดกำหนดเวลามูลค่าที่ได้รับไม่ได้คำนึงถึงข้อมูลเส้นทางที่สำคัญ กิจกรรมงบประมาณขนาดใหญ่ที่ไม่ได้อยู่ในเส้นทางวิกฤตจึงมีศักยภาพที่จะลดผลกระทบจากการดำเนินกิจกรรมเส้นทางวิกฤตงบประมาณขนาดเล็ก สิ่งนี้สามารถนำไปสู่การ "เล่นเกม" ดัชนี SV และกำหนดการดัชนีประสิทธิภาพหรือตัวชี้วัด SPI โดยละเว้นกิจกรรมเส้นทางที่สำคัญเพื่อสนับสนุนกิจกรรมงบประมาณขนาดใหญ่ที่อาจลอยได้มาก บางครั้งอาจนำไปสู่การดำเนินกิจกรรมที่ไม่เป็นไปตามลำดับเพียงเพื่อปรับปรุงตัววัดการติดตามกำหนดการ ซึ่งอาจทำให้เกิดปัญหาสำคัญกับคุณภาพได้

มีการแนะนำกระบวนการสองขั้นตอนง่ายๆ เพื่อแก้ไขปัญหานี้:

  1. สร้างเส้นฐานมูลค่าที่ได้รับที่สองอย่างเคร่งครัดสำหรับกำหนดการ โดยมีกิจกรรมถ่วงน้ำหนักและเหตุการณ์สำคัญในวันที่ช้าที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ของการย้อนกลับของอัลกอริธึมพาธวิกฤต ซึ่งไม่มีการลอยตัว
  2. อนุญาตให้ใช้เครดิตมูลค่าที่ได้รับสำหรับเมตริกกำหนดการไม่เร็วกว่ารอบระยะเวลาการรายงานระหว่างที่มีการจัดกำหนดการกิจกรรม เว้นแต่จะอยู่บนเส้นทางวิกฤตในปัจจุบันของโครงการ

ด้วยวิธีนี้ ความบิดเบี้ยวของการลอยตัวจะถูกขจัดออกไป จะไม่มีประโยชน์ในการทำกิจกรรมที่ไม่สำคัญด้วยการลอยตัวมากจนกว่าจะถึงกำหนดตามลำดับที่เหมาะสม นอกจากนี้ กิจกรรมจะไม่สร้างความแปรปรวนกำหนดการติดลบจนกว่าจะใช้ทุ่นลอยจนหมด ภายใต้วิธีนี้ วิธีหนึ่งในการเล่นเกมเมตริกกำหนดการจะถูกตัดออก วิธีเดียวในการสร้างความแปรปรวนของกำหนดการที่เป็นบวก (หรือ SPI ที่มากกว่า 1.0) ก็คือการทำงานให้เสร็จในเส้นทางวิกฤติปัจจุบันก่อนกำหนด ซึ่งอันที่จริงแล้วเป็นวิธีเดียวที่โครงการจะดำเนินการตามกำหนด [15]

การใช้งานขั้นสูง (การรวมต้นทุน กำหนดการ และประสิทธิภาพทางเทคนิค)

นอกเหนือจากการจัดการประสิทธิภาพทางเทคนิคและกำหนดเวลาแล้ว โครงการขนาดใหญ่และซับซ้อนยังต้องการให้มีการตรวจสอบและทบทวนประสิทธิภาพต้นทุนเป็นระยะอย่างสม่ำเสมอ ในการวัดประสิทธิภาพต้นทุน มูลค่าตามแผน (หรือ BCWS - Budgeted Cost of Work Scheduled ) และมูลค่าที่ได้รับ (หรือ BCWP - Budgeted Cost of Workดำเนินการ) จะต้องอยู่ในหน่วยของสกุลเงิน (หน่วยเดียวกันกับที่วัดต้นทุนจริง)

ในการใช้งานขนาดใหญ่ โดยทั่วไปแล้ว เส้นกราฟมูลค่าตามแผนจะเรียกว่า เส้นฐานการวัดประสิทธิภาพ (PMB) และอาจจัดเรียงในบัญชีควบคุม แพ็คเกจการวางแผนระดับสรุป แพ็คเกจการวางแผน และแพ็คเกจงาน

ในโครงการขนาดใหญ่ การสร้างบัญชีควบคุมเป็นวิธีการหลักในการมอบหมายความรับผิดชอบและอำนาจไปยังส่วนต่างๆ ขององค์กรที่ดำเนินการ บัญชีควบคุมคือเซลล์ของเมทริกซ์การกำหนดความรับผิดชอบ (RACI)ซึ่งเป็นจุดตัดของ WBS ของโครงการและโครงสร้างการแยกย่อยขององค์กร (OBS) บัญชีควบคุมถูกกำหนดให้กับผู้จัดการบัญชีควบคุม (CAM)

โครงการขนาดใหญ่ต้องการกระบวนการที่ซับซ้อนมากขึ้นในการควบคุมการแก้ไขพื้นฐาน การผสานรวมกับระบบ EVM ของผู้รับเหมาช่วงอย่างละเอียดยิ่งขึ้น และการจัดการวัสดุที่จัดซื้อที่ซับซ้อนยิ่งขึ้น

ในสหรัฐอเมริกา มาตรฐานหลักสำหรับระบบ EVM ที่มีคุณสมบัติครบถ้วนคือมาตรฐาน ANSI/EIA-748A ซึ่งเผยแพร่ในเดือนพฤษภาคม 2541 และยืนยันอีกครั้งในเดือนสิงหาคม 2545 มาตรฐานนี้กำหนดเกณฑ์ 32 ข้อสำหรับการปฏิบัติตามข้อกำหนดของระบบ EVM ที่มีคุณสมบัติครบถ้วน ในปี พ.ศ. 2550 ฉบับร่าง ANSI/EIA-748B ฉบับแก้ไขฉบับเดิมได้จาก ANSI ประเทศอื่น ๆ ได้กำหนดมาตรฐานที่คล้ายคลึงกัน

นอกเหนือจากการใช้ BCWS และ BCWP แล้ว การใช้งานมักใช้คำว่าต้นทุนจริงของงานที่ทำ (ACWP) แทน AC คำย่อและสูตรเพิ่มเติม ได้แก่ :

งบประมาณเมื่อเสร็จสิ้น (BAC)
มูลค่าตามแผนทั้งหมด (PV หรือ BCWS) เมื่อสิ้นสุดโครงการ หากโครงการมีเงินสำรองเพื่อการจัดการ (MR) โดยทั่วไปจะไม่รวมอยู่ใน BAC และตามลำดับในพื้นฐานการวัดประสิทธิภาพ
ผลต่างต้นทุน (CV)
CV ที่มากกว่า 0 ถือว่าดี (ต่ำกว่างบประมาณ)
ดัชนีประสิทธิภาพต้นทุน (CPI)
CPI ที่มากกว่า 1 อยู่ในเกณฑ์ดี (ต่ำกว่างบประมาณ):
< 1 หมายความว่าค่าใช้จ่ายในการทำงานให้เสร็จสูงกว่าที่วางแผนไว้ (ไม่ดี)
= 1 หมายความว่าค่าใช้จ่ายในการทำงานให้เสร็จถูกต้องตามแผน (ดี)
> 1 หมายถึงค่าใช้จ่ายในการทำงานให้เสร็จน้อยกว่าที่วางแผนไว้ (ดีหรือไม่ดีในบางครั้ง)
การมี CPI ที่สูงมาก (ในบางกรณี สูงมากเพียง 1.2) อาจหมายความว่าแผนนั้นระมัดระวังเกินไป และด้วยเหตุนี้ ตัวเลขที่สูงมากจริงๆ อาจไม่เป็นผลดีนัก เนื่องจาก CPI นั้นถูกวัดเทียบกับค่าพื้นฐานที่ต่ำ . ผู้บริหารหรือลูกค้าอาจไม่พอใจนักวางแผน เนื่องจากพื้นฐานที่อนุรักษ์นิยมมากเกินไปเชื่อมโยงเงินทุนที่มีอยู่เพื่อวัตถุประสงค์อื่น และเส้นพื้นฐานยังใช้สำหรับการวางแผนกำลังคน
ประมาณการเมื่อเสร็จสิ้น (EAC)
EAC เป็นการคาดการณ์ของผู้จัดการเกี่ยวกับต้นทุนรวมของโครงการเมื่อเสร็จสิ้น
สูตรนี้มีพื้นฐานอยู่บนสมมติฐานที่ว่าประสิทธิภาพของโครงการ (หรือค่อนข้างเบี่ยงเบนของประสิทธิภาพจริงจากพื้นฐาน) จนถึงปัจจุบันให้ตัวบ่งชี้ที่ดีของประสิทธิภาพ (หรือค่อนข้างเบี่ยงเบนของประสิทธิภาพจากพื้นฐาน) จะเป็น ในอนาคต. กล่าวอีกนัยหนึ่งคือ สูตรนี้ใช้สถิติของโครงการจนถึงปัจจุบันเพื่อคาดการณ์ผลลัพธ์ในอนาคต จึงต้องใช้อย่างระมัดระวัง เมื่อลักษณะของโครงการในอนาคตมีแนวโน้มจะแตกต่างไปจากปัจจุบัน (เช่น ประสิทธิภาพของโครงการเทียบกับเส้นฐานในขั้นตอนการออกแบบ อาจไม่ใช่เครื่องบ่งชี้ที่ดีว่าจะเป็นอย่างไร อยู่ในระหว่างการก่อสร้าง)
ประมาณการที่จะแล้วเสร็จ (ETC)
ETC เป็นค่าประมาณการงานที่เหลือของโครงการให้แล้วเสร็จ ETC จะต้องอิงตามการวัดผลตามวัตถุประสงค์ของงานคงค้างที่เหลืออยู่ โดยทั่วไปแล้วจะขึ้นอยู่กับการวัดหรือการประเมินที่ใช้ในการสร้างโปรไฟล์มูลค่าตามแผนดั้งเดิม (PV) รวมถึงการปรับปรุงใดๆ เพื่อคาดการณ์ประสิทธิภาพตามผลงานในอดีต การดำเนินการเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ หรือรับรู้ถึงประสิทธิภาพที่เสื่อมโทรม
ในขณะที่พีชคณิต ETC = EAC-AC นั้นถูกต้องไม่ ควร คำนวณ ETC โดยใช้ EAC หรือ AC ในสมการต่อไปนี้
ETC เป็นตัวแปรอิสระ EAC เป็นตัวแปรตาม และ AC ถูกกำหนดตามรายจ่ายจนถึงปัจจุบัน ETC ควรรายงานตามความเป็นจริงเสมอเพื่อให้สะท้อนถึงการประมาณการของทีมโครงการเพื่อให้งานที่โดดเด่นเสร็จสมบูรณ์ หาก ETC ผลักดัน EAC ให้เกิน BAC ทักษะการจัดการโครงการจะถูกนำมาใช้เพื่อแนะนำการปรับปรุงประสิทธิภาพหรือการเปลี่ยนแปลงขอบเขต แต่อย่าบังคับให้ ETC ให้คำตอบที่ "ถูกต้อง" เพื่อให้ EAC=BAC การจัดการกิจกรรมโครงการเพื่อให้โครงการอยู่ในงบประมาณเป็นกิจกรรมปัจจัยมนุษย์ ไม่ใช่ฟังก์ชันทางคณิตศาสตร์
ดัชนีประสิทธิภาพการทำงาน (TCPI)
TCPI ให้การประมาณการของประสิทธิภาพที่คาดการณ์ไว้ซึ่งจำเป็นต่อการบรรลุ BAC หรือ EAC TCPI บ่งชี้ถึงประสิทธิภาพด้านต้นทุนที่ต้องใช้ในอนาคตเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย BAC (Budget At Complete) หรือ EAC (Estimate At Complete) ความแตกต่างที่มีนัยสำคัญระหว่าง CPI ประสิทธิภาพต้นทุนจนถึงปัจจุบัน และ TCPI ประสิทธิภาพต้นทุนที่จำเป็นเพื่อให้เป็นไปตาม BAC หรือ EAC ควรนำมาพิจารณาโดยผู้บริหารในการคาดการณ์ต้นทุนสุดท้าย
สำหรับ TCPI ที่อิงตาม BAC (อธิบายประสิทธิภาพที่จำเป็นเพื่อให้เป็นไปตามยอดรวมของงบประมาณ BAC เดิม):
หรือสำหรับ TCPI ตาม EAC (อธิบายประสิทธิภาพที่จำเป็นเพื่อให้ตรงตาม EAC ทั้งหมดของงบประมาณที่แก้ไขใหม่):
นี่หมายความว่าหากงบประมาณที่แก้ไข (EAC) คำนวณโดยใช้สูตรวิธีมูลค่าที่ได้รับ (BAC/CPI) ดังนั้น ณ เวลานี้ เมื่อ TCPI ตาม EAC คำนวณครั้งแรก จะเท่ากับ CPI ของโครงการเสมอ ช่วงเวลา. สิ่งนี้เกิดขึ้นเนื่องจากเมื่อคำนวณ EAC โดยใช้สูตร BAC/CPI จะถือว่าประสิทธิภาพต้นทุนของส่วนที่เหลือของโครงการจะเหมือนกับประสิทธิภาพต้นทุนของโครงการจนถึงปัจจุบัน
ประมาณการอิสระเมื่อเสร็จสิ้น (IEAC)
IEAC เป็นตัวชี้วัดในการประมาณการต้นทุนทั้งหมดโดยใช้ประสิทธิภาพจนถึงปัจจุบันเพื่อคาดการณ์ประสิทธิภาพโดยรวม เทียบได้กับ EAC ซึ่งเป็นประมาณการของผู้จัดการ

ข้อจำกัด

ผู้เสนอ EVM ทราบปัญหาหลายประการเกี่ยวกับการนำไปใช้[16] [17]และข้อ จำกัด เพิ่มเติมอาจมีอยู่ในแนวคิดนั้นเอง

เนื่องจาก EVM ต้องการการวัดปริมาณของแผนโครงการ จึงมักถูกมองว่าไม่เหมาะกับโครงการพัฒนาซอฟต์แวร์ที่ขับเคลื่อนโดยการค้นพบหรือ Agile ตัวอย่างเช่น อาจเป็นไปไม่ได้ที่จะวางแผน โครงการ วิจัยไว้ล่วงหน้า เนื่องจากการวิจัยเผยให้เห็นโอกาสบางอย่าง (เส้นทางการวิจัย) และขจัดผู้อื่นอย่างแข็งขัน อย่างไรก็ตาม โรงเรียนแห่งความคิดอีกแห่งหนึ่งถือได้ว่างานทั้งหมดสามารถวางแผนได้ แม้ว่าจะอยู่ในกล่องเวลารายสัปดาห์หรือเพิ่มทีละน้อย[18]

EVM แบบดั้งเดิมไม่ได้มีไว้สำหรับความพยายามที่ไม่ต่อเนื่อง (ต่อเนื่อง) ในมาตรฐาน EVM แบบดั้งเดิม ความพยายามแบบไม่ต่อเนื่องเรียกว่า "ระดับของความพยายาม" (LOE) หากแผนโครงการมีส่วนสำคัญของ LOE และ LOE ถูกผสมผสานด้วยความพยายามที่ไม่ต่อเนื่อง ผลลัพธ์ EVM จะถูกปนเปื้อน [19] นี่เป็นอีกพื้นที่หนึ่งของการวิจัย EVM

คำจำกัดความดั้งเดิมของ EVM โดยทั่วไปถือว่า การ บัญชี โครงการ และการจัดการกำหนดการเครือข่ายโครงการเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นเพื่อให้ได้รับผลประโยชน์จาก EVM โครงการขนาดเล็กจำนวนมากไม่เป็นไปตามข้อกำหนดเบื้องต้นอย่างใดอย่างหนึ่งเหล่านี้ แต่ก็สามารถได้รับประโยชน์จาก EVM ตามที่อธิบายไว้สำหรับการใช้งานอย่างง่ายข้างต้น โครงการอื่นๆ สามารถวางแผนได้ด้วยเครือข่ายโครงการ แต่ไม่มีสิทธิ์เข้าถึงข้อมูลต้นทุนจริงที่แท้จริงและทันเวลา ในทางปฏิบัติ การรวบรวมข้อมูลต้นทุนจริงที่แท้จริงและทันเวลาอาจเป็นแง่มุมที่ยากที่สุดของ EVM โครงการดังกล่าวสามารถได้รับประโยชน์จาก EVM ตามที่อธิบายไว้สำหรับการใช้งานระดับกลางด้านบน และกำหนดการที่ได้รับ

เพื่อเป็นการเอาชนะข้อโต้แย้งของ EVM ที่ขาดการเชื่อมต่อกับปัญหาประสิทธิภาพเชิงคุณภาพ องค์กรNaval Air Systems Command (NAVAIR) PEO(A) ได้ริเริ่มโครงการในช่วงปลายทศวรรษ 1990 เพื่อรวมความสำเร็จทางเทคนิคที่แท้จริงเข้ากับการคาดการณ์ EVM โดยใช้โปรไฟล์ความเสี่ยง โปรไฟล์ความเสี่ยงเหล่านี้คาดการณ์ถึงโอกาสต่างๆ ที่อาจเปิดเผยและอาจนำไปใช้ประโยชน์ในการพัฒนาและทดสอบ ผลการวิจัยที่ตีพิมพ์ส่งผลให้เกิดวิธีการจัดการประสิทธิภาพทางเทคนิค (TPM) และแอปพลิเคชันซอฟต์แวร์ที่ยังคงใช้โดยหน่วยงาน DoD หลายแห่งในการแจ้งประมาณการ EVM พร้อมผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนทางเทคนิค (20) งานวิจัยนี้ได้รับการตรวจสอบโดยผู้เชี่ยวชาญและเป็นผู้รับรางวัล Defense Acquisition University Acquisition Research Symposium 1997 Acker Award สำหรับความเป็นเลิศในการแลกเปลี่ยนข้อมูลในด้านการวิจัยการได้มา

มีปัญหาในการติดตามตรวจสอบระยะเวลาของข้อมูลการซิงโครไนซ์เป็นระยะ: การส่งมอบจริง การออกใบแจ้งหนี้จริง และวันที่ที่การวิเคราะห์ EVM เสร็จสิ้นนั้นไม่ขึ้นกับกัน ดังนั้นบางรายการมาถึงแล้ว แต่การออกใบแจ้งหนี้ไม่มา และเมื่อวิเคราะห์เวลาแล้ว ข้อมูลน่าจะเป็นสัปดาห์หลังเหตุการณ์ การทำเช่นนี้อาจจำกัด EVM ให้มีบทบาทเชิงกลยุทธ์น้อยกว่าหรือมีความชัดเจนน้อยกว่า ซึ่งการใช้งานจะรวมกับรูปแบบอื่นๆ เพื่ออธิบายสาเหตุหรือเพิ่มข่าวสารล่าสุดและจัดการความคาดหวังในอนาคต

มีข้อจำกัดในการวัดว่าสามารถใช้ EVM ได้อย่างแม่นยำเพียงใด ซึ่งเกิดจากความขัดแย้งแบบคลาสสิกระหว่างความแม่นยำและความแม่นยำเนื่องจากคณิตศาสตร์สามารถคำนวณได้อย่างหลอกลวงเกินกว่าความแม่นยำของการวัดข้อมูลและการประมาณที่เป็นค่าประมาณ แผน ข้อจำกัดในการประมาณค่านั้นเป็นที่เข้าใจกันโดยทั่วไป (เช่นกฎเก้าสิบเก้าสิบข้อในซอฟต์แวร์) แต่ไม่สามารถมองเห็นได้ในส่วนขอบของข้อผิดพลาด ข้อจำกัดในการวัดส่วนใหญ่เป็นรูปแบบของข้อผิดพลาดในการแปลงข้อมูลเป็นดิจิทัล เนื่องจากการวัด EVM ในท้ายที่สุดแล้วไม่สามารถละเอียดกว่าแต่ละรายการได้ ซึ่งอาจเป็นโครงสร้างการแบ่งงานขนาดองค์ประกอบปลายทาง จนถึงมาตราส่วนของรอบระยะเวลาการรายงาน โดยทั่วไปแล้วสรุปการสิ้นสุดของเดือน และโดยวิธีการวัดการส่งมอบ (มาตรการการส่งมอบอาจเป็นการส่งมอบจริง อาจรวมถึงการประมาณการของงานบางส่วนที่ทำเสร็จ ณ สิ้นเดือนโดยขึ้นอยู่กับขีดจำกัดการประมาณการ และโดยทั่วไปจะไม่รวมการตรวจสอบ QC หรือการชดเชยความเสี่ยง)

ตามธรรมเนียมปฏิบัติ การจัดการมูลค่าที่ได้มานั้นเกี่ยวข้องกับงบประมาณและต้นทุนเป็นหลัก ไม่เกี่ยวข้องกับมูลค่าการลงทุนหรือผลประโยชน์ที่โครงการได้รับเงินทุนและดำเนินการ แต่เนื่องจากการใช้คำว่า "ค่า" ในชื่อ ข้อเท็จจริงนี้มักถูกเข้าใจผิด อย่างไรก็ตาม เมตริกมูลค่าที่ได้รับสามารถนำมาใช้ในการคำนวณต้นทุนและกำหนดเวลาอินพุตให้กับดัชนีประสิทธิภาพของโครงการ (DIPP) ของ Devaux ซึ่งรวมกำหนดการและประสิทธิภาพต้นทุนเข้ากับมูลค่าการลงทุนตามแผนของขอบเขตของโครงการทั่วทั้งสามเหลี่ยมการจัดการโครงการ (21)

ดูเพิ่มเติม

อ้างอิง

  1. มาร์แชล, โรเบิร์ต. การมีส่วนร่วมของการจัดการมูลค่าที่ได้รับเพื่อความสำเร็จของโครงการจากความพยายามตามสัญญา Journal of Contract Management, 2007, pp. 21-331.
  2. ^ "KM Systems Group ประกาศการประชุมกลุ่มอุตสาหกรรม wInsight ประจำปีครั้งแรก – "WIGCON": การจัดการมูลค่าที่ได้รับ (EVM) เป็นเครื่องมือสำคัญสำหรับการปรับปรุงประสิทธิภาพของกระทรวงกลาโหม หน่วยงานของรัฐบาลกลาง และโครงการผู้รับเหมาของรัฐบาล " มาร์เก็ตวอ ตช์ . ดาวโจนส์ แอนด์ คอมพานี. 21 กันยายน 2554 . สืบค้นเมื่อ15 พฤศจิกายน 2554 .
  3. ^ "กฎการทำสัญญาของรัฐบาลกลางฉบับใหม่สามารถช่วยหรือทำร้ายได้" อดีตเจ้าหน้าที่ผู้ทำสัญญากล่าว ฮันท์สวิลล์ไทม์23 กันยายน 2554 . สืบค้นเมื่อ15 พฤศจิกายน 2554 .
  4. "สหรัฐฯ ลงโทษฮันติงตัน อิงกัลส์" . สำนักข่าวรอยเตอร์ 11 พฤศจิกายน 2554 . สืบค้นเมื่อ15 พฤศจิกายน 2554 .[ ลิงค์เสียถาวร ]
  5. ^ "สำเนาที่เก็บถาวร" . เก็บถาวรจากต้นฉบับเมื่อ 2020-09-26 . สืบค้นเมื่อ2020-10-04 .{{cite web}}: CS1 maint: archived copy as title (link)
  6. ไรเชล, โอกาส ดับเบิลยู. (2006). "ระบบการจัดการมูลค่าที่ได้รับ (EVMS): "คุณเองก็สามารถจัดการมูลค่าที่ได้รับ"" . PMI Global Congress 2006—อเมริกาเหนือ, ซีแอตเทิล, วอชิงตัน . Newtown Square, PA: สถาบันการจัดการโครงการ
  7. ^ "ส่วนย่อย 34.2—ระบบการจัดการมูลค่าที่ได้รับ" . www.acquisition.gov ครับ สืบค้นเมื่อ2021-10-07 .
  8. มาร์แชล, โรเบิร์ต เอ. (2549-11-09). "การมีส่วนร่วมของการจัดการมูลค่าที่ได้รับเพื่อความสำเร็จของโครงการจากความพยายามตามสัญญา: แนวทางสถิติเชิงปริมาณภายในประชากรของผู้ปฏิบัติงานที่มีประสบการณ์" (PDF ) PMI (www.pmi.org). เก็บถาวรจากต้นฉบับ(PDF)เมื่อ 22 กรกฎาคม 2554 . สืบค้นเมื่อ2549-11-09 .
  9. ^ "มาตรฐาน ANSI EIA-748 - ระบบการจัดการมูลค่าที่ได้รับ" (มิถุนายน1998 ed.) พันธมิตรอุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์ 1998.
  10. ^ คู่มือการจัดการโครงการองค์ความรู้ Newtown Square, PA: สถาบันการจัดการโครงการ. 2013. หน้า 217–219.
  11. ^ "การวัดความก้าวหน้าสำหรับการจัดการประสิทธิภาพของโครงการ" . อีโคซิส .
  12. ^ "คู่มือการจัดการมูลค่าที่ได้รับ (EVM) " www.aresprism.com . 17 ธันวาคม 2563 . ดึงข้อมูลเมื่อ2021-01-21 .
  13. ^ สุมารา จิม; Goodpasture, จอห์น (1997-09-29). "มูลค่าที่ได้รับ – รุ่นต่อไป – แอปพลิเคชันที่ใช้งานได้จริงสำหรับโครงการเชิงพาณิชย์" (PDF ) เก็บถาวรจากต้นฉบับ(PDF)เมื่อ 2007-10-08 . สืบค้นเมื่อ2006-10-26 .
  14. Goodpasture, จอห์น ซี. (2004). วิธีการเชิงปริมาณในการบริหารโครงการ . สำนักพิมพ์เจ. รอสส์. น. 173–178. ISBN 1-932159-15-0.
  15. เดโวซ์, สตีเฟน เอ. (2014). การจัดการโครงการเป็นการลงทุน: มูลค่าที่ได้มาสู่มูลค่าทางธุรกิจ ซีอาร์ซี เพรส. น. 160–171. ISBN 978-1-4822-1270-9.
  16. อัลเลมัน, เกลน (2012-06-02). "ต้อนแมว : ปัญหาเกี่ยวกับการนำการจัดการมูลค่าที่ได้รับมาใช้" . สืบค้นเมื่อ2013-04-04 .
  17. ^ Schulze, E. (2010-06-21). "วิธีจัดการมูลค่าที่ได้รับมีจำกัด" . สืบค้นเมื่อ2013-04-04 .
  18. ปิยูช โซลันกี (2009). การจัดการมูลค่าที่ได้รับ: มุมมองแบบบูรณาการของต้นทุนและประสิทธิภาพตามกำหนดการ นิวเดลี: Global India Publications Pvt Ltd. p. 13. ISBN 978-93-80228-52-5.
  19. ^ "คู่มือ" . สำนักงานจัดการสัญญากลาโหม. เก็บถาวรจากต้นฉบับเมื่อ 2013-03-08 . สืบค้นเมื่อ2011-09-22 .
  20. ปิซาโน, นิโคลัส ดี. (1999). "การวัดประสิทธิภาพทางเทคนิค มูลค่าที่ได้รับ และการจัดการความเสี่ยง: เครื่องมือวินิจฉัยแบบบูรณาการสำหรับการจัดการโปรแกรม " การประชุมวิชาการจัดซื้อจัดซื้อกิจการกลาโหมมหาวิทยาลัย. เก็บถาวรจากต้นฉบับ(PDF)เมื่อ 2013-09-16 . สืบค้นเมื่อ2018-02-06 .
  21. เดโวซ์, สตีเฟน เอ. (2014). การจัดการโครงการเป็นการลงทุน: มูลค่าที่ได้มาสู่มูลค่าทางธุรกิจ ซีอาร์ซี เพรส. หน้า 153–156. ISBN 978-1-4822-1270-9.

อ่านเพิ่มเติม

ลิงค์ภายนอก