การจัดการภาวะวิกฤต

จากวิกิพีเดีย สารานุกรมเสรี
ข้ามไปที่การนำทาง ข้ามไปที่การค้นหา

การจัดการภาวะวิกฤตเป็นกระบวนการที่องค์กรต้องรับมือกับเหตุการณ์ที่ก่อกวนและไม่คาดคิด ซึ่งคุกคามว่าจะเป็นอันตรายต่อองค์กรหรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์กร [1]การศึกษาการจัดการวิกฤตเกิดขึ้นจากภัยพิบัติทางอุตสาหกรรมและสิ่งแวดล้อมขนาดใหญ่ในทศวรรษ 1980 [2] [3]มันจะถือเป็นขั้นตอนที่สำคัญที่สุดในการประชาสัมพันธ์ [3]

องค์ประกอบสามประการเป็นเรื่องปกติสำหรับวิกฤต: (a) ภัยคุกคามต่อองค์กร (b) องค์ประกอบของความประหลาดใจ และ (c) เวลาตัดสินใจสั้น ๆ[4]เวเนตต์[5] ให้เหตุผลว่า "วิกฤตเป็นกระบวนการของการเปลี่ยนแปลงซึ่งระบบเก่าไม่สามารถรักษาไว้ได้อีกต่อไป" ดังนั้น การกำหนดคุณภาพที่สี่คือความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง หากไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง เหตุการณ์สามารถอธิบายได้แม่นยำยิ่งขึ้นว่าเป็นความล้มเหลวหรือเหตุการณ์

ตรงกันข้ามกับการบริหารความเสี่ยงซึ่งเกี่ยวข้องกับการประเมินภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้นและค้นหาวิธีที่ดีที่สุดในการหลีกเลี่ยงภัยคุกคามเหล่านั้น การจัดการวิกฤตเกี่ยวข้องกับการจัดการกับภัยคุกคามทั้งก่อน ระหว่าง และหลังจากที่มันเกิดขึ้น เป็นวินัยในบริบทที่กว้างขึ้นของการจัดการซึ่งประกอบด้วยทักษะและเทคนิคที่จำเป็นในการระบุ ประเมิน ทำความเข้าใจ และรับมือกับสถานการณ์ที่ร้ายแรง โดยเฉพาะอย่างยิ่งตั้งแต่วินาทีแรกที่เกิดขึ้นจนถึงจุดที่กระบวนการกู้คืนเริ่มต้น

บทนำ

การจัดการภาวะวิกฤตเป็นระบบการจัดการตามสถานการณ์ที่มีบทบาทและความรับผิดชอบที่ชัดเจนและข้อกำหนดที่เกี่ยวข้องกับองค์กรทั่วทั้งองค์กร การตอบสนองจะต้องรวมถึงการดำเนินการในพื้นที่ต่อไปนี้: การป้องกันวิกฤต การประเมินวิกฤต การจัดการวิกฤต และการยุติวิกฤต จุดมุ่งหมายของการจัดการวิกฤตคือการเตรียมพร้อมสำหรับวิกฤต ให้แน่ใจว่ามีการตอบสนองต่อวิกฤตอย่างรวดเร็วและเพียงพอ การรักษาบรรทัดการรายงานและการสื่อสารที่ชัดเจนในกรณีที่เกิดวิกฤต และยอมรับกฎเกณฑ์สำหรับการยุติวิกฤต

เทคนิคการจัดการวิกฤตประกอบด้วยขั้นตอนต่างๆ ที่ตามมาตั้งแต่การทำความเข้าใจอิทธิพลของวิกฤตที่มีต่อองค์กร ไปจนถึงการป้องกัน การบรรเทา และการเอาชนะวิกฤตประเภทต่างๆ [ ต้องการอ้างอิง ]การจัดการภาวะวิกฤตประกอบด้วยแง่มุมต่างๆ ได้แก่:

  • วิธีการที่ใช้ในการตอบสนองต่อทั้งความเป็นจริงและการรับรู้ถึงวิกฤต
  • การกำหนดตัวชี้วัดเพื่อกำหนดสถานการณ์ที่ก่อให้เกิดวิกฤต และด้วยเหตุนี้จึงควรกระตุ้นกลไกการตอบสนองที่จำเป็น
  • การสื่อสารที่เกิดขึ้นภายในระยะตอบสนองของสถานการณ์การจัดการเหตุฉุกเฉิน

วิธีการจัดการภาวะวิกฤตของธุรกิจหรือองค์กรเรียกว่าแผนการจัดการภาวะวิกฤต มาตรฐานอังกฤษ BS11200:2014 ให้พื้นฐานที่เป็นประโยชน์สำหรับการทำความเข้าใจคำศัพท์และกรอบการทำงานที่เกี่ยวข้องกับวิกฤต ในเอกสารนี้ เน้นที่ความเสี่ยงขององค์กรโดยเฉพาะต่อเหตุการณ์หงส์ดำที่ส่งผลให้เกิดภัยคุกคามเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญต่อองค์กร ขณะนี้มีงานต่อเนื่องเพื่อพัฒนามาตรฐานสากล

การจัดการภาวะวิกฤตในบางครั้งเรียกว่าการจัดการเหตุการณ์แม้ว่าผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมหลายคน เช่นPeter Powerโต้แย้งว่าคำว่า "การจัดการวิกฤต" นั้นแม่นยำกว่า [6]

วิกฤตความคิดต้องใช้ความสามารถในการคิดของสถานการณ์ที่เลวร้ายที่สุดกรณีขณะที่พร้อมแนะนำการแก้ปัญหาต่าง ๆ นานาการลองผิดลองถูกเป็นวินัยที่ยอมรับได้ เนื่องจากแนวป้องกันแรกอาจไม่ได้ผล จำเป็นต้องรักษารายการแผนฉุกเฉินและเตรียมพร้อมอยู่เสมอ องค์กรและบุคคลควรเตรียมพร้อมด้วยแผนการตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อเหตุฉุกเฉิน ซึ่งจะต้องมีการวิเคราะห์ การฝึกซ้อม และการฝึกหัด[7]

ความน่าเชื่อถือและชื่อเสียงขององค์กรได้รับอิทธิพลอย่างมากจากการรับรู้ถึงการตอบสนองของพวกเขาในสถานการณ์วิกฤต องค์กรและการสื่อสารที่เกี่ยวข้องกับการตอบสนองต่อวิกฤตอย่างทันท่วงทีทำให้เกิดความท้าทายในธุรกิจ ต้องมีการสื่อสารที่เปิดกว้างและสม่ำเสมอตลอดลำดับชั้นเพื่อนำไปสู่กระบวนการสื่อสารระหว่าง วิกฤตที่ประสบความสำเร็จ

คำศัพท์ที่เกี่ยวข้องการจัดการเหตุฉุกเฉินและการจัดการความต่อเนื่องทางธุรกิจมุ่งเน้นไปที่การตอบสนองประเภท "การปฐมพยาบาลเบื้องต้น" ที่ทันท่วงที แต่ใช้เวลาสั้น (เช่น การดับไฟ) และขั้นตอนการกู้คืนและการฟื้นฟูในระยะยาว (เช่น การย้ายการดำเนินการไปยังไซต์อื่น) วิกฤตยังเป็นแง่มุมของการจัดการความเสี่ยงแม้ว่าอาจไม่เป็นความจริงที่จะบอกว่าการจัดการวิกฤตแสดงถึงความล้มเหลวของการจัดการความเสี่ยง เนื่องจากจะไม่สามารถบรรเทาโอกาสที่ภัยพิบัติจะเกิดขึ้นได้ทั้งหมด

ประเภทของวิกฤต

ในระหว่างกระบวนการจัดการวิกฤต สิ่งสำคัญคือต้องระบุประเภทของวิกฤตที่วิกฤตต่างๆ จำเป็นต้องใช้กลยุทธ์การจัดการวิกฤตที่แตกต่างกัน [8]วิกฤตที่อาจเกิดขึ้นนั้นมหาศาล แต่วิกฤตสามารถจัดกลุ่มได้ [8]

Lerbinger [9]แบ่งประเภทของวิกฤตออกเป็น 8 ประเภท

  1. ภัยพิบัติทางธรรมชาติ
  2. วิกฤตทางเทคโนโลยี
  3. การเผชิญหน้า
  4. ความร้ายกาจ
  5. ความผิดขององค์กร
  6. ความรุนแรงในที่ทำงาน
  7. ข่าวลือ
  8. การโจมตีของผู้ก่อการร้าย/ภัยพิบัติที่มนุษย์สร้างขึ้น

ภัยธรรมชาติ

วิกฤตการณ์ภัยพิบัติที่เกี่ยวข้องกับธรรมชาติภัยพิบัติทางธรรมชาติมักจะมีปรากฏการณ์สิ่งแวดล้อมเช่นแผ่นดินไหว , ภูเขาไฟระเบิด , พายุทอร์นาโดและพายุเฮอริเคน , น้ำท่วม , ดินถล่ม , สึนามิพายุและภัยแล้งที่คุกคามชีวิตทรัพย์สินและสิ่งแวดล้อมของตัวเอง [8] [9]

ตัวอย่าง: แผ่นดินไหวในมหาสมุทรอินเดีย พ.ศ. 2547 ( สึนามิ )

วิกฤตทางเทคโนโลยี

วิกฤตทางเทคโนโลยีเกิดจากการประยุกต์ใช้วิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีของมนุษย์ อุบัติเหตุทางเทคโนโลยีเกิดขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้เมื่อเทคโนโลยีมีความซับซ้อนและเชื่อมโยงกันและมีบางอย่างผิดปกติในระบบโดยรวม (ความล้มเหลวทางเทคโนโลยี) วิกฤตการณ์ทางเทคโนโลยีบางอย่างเกิดขึ้นเมื่อความผิดพลาดของมนุษย์ทำให้เกิดการหยุดชะงัก (ความล้มเหลวของมนุษย์[8] ) ผู้คนมักจะตำหนิสำหรับภัยพิบัติทางเทคโนโลยีเพราะเทคโนโลยีอยู่ภายใต้การจัดการของมนุษย์ในขณะที่พวกเขาไม่ถือว่าใครรับผิดชอบต่อภัยพิบัติทางธรรมชาติ เมื่อเกิดอุบัติเหตุจะสร้างความเสียหายต่อสิ่งแวดล้อมอย่างมีนัยสำคัญวิกฤติที่เกิดขึ้นจะถูกจัดประเภทเป็นmegadamage [8]ตัวอย่าง ได้แก่ ความล้มเหลวของซอฟต์แวร์ อุบัติเหตุทางอุตสาหกรรม และการรั่วไหลของน้ำมัน[8] [9]

ตัวอย่าง: ภัยพิบัติเชอร์โนบิล , การรั่วไหลของน้ำมัน Exxon Valdez , ข้อบกพร่องด้านความปลอดภัย Heartbleed

วิกฤตการเผชิญหน้า

วิกฤตการเผชิญหน้าเกิดขึ้นเมื่อบุคคลและ/หรือกลุ่มที่ไม่พอใจต่อสู้กับธุรกิจ รัฐบาล และกลุ่มผลประโยชน์ต่างๆ เพื่อเอาชนะความต้องการและความคาดหวังของพวกเขา ประเภททั่วไปของวิกฤตการเผชิญหน้าคือการคว่ำบาตร และประเภทอื่นๆ ได้แก่ การล้อมรั้ว การนั่ง การยื่นคำขาดต่อผู้มีอำนาจ การปิดล้อมหรือยึดครองอาคาร และการต่อต้านหรือไม่เชื่อฟังตำรวจ

ตัวอย่าง: Rainbow/PUSH 's (People United to Serve Humanity) boycott of Nike

วิกฤตความชั่วร้าย

องค์กรเผชิญกับวิกฤตของความมุ่งร้ายเมื่อฝ่ายตรงข้ามหรือบุคคลที่ทำผิดใช้วิธีการทางอาญาหรือกลวิธีที่รุนแรงอื่น ๆ เพื่อจุดประสงค์ในการแสดงความเป็นปรปักษ์หรือความโกรธหรือแสวงหาผลกำไรจาก บริษัท ประเทศหรือระบบเศรษฐกิจ บางทีโดยมีจุดประสงค์เพื่อทำให้เสียเสถียรภาพหรือ ทำลายมัน วิกฤตตัวอย่างรวมถึงการปลอมแปลงผลิตภัณฑ์ การลักพาตัว ข่าวลือที่เป็นอันตราย การก่อการร้ายอาชญากรรมในโลกไซเบอร์และการจารกรรม [8] [9]

ตัวอย่าง: การฆาตกรรมในชิคาโก ไทลินอล

วิกฤตของการกระทำผิดขององค์กร

วิกฤตการณ์เกิดขึ้นเมื่อฝ่ายบริหารดำเนินการตามที่ทราบดีว่าจะเป็นอันตรายต่อหรือทำให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียตกอยู่ในอันตรายโดยไม่มีมาตรการป้องกันที่เพียงพอ [8] Lerbinger [9]ระบุสามประเภทของวิกฤตของการกระทำผิดขององค์กร: วิกฤตของค่านิยมการจัดการแบบเบ้, วิกฤตของการหลอกลวงและวิกฤตของการประพฤติมิชอบของผู้บริหาร

วิกฤตค่านิยมการบริหารแบบเบ้

วิกฤตค่านิยมการจัดการที่เบ้เกิดขึ้นเมื่อผู้จัดการชอบผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจระยะสั้นและละเลยค่านิยมทางสังคมที่กว้างขึ้นและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นที่ไม่ใช่นักลงทุน สถานะของค่านิยมที่ไม่สมดุลนี้มีรากฐานมาจากความเชื่อทางธุรกิจแบบคลาสสิกที่มุ่งเน้นไปที่ผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้นและมีแนวโน้มที่จะไม่สนใจผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้เสียอื่น ๆ เช่นลูกค้า พนักงาน และชุมชน

ตัวอย่าง: [ ตัวอย่างที่จำเป็น ]

มี 3 ขั้นตอน[ ต้องการคำชี้แจง ] -precrisis -acute -chronic and -conflict resolution

วิกฤตของการหลอกลวง

วิกฤตของการหลอกลวงเกิดขึ้นเมื่อผู้บริหารปกปิดหรือบิดเบือนข้อมูลเกี่ยวกับตัวเองและผลิตภัณฑ์ในการติดต่อกับผู้บริโภคและผู้อื่น

ตัวอย่าง: ซิลิโคนเจลซิลิโคนเสริมหน้าอกของ Dow Corning

วิกฤตการประพฤติมิชอบของผู้บริหาร

วิกฤตการณ์บางอย่างไม่เพียงเกิดจากค่านิยมและการหลอกลวงที่บิดเบือนเท่านั้น แต่ยังเกิดจากความจงใจผิดศีลธรรมและความผิดกฎหมายด้วย

ความรุนแรงในที่ทำงาน

วิกฤตการณ์เกิดขึ้นเมื่อพนักงานหรืออดีตพนักงานใช้ความรุนแรงกับพนักงานคนอื่นโดยอ้างเหตุผลขององค์กร

ตัวอย่าง: [ ตัวอย่างที่จำเป็น ]

ข่าวลือ

ข้อมูลที่เป็นเท็จเกี่ยวกับองค์กรหรือผลิตภัณฑ์ขององค์กรทำให้เกิดวิกฤตที่ทำลายชื่อเสียงขององค์กร ตัวอย่างกำลังเชื่อมโยงองค์กรกับกลุ่มหัวรุนแรงหรือเรื่องราวที่ผลิตภัณฑ์ของตนปนเปื้อน [8]

ตัวอย่าง: ตำนานโลโก้ Procter & Gamble

การโจมตีของผู้ก่อการร้าย/ภัยพิบัติที่มนุษย์สร้างขึ้น

สิ่งเหล่านี้เกิดขึ้นเมื่อวิกฤตเกิดขึ้นจากผู้คน เช่น วิกฤตการเงินโลก อุบัติเหตุการขนส่ง การทำลายล้างครั้งใหญ่

ภาวะผู้นำวิกฤต

อลัน ฮิลเบิร์ก ผู้บุกเบิกการจัดการวิกฤต ให้คำจำกัดความของวิกฤตการณ์ขององค์กร โดยจัดอยู่ในประเภทวิกฤตเฉียบพลันหรือวิกฤตเรื้อรัง ฮิลเบิร์กยังสร้างแนวคิดของวิกฤตการณ์อาร์ค Erika Hayes James นักจิตวิทยาองค์กรที่ Darden Graduate School of Business แห่งมหาวิทยาลัยเวอร์จิเนีย ระบุประเภทหลักของวิกฤตองค์กรสองประเภท [10]เจมส์นิยามวิกฤตขององค์กรว่า "สถานการณ์ใดๆ ก็ตามที่มีอารมณ์ความรู้สึก ซึ่งเมื่อเปิดเผยต่อสาธารณะแล้ว จะทำให้เกิดปฏิกิริยาเชิงลบของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และด้วยเหตุนี้จึงมีศักยภาพที่จะคุกคามความเป็นอยู่ที่ดีทางการเงิน ชื่อเสียง หรือการอยู่รอดของบริษัทหรือบางส่วนได้" (11)

  1. วิกฤตกะทันหัน
  2. วิกฤตที่ระอุ

วิกฤตอย่างกะทันหัน

วิกฤตการณ์กะทันหันคือสถานการณ์ที่เกิดขึ้นโดยไม่มีการเตือนล่วงหน้าและอยู่นอกเหนือการควบคุมของสถาบัน ดังนั้น วิกฤตการณ์อย่างกะทันหันมักเป็นสถานการณ์ที่สถาบันและความเป็นผู้นำจะไม่ถูกตำหนิ

วิกฤตการณ์ระอุ

วิกฤตการณ์ที่รุมเร้าแตกต่างจากวิกฤตกะทันหันโดยเริ่มต้นจากปัญหาภายในเล็กน้อยซึ่งเกิดจากความประมาทเลินเล่อของผู้จัดการ พัฒนาไปสู่สถานะวิกฤต นี่เป็นสถานการณ์ที่ผู้นำถูกตำหนิสำหรับวิกฤตและผลที่ตามมาต่อสถาบันที่เป็นปัญหา (11)

เจมส์จัดหมวดหมู่ห้าขั้นตอนของวิกฤตที่จำเป็นต้องมีความสามารถในการเป็นผู้นำวิกฤตที่เฉพาะเจาะจง [11]แต่ละช่วงมีอุปสรรคที่ผู้นำต้องเอาชนะเพื่อปรับปรุงโครงสร้างและการดำเนินงานขององค์กร กรณีศึกษาของเจมส์เกี่ยวกับวิกฤตในภาคบริการทางการเงิน เช่น สำรวจว่าเหตุใดเหตุการณ์วิกฤตจึงบั่นทอนความเชื่อมั่นของสาธารณชนในการเป็นผู้นำ งานวิจัยของ James แสดงให้เห็นว่าความสามารถในการเป็นผู้นำในด้านความซื่อสัตย์สุจริต ความตั้งใจเชิงบวก ความสามารถ การเคารพซึ่งกันและกัน และความโปร่งใสส่งผลกระทบต่อกระบวนการสร้างความไว้วางใจได้อย่างไร (12)

  1. การตรวจจับสัญญาณ
  2. การเตรียมและการป้องกัน
  3. การกักกันและการควบคุมความเสียหาย
  4. การฟื้นตัวของธุรกิจ
  5. การเรียนรู้

การตรวจจับสัญญาณ

การตรวจจับสัญญาณเป็นขั้นตอนของวิกฤตที่ผู้นำควร (แต่ไม่เสมอไป) รับรู้สัญญาณเตือนภัยล่วงหน้า (ธงสีแดง) ที่บ่งบอกถึงความเป็นไปได้ของวิกฤต ขั้นตอนการตรวจจับวิกฤต ได้แก่:

  • การสร้างความรู้สึก: แสดงถึงความพยายามในการสร้างลำดับและทำความเข้าใจกับสิ่งที่เกิดขึ้นย้อนหลัง
  • การรับมุมมอง: ความสามารถในการพิจารณามุมมองของบุคคลอื่นหรือกลุ่ม

การเตรียมและการป้องกัน

อยู่ในช่วงนี้ที่ตัวจัดการวิกฤตเริ่มเตรียมการหรือหลีกเลี่ยงวิกฤตที่คาดการณ์ไว้ในขั้นตอนการตรวจจับสัญญาณ Hilburg ได้แสดงให้เห็นว่าการใช้แบบจำลองผลกระทบ/ความน่าจะเป็นช่วยให้องค์กรสามารถคาดการณ์สถานการณ์วิกฤตได้อย่างแม่นยำ เขาตระหนักดีว่าความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ที่สุดขององค์กรคือ 'การพูดความจริงกับอำนาจ' เพื่อทำนายสถานการณ์กรณีที่เลวร้ายที่สุดอย่างแท้จริง องค์กรต่างๆ เช่นภารกิจหลักของกาชาดคือการเตรียมพร้อมและป้องกันเหตุการณ์วิกฤตที่ทวีความรุนแรงขึ้น Walmart ได้รับการอธิบายว่าเป็นผู้ให้บริการมาตรฐานการบรรเทาทุกข์ฉุกเฉิน[ ต้องการอ้างอิง ]หลังจากได้เห็นความพยายามที่รวดเร็วและมีการประสานงานที่ดีอย่างไม่น่าเชื่อในการจัดหาเสบียงไปยังคาบสมุทรกัลฟ์ของสหรัฐอเมริกาในความคาดหมายของพายุเฮอริเคนแคทรีนา .

การกักกันและการควบคุมความเสียหาย

โดยปกติแล้ว ขั้นตอนที่ชัดเจนที่สุด เป้าหมายของการควบคุมวิกฤตและการควบคุมความเสียหายคือการจำกัดชื่อเสียง การเงิน ความปลอดภัย และภัยคุกคามอื่นๆ ต่อการอยู่รอดของบริษัท ตัวจัดการภาวะวิกฤตทำงานอย่างขยันขันแข็งในขั้นตอนนี้เพื่อทำให้วิกฤตสิ้นสุดลงโดยเร็วที่สุดเพื่อจำกัดการประชาสัมพันธ์เชิงลบต่อองค์กร และย้ายเข้าสู่ขั้นตอนการกู้คืนธุรกิจ

การกู้คืนธุรกิจ[ ตรวจสอบการสะกด ]

เมื่อเกิดวิกฤติขึ้น องค์กรต่างๆ จะต้องสามารถดำเนินธุรกิจของตนต่อไปท่ามกลางวิกฤตได้ ในขณะเดียวกันก็วางแผนว่าจะสามารถกู้คืนจากความเสียหายที่เกิดจากวิกฤตได้อย่างไร ผู้รับมือภาวะวิกฤตไม่เพียงแต่มีส่วนร่วมในการวางแผนต่อเนื่อง (การกำหนดบุคลากร การเงิน และเทคโนโลยีทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อให้องค์กรทำงานต่อไป) แต่ยังจะแสวงหาความยืดหยุ่นขององค์กรด้วย

การเรียนรู้

เมื่อเกิดวิกฤตขึ้น ผู้มีอำนาจตัดสินใจในองค์กรได้นำแนวทางการเรียนรู้มาใช้และใช้ประสบการณ์เดิมในการพัฒนากิจวัตรและพฤติกรรมใหม่ๆ ที่เปลี่ยนวิธีการดำเนินงานขององค์กรในท้ายที่สุด ผู้นำที่ดีที่สุดตระหนักดีถึงสิ่งนี้และมีจุดมุ่งหมายและความชำนาญในการค้นหาโอกาสในการเรียนรู้ที่มีอยู่ในทุกสถานการณ์วิกฤต

การสื่อสารในภาวะวิกฤต

ความพยายามขององค์กรในการสื่อสารกับสาธารณชนและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเมื่อเกิดเหตุการณ์ที่ไม่คาดคิดซึ่งอาจส่งผลเสียต่อชื่อเสียงขององค์กร นอกจากนี้ยังสามารถอ้างถึงความพยายามในการแจ้งให้พนักงานหรือสาธารณชนทราบถึงอันตรายที่อาจเกิดขึ้นซึ่งอาจส่งผลกระทบร้ายแรง มี 3 ขั้นตอนสำคัญที่องค์กรสามารถดำเนินการเพื่อเตรียมพร้อมและรับมือกับวิกฤตด้านการสื่อสาร: 1) กำหนดปรัชญาของคุณ 2) ประเมินช่องโหว่ของคุณ 3) พัฒนาโปรโตคอล [13]

โมเดลและทฤษฎีที่เกี่ยวข้องกับการจัดการวิกฤต

กลยุทธ์การจัดการภาวะวิกฤต

กลยุทธ์การจัดการภาวะวิกฤต (CMS) [14]เป็นกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรที่ออกแบบมาเพื่อป้องกันวิกฤตเพื่อติดตามความก้าวหน้าของบริษัทเป็นหลัก ดังนั้น CMS คือการสังเคราะห์การจัดการเชิงกลยุทธ์ ซึ่งรวมถึงการคาดการณ์อนาคตโดยอิงจากการติดตามสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกของธุรกิจอย่างต่อเนื่อง ตลอดจนการเลือกและการดำเนินการตามกลยุทธ์การป้องกันวิกฤตและการจัดการการดำเนินงาน ซึ่งรวมถึงการควบคุมสถานะปัจจุบันตามการเฝ้าติดตามสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกอย่างต่อเนื่องตลอดจนการเลือกและการนำกลยุทธ์ในการรับมือกับวิกฤตไปใช้

โมเดลการจัดการภาวะวิกฤต

การจัดการวิกฤตที่ประสบความสำเร็จนั้นจำเป็นต้องมีความเข้าใจถึงวิธีจัดการกับวิกฤต โดยเริ่มจากก่อนที่จะเกิดขึ้น อลัน ฮิลเบิร์กพูดถึงช่วงวิกฤต ส่วนโค้งประกอบด้วยการหลีกเลี่ยงวิกฤต การบรรเทาวิกฤต และการฟื้นตัวของวิกฤต Gonzalez-Herrero และ Pratt พบขั้นตอนต่างๆ ของ Crisis Management

มี 3 ขั้นตอนในการจัดการวิกฤตใด ๆ ดังแสดงด้านล่าง

  1. การวินิจฉัยปัญหาที่กำลังจะเกิดขึ้นหรือสัญญาณอันตราย
  2. การเลือกกลยุทธ์การตอบสนองที่เหมาะสม
  3. การดำเนินการตามกระบวนการเปลี่ยนแปลงและการเฝ้าติดตาม

การวางแผนการจัดการภาวะวิกฤต

ไม่มีบริษัทใดที่รอคอยที่จะเผชิญกับสถานการณ์ที่ก่อให้เกิดการหยุดชะงักของธุรกิจอย่างมีนัยสำคัญ โดยเฉพาะอย่างยิ่งสถานการณ์ที่กระตุ้นการรายงานข่าวในวงกว้าง การตรวจสอบโดยสาธารณะอาจส่งผลกระทบด้านลบทางการเงิน การเมือง กฎหมายและรัฐบาล การวางแผนการจัดการภาวะวิกฤตเกี่ยวข้องกับการให้การตอบสนองที่ดีที่สุดต่อวิกฤต[15]

ด้วยการคุกคามที่เพิ่มขึ้นของการโจมตีทางไซเบอร์ "แผนรับมือเหตุการณ์เทคโนโลยีสารสนเทศแบบดั้งเดิมมักจะล้มเหลวในการพิจารณากิจกรรมข้ามองค์กรที่จำเป็นต้องดำเนินการเพื่อให้มีความยืดหยุ่นเมื่อเกิดวิกฤตไซเบอร์ครั้งใหญ่ส่งผลให้เกิดความล่าช้า วุ่นวาย ไม่มีโครงสร้าง และกระจัดกระจาย การตอบสนอง แผนการจัดการวิกฤตการณ์ในโลกไซเบอร์ได้รับการออกแบบเพื่อลดความเสี่ยงเหล่านี้ผ่านการวางแผนล่วงหน้าอย่างรอบคอบ ดังนั้น การพัฒนาแผนการจัดการวิกฤตทางไซเบอร์จึงต้องการให้องค์กรใช้แนวทางแบบองค์รวมในการวางแผนวิกฤตในโลกไซเบอร์ โดยดำเนินการในเชิงรุกเพื่อสร้างแผนการจัดการวิกฤตทางไซเบอร์ สามารถพัฒนาแผนที่กว้างขึ้น พิจารณาอย่างรอบคอบ บูรณาการ และตรวจสอบได้ เพื่อตอบสนองความต้องการเฉพาะขององค์กรก่อนเกิดวิกฤติ" [16]

การวางแผนฉุกเฉิน

การเตรียมแผนฉุกเฉินล่วงหน้า ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของแผนการจัดการภาวะวิกฤต เป็นขั้นตอนแรกในการสร้างความมั่นใจว่าองค์กรได้รับการเตรียมพร้อมอย่างเหมาะสมสำหรับวิกฤต ทีมบริหารภาวะวิกฤตสามารถซ้อมแผนวิกฤตได้โดยการพัฒนาสถานการณ์จำลองเพื่อใช้เป็นสว่าน แผนควรกำหนดอย่างชัดเจนว่าเฉพาะบุคคลที่ต้องพูดในที่สาธารณะเกี่ยวกับวิกฤตคือบุคคลที่ได้รับมอบหมาย เช่น โฆษกของบริษัท หรือสมาชิกในทีมวิกฤต ตามหลักการแล้วควรเป็นโฆษกคนหนึ่งที่สามารถโทรได้ตลอดเวลา ความร่วมมือกับสื่อมีความสำคัญในสถานการณ์วิกฤต โดยมั่นใจว่าทุกคำถามจะได้รับคำตอบตรงเวลา และให้ข้อมูลว่าได้ทำอะไรไปเพื่อแก้ไขสถานการณ์ ชั่วโมงแรกหลังช่วงวิกฤตเป็นสิ่งสำคัญที่สุด ดังนั้นการทำงานด้วยความเร็วและประสิทธิภาพจึงเป็นสิ่งสำคัญ และแผนควรระบุว่าแต่ละหน้าที่ควรดำเนินการได้เร็วเพียงใด เมื่อเตรียมเสนอแถลงการณ์ทั้งภายนอกและภายใน ข้อมูลควรถูกต้องและโปร่งใสการให้ข้อมูลที่ไม่ถูกต้องหรือถูกบิดเบือนมีแนวโน้มที่จะย้อนกลับมาและจะทำให้สถานการณ์เลวร้ายลงอย่างมาก แผนฉุกเฉินควรมีข้อมูลและแนวทางที่จะช่วยให้ผู้มีอำนาจตัดสินใจพิจารณาไม่เพียงแต่ผลที่ตามมาในระยะสั้นเท่านั้น แต่รวมถึงผลกระทบระยะยาวของการตัดสินใจทุกครั้งด้วย[15]

การวางแผนความต่อเนื่องทางธุรกิจ

เมื่อเกิดวิกฤตอย่างไม่ต้องสงสัยทำให้เกิดการหยุดชะงักที่สำคัญต่อองค์กร แผนความต่อเนื่องทางธุรกิจสามารถช่วยลดการหยุดชะงักลงได้ อันดับแรก เราต้องระบุหน้าที่และกระบวนการที่สำคัญซึ่งจำเป็นเพื่อให้องค์กรทำงานต่อไป [17]การวางแผนส่วนนี้ควรดำเนินการในระยะแรกสุด และเป็นส่วนหนึ่งของขั้นตอนการวิเคราะห์ผลกระทบทางธุรกิจที่จะเป็นป้ายบอกทาง "องค์กรจะขาดทุนได้เท่าไร" (Osborne, A. (2007). การจัดการความต่อเนื่องทางธุรกิจในทางปฏิบัติ. การจัดการธุรกิจ: เคล็ดลับยอดนิยมสำหรับการจัดการความต่อเนื่องทางธุรกิจที่มีประสิทธิภาพในโลกแห่งความเป็นจริง).

หน้าที่และหรือ/กระบวนการที่สำคัญแต่ละรายการต้องมีแผนฉุกเฉินของตนเองในกรณีที่หน้าที่/กระบวนการอย่างใดอย่างหนึ่งหยุดหรือล้มเหลว ธุรกิจ/องค์กรจะมีความยืดหยุ่นมากขึ้น ซึ่งในตัวมันเองมีกลไกที่ช่วยลดความเป็นไปได้ที่จะต้องเรียกใช้ แผนฟื้นฟู (Osborne, 2007). การทดสอบแผนฉุกเฉินเหล่านี้โดยการฝึกปฏิบัติที่จำเป็นในการจำลองจะช่วยให้ผู้ที่เกี่ยวข้องตระหนักรู้ถึงความเป็นไปได้ที่จะเกิดวิกฤตอย่างเฉียบขาดยิ่งขึ้น ส่งผลให้และในกรณีที่เกิดวิกฤตขึ้นจริง สมาชิกในทีมจะดำเนินการอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น[15]

ข้อควรระวังเมื่อวางแผนสถานการณ์การฝึกอบรม การจำลองบ่อยครั้งเกินไปอาจขาดความเฉลียวฉลาด ระดับความสมจริงที่เหมาะสม และผลที่ตามมาอาจสูญเสียคุณค่าการฝึกอบรม ส่วนนี้สามารถปรับปรุงได้โดยการจ้างผู้ออกแบบการฝึกหัดภายนอกซึ่งไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร และสามารถทดสอบการตอบสนองต่อวิกฤตขององค์กรได้ เพื่อสร้างความมั่นใจให้กับผู้ที่จัดการระบบที่สำคัญ [18]

หลังจากการฝึกจำลองสถานการณ์แล้ว จะต้องมีการซักถามอย่างเป็นระบบและละเอียดถี่ถ้วนเป็นองค์ประกอบสำคัญของการจำลองภาวะวิกฤตใดๆ จุดประสงค์คือเพื่อสร้างลิงค์และดึงบทเรียนจากความเป็นจริงของภาพจำลองและความเป็นจริงของโลกแห่งความเป็นจริง (19)

กระบวนการทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนความต่อเนื่องทางธุรกิจควรได้รับการตรวจสอบเป็นระยะเพื่อระบุการเปลี่ยนแปลงจำนวนใดๆ ที่อาจทำให้แผนปัจจุบันเป็นโมฆะ (20)

ทฤษฎีระบบโครงสร้างและฟังก์ชัน

การให้ข้อมูลแก่องค์กรในยามวิกฤตมีความสำคัญต่อการจัดการวิกฤตอย่างมีประสิทธิภาพ ทฤษฎีระบบโครงสร้างและหน้าที่กล่าวถึงความซับซ้อนของเครือข่ายข้อมูลและระดับของคำสั่งที่ประกอบขึ้นเป็นการสื่อสารในองค์กร ทฤษฎีโครงสร้าง-หน้าที่ระบุการไหลของข้อมูลในองค์กรเป็น "เครือข่าย" ที่ประกอบด้วยสมาชิก " ข้อมูลในองค์กรไหลในรูปแบบที่เรียกว่าเครือข่าย[21]

การแพร่กระจายของทฤษฎีนวัตกรรม

อีกทฤษฎีหนึ่งที่สามารถประยุกต์ใช้ในการแบ่งปันข้อมูลได้คือทฤษฎีการแพร่กระจายของนวัตกรรมทฤษฎีนี้พัฒนาโดยEverett Rogersอธิบายว่านวัตกรรมได้รับการเผยแพร่และสื่อสารผ่านช่องทางใดช่องทางหนึ่งในช่วงเวลาหนึ่งอย่างไร การแพร่กระจายของนวัตกรรมในการสื่อสารเกิดขึ้นเมื่อแต่ละคนสื่อสารความคิดใหม่กับคนอื่นหนึ่งหรือหลายคน ในรูปแบบพื้นฐานที่สุด กระบวนการเกี่ยวข้องกับ: (1) นวัตกรรม (2) บุคคลหรือหน่วยงานอื่น ๆ ของการรับเลี้ยงบุตรบุญธรรมที่มีความรู้หรือประสบการณ์เกี่ยวกับการใช้นวัตกรรม (3) บุคคลหรือหน่วยงานอื่นที่ยังไม่มี องค์ความรู้ด้านนวัตกรรม และ (4) ช่องทางการสื่อสารที่เชื่อมต่อระหว่างสองหน่วยงาน ช่องทางการสื่อสารเป็นวิธีที่ข้อความได้รับจากบุคคลหนึ่งไปยังอีกคนหนึ่ง

บทบาทของคำขอโทษในการจัดการวิกฤต

มีการถกเถียงกันเกี่ยวกับบทบาทของการขอโทษในการจัดการวิกฤต และบางคนโต้แย้งว่าการขอโทษเป็นการเปิดโอกาสให้องค์กรได้รับผลทางกฎหมายที่อาจเกิดขึ้น “อย่างไรก็ตาม หลักฐานบางอย่างบ่งชี้ว่าการชดเชยและความเห็นอกเห็นใจ ซึ่งเป็นกลยุทธ์ที่ราคาไม่แพงสองอย่าง มีประสิทธิภาพเท่ากับการขอโทษในการกำหนดการรับรู้ของผู้คนเกี่ยวกับองค์กรที่ต้องรับผิดชอบต่อวิกฤต เนื่องจากกลยุทธ์เหล่านี้มุ่งเน้นไปที่ความต้องการของเหยื่อ การตอบสนองต่อความเห็นอกเห็นใจเป็นการแสดงออกถึงความกังวลต่อผู้ที่ตกเป็นเหยื่อ ในขณะที่การชดเชยให้เหยื่อบางอย่างเพื่อชดเชยความทุกข์ทรมาน” [22]

ภาวะผู้นำวิกฤต

เจมส์ระบุความสามารถในการเป็นผู้นำห้าประการซึ่งอำนวยความสะดวกในการปรับโครงสร้างองค์กรในระหว่างและหลังวิกฤต

  1. การสร้างสภาพแวดล้อมของความไว้วางใจ
  2. ปฏิรูปความคิดขององค์กร
  3. การระบุจุดอ่อนขององค์กรที่ชัดเจนและคลุมเครือ
  4. การตัดสินใจที่ชาญฉลาดและรวดเร็วตลอดจนการกระทำที่กล้าหาญ
  5. เรียนรู้จากวิกฤตสู่การเปลี่ยนแปลง

การวิจัยภาวะผู้นำในภาวะวิกฤตสรุปว่าการดำเนินการของผู้นำในภาวะวิกฤตสะท้อนถึงความสามารถขององค์กร เนื่องจากการทดสอบวิกฤตแสดงให้เห็นว่าโครงสร้างความเป็นผู้นำของสถาบันตอบสนองต่อเป้าหมายขององค์กรและทนต่อวิกฤตได้ดีเพียงใด [11] การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์อย่างมีประสิทธิภาพมีความสำคัญเมื่อสร้างขีดความสามารถขององค์กรผ่านความเป็นผู้นำของผู้บริหารในการบริหารวิกฤต [23]

ทฤษฎีทุนมนุษย์ที่ไม่เท่ากัน

เจมส์ตั้งสมมติฐานว่าวิกฤตขององค์กรอาจเป็นผลมาจากการฟ้องร้องเรื่องการเลือกปฏิบัติ [24]ทฤษฎีของเจมส์เกี่ยวกับทุนมนุษย์ที่ไม่เท่ากันและตำแหน่งทางสังคมมาจากทฤษฎีทางเศรษฐศาสตร์ของทุนมนุษย์และทุนทางสังคม โดยสรุปว่าพนักงานส่วนน้อยได้รับรางวัลในองค์กรน้อยกว่าผู้ที่มีสิทธิ์เข้าถึงการจัดการของผู้บริหาร ในการศึกษาล่าสุดของผู้จัดการในบริษัทที่ติดอันดับ Fortune 500 พบว่าการแข่งขันเป็นตัวทำนายโอกาสในการเลื่อนตำแหน่งหรือขาดโอกาสดังกล่าว [25]ดังนั้น คดีการเลือกปฏิบัติสามารถเชื้อเชิญปฏิกิริยาเชิงลบของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย สร้างความเสียหายต่อชื่อเสียงของบริษัท และคุกคามการอยู่รอดของบริษัท

โซเชียลมีเดียและการจัดการวิกฤต

โซเชียลมีเดียได้เร่งความเร็วที่ข้อมูลเกี่ยวกับวิกฤตสามารถแพร่กระจายได้ ผลกระทบจากไวรัสของโซเชียลเน็ตเวิร์ก เช่น Twitter หมายความว่าผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสามารถทำลายข่าวได้เร็วกว่าสื่อแบบเดิม ทำให้การจัดการวิกฤตยากขึ้น [26]สิ่งนี้สามารถบรรเทาได้ด้วยการฝึกอบรมและนโยบายที่เหมาะสม รวมถึงเครื่องมือตรวจสอบโซเชียลมีเดียที่เหมาะสมเพื่อตรวจจับสัญญาณของวิกฤตการณ์ [27]โซเชียลมีเดียยังช่วยให้ทีมจัดการวิกฤตสามารถเข้าถึงข้อมูลแบบเรียลไทม์เกี่ยวกับผลกระทบของวิกฤตที่ส่งผลต่อความเชื่อมั่นของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและปัญหาที่พวกเขากังวลมากที่สุด

การถือกำเนิดของโซเชียลมีเดียได้เปลี่ยนขอบเขตของการจัดการวิกฤตอย่างมาก โดยเพิ่มขีดความสามารถของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและทำให้องค์กรมีความรับผิดชอบมากขึ้นสำหรับการกระทำของพวกเขา ด้วยการสร้างแพลตฟอร์มสำหรับการสื่อสารแบบสมมาตรสองทางระหว่างองค์กรและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย สื่อสังคมออนไลน์ช่วยให้เกิดวิกฤตการณ์ในองค์กรมากขึ้น ซึ่งช่วยให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกแห่งในโลก - หากพวกเขามีการเชื่อมต่ออินเทอร์เน็ต - เพื่อสื่อสารต่อสาธารณะกับองค์กรต่างๆ พฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ในการเผยแพร่บนโซเชียลมีเดีย รวมกับความเร็วมหาศาลที่สามารถแชร์ข้อมูลออนไลน์ได้ ทำให้เกิดความต้องการกลยุทธ์โซเชียลมีเดียที่จะรวมอยู่ในกระบวนการวางแผนการจัดการวิกฤต ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียคาดหวังให้องค์กรตอบสนองต่อวิกฤตที่เกิดขึ้นทางออนไลน์ได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ(28)

องค์กรควรมีแนวทางการวางแผนในการให้ข้อมูลข่าวสารแก่สื่อในกรณีที่เกิดวิกฤติ แผนปฏิกิริยาของสื่อควรรวมถึงตัวแทนสื่อของบริษัทซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของทีมบริหารภาวะวิกฤต (CMT) เนื่องจากมีระดับความคาดเดาไม่ได้อยู่เสมอในช่วงวิกฤต จึงเป็นการดีที่สุดที่สมาชิก CMT ทุกคนเข้าใจวิธีจัดการกับสื่อและเตรียมพร้อมที่จะทำเช่นนั้น หากพวกเขาถูกผลักดันเข้าสู่สถานการณ์ดังกล่าว[29]

ในปี 2010 Procter & Gamble Co รายงานว่า Pampers with Dry Max ทำให้เกิดผื่นและอาการระคายเคืองผิวหนังอื่นๆ "เป็นเท็จโดยสิ้นเชิง" เนื่องจากมีเป้าหมายที่จะจำกัดการประชาสัมพันธ์ต่อนวัตกรรมผ้าอ้อมที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในรอบ 25 ปี กลุ่ม Facebook ชื่อ "Pampers นำเรือลาดตระเวนเก่า/SWADDLERS กลับมา" เพิ่มขึ้นเป็นกว่า 4,500 คน แพมเพอร์สปฏิเสธข้อกล่าวหาและระบุว่ามีการร้องเรียนเพียง 2 ครั้งต่อยอดขายผ้าอ้อมเด็กทุกๆ 1 ล้านชิ้น[30] Pampers เอื้อมมือออกไปหาผู้คนที่แสดงความกังวลของพวกเขาผ่านโซเชียลมีเดีย Pampers ได้จัดการประชุมสุดยอดกับ "แม่บล็อกเกอร์" ที่มีอิทธิพลสี่คนเพื่อช่วยปัดเป่าข่าวลือ Pampers ดำเนินการอย่างรวดเร็วและเด็ดขาดต่อวิกฤตที่เกิดขึ้น ก่อนที่คู่แข่งและนักวิจารณ์จะจุดไฟให้ลุกลามต่อไป


ตัวอย่างการจัดการวิกฤต

ตัวอย่างการจัดการวิกฤตที่ประสบความสำเร็จ

ไทลินอล (จอห์นสัน แอนด์ จอห์นสัน)

ในฤดูใบไม้ร่วงปี 1982 ฆาตกรรายหนึ่งได้เพิ่มไซยาไนด์ 65 มิลลิกรัมลงในแคปซูลTylenolบางตัวบนชั้นวางของในร้าน ทำให้มีผู้เสียชีวิต 7 ราย รวมถึงสามคนในครอบครัวเดียวกัน จอห์นสัน แอนด์ จอห์นสัน เรียกคืนและทำลายแคปซูล 31 ล้านแคปซูลในราคา 100 ล้านดอลลาร์ James Burke ซีอีโอผู้น่ารักปรากฏตัวในโฆษณาทางโทรทัศน์และการแถลงข่าวเพื่อแจ้งให้ผู้บริโภคทราบถึงการกระทำของบริษัท บรรจุภัณฑ์ที่ทนต่อการงัดแงะได้รับการแนะนำอย่างรวดเร็ว และยอดขายของ Tylenol กลับคืนสู่ระดับใกล้ก่อนวิกฤตอย่างรวดเร็ว [31]

เมื่อพบขวด Tylenol ที่ปนเปื้อนอีกขวดหนึ่งในร้าน ผู้ผลิตจะใช้เวลาเพียงไม่กี่นาทีในการออกคำเตือนทั่วประเทศว่าผู้คนไม่ควรใช้ยาในรูปแบบแคปซูล (32)

อาหาร Odwalla

เมื่อOdwallaคาดว่าน้ำแอปเปิ้ลของ Apple จะเป็นสาเหตุของการระบาดของการติดเชื้อ E. coli บริษัทสูญเสียมูลค่าตลาดไปหนึ่งในสาม ในเดือนตุลาคม พ.ศ. 2539 เกิดการระบาดของแบคทีเรียอีโคไลในรัฐวอชิงตัน แคลิฟอร์เนีย โคโลราโด และบริติชโคลัมเบีย สืบเนื่องมาจากน้ำแอปเปิ้ลที่ไม่ผ่านการฆ่าเชื้อซึ่งผลิตโดยบริษัทผู้ผลิตน้ำผลไม้ธรรมชาติ Odwalla Inc. มีรายงานผู้ป่วย 49 ราย รวมทั้งการเสียชีวิตของเด็กเล็ก ภายใน 24 ชั่วโมง Odwalla ได้หารือกับ FDA และเจ้าหน้าที่สาธารณสุขของรัฐวอชิงตัน กำหนดตารางการแถลงข่าวประจำวัน ส่งข่าวประชาสัมพันธ์ซึ่งประกาศการเรียกคืน; แสดงความเสียใจ กังวล และขอโทษ และรับผิดชอบต่อใครก็ตามที่ได้รับอันตรายจากผลิตภัณฑ์ของตน อาการโดยละเอียดของพิษ E. coli; และอธิบายว่าผู้บริโภคควรทำอย่างไรกับผลิตภัณฑ์ที่ได้รับผลกระทบจากนั้น Odwalla ได้พัฒนา - ด้วยความช่วยเหลือของที่ปรึกษา - กระบวนการระบายความร้อนที่มีประสิทธิภาพซึ่งจะไม่เป็นอันตรายต่อรสชาติของผลิตภัณฑ์เมื่อกลับมาผลิตอีกครั้ง ทุกขั้นตอนเหล่านี้ได้รับการสื่อสารผ่านความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดกับสื่อและผ่านโฆษณาทางหนังสือพิมพ์แบบเต็มหน้า

แมทเทล

MattelInc. ผู้ผลิตของเล่นประสบปัญหากับการเรียกคืนผลิตภัณฑ์มากกว่า 28 รายการ และในช่วงฤดูร้อนปี 2550 ท่ามกลางปัญหาการส่งออกจากประเทศจีน ต้องเผชิญกับการเรียกคืนผลิตภัณฑ์สองครั้งในสองสัปดาห์ บริษัท "ทำทุกอย่างที่ทำได้เพื่อให้ได้ข้อความที่ได้รับคะแนนสูงจากผู้บริโภคและผู้ค้าปลีก แม้ว่าจะไม่พอใจกับสถานการณ์ แต่พวกเขารู้สึกซาบซึ้งกับการตอบสนองของบริษัท ที่ Mattel หลังจากการประกาศเรียกคืนเวลา 7 โมงเช้าโดยเจ้าหน้าที่ของรัฐบาลกลาง เจ้าหน้าที่ประชาสัมพันธ์จำนวน 16 คน ถูกกำหนดให้เรียกนักข่าวตามสื่อใหญ่ที่สุด 40 แห่ง พวกเขาบอกให้แต่ละคนตรวจสอบอีเมลของพวกเขาสำหรับข่าวประชาสัมพันธ์ที่กล่าวถึงการเรียกคืน เชิญพวกเขาให้เข้าร่วมการประชุมทางไกลกับผู้บริหารและการปรากฏตัวทางทีวีตามกำหนดการหรือสนทนาทางโทรศัพท์กับ ผู้บริหารระดับสูงของแมทเทลRobert Eckert ซีอีโอของ Mattel ให้สัมภาษณ์ทางทีวี 14 ครั้งในวันอังคารของเดือนสิงหาคม และโทรศัพท์หานักข่าวประมาณ 20 ครั้ง ภายในสิ้นสัปดาห์ Mattel ได้ตอบคำถามของสื่อมากกว่า 300 รายการในสหรัฐอเมริกาเพียงประเทศเดียว"[33]

เป๊ปซี่

เป๊ปซี่บริษัท ต้องเผชิญกับวิกฤตในปี 1993 ซึ่งเริ่มต้นด้วยการเรียกร้องของเข็มฉีดยาถูกพบในกระป๋องของอาหารเป๊ปซี่ เป๊ปซี่เรียกร้องให้ร้านค้าไม่นำผลิตภัณฑ์ออกจากชั้นวางในขณะที่มีกระป๋องและมีการสอบสวนสถานการณ์ สิ่งนี้นำไปสู่การจับกุม ซึ่งเป๊ปซี่ได้เปิดเผยต่อสาธารณะและจากนั้นตามด้วยวิดีโอเผยแพร่ข่าวครั้งแรก แสดงให้เห็นถึงกระบวนการผลิตเพื่อแสดงให้เห็นว่าการปลอมแปลงดังกล่าวเป็นไปไม่ได้ภายในโรงงานของพวกเขา วิดีโอข่าวที่สองเผยให้เห็นชายผู้นี้ที่ถูกจับกุม วิดีโอที่สามแสดงให้เห็นการเฝ้าระวังจากร้านสะดวกซื้อแห่งหนึ่งซึ่งมีผู้หญิงคนหนึ่งถูกจับได้ว่าใส่เข็มฉีดยาลงในกระป๋อง [34]บริษัทได้ร่วมงานกับองค์การอาหารและยาในที่สาธารณะพร้อมๆ กันในช่วงวิกฤต ทำให้การสื่อสารสาธารณะมีประสิทธิภาพตลอดวิกฤต หลังจากวิกฤตได้รับการแก้ไขแล้ว บริษัทได้ดำเนินการแคมเปญพิเศษต่างๆ ที่ออกแบบมาเพื่อขอบคุณสาธารณชนที่ยืนเคียงข้างบริษัท พร้อมด้วยคูปองเพื่อชดเชยเพิ่มเติม กรณีนี้เป็นแบบแผนสำหรับวิธีจัดการกับสถานการณ์วิกฤตอื่นๆ [35]


ตัวอย่างการจัดการวิกฤตที่ไม่ประสบความสำเร็จ

โภปาล

ภัยพิบัติโภปาลที่การสื่อสารที่ไม่ดีก่อน ระหว่าง และหลังวิกฤตนั้นคร่าชีวิตผู้คนนับพัน แสดงให้เห็นถึงความสำคัญของการผสมผสานการสื่อสารข้ามวัฒนธรรมในแผนการจัดการภาวะวิกฤต จากกรณีศึกษาฐานข้อมูลสิ่งแวดล้อมการค้าของมหาวิทยาลัยอเมริกัน (1997) ชาวบ้านในพื้นที่ไม่แน่ใจว่าจะตอบสนองต่อคำเตือนถึงภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้นจากโรงงานยูเนี่ยนคาร์ไบด์อย่างไร คู่มือการใช้งานที่พิมพ์เป็นภาษาอังกฤษเท่านั้นเป็นตัวอย่างที่รุนแรงที่สุดของการจัดการที่ผิดพลาด แต่บ่งบอกถึงอุปสรรคของระบบในการแพร่กระจายข้อมูล ตามเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นเองของ Union Carbide (2006) หนึ่งวันหลังจากวิกฤตผู้บริหารระดับสูงของ Union Carbide มาถึงอินเดีย แต่ไม่สามารถให้ความช่วยเหลือในการบรรเทาทุกข์ได้เนื่องจากรัฐบาลอินเดียกักบริเวณในบ้าน การแทรกแซงเชิงสัญลักษณ์สามารถต่อต้านการผลิตได้ กลยุทธ์การจัดการวิกฤตสามารถช่วยผู้บริหารระดับสูงในการตัดสินใจที่คำนวณได้มากขึ้นว่าควรตอบสนองต่อสถานการณ์ภัยพิบัติอย่างไรเหตุการณ์ในโภปาลแสดงให้เห็นถึงความยากลำบากในการนำมาตรฐานการจัดการไปใช้กับการดำเนินงานข้ามชาติอย่างต่อเนื่องและการกล่าวโทษที่มักเป็นผลมาจากการขาดแผนการจัดการที่ชัดเจน(36)

บริษัท Ford and Firestone Tyre and Rubber

ฟอร์ด - ไฟร์สโตนยางและยาง บริษัทข้อพิพาท transpired ในเดือนสิงหาคม 2000 ในการตอบสนองต่อการเรียกร้องที่ขนาด 15 นิ้วที่รกร้างว่างเปล่า AT, รัศมี ATX และ ATX สองดอกยางของพวกเขาถูกแยกจากยางแกนนำไปสู่การล่ม-Bridgestone / Firestone เรียกคืน 6.5 ล้าน ยาง. ยางเหล่านี้ส่วนใหญ่ใช้กับFord Explorerซึ่งเป็นรถสปอร์ตเอนกประสงค์ (SUV) ที่ขายดีที่สุดในโลก [37]

ผู้เชี่ยวชาญด้านวิกฤตกล่าวว่าทั้งสองบริษัททำผิดพลาดครั้งใหญ่สามประการตั้งแต่เนิ่นๆ ประการแรก พวกเขาตำหนิผู้บริโภคว่าไม่ได้เติมลมยางอย่างเหมาะสม จากนั้นพวกเขาก็โทษกันในเรื่องยางที่ผิดพลาดและการออกแบบรถที่ผิดพลาด จากนั้นพวกเขาก็พูดเพียงเล็กน้อยเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาทำเพื่อแก้ปัญหาที่ทำให้มีผู้เสียชีวิตมากกว่า 100 ราย จนกระทั่งพวกเขาถูกเรียกตัวไปวอชิงตันเพื่อเป็นพยานต่อหน้ารัฐสภา [38]

เอ็กซอน

เมื่อวันที่ 24 มีนาคม 1989 เรือบรรทุกน้ำมันของบริษัท Exxon Corporation เกยตื้นใน Prince William Sound ในอลาสก้า เครื่องจักรExxon Valdez ได้ปล่อยน้ำมันดิบหลายล้านแกลลอนลงไปในน่านน้ำนอกเมืองวาลเดซ คร่าชีวิตปลา ไก่ และนากทะเลหลายพันตัว แนวชายฝั่งหลายร้อยไมล์ถูกปนเปื้อนและการวางไข่ของปลาแซลมอนหยุดชะงัก ชาวประมงจำนวนมาก โดยเฉพาะชนพื้นเมืองอเมริกัน สูญเสียชีวิตความเป็นอยู่ ในทางตรงกันข้าม Exxon ไม่ได้ตอบสนองอย่างรวดเร็วในแง่ของการจัดการกับสื่อและสาธารณะ ซีอีโอLawrence Rawlไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของความพยายามในการประชาสัมพันธ์และหลีกเลี่ยงการมีส่วนร่วมของสาธารณชนอย่างแท้จริง บริษัทไม่มีแผนการสื่อสารหรือทีมสื่อสารในการจัดงาน อันที่จริง บริษัทไม่ได้แต่งตั้งผู้จัดการฝ่ายประชาสัมพันธ์ให้กับทีมผู้บริหารจนถึงปี 2536 4 ปีหลังจากเหตุการณ์นั้น เอ็กซอนได้ก่อตั้งศูนย์สื่อในวาลเดซ ซึ่งมีขนาดเล็กเกินไปและอยู่ห่างไกลเกินกว่าจะรับมือกับการโจมตีของสื่อ และบริษัทได้ดำเนินการเชิงรับเพื่อตอบโต้ต่อสาธารณชน แม้จะกล่าวโทษในบางครั้งกับกลุ่มอื่นๆ เช่น หน่วยยามฝั่ง การตอบสนองเหล่านี้ยังเกิดขึ้นภายในไม่กี่วันของเหตุการณ์ [39]

บทเรียนในการจัดการวิกฤต

ผลกระทบของภัยพิบัติต่อมูลค่าผู้ถือหุ้น

หนึ่งในการศึกษาระดับแนวหน้าที่ได้รับการยอมรับเกี่ยวกับผลกระทบของภัยพิบัติต่อมูลค่าหุ้นขององค์กรนั้นเสร็จสิ้นโดย Dr Rory Knight และ Dr Deborah Pretty (1996, Templeton College, University of Oxford - รับหน้าที่โดย Sedgewick Group) การศึกษานี้ได้ทำการวิเคราะห์โดยละเอียดเกี่ยวกับราคาหุ้น (หลังผลกระทบ) ขององค์กรที่เคยประสบภัยพิบัติ การศึกษาระบุองค์กรที่ฟื้นตัวและเกินราคาหุ้นก่อนเกิดภัยพิบัติ ( Recoverers ) และองค์กรที่ไม่ฟื้นตัวจากราคาหุ้น ( Non-recoverers ) ผลกระทบสะสมเฉลี่ยต่อมูลค่าผู้ถือหุ้นสำหรับผู้กู้คืนคือ 5% บวกจากมูลค่าหุ้นเดิม ดังนั้นผลกระทบสุทธิต่อมูลค่าผู้ถือหุ้นในระยะนี้จึงเป็นไปในเชิงบวกอย่างแท้จริง กลุ่มผู้ไม่กู้คืนยังคงไม่เปลี่ยนแปลงมากหรือน้อยระหว่างวันที่ 5 ถึง 50 หลังจากภัยพิบัติ แต่ได้รับผลกระทบสะสมสุทธิเกือบ 15% ของราคาหุ้นจนถึงหนึ่งปีหลังจากนั้น

ข้อสรุปที่สำคัญประการหนึ่งของการศึกษานี้คือ "การจัดการผลที่ตามมาจากภัยพิบัติอย่างมีประสิทธิภาพดูเหมือนจะเป็นปัจจัยที่มีนัยสำคัญมากกว่าการประกันภัยภัยพิบัติจะป้องกันผลกระทบทางเศรษฐกิจจากภัยพิบัติหรือไม่"

แม้ว่าจะมีองค์ประกอบทางเทคนิคในรายงานนี้ ขอแนะนำให้ผู้ที่ต้องการมีส่วนร่วมกับผู้บริหารระดับสูงในคุณค่าของการจัดการวิกฤต [40]

วิกฤตเป็นโอกาส

ฮิลเบิร์กเสนอว่าทุกวิกฤตเป็นโอกาสในการแสดงคุณลักษณะของสถาบัน ความมุ่งมั่นต่อคำมั่นสัญญาของแบรนด์ และค่านิยมของสถาบัน ในการจัดการกับผลกระทบของผู้ถือหุ้นดังกล่าว ฝ่ายบริหารต้องเปลี่ยนจากกรอบความคิดที่จัดการวิกฤตไปสู่ภาวะที่สร้างภาวะผู้นำในภาวะวิกฤต [10] การวิจัยแสดงให้เห็นว่าปัจจัยสนับสนุนขององค์กรส่งผลต่อแนวโน้มของผู้บริหารที่จะใช้แนวคิด "วิกฤตเป็นโอกาส" ที่มีประสิทธิผล[41]เนื่องจากแรงกดดันเป็นทั้งตัวเร่งและผลที่ตามมาของวิกฤต ผู้นำที่ทำงานได้ดีภายใต้แรงกดดันสามารถชี้นำองค์กรผ่านวิกฤตดังกล่าวได้อย่างมีประสิทธิผล [42]

เจมส์เชื่อว่าผู้บริหารส่วนใหญ่ให้ความสำคัญกับการสื่อสารและการประชาสัมพันธ์เป็นกลยุทธ์เชิงโต้ตอบ ในขณะที่ชื่อเสียงของบริษัทที่มีต่อผู้ถือหุ้น ความเป็นอยู่ที่ดีทางการเงิน และความอยู่รอดล้วนตกอยู่ในความเสี่ยง ความเสียหายที่อาจเกิดขึ้นต่อชื่อเสียงอาจเป็นผลมาจากการจัดการปัญหาวิกฤตที่เกิดขึ้นจริง [10]นอกจากนี้ บริษัทอาจซบเซาเนื่องจากกลุ่มบริหารความเสี่ยงระบุว่าวิกฤตมี "นัยสำคัญทางสถิติ" เพียงพอหรือไม่ [43] ในทางกลับกัน ภาวะผู้นำในภาวะวิกฤติ จะระบุถึงความเสียหายและผลกระทบต่อสภาพปัจจุบันและอนาคตของบริษัทในทันที ตลอดจนโอกาสในการปรับปรุง (11)

การจัดการวิกฤตภาครัฐ

Corporate America ไม่ใช่ชุมชนเดียวที่เสี่ยงต่อภัยจากวิกฤต ไม่ว่าจะเป็นการยิงในโรงเรียน วิกฤตด้านสาธารณสุข หรือการโจมตีของผู้ก่อการร้ายที่ทำให้ประชาชนแสวงหาการปลอบโยนในความสงบ ความเป็นผู้นำที่มั่นคงของเจ้าหน้าที่ที่มาจากการเลือกตั้ง ไม่มีภาคส่วนใดของสังคมที่รอดพ้นจากวิกฤต เพื่อตอบสนองต่อความเป็นจริงนั้น นโยบายการจัดการวิกฤต กลยุทธ์และแนวทางปฏิบัติได้รับการพัฒนาและปรับให้เข้ากับหลายสาขาวิชา

โรงเรียนและการจัดการวิกฤต

ในการปลุกของColumbine โรงเรียนมัธยมหมู่ที่11 กันยายนโจมตีในปี 2001 และยิงในมหาวิทยาลัยรวมทั้งการสังหารหมู่ที่มหาวิทยาลัยเวอร์จิเนียเทสถาบันการศึกษาในทุกระดับมีความสำคัญในขณะนี้ในการจัดการวิกฤต [44]

การศึกษาระดับชาติที่ดำเนินการโดยมหาวิทยาลัยอาร์คันซอเพื่อวิทยาศาสตร์การแพทย์ (UAMS) และสถาบันวิจัยโรงพยาบาลเด็กอาร์คันซอ (ACHRI) ได้แสดงให้เห็นว่าเขตการศึกษาของรัฐหลายแห่งมีข้อบกพร่องที่สำคัญในแผนฉุกเฉินและภัยพิบัติ (The School Violence Resource Center, 2003) ในการตอบสนอง Resource Center ได้จัดชุดทรัพยากรที่ครอบคลุมเพื่อช่วยโรงเรียนในการพัฒนาแผนการจัดการวิกฤต[ ต้องการการอ้างอิง ]การศึกษาที่ดำเนินการโดยนักวิจัย Min Liu, Isaac Blankson และ Laurel Servies Brooks เกี่ยวกับแผนรับมือเหตุฉุกเฉิน ส่งผลให้เกิดการค้นพบมากมาย รวมถึงข้อมูลที่ยืนยันว่าขาดการฝึกอบรมเหตุฉุกเฉินและวิกฤตในสถาบันอุดมศึกษา นอกจากนี้ยังพบว่าความรู้ของเจ้าหน้าที่วิทยาลัยและมหาวิทยาลัยและการรับรู้ความสามารถของตนเองมีความสัมพันธ์ในทางบวก หมายความว่า ยิ่งมีความรู้มากเท่าไร ก็ยิ่งมีความมั่นใจมากขึ้นในการตอบสนองต่อเหตุการณ์วิกฤตต่างๆ อย่างมีประสิทธิภาพ และสนับสนุนความจำเป็นในแผนการจัดการวิกฤตและการสื่อสารในการศึกษา สถาบันต่างๆ[45]

แผนการจัดการภาวะวิกฤตครอบคลุมเหตุการณ์ต่างๆ มากมาย รวมถึงการขู่วางระเบิด การล่วงละเมิดเด็ก ภัยธรรมชาติ การฆ่าตัวตาย การใช้ยาเสพติด และกิจกรรมแก๊ง - เป็นเพียงรายการบางส่วนเท่านั้น [46]ในทำนองเดียวกัน แผนการมุ่งเป้าไปที่ผู้ฟังทุกคนที่ต้องการข้อมูล รวมทั้งผู้ปกครอง สื่อ และเจ้าหน้าที่บังคับใช้กฎหมาย [47]

รัฐบาลและการจัดการวิกฤต

ในอดีต รัฐบาลในทุกระดับ—ระดับท้องถิ่น, รัฐ และระดับชาติ—มีบทบาทสำคัญในการจัดการวิกฤต อันที่จริง นักปรัชญาการเมืองหลายคนถือว่าเรื่องนี้เป็นหนึ่งในบทบาทหลักของรัฐบาลบริการฉุกเฉินเช่น แผนกดับเพลิงและตำรวจในระดับท้องถิ่น และหน่วยงานรักษาความปลอดภัยแห่งชาติของสหรัฐอเมริกาในระดับรัฐบาลกลาง มักมีบทบาทสำคัญในสถานการณ์วิกฤต

เพื่อช่วยประสานงานการสื่อสารระหว่างขั้นตอนการตอบสนองของวิกฤตสำนักงานจัดการเหตุฉุกเฉินกลางแห่งสหรัฐอเมริกา(FEMA) ภายในกระทรวงความมั่นคงแห่งมาตุภูมิจะบริหารจัดการแผนรับมือแห่งชาติ (NRP) แผนนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อบูรณาการการตอบสนองของภาครัฐและเอกชนโดยการจัดหาภาษากลางและสรุปสายการบังคับบัญชาเมื่อมีการระดมหลายฝ่าย ขึ้นอยู่กับสมมติฐานที่ว่าอุบัติการณ์ควรได้รับการจัดการในระดับองค์กรที่ต่ำที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ NRP ตระหนักดีว่าภาคเอกชนเป็นพันธมิตรหลักในการจัดการเหตุการณ์ภายในประเทศ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านการป้องกันและฟื้นฟูโครงสร้างพื้นฐานที่สำคัญ[48]

NRP เป็นส่วนหนึ่งของระบบการจัดการอุบัติการณ์แห่งชาติ ซึ่งทำหน้าที่เป็นแม่แบบทั่วไปสำหรับการจัดการเหตุการณ์โดยไม่คำนึงถึงสาเหตุ ขนาด หรือความซับซ้อน [48]

FEMA เสนอการฝึกอบรมทางเว็บฟรีเกี่ยวกับแผนรับมือแห่งชาติผ่านสถาบันจัดการเหตุฉุกเฉิน [49]

Common Alerting Protocol (CAP) เป็นกลไกล่าสุดที่ช่วยอำนวยความสะดวกในการสื่อสารในภาวะวิกฤตผ่านสื่อและระบบต่างๆ CAP ช่วยสร้างรูปแบบการแจ้งเตือนฉุกเฉินที่สอดคล้องกันเพื่อเข้าถึงผู้ชมที่มีความหลากหลายทางภูมิศาสตร์และภาษาผ่านสื่อทั้งภาพและเสียง [ ต้องการการอ้างอิง ]

การจัดการผู้คนและวิกฤต

กลุ่มนักจิตวิเคราะห์ระดับนานาชาติเริ่มต้นขึ้นในปี 2537 โดยมีโครงการเพื่อสนับสนุนการจัดการวิกฤตในแง่ของการจัดการความขัดแย้งระหว่างกลุ่มประเทศ พวกเขาเรียกตัวเองว่าเป็นหุ้นส่วนในการเผชิญหน้ากับความโหดร้ายร่วมกัน [50]พวกเขาเริ่มการทำงานของพวกเขาด้วยสิ่งที่เรียกว่านาซาเร็ ธ -ประชุม - ขึ้นอยู่กับรูปแบบของLeicesterconferencesได้รับการพัฒนาโดยTavistock สถาบัน

การเลือกตั้งข้าราชการและการจัดการภาวะวิกฤต

ในอดีต การเมืองและวิกฤตเป็นของคู่กัน ในการอธิบายวิกฤต ประธานาธิบดีอับราฮัม ลินคอล์นกล่าวว่า "เราอยู่ท่ามกลางความตื่นตระหนก ความวิตกกังวลครอบงำอนาคต เราคาดหวังความหายนะครั้งใหม่กับหนังสือพิมพ์แต่ละฉบับที่เราอ่าน" [ ต้องการการอ้างอิง ]

การจัดการภาวะวิกฤตได้กลายเป็นลักษณะเฉพาะของธรรมาภิบาลร่วมสมัย ในช่วงวิกฤต ชุมชนและสมาชิกขององค์กรคาดหวังให้ผู้นำสาธารณะของตนลดผลกระทบจากวิกฤตที่เกิดขึ้น ในขณะที่นักวิจารณ์และคู่แข่งทางราชการพยายามฉวยโอกาสเพื่อตำหนิผู้ปกครองที่ดำรงตำแหน่งและนโยบายของพวกเขา ในสภาพแวดล้อมที่รุนแรงเช่นนี้ ผู้กำหนดนโยบายต้องสร้างความรู้สึกปกติ และส่งเสริมการเรียนรู้ร่วมกันจากประสบการณ์ในภาวะวิกฤต [51]

เมื่อเผชิญกับวิกฤต ผู้นำต้องรับมือกับความท้าทายเชิงกลยุทธ์ที่พวกเขาเผชิญ ความเสี่ยงและโอกาสทางการเมืองที่พวกเขาเผชิญ ข้อผิดพลาดที่พวกเขาทำ หลุมพรางที่พวกเขาจำเป็นต้องหลีกเลี่ยง และเส้นทางที่ห่างไกลจากวิกฤตที่พวกเขาอาจไล่ตาม ความจำเป็นสำหรับการจัดการมีความสำคัญมากขึ้นเมื่อมีวงจรข่าว 24 ชั่วโมงและผู้ชมที่เข้าใจอินเทอร์เน็ตมากขึ้นด้วยเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาอยู่แค่เพียงปลายนิ้วสัมผัส[51]

ผู้นำสาธารณะมีความรับผิดชอบพิเศษในการปกป้องสังคมจากผลร้ายของวิกฤต ผู้เชี่ยวชาญในการจัดการวิกฤตสังเกตว่าผู้นำที่มีความรับผิดชอบนี้อย่างจริงจังจะต้องเกี่ยวข้องกับตนเองในทุกช่วงของวิกฤต: ระยะฟักตัว การโจมตี และผลที่ตามมา ภาวะผู้นำในภาวะวิกฤตเกี่ยวข้องกับงานสำคัญ 5 ประการ ได้แก่ การสร้างความรู้สึก การตัดสินใจ ความหมาย การทำ การยุติ และการเรียนรู้ [51]

คำอธิบายสั้น ๆ เกี่ยวกับห้าแง่มุมของการเป็นผู้นำในภาวะวิกฤต ได้แก่: [52]

  1. การสร้างความรู้สึกอาจถือเป็นขั้นตอนการประเมินสถานการณ์แบบคลาสสิกในการตัดสินใจ
  2. การตัดสินใจเป็นทั้งการตัดสินใจในฐานะการดำเนินการตามการตัดสินใจนั้น
  3. การทำความหมายหมายถึงการจัดการวิกฤตเป็นการสื่อสารทางการเมือง
  4. การยุติวิกฤตจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อผู้นำสาธารณะจัดการกับคำถามเกี่ยวกับความรับผิดชอบอย่างถูกต้อง
  5. การเรียนรู้ หมายถึง การเรียนรู้ที่เกิดขึ้นจริงจากวิกฤตมีจำกัด ผู้เขียนตั้งข้อสังเกต วิกฤตมักจะเปิดหน้าต่างโอกาสสำหรับการปฏิรูปให้ดีขึ้นหรือแย่ลง

องค์กรวิชาชีพ

มีสมาคมอุตสาหกรรมมืออาชีพหลายแห่งที่ให้คำแนะนำ วรรณกรรม และการติดต่อแก่ผู้เชี่ยวชาญและนักวิชาการที่ตอบสนอง บางสิ่งเป็น:

1. สมาคมผู้จัดการเหตุฉุกเฉินระหว่างประเทศ (ระหว่างประเทศ)

2. Turnaround Management Society (นานาชาติ / Focus on Europe)

3. สถาบันเพื่อการพลิกฟื้น (อังกฤษ)

4. สมาคมการจัดการการพลิกกลับ (ระหว่างประเทศ)

5. Institut für die Standardisierung von Unternehmenssanierungen (เยอรมนี)

6. สถาบันฟื้นฟูภัยพิบัติ (นานาชาติ)

ดูเพิ่มเติม

อ้างอิง

  1. ^ บันดี้ โจนาธาน; ฟาร์เรอร์, ไมเคิล ดี.; สั้น โคลอี.; คูมบ์ส, ดับเบิลยู. ทิโมธี (2017). "การจัดการวิกฤตการณ์และวิกฤต: การบูรณาการ การตีความ และการพัฒนางานวิจัย". วารสารการจัดการ . 43 (6): 1661–1692. ดอย : 10.1177/0149206316680030 . S2CID  152223772 .
  2. ^ Shrivastava พอล; มิทรอฟ, เอียน ไอ.; มิลเลอร์, แดนนี่; มิคลานี, อนิล (1988). "การทำความเข้าใจวิกฤตการณ์อุตสาหกรรม[1]". วารสารการจัดการศึกษา . 25 (4): 285–303. ดอย : 10.1111/j.1467-6486.1988.tb00038.x .
  3. a b ASIS International, "Organizational Resilience: Security, Preparedness, and Continuity Management Systems-Requirements with Guidance for Use, ASIS SPC.1-2009, American National Standard", 2552
  4. ^ ซีเกอร์ เมกะวัตต์; Sellnow, TL; อุลเมอร์, อาร์อาร์ (1998). "การสื่อสาร องค์กร และวิกฤต". วารสารสื่อสารประจำปี . 21 : 231–275.
  5. ^ Venette, SJ (2003) การสื่อสารความเสี่ยงในองค์กรที่มีความน่าเชื่อถือสูง: การรวมความเสี่ยงของ APHIS PPQ ในการตัดสินใจ Ann Arbor, MI: UMI Proquest Information and Learning.
  6. ^ "เหตุการณ์หรือวิกฤต เหตุใดจึงต้องอภิปราย" .
  7. ^ อลันบีสเตนและซินดี้ราโควิตซ์ (2012) ฉุกเฉินประชาสัมพันธ์: การจัดการวิกฤตการณ์ในโลก NS. 5. ISBN 978-1469159546 
  8. a b c d e f g h i Coombs, WT (1999). สื่อสารอย่างต่อเนื่องวิกฤต: การวางแผนการจัดการและการตอบสนอง เทาซันด์โอ๊คส์ แคลิฟอร์เนีย: Sage
  9. อรรถa b c d e Lerbinger, O. (1997). ผู้จัดการวิกฤต: เผชิญความเสี่ยงและความรับผิดชอบ . มาห์วาห์ รัฐนิวเจอร์ซี: Erlbaum
  10. อรรถเป็น c เจมส์ เอริกา เฮย์ส (2008) "ภาวะผู้นำวิกฤต". SSRN 1281843 .  Cite journal requires |journal= (help)
  11. อรรถเป็น c d อี เจมส์ อี. (ฤดูใบไม้ผลิ 2550). "ความเป็นผู้นำเป็น (Un) ปกติ: วิธีที่จะแสดงความสามารถ InTimes วิกฤติ" (PDF) ดูตัวอย่างความเป็นผู้นำ เก็บถาวรจากต้นฉบับ(PDF)เมื่อวันที่ 5 กรกฎาคม 2553 . สืบค้นเมื่อ22 มิถุนายน 2010 .
  12. ^ แจสัน, ฮยอนจุง; โรเบิร์ตส์, เจ. (1976). "อาร์จินีน ดีคาร์บอกซิเลสจากสายพันธุ์ Pseudomonas" . วารสารแบคทีเรียวิทยา . 125 (2): 601–7. ดอย : 10.1128/JB.125.2.601-607.1976 . พีเอ็มซี 236121 . PMID 1382 .  
  13. ^ ดิแกน, ไมเคิลลิตร (6 ธันวาคม 2017) คู่มือของแนวคิดการจัดการเหตุฉุกเฉิน: วิธีการขั้นตอนโดยขั้นตอน ซีอาร์ซี เพรส. ISBN 9781351337472.
  14. ^ Groh, Maximilian (3 เมษายน 2559). เป็นกลยุทธ์: กลยุทธ์เฉพาะการบริหารจัดการโครงการในช่วงวิกฤต CreateSpace แพลตฟอร์มการเผยแพร่อิสระ NS. 192. ISBN 978-1530885657.
  15. ^ a b c "ความเข้มงวดและความเกี่ยวข้องในการจัดการ" . 12Manage.com . สืบค้นเมื่อ11 ตุลาคม 2550 .
  16. ^ ครัมป์ เจฟฟรีย์ (2019). Cyber การวางแผนการจัดการวิกฤต: วิธีการลดความเสี่ยงในโลกไซเบอร์และเพิ่มความยืดหยุ่นขององค์กร NS. 11. ISBN 978-0-578-52310-1.
  17. ^ "การปฏิบัติอย่างมืออาชีพ | DRI International" . drii.org
  18. ^ Borodzicz, เอ็ดเวิร์ดพี (2005) การจัดการความเสี่ยง วิกฤต และความปลอดภัย [ ต้องการการอ้างอิงแบบเต็ม ]
  19. ^ Borodzicz 2005 [ อ้างอิงเต็มจำเป็น ]
  20. ออสบอร์น, 2550 [ ต้องการการอ้างอิงแบบเต็ม ]
  21. ^ Infante, D.; แรนเซอร์, A.; Womack, D. (1997). การสร้างทฤษฎีการสื่อสาร (ฉบับที่ 3) พรอสเปกไฮทส์ อิลลินอยส์: Waveland Press
  22. ^ คูมบ์ส, WT (2007) การสื่อสารในภาวะวิกฤตต่อเนื่อง: การวางแผน การจัดการ และการตอบสนอง (ฉบับที่ 2) เทาซันด์โอ๊คส์ แคลิฟอร์เนีย: Sage
  23. ^ Wooten ลินน์ เพอร์รี; เจมส์, เอริกา เฮย์ส (2008) "การเชื่อมโยงการจัดการภาวะวิกฤตและความสามารถในการเป็นผู้นำ: บทบาทของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์" ความก้าวหน้าในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ 10 (3): 352–379. ดอย : 10.1177/1523422308316450 . S2CID 14226685 . 
  24. เจมส์ เอริกา เฮย์ส; ลินน์ เพอร์รี วูเตน (2010) "เหตุใดคดีการเลือกปฏิบัติจึงเป็นวิกฤตที่น่าสังเกต" ชั้นนำภายใต้ความกดดัน เลดจ์ วิชาการ.
  25. เจมส์, เอริกา เฮย์ส (2000). "ความแตกต่างด้านเชื้อชาติในการส่งเสริมและสนับสนุน: ผลกระทบพื้นฐานของทุนมนุษย์และสังคม" องค์การ วิทยาศาสตร์ . 11 (5): 493–508. ดอย : 10.1287/orsc.11.5.493.15202 .
  26. ^ ดู http://issuu.com/steelhenge/docs/socialmedia_crisis?mode=window&backgroundColor=%232222222
  27. ลูอิส, อดัม. “วิธีจัดการวิกฤตโซเชียลมีเดีย” . เก็บจากต้นฉบับเมื่อ 4 กุมภาพันธ์ 2555
  28. ออสติน ลูซินดา แอล. บรรณาธิการ Jin, Yan, (นักสังคมวิทยา) บรรณาธิการ (2018). สื่อสังคมและการสื่อสารในภาวะวิกฤต ISBN 978-1-138-81199-7.   . 920018489 .CS1 maint: multiple names: authors list (link)
  29. ฟิสเชอร์, โรเบิร์ต. P. , Halibozek, Edward. & Green, Gion, (2008) "ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับความปลอดภัย" ฉบับที่ ๘, น. 256 ISBN 978-0-7506-8432-3 . 
  30. ^ Martinne Geller Reuters https://www.reuters.com/article/us-procter-pampers-idUSTRE6457AH20100507
  31. ^ Dezenhall อี (17 มีนาคม 2004) "ไทลินอลรักษาทุกวิกฤตไม่ได้" . สืบค้นเมื่อ8 ตุลาคม 2550 .
  32. ^ รูดอล์ฟ บี. (24 กุมภาพันธ์ 2529). "รับมือภัยพิบัติ" . เวลา . เก็บถาวรจากต้นฉบับเมื่อ 27 ตุลาคม 2550 . สืบค้นเมื่อ6 ตุลาคม 2550 .
  33. ^ โกลด์แมน, ก.; Reckard, E. (2007). "กลยุทธ์ต่างกันสำหรับ 2 บริษัท ในภาวะวิกฤต" . สืบค้นเมื่อ13 ตุลาคม 2550 .
  34. ^ "ความตื่นตระหนกของเป๊ปซี่" . นิวส์วีค . 27 มิถุนายน 2536
  35. ^ "เรื่องอื้อฉาวเป๊ปซี่สินค้าเจาะ 1993" สืบค้นเมื่อ7 กันยายน 2552 .
  36. ^ Shrivastava, P. (1987). โภปาล: กายวิภาคของวิกฤต . บริษัท สำนักพิมพ์ Ballinger
  37. ^ แอคแมน , ดี. (2001). "ปัญหายางรถ: การระเบิดของฟอร์ด-ไฟร์สโตน" . ฟอร์บส์. สืบค้นเมื่อ29 พฤษภาคม 2557 .
  38. วอร์เนอร์, เอฟ. (2002). "ทำอย่างไรให้หลวมตัวในจุดที่คับแคบ" . บริษัทรวดเร็ว . เก็บถาวรจากต้นฉบับเมื่อ 20 กุมภาพันธ์ 2552 . สืบค้นเมื่อ15 ตุลาคม 2550 .
  39. ^ พอลลี จอห์น เจ.; ฮัทชิสัน, ลีเซ่ แอล. (2005). "นิทานคุณธรรมของการประชาสัมพันธ์: คดี Tylenol และ Exxon Valdez" วารสารจริยธรรมสื่อมวลชน . 20 (4): 231–249. ดอย : 10.1207/s15327728jmme2004_2 . S2CID 145381442 . 
  40. ไนท์, รอรี่ เอฟ.; สวย เดโบราห์ (1996). ผลกระทบของภัยพิบัติต่อมูลค่าผู้ถือหุ้น (รายงาน)
  41. ^ บร็อคเนอร์ โจเอล; เจมส์, เอริกา เฮย์ส (2008) "สู่ความเข้าใจเมื่อผู้บริหารมองว่าวิกฤตเป็นโอกาส" วารสารพฤติกรรมศาสตร์ประยุกต์ . 44 : 94–115. CiteSeerX 10.1.1.457.4256 . ดอย : 10.1177/0021886307313824 . S2CID 145459079 .  
  42. เจมส์ เอริกา เฮย์ส; ลินน์ วูเต็น (2010). ชั้นนำภายใต้ความกดดัน เลดจ์ วิชาการ.
  43. ^ "ชุมชนเดอะวอลล์สตรีทเจอร์นัล" . สืบค้นเมื่อ22 มิถุนายน 2010 .
  44. ^ "การประชุมสุดยอดความปลอดภัยวิทยาเขต" . เก็บถาวรจากต้นฉบับ(RealMedia Streaming Video)เมื่อวันที่ 7 สิงหาคม 2550
  45. ^ หลิว หมิน; แบลงค์สัน, ไอแซค; บรู๊คส์, ลอเรล (2015). "จากเวอร์จิเนียเทคสู่ซีแอตเทิลแปซิฟิก U: การศึกษาเชิงสำรวจเกี่ยวกับการรับรู้เกี่ยวกับความเสี่ยงและการเตรียมพร้อมในภาวะวิกฤติในหมู่พนักงานมหาวิทยาลัย" . วารสารการสื่อสารแอตแลนติก . 23 (4): 211–224. ดอย : 10.1080/15456870.2015.1069683 . S2CID 151591355 . สืบค้นเมื่อ1 พฤศจิกายน 2020 . 
  46. ^ "การจัดการวิกฤต" . โรงเรียนแคนซัสซิตี้สาธารณะ 2550 เก็บถาวรจากต้นฉบับเมื่อ 20 ตุลาคม 2550
  47. ^ "คู่มือทรัพยากรสำหรับการจัดการวิกฤตในโรงเรียนเวอร์จิเนีย" (PDF) กรมสามัญศึกษาเวอร์จิเนีย . 2002 . สืบค้นเมื่อ15 ตุลาคม 2550 .
  48. ^ "คู่มืออ้างอิงด่วนสำหรับตอบสนองแผนแห่งชาติ (เวอร์ชั่น 4.0)" (PDF) พฤษภาคม 2549 เก็บถาวรจากต้นฉบับ(PDF)เมื่อ 12 มีนาคม 2551 . สืบค้นเมื่อ29 กรกฎาคม 2559 .
  49. ^ "FEMA - จัดการเหตุฉุกเฉินสถาบัน (EMI) | การฝึกอบรมแห่งชาติเตรียมความพร้อมคณะกรรมการและกองการศึกษา" training.fema.gov .
  50. ^ "พันธมิตรในการเผชิญหน้ากับความโหดร้ายโดยรวม (PCCA)" . สืบค้นเมื่อ12 เมษายน 2559 .
  51. ^ a b c Boin, ก.; พี. ฮาร์ท; อี. สเติร์น (2005). การเมืองการจัดการวิกฤต : ภาวะผู้นำสาธารณะภายใต้แรงกดดัน . นิวยอร์ก: สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยเคมบริดจ์.
  52. ^ Helsloot ไออาร์เอ (2007) "การเมืองของการบริหารจัดการในภาวะวิกฤติ: เป็นผู้นำภายใต้ความกดดันโดย A. Boin พีทีฮาร์ทอีสเติร์นและบี Sundelius" (PDF) วารสารภาวะฉุกเฉินและการจัดการภาวะวิกฤต . 15 (3): 168–169. ดอย : 10.1111/j.1468-5973.2007.00519.x . S2CID 146253260 .  

อ่านเพิ่มเติม

  • บาร์ตัน, แอล. (2007). เป็นผู้นำในภาวะวิกฤติขณะนี้: แนะนำโลกแห่งความจริงที่จะเตรียมความพร้อมสำหรับภัยคุกคามภัยการก่อวินาศกรรมและเรื่องอื้อฉาว นิวยอร์ก นิวยอร์ก: McGraw-Hill
  • โบรอดซิซ, เอ็ดเวิร์ด พี. (2005). ความเสี่ยงในภาวะวิกฤติและการจัดการความปลอดภัย West Sussex, England: John Wiley and Sons Ltd.
  • บอสซู, จิลส์, มาเซต-รูซ์. และรูสเซล วิทยาแผ่นดินไหวของพลเมืองหรือการมีส่วนร่วมของประชาชนในการตอบสนองต่อแผ่นดินไหวในการจัดการเหตุฉุกเฉินเปรียบเทียบ: การตรวจสอบการตอบสนองทั่วโลกและระดับภูมิภาคต่อภัยพิบัติ บรรณาธิการ: DM Miller และ J. Rivera สำนักพิมพ์ Auerbach/Taylor และ Francis น. 237–259 2011
  • คูมบ์ส, WT (2006). สีแดงรหัสในห้องประชุม: การจัดการวิกฤตเป็นดีเอ็นเอขององค์กร เวสต์พอร์ต คอนเนตทิคัต: Praeger
  • ครัมป์, เจฟฟรีย์ (2019). Cyber การวางแผนการจัดการวิกฤต: วิธีการลดความเสี่ยงในโลกไซเบอร์และเพิ่มความยืดหยุ่นขององค์กร NS. 11. ISBN 978-0-578-52310-1.
  • เดวิดสัน, มินนิโซตา (2005). จริยธรรมในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ใน PH Werhane เรื่อง Freeman (Eds.), Blackwell พจนานุกรมสารานุกรมของจริยธรรมทางธุรกิจ Malden, แมสซาชูเซตส์: Blackwell Publishing
  • "บทวิจารณ์หนังสือ". จิตวิทยาบุคลากร . 57 (2): 493–567. 2004 ดอย : 10.1111 / j.1744-6570.2004.tb02499.x
  • เดวิดสัน มินนิโซตา (2004). "ที่นี่และที่นั่น: การสนทนาเกี่ยวกับอัตลักษณ์" นักจิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์กร . 41 (3).
  • เดวิดสัน มินนิโซตา (2004). "ความหลากหลายที่สำคัญ". การบรรยายสรุปเกี่ยวกับตรึง . 3 (1).
  • เดวิดสัน มินนิโซตา (2003). "การโทรที่ยาก: การเจรจาการยกเว้นในองค์กรที่ครอบคลุมและหลากหลาย" นักจิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์กร . 41 (1).
  • เดวิดสัน มินนิโซตา (2003). "ยกระดับความแตกต่างสู่ความเป็นเลิศขององค์กร". การบรรยายสรุปเกี่ยวกับตรึง . 2 (1).
  • เดวิดสัน มินนิโซตา (2002). "การรวมและอำนาจ: ภาพสะท้อนการครอบงำและการอยู่ใต้บังคับบัญชาในองค์กร". นักจิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์กร . 40 (1).
  • เดวิดสัน (2001). "ความหลากหลายและการรวมเข้าด้วยกัน: มันสร้างความแตกต่างอย่างไร". นักจิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์กร . 39 (2).
  • เดวิดสัน, มาร์ติน เอ็น. (2001). รู้จักศัตรูของคุณ: ผลกระทบของการแข่งขันต่อรูปแบบการจัดการกับความขัดแย้ง บทบาททางเพศ . 45 (5/6): 259–276. ดอย : 10.1023/A:1014301429426 . S2CID  141598795 .
  • เดวิดสัน, มาร์ติน เอ็น.; ฟอสเตอร์-จอห์นสัน, ลินน์ (2001). "พี่เลี้ยงในการเตรียมบัณฑิตนักวิจัยสี". ทบทวน งานวิจัย ทาง การ ศึกษา . 71 (4): 549–574. ดอย : 10.3102/00346543071004549 . S2CID  145105783 .
  • เดวิดสัน, มินนิโซตา (1999). บทบาทของอารมณ์ในการเจรจา: ผลกระทบของความโกรธ ใน RJ Bies, RJ Lewicki, BH Sheppard, (Eds.), งานวิจัยเกี่ยวกับการเจรจาต่อรองในองค์กร . Greenwich, CT: JAI Press Inc.
  • เดวิดสัน, มาร์ติน เอ็น. (2008). "คุณค่าของการถูกรวมไว้: การตรวจสอบความคิดริเริ่มการเปลี่ยนแปลงความหลากหลายในองค์กร". ผลการดำเนินงานประจำไตรมาสปรับปรุง 12 : 164–180. ดอย : 10.1111/j.1937-8327.1999.tb00121.x .
  • Dezenhall, E. (2003). เล็บ 'em !: เผชิญหน้ากับการโจมตีสูงรายละเอียดเกี่ยวกับดาราและธุรกิจ แอมเฮิสต์ นิวยอร์ก: หนังสือโพรมีธีอุส
  • Dezenhall, อี.; เวเบอร์, เจ. (2007). ควบคุมความเสียหาย: ทำไมทุกสิ่งที่คุณรู้เกี่ยวกับการจัดการวิกฤตเป็นสิ่งที่ผิด แฟ้มสะสมผลงาน.
  • อีริคสัน, พอล เอ. (2006). การวางแผนรับมือเหตุฉุกเฉินสำหรับผู้จัดการองค์กรและเทศบาล (ฉบับที่ 2) เบอร์ลิงตัน รัฐแมสซาชูเซตส์: Elsevier, Inc.
  • เฟอร์ดแมน (2002). "การรวม: ฉันและองค์กรของฉันทำอะไรได้บ้าง" นักจิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์กร . 39 (4).
  • เฟอร์ดแมน (2002). "การวาดเส้น: ความแตกต่างบางอย่างแตกต่างกันเกินไปหรือไม่" นักจิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์กร . 39 (3).
  • ฟิงค์, เอส. (2007). การจัดการภาวะวิกฤต: การวางแผนสำหรับสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ Backinprint.com
  • ฟรีดแมน, RA (2001). "การจัดการความหลากหลายและความขัดแย้งอันดับสอง" วารสารการจัดการความขัดแย้ง . 12 (2): 132–153. ดอย : 10.1108/eb022853 .
  • ฟรีดแมน, RA (1999). บทบาทของอารมณ์ในการเจรจา: ผลกระทบของความโกรธ ใน RJ Bies, RJ Lewicki, BH Sheppard, (Eds.), งานวิจัยเกี่ยวกับการเจรจาต่อรองในองค์กร . Greenwich, CT: JAI Press Inc.
  • เจ้าบ่าว, SA; ฟริตซ์ เจเอช (2011). จริยธรรมและการสื่อสารภาวะวิกฤต: การเจรจาต่อรองที่แตกต่างกันในทรงกลมภาครัฐและเอกชน เมดิสัน นิวเจอร์ซีย์: สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยแฟร์เลห์ ดิกคินสัน
  • มิทรอฟ, เอียน ไอ.; กัส อนาโญส (2000) การจัดการวิกฤตก่อนที่พวกเขาเกิดขึ้น: อะไรทุกบริหารต้องการทราบเกี่ยวกับการบริหารจัดการในภาวะวิกฤติ นิวยอร์ก: AMACOM.
  • มิทรอฟฟ์, เอียน ไอ. (2003). วิกฤตความเป็นผู้นำ: การวางแผนสำหรับคิดไม่ถึง นิวยอร์ก: จอห์น ไวลีย์
  • มิทรอฟฟ์, เอียน ไอ. (2005). ทำไมบาง บริษัท Emerge ที่แข็งแกร่งและดีขึ้นจากภาวะวิกฤต: เจ็ดบทเรียนสำคัญสำหรับที่รอดตายจากภัยพิบัติ นิวยอร์ก: AMACOM.
  • Department of Homeland Security, Federal Emergency Management Agency (กันยายน 2550) "แผนรับมือแห่งชาติ" . เก็บจากต้นฉบับเมื่อ 30 ตุลาคม 2550
  • สำนักงานบริการรักษาความปลอดภัยและบริหารความเสี่ยง (ตุลาคม 2550) " คู่มือการจัดการวิกฤต" (PDF) . แฟร์เขตโรงเรียน เก็บถาวรจากต้นฉบับ (PDF)เมื่อ 2 ธันวาคม 2550
  • Shrivastava, พอล (1987). โภปาล:กายวิภาคของวิกฤต . นิวยอร์ก: บอลลิงเจอร์.
  • สมิธ, แลร์รี่; แดน มิลลาร์ ปริญญาเอก (2002). Before Crisis Hits: การสร้างแผนยุทธศาสตร์วิกฤต วอชิงตัน ดีซี: สำนักพิมพ์วิทยาลัยชุมชน AACC
  • สมิธ, แลร์รี่; แดน มิลลาร์ ปริญญาเอก (2002). การจัดการและการสื่อสารในภาวะวิกฤต วิธีการได้รับและรักษาการควบคุม (ฉบับที่ 2) ซานฟรานซิสโก แคลิฟอร์เนีย: สมาคมสื่อสารธุรกิจระหว่างประเทศ
  • อุลเมอร์ RR; Sellnow, TL; ซีเกอร์, MW (2006). การสื่อสารวิกฤตอย่างมีประสิทธิภาพ: การย้ายจากวิกฤตไปสู่โอกาส . เทาซันด์โอ๊คส์ แคลิฟอร์เนีย: สิ่งพิมพ์ของ Sage

ลิงค์ภายนอก