การจัดการความขัดแย้ง

จากวิกิพีเดีย สารานุกรมเสรี
ข้ามไปที่การนำทาง ข้ามไปที่การค้นหา

การจัดการความขัดแย้งเป็นกระบวนการจำกัดด้านลบของความขัดแย้งในขณะที่เพิ่มด้านบวกของความขัดแย้ง เป้าหมายของการจัดการความขัดแย้งคือเพื่อส่งเสริมการเรียนรู้และผลลัพธ์ของกลุ่ม รวมถึงประสิทธิภาพหรือประสิทธิภาพในการตั้งค่าองค์กร ความขัดแย้งที่มีการจัดการอย่างเหมาะสมสามารถปรับปรุงผลลัพธ์ของกลุ่มได้ [1]

การแก้ไขข้อขัดแย้ง

การแก้ไขข้อขัดแย้งเกี่ยวข้องกับการลด การกำจัด หรือการยกเลิกรูปแบบและประเภทของความขัดแย้งทั้งหมด ห้ารูปแบบสำหรับการจัดการความขัดแย้ง ตามที่ Thomas และ Kilmann ระบุ ได้แก่ การแข่งขัน การประนีประนอม การร่วมมือกัน การหลีกเลี่ยง และการรองรับ [2]

ธุรกิจสามารถได้รับประโยชน์จากประเภทและระดับของความขัดแย้งที่เหมาะสม นั่นคือเป้าหมายของการจัดการความขัดแย้ง ไม่ใช่เป้าหมายของการแก้ไขข้อขัดแย้ง [ ต้องการอ้างอิง ]การจัดการความขัดแย้งไม่ได้หมายความถึงการแก้ไขข้อขัดแย้ง

การจัดการความขัดแย้งช่วยลดผลลัพธ์เชิงลบของความขัดแย้ง และส่งเสริมผลลัพธ์เชิงบวกของความขัดแย้งโดยมีเป้าหมายในการปรับปรุงการเรียนรู้ในองค์กร [3] [4]

ความขัดแย้งที่มีการจัดการอย่างเหมาะสมจะเพิ่มการเรียนรู้ขององค์กรโดยการเพิ่มจำนวนคำถามที่ถามและกระตุ้นให้ผู้คนท้าทายสถานะที่เป็นอยู่ [5]

ความขัดแย้งในองค์กรในระดับบุคคลรวมถึงข้อพิพาทระหว่างเพื่อนร่วมงานและความขัดแย้งระหว่างหัวหน้างานกับผู้ใต้บังคับบัญชา การไกล่เกลี่ยโดยพรรคการเมือง(PDM) เป็นแนวทางการไกล่เกลี่ยที่เหมาะสมโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับข้อพิพาทระหว่างเพื่อนร่วมงาน เพื่อนร่วมงาน หรือเพื่อนร่วมงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งความขัดแย้งระหว่างบุคคลแบบฝังลึก ข้อพิพาทเกี่ยวกับความหลากหลายทางวัฒนธรรมหรือพหุชาติพันธุ์ ผู้ไกล่เกลี่ยจะรับฟังแต่ละฝ่ายแยกกันในการประชุมล่วงหน้าหรือการไกล่เกลี่ยก่อนที่จะนำพวกเขาเข้าสู่การประชุมร่วมกัน ส่วนหนึ่งของการประชุมล่วงหน้าประกอบด้วยการฝึกสอนและการแสดงบทบาทสมมติ แนวคิดคือทั้งสองฝ่ายเรียนรู้วิธีสนทนาโดยตรงกับคู่ต่อสู้ของตนในการประชุมร่วม ความท้าทายที่ไม่เหมือนใครเกิดขึ้นเมื่อข้อพิพาทในองค์กรเกี่ยวข้องกับผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาNegotiated Performance Appraisal (NPA) เป็นเครื่องมือสำหรับปรับปรุงการสื่อสารระหว่างหัวหน้างานและผู้ใต้บังคับบัญชา และมีประโยชน์อย่างยิ่งในฐานะรูปแบบการไกล่เกลี่ยทางเลือก เนื่องจากจะรักษาอำนาจลำดับชั้นของผู้บังคับบัญชา ในขณะเดียวกันก็ส่งเสริมการพูดคุยและจัดการกับความคิดเห็นที่แตกต่างกัน[6]

ทิศทางความขัดแย้ง

สูญเสียชนะเสียและมีสามทิศทางไปสู่ความขัดแย้งเป็นชนะชนะ การปฐมนิเทศการสูญเสียหรือการสูญเสียเป็นความขัดแย้งประเภทหนึ่งที่มีแนวโน้มว่าจะจบลงในทางลบต่อทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง การวางแนวแบบชนะ-แพ้ส่งผลให้ฝ่ายหนึ่งได้รับชัยชนะ โดยปกติแล้วจะต้องเสียค่าเสียหายให้กับอีกฝ่าย การวางแนวแบบ win-win เป็นหนึ่งในแนวคิดที่สำคัญที่สุดในการแก้ไขข้อขัดแย้ง การแก้ปัญหาแบบ win-win ที่ได้มาโดยการเจรจาแบบบูรณาการอาจใกล้เคียงที่สุดสำหรับทั้งสองฝ่าย แนวทางนี้ใช้แนวทางความร่วมมือมากกว่าแนวทางการแข่งขัน [7]

แม้ว่าแนวคิดแบบ win-win จะเป็นแนวทางในอุดมคติ แต่แนวคิดที่ว่าต้องมีผู้ชนะเพียงคนเดียวเท่านั้นที่ได้รับการส่งเสริมอย่างต่อเนื่องในวัฒนธรรมอเมริกัน:

"การปฐมนิเทศแบบชนะ-แพ้ผลิตขึ้นในสังคมของเราในการแข่งขันกีฬา การรับเข้าโปรแกรมวิชาการ ระบบส่งเสริมอุตสาหกรรม และอื่นๆ บุคคลมักจะสรุปจากสถานการณ์ที่ชนะ-แพ้ตามวัตถุประสงค์ และนำประสบการณ์เหล่านี้ไปใช้กับสถานการณ์ที่ไม่ได้รับการแก้ไขอย่างเป็นรูปธรรม-พาย ". [8]

ความคิดประเภทนี้สามารถทำลายล้างได้เมื่อสื่อสารกับกลุ่มวัฒนธรรมต่าง ๆ โดยสร้างอุปสรรคในการเจรจา การแก้ไข และการประนีประนอม มันยังทำให้ "ผู้แพ้" รู้สึกเฉยๆ ได้ เมื่อไม่มีการวางแนวแบบ win-win ในการเจรจา อาจมีการสังเกตการตอบสนองที่แตกต่างกันต่อความขัดแย้ง [ ต้องการการอ้างอิง ]

รูปแบบการจัดการความขัดแย้งในช่วงต้น

Blake และ Mouton (1964) เป็นกลุ่มแรกที่นำเสนอโครงร่างแนวคิดสำหรับการจัดประเภทโหมด (รูปแบบ) สำหรับการจัดการความขัดแย้งระหว่างบุคคลในห้าประเภท: การบังคับ การถอนตัว การทำให้เรียบ การประนีประนอม และการแก้ปัญหา

ในปี 1970 และ 1980 นักวิจัยเริ่มใช้ความตั้งใจของฝ่ายต่างๆ ที่เกี่ยวข้องเพื่อจำแนกรูปแบบการจัดการความขัดแย้งที่พวกเขารวมไว้ในแบบจำลองของพวกเขา ทั้ง Thomas (1976) และ Pruitt (1983) ได้สร้างแบบจำลองตามข้อกังวลของฝ่ายต่างๆ ที่เกี่ยวข้องในความขัดแย้ง การรวมเอาความกังวลของฝ่ายต่างๆ เพื่อผลประโยชน์ของตนเอง (เช่น ความกล้าแสดงออก) และความห่วงใยของพวกเขาสำหรับผลประโยชน์ของผู้ที่อยู่บนโต๊ะ (เช่น ความร่วมมือ) ทำให้เกิดรูปแบบการจัดการความขัดแย้งโดยเฉพาะ พรูอิทเรียกรูปแบบเหล่านี้ว่าการให้ผล (ความกล้าแสดงออก/ความร่วมมือสูง) การแก้ปัญหา (ความกล้าแสดงออก/ความร่วมมือสูง) การไม่ลงมือทำ (ความกล้าแสดงออก/ความร่วมมือต่ำ) และการแข่งขัน (ความกล้าแสดงออก/ความร่วมมือต่ำ) พรูอิทให้เหตุผลว่าการแก้ปัญหาเป็นวิธีที่ต้องการเมื่อมองหาทางเลือกที่เป็นประโยชน์ร่วมกัน (win-win)

นายแบบและคุณพูล

คุณและพูล (2000) ได้สร้างระบบการจัดการความขัดแย้งแบบกลุ่มที่คล้ายคลึงกัน ในระบบของพวกเขา พวกเขาแยกรูปแบบการเผชิญหน้าของ Kozan ออกเป็นสองรูปแบบย่อย: แบบกระจายและแบบบูรณาการ

  • การกระจาย – ความขัดแย้งนี้เกิดขึ้นจากการแจกจ่ายผลลัพธ์หรือทรัพยากรในเชิงบวกจำนวนคงที่ โดยที่ฝ่ายหนึ่งจะจบลงด้วยการชนะและอีกฝ่ายหนึ่งแพ้ แม้ว่าพวกเขาจะชนะสัมปทานบางส่วนก็ตาม
  • เชิงบูรณาการ – กลุ่มที่ใช้รูปแบบการบูรณาการจะมองว่าความขัดแย้งเป็นโอกาสในการบูรณาการความต้องการและข้อกังวลของทั้งสองกลุ่ม และทำให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด โมเดลนี้ให้ความสำคัญกับการประนีประนอมมากกว่ารูปแบบการแจกจ่าย คุณและพูลพบว่ารูปแบบการบูรณาการทำให้เกิดผลลัพธ์ที่เกี่ยวข้องกับงานได้ดีกว่าการใช้แบบจำลองการแจกจ่ายอย่างสม่ำเสมอ

อนุกรมวิธานของ DeChurch และ Marks

DeChurch and Marks (2001) ได้ตรวจสอบวรรณกรรมที่มีอยู่เกี่ยวกับการจัดการความขัดแย้งในขณะนั้น และ Ni ได้กำหนดสิ่งที่พวกเขาอ้างว่าเป็น "เมตา-อนุกรมวิธาน" ที่ครอบคลุมแบบจำลองอื่นๆ ทั้งหมด

พวกเขาแย้งว่ารูปแบบอื่น ๆ ทั้งหมดมีอยู่ในสองมิติ:

  • ความกระฉับกระเฉง ("ขอบเขตที่พฤติกรรมความขัดแย้งทำให้เกิดการตอบสนองโดยตรงมากกว่าความประทับใจที่เฉื่อยและโดยอ้อม") ความกระฉับกระเฉงสูงมีลักษณะเฉพาะโดยการพูดคุยอย่างเปิดเผยความแตกต่างของความคิดเห็นในขณะที่ดำเนินการตามความสนใจของตนเองอย่างเต็มที่
  • ความตกลงกัน ("ขอบเขตที่พฤติกรรมความขัดแย้งทำให้เป็นที่พอใจและผ่อนคลายมากกว่าความประทับใจที่ไม่พึงประสงค์และตึงเครียด") ความสอดคล้องกันสูงมีลักษณะเฉพาะโดยพยายามสร้างความพึงพอใจให้ทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง

ในการศึกษาของ DeChurch และ Marks ที่ดำเนินการเพื่อตรวจสอบความถูกต้องของแผนกนี้ ความกระฉับกระเฉงไม่ได้ส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อประสิทธิผลของการแก้ไขข้อขัดแย้ง แต่ความสอดคล้องกันของรูปแบบการจัดการความขัดแย้ง ไม่ว่ามันจะเป็นอะไรก็ตาม ส่งผลในทางบวกต่อความรู้สึกของกลุ่มต่างๆ ที่มีต่อ วิธีการจัดการความขัดแย้งโดยไม่คำนึงถึงผลลัพธ์

เมตาโมเดลของราฮิม

Rahim (2002) ตั้งข้อสังเกตว่ามีข้อตกลงระหว่างนักวิชาการด้านการจัดการว่าไม่มีวิธีใดวิธีหนึ่งที่ดีที่สุดในการตัดสินใจ นำหรือจัดการความขัดแย้ง

ในทำนองเดียวกัน แทนที่จะสร้างแบบจำลองเฉพาะของการจัดการความขัดแย้ง Rahim ได้สร้าง meta-model (ในลักษณะเดียวกับที่ DeChurch และ Marks, 2001 สร้าง meta-taxonomy) สำหรับรูปแบบความขัดแย้งตามสองมิติ ความกังวล เพื่อตนเองและห่วงใยผู้อื่น

ภายในกรอบนี้มีแนวทางการจัดการห้าวิธี: การบูรณาการ การผูกมัด การครอบงำ การหลีกเลี่ยง และการประนีประนอม

  • การบูรณาการเกี่ยวข้องกับการเปิดกว้าง การแลกเปลี่ยนข้อมูล การค้นหาทางเลือก และการตรวจสอบความแตกต่างเพื่อแก้ปัญหาในลักษณะที่ทั้งสองฝ่ายยอมรับได้
  • การผูกมัดเกี่ยวข้องกับการพยายามลดความแตกต่างและเน้นย้ำถึงความเหมือนกันเพื่อสนองข้อกังวลของอีกฝ่ายหนึ่ง
  • การครอบงำในลักษณะนี้ ฝ่ายหนึ่งทุ่มสุดตัวเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ของตน และด้วยเหตุนี้ มักเพิกเฉยต่อความต้องการและความคาดหวังของอีกฝ่ายหนึ่ง
  • การหลีกเลี่ยงที่นี่ปาร์ตี้ล้มเหลวในการตอบสนองข้อกังวลของตนเองและข้อกังวลของอีกฝ่ายหนึ่ง
  • การประนีประนอมเกี่ยวข้องกับการให้และรับโดยที่ทั้งสองฝ่ายละทิ้งบางสิ่งบางอย่างเพื่อทำการตัดสินใจที่ยอมรับร่วมกันได้ [9]

การจัดการความขัดแย้งระหว่างประเทศ

ควรพิจารณาเป็นพิเศษในการจัดการความขัดแย้งระหว่างสองฝ่ายจากวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน นอกเหนือจากแหล่งที่มาของความขัดแย้งในชีวิตประจำวันแล้ว "ความเข้าใจผิดและจากความขัดแย้งที่ก่อให้เกิดผลเสียเช่นนี้ เกิดขึ้นเมื่อสมาชิกของวัฒนธรรมหนึ่งไม่สามารถเข้าใจความแตกต่างที่ถูกกำหนดทางวัฒนธรรมในวิธีปฏิบัติในการสื่อสาร ประเพณี และการประมวลผลทางความคิด" [10]แท้จริงนี้ได้รับการปฏิบัติอยู่แล้วในธุรกิจวิจัยวรรณคดี

Renner (2007) เล่าถึงตอนที่ผู้จัดการจากประเทศพัฒนาแล้วย้ายไปอยู่ประเทศที่พัฒนาน้อยกว่าเพื่อแก้ไขข้อขัดแย้งภายในบริษัท และประสบผลสำเร็จเพียงเล็กน้อยเนื่องจากไม่สามารถปรับตัวให้เข้ากับรูปแบบการจัดการความขัดแย้งของวัฒนธรรมท้องถิ่น

ตัวอย่างเช่น ในการศึกษาของ Kozan ที่กล่าวไว้ข้างต้น เขาตั้งข้อสังเกตว่าวัฒนธรรมเอเชียมีแนวโน้มที่จะใช้แบบจำลองความสามัคคีของการจัดการความขัดแย้งมากกว่า หากฝ่ายที่ดำเนินการจากรูปแบบความสามัคคีเกิดความขัดแย้งกับฝ่ายที่ใช้รูปแบบการเผชิญหน้ามากกว่า ความเข้าใจผิดข้างต้นและมากกว่าที่เกิดจากความขัดแย้งนั้นจะเกิดขึ้นเอง

การจัดการความขัดแย้งระหว่างประเทศและปัญหาทางวัฒนธรรมที่เกี่ยวข้องกับมันเป็นหนึ่งในพื้นที่หลักของการวิจัยในสาขาที่ในเวลานั้นเป็นงานวิจัยที่มีอยู่ไม่เพียงพอที่จะจัดการกับที่เพิ่มมากขึ้นติดต่อที่เกิดขึ้นระหว่างหน่วยงานระหว่างประเทศ

การจัดการความขัดแย้งระหว่างองค์กร

นักวิชาการด้านธุรกิจและการจัดการให้ความสนใจกับพลวัตเฉพาะของการจัดการความขัดแย้งในความสัมพันธ์ระหว่างองค์กร เช่น พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ แฟรนไชส์ ​​สมาคม เครือข่ายองค์กร หรือความสัมพันธ์ระหว่างผู้ซื้อกับซัพพลายเออร์ [11]คุณลักษณะสำคัญประการหนึ่งของการจัดการความขัดแย้งในความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรคือการมีส่วนร่วมของทั้งระดับบุคคลและระดับองค์กร ในความสัมพันธ์ระหว่างองค์กร ความขัดแย้งต้องได้รับการจัดการผ่านชุดกลไกการกำกับดูแลที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ [12]กลไกเหล่านี้มีอิทธิพลต่อความน่าจะเป็นและประเภทของความขัดแย้ง แต่ยังรวมถึงวิธีการจัดการความขัดแย้งระหว่างคู่สัญญาด้วย

ใบสมัคร

อุดมศึกษา

มีเพียง 14% ของมหาวิทยาลัยที่ทำการวิจัยที่รายงานหลักสูตรบังคับในหัวข้อนี้ และมากถึง 25% ของวันผู้จัดการที่ใช้ในการจัดการกับความขัดแย้ง การศึกษาจำเป็นต้องพิจารณาถึงความสำคัญของวิชานี้ใหม่ วิชานี้เน้นย้ำให้นักเรียนสามารถจัดการกับการจัดการความขัดแย้งได้ [13]

"การจัดฝึกอบรมการจัดการความขัดแย้งในหลักสูตรธุรกิจระดับปริญญาตรีสามารถช่วยยกระดับความฉลาดทางอารมณ์ของผู้จัดการในอนาคตได้" การปรับปรุงความฉลาดทางอารมณ์พบว่าพนักงานมีแนวโน้มที่จะใช้ทักษะการแก้ปัญหามากกว่าการพยายามต่อรอง [14]

นักเรียนต้องมีทักษะทางสังคมที่ดี ทักษะการสื่อสารที่ดีช่วยให้ผู้จัดการสามารถบรรลุสถานการณ์ระหว่างบุคคลและความขัดแย้งได้ แทนที่จะเน้นที่ความขัดแย้งเป็นปัญหาด้านพฤติกรรม ให้เน้นที่การสื่อสารของมัน [15]

ด้วยความเข้าใจในการสื่อสารที่จำเป็น นักเรียนจะได้รับความถนัดที่จำเป็นในการแยกความแตกต่างระหว่างธรรมชาติและประเภทของความขัดแย้ง ทักษะเหล่านี้ยังสอนด้วยว่าความขัดแย้งเชิงสัมพันธ์และขั้นตอนต้องอาศัยความรวดเร็วในการแก้ไข หากความขัดแย้งทั้งสองนี้ไม่ได้รับการจัดการอย่างรวดเร็ว พนักงานจะไม่พอใจหรือทำงานได้ไม่ดี [16]

นอกจากนี้ยังเป็นความรับผิดชอบของบริษัทที่จะต้องตอบโต้ ทางเลือกหนึ่งคือการระบุทักษะที่จำเป็นภายในองค์กร แต่ถ้าขาดทักษะในการสร้างความเป็นธรรมในที่ทำงานแล้ว อาจเป็นการดีที่สุดที่จะขอความช่วยเหลือจากองค์กรภายนอก เช่น ศูนย์การประเมินการพัฒนา

ตาม Rupp, Baldwin และ Bashur องค์กรเหล่านี้ "ได้กลายเป็นวิธีการที่นิยมในการให้การฝึกสอน ข้อเสนอแนะ และโอกาสในการเรียนรู้จากประสบการณ์" [17]จุดสนใจหลักของพวกเขาคือความเป็นธรรมและผลกระทบต่อทัศนคติและผลการปฏิบัติงานของพนักงานอย่างไร

องค์กรเหล่านี้สอนความสามารถและความหมาย [18]จากนั้นนักเรียนก็มีส่วนร่วมในการจำลองสถานการณ์ ผู้สังเกตการณ์หลายคนประเมินและบันทึกว่ามีการใช้ทักษะใด จากนั้นจึงส่งคืนความคิดเห็นนี้ไปยังผู้เข้าร่วม หลังจากการประเมินนี้ ผู้เข้าร่วมจะได้รับการจำลองอีกชุดหนึ่งเพื่อใช้ทักษะที่เรียนรู้ อีกครั้งที่พวกเขาได้รับคำติชมเพิ่มเติมจากผู้สังเกตการณ์ ด้วยความหวังว่าการเรียนรู้จะสามารถนำมาใช้ในที่ทำงานของพวกเขาได้

ความคิดเห็นที่ผู้เข้าร่วมได้รับมีรายละเอียด เฉพาะด้านพฤติกรรม และมีคุณภาพสูง สิ่งนี้จำเป็นสำหรับผู้เข้าร่วมในการเรียนรู้วิธีเปลี่ยนพฤติกรรม (18)ในเรื่องนี้ เป็นสิ่งสำคัญเช่นกันที่ผู้เข้าร่วมจะต้องใช้เวลาในการทบทวนตนเองเพื่อให้เกิดการเรียนรู้

เมื่อใช้โปรแกรมการประเมินแล้ว แผนปฏิบัติการอาจได้รับการพัฒนาตามข้อมูลเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ (19)

การให้คำปรึกษา

เมื่อนำไปสู่ความขัดแย้งส่วนบุคคลที่จะแห้วและการสูญเสียที่มีประสิทธิภาพ , การให้คำปรึกษาอาจพิสูจน์ให้เป็นยาแก้พิษที่เป็นประโยชน์ แม้ว่าองค์กรเพียงไม่กี่แห่งสามารถจ่ายเงินฟุ่มเฟือยในการมีที่ปรึกษามืออาชีพให้กับพนักงานได้ แต่เมื่อได้รับการฝึกอบรมแล้ว ผู้จัดการอาจสามารถทำหน้าที่นี้ได้ การให้คำปรึกษาแบบไม่ชี้นำหรือ "การฟังด้วยความเข้าใจ" เป็นมากกว่าการเป็นผู้ฟังที่ดี เป็นสิ่งที่ผู้จัดการทุกคนควรเป็น (20)

บางครั้ง กระบวนการง่ายๆ ในการระบายความรู้สึก นั่นคือ; การแสดงต่อผู้ฟังที่เกี่ยวข้องและเข้าใจ - ก็เพียงพอแล้วที่จะบรรเทาความคับข้องใจและทำให้บุคคลที่หงุดหงิดสามารถก้าวไปสู่กรอบความคิดในการแก้ปัญหาสามารถรับมือกับปัญหาส่วนตัวที่ส่งผลต่องานของเขาได้ดีขึ้น แนวทางที่ไม่กำหนดทิศทางเป็นวิธีหนึ่งที่มีประสิทธิภาพสำหรับผู้จัดการในการจัดการกับลูกน้องและเพื่อนร่วมงานที่ท้อแท้[21]

มีวิธีการวินิจฉัยที่ตรงกว่าและตรงกว่าอื่นๆ ที่อาจใช้ในสถานการณ์ที่เหมาะสม จุดแข็งที่ยิ่งใหญ่ของแนวทางที่ไม่ชี้นำ (การให้คำปรึกษาแบบไม่ชี้ทางขึ้นอยู่กับการรักษาที่เน้นลูกค้าเป็นศูนย์กลางของCarl Rogers ) อย่างไรก็ตาม อยู่ในความเรียบง่าย ประสิทธิผล และข้อเท็จจริงที่ว่ามันจงใจหลีกเลี่ยงการวินิจฉัยและตีความปัญหาทางอารมณ์ของผู้จัดการที่ปรึกษา ซึ่งจะเรียกร้องให้มีการฝึกจิตพิเศษ ไม่มีใครเคยได้รับอันตรายจากการรับฟังอย่างเห็นอกเห็นใจและเข้าใจ ในทางตรงกันข้าม แนวทางนี้ช่วยให้หลายคนรับมือกับปัญหาที่ขัดขวางประสิทธิภาพในการทำงานได้ [21]

ดูเพิ่มเติม

อ้างอิง

  • อัลเปอร์, เอส.; Tjosvold, D.; กฎหมาย แคนซัส (2000). "การจัดการความขัดแย้ง ประสิทธิภาพ และประสิทธิภาพในทีมองค์กร". จิตวิทยาบุคลากร . 53 (3): 625–642. ดอย : 10.1111/j.1744-6570.2000.tb00216.x .
  • อเมสัน เอซี (1996). "การแยกแยะผลกระทบของความขัดแย้งด้านการทำงานและการทำงานที่ผิดปกติในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์: การแก้ไขความขัดแย้งสำหรับทีมผู้บริหารระดับสูง" วารสารวิทยาลัยการจัดการ . 39 (1): 123–1. ดอย : 10.2307/256633 . JSTOR  256633
  • บารอน, RA (1997). ผลกระทบเชิงบวกของความขัดแย้ง: ข้อมูลเชิงลึกจากการรับรู้ทางสังคม ใน CKW DeDreu & E. Van de Vliert (บรรณาธิการ), การใช้ความขัดแย้งในองค์กร (หน้า 177–191) ลอนดอน: ปราชญ์.
  • Batcheldor, M. (2000) The Elusive Intangible Intelligence: การจัดการความขัดแย้งและความฉลาดทางอารมณ์ในที่ทำงาน นักวิชาการตะวันตก ฤดูใบไม้ร่วง 7-9
  • เบฟาร์ เคเจ; ปีเตอร์สัน อาร์เอส; แมนนิส, อีเอ; โทรชิม WMK (2008) "บทบาทที่สำคัญของการแก้ปัญหาความขัดแย้งในทีม: มองใกล้ที่เชื่อมโยงระหว่างความขัดแย้งประเภทกลยุทธ์การจัดการความขัดแย้งและผลลัพธ์ของทีม" (PDF) วารสารจิตวิทยาประยุกต์ . 93 (1): 170–188. ดอย : 10.1037/0021-9010.93.1.170 . PMID  18211143 . S2CID  8376276 .
  • เบลค RR และ Mouton, JS (1964) ตารางการจัดการ ฮูสตัน, เท็กซัส: อ่าว.
  • Bodtker, น.; เจมสัน, เจเค (2001). "อารมณ์ในการสร้างความขัดแย้งและการเปลี่ยนแปลง: การประยุกต์ใช้กับการจัดการความขัดแย้งขององค์กร". วารสารการจัดการความขัดแย้งระหว่างประเทศ . 12 (3): 259–275. ดอย : 10.1108/eb022858 .
  • Borisoff, D. และ Victor, DA (1989) การจัดการความขัดแย้ง: แนวทางทักษะการสื่อสาร หน้าผาแองเกิลวูด รัฐนิวเจอร์ซี: Prentice-Hall
  • เดอ ดรู, CKW; Weingart, LR (2003). "งานกับความขัดแย้งในความสัมพันธ์ ประสิทธิภาพของทีม และความพึงพอใจของสมาชิกในทีม: การวิเคราะห์เมตา" วารสารจิตวิทยาประยุกต์ . 88 (4): 741–749. ดอย : 10.1037/0021-9010.88.4.741 . PMID  12940412 .
  • DeChurch, แอล. เอ; มาร์คส์, แมสซาชูเซตส์ (2001). "การเพิ่มผลประโยชน์ของความขัดแย้งงาน: บทบาทของการจัดการความขัดแย้ง" (PDF) วารสารการจัดการความขัดแย้งระหว่างประเทศ . 12 : 4–22. ดอย : 10.1108/eb022847 . S2CID  143683918 . เก็บถาวรจากต้นฉบับ (PDF)เมื่อ 2020-02-25
  • Eunson, Baden: การจัดการความขัดแย้ง. John Wiley & Sons, ออสเตรเลีย 2012, ISBN 978-0-7314-0651-7 
  • Follett, ส.ส. (1940) ความขัดแย้งที่สร้างสรรค์ ใน HC Metcalf & L. Urwick (บรรณาธิการ) การบริหารแบบไดนามิก: เอกสารที่รวบรวมของ Mary Parker Follett (หน้า 30–49) นิวยอร์ก: ฮาร์เปอร์แอนด์โรว์ (เผยแพร่ครั้งแรก พ.ศ. 2469)
  • Guetzkow, H.; Gyr, J. (1954). "การวิเคราะห์ความขัดแย้งในกลุ่มผู้ตัดสินใจ". มนุษยสัมพันธ์ . 7 (3): 367–381. ดอย : 10.1177/001872675400700307 . S2CID  145589148 .
  • Jehn, KA (1995). "การตรวจสอบหลายวิธีของประโยชน์และปัจจัยกำหนดความขัดแย้งภายในกลุ่ม" วิทยาศาสตร์การบริหารรายไตรมาส . 40 (2): 256–282. ดอย : 10.2307/2393638 . JSTOR  2393638
  • Jehn, KA (1997). "การวิเคราะห์เชิงคุณภาพของความขัดแย้งประเภทและขนาดของกลุ่มองค์กร" (PDF) วิทยาศาสตร์การบริหารรายไตรมาส . 42 (3): 530–557. ดอย : 10.2307/2393737 . JSTOR  2393737 . S2CID  14020844 . เก็บถาวรจากต้นฉบับ (PDF)เมื่อ 2019-03-08
  • เจน, KA; Northcraft, GB; นีล แมสซาชูเซตส์ (1999). "ทำไมความแตกต่างสร้างความแตกต่าง: การศึกษาข้อมูลความหลากหลายของความขัดแย้งและประสิทธิภาพในเวิร์กกรุ๊ป" (PDF) วิทยาศาสตร์การบริหารรายไตรมาส . 44 (4): 741–763. ดอย : 10.2307/2667054 . JSTOR  2667054 . S2CID  16313675 .
  • โคซาน, เอ็มเค (1997). "การจัดการวัฒนธรรมและความขัดแย้ง: กรอบทฤษฎี". วารสารการจัดการความขัดแย้งระหว่างประเทศ . 8 (4): 338–360. ดอย : 10.1108/eb022801 .
  • คุน, ต.; พูล, มิสซิสซิปปี (2000). "รูปแบบการจัดการความขัดแย้งส่งผลต่อการตัดสินใจของกลุ่มหรือไม่" การวิจัยการสื่อสารของมนุษย์ . 26 (4): 558–590. ดอย : 10.1093/hcr/26.4.558 .
  • Luthans, F.; รูบัค, เอ็มเจ; Marsnik, P. (1995). "ก้าวข้ามคุณภาพโดยรวม : ลักษณะ เทคนิค และมาตรการขององค์กรการเรียนรู้". วารสารวิเคราะห์องค์การระหว่างประเทศ . 3 : 24–44. ดอย : 10.1108/eb028822 .
  • Pinkley, RL (1990). "มิติของกรอบข้อขัดแย้ง: การตีความข้อขัดแย้งของผู้โต้แย้ง". วารสารจิตวิทยาประยุกต์ . 75 (2): 117–126. ดอย : 10.1037/0021-9010.75.2.117 .
  • พรูอิท ดีจี (1983) "ทางเลือกเชิงกลยุทธ์ในการเจรจา". นักวิทยาศาสตร์พฤติกรรมอเมริกัน . 27 (2): 167–194. ดอย : 10.1177/000276483027002005 . S2CID  144716783 .
  • ราฮิม แมสซาชูเซตส์ (1992). การจัดการความขัดแย้งในองค์กร (ฉบับที่ 2) เวสต์พอร์ต คอนเนตทิคัต: Praeger
  • ราฮิม, แมสซาชูเซตส์ (2002). "สู่ทฤษฎีการจัดการความขัดแย้งในองค์กร" (PDF) . วารสารการจัดการความขัดแย้งระหว่างประเทศ . 13 (3): 206–235. ดอย : 10.1108/eb022874 . S2CID  55296301 . เก็บถาวรจากต้นฉบับ (PDF)เมื่อ 2019-03-03
  • ราฮิม แมสซาชูเซตส์; โบโนมา, ทีวี (1979). "การจัดการความขัดแย้งในองค์กร: แบบจำลองสำหรับการวินิจฉัยและการแทรกแซง". รายงานทางจิตวิทยา . 44 (3_suppl): 1323–1344. ดอย : 10.2466/pr0.1979.44.3c.1323 . S2CID  145350655 .
  • เรนเนอร์ เจ (2007). "การฝึกสอนในต่างประเทศ: ข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับทรัพย์สิน" วารสารจิตวิทยาการให้คำปรึกษา: การปฏิบัติและการวิจัย . 59 (4): 271–285. ดอย : 10.1037/1065-9293.59.4.272 .
  • รูเบิล, TL; โทมัส, KW (1976) "สนับสนุนแบบจำลองสองมิติสำหรับพฤติกรรมความขัดแย้ง" พฤติกรรมองค์กรและผลการปฏิบัติงานของมนุษย์ . 16 : 143–155. ดอย : 10.1016/0030-5073(76)90010-6 .
  • โทมัส, KW (1976) ความขัดแย้งและการจัดการความขัดแย้ง ใน MD Dunnette (Ed.) คู่มือจิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์กร (หน้า 889–935) ชิคาโก: Rand McNally
  • รถตู้; เดอ Vliert, E.; คาบานอฟ, บี. (1990). "มุ่งสู่การวัดผลตามทฤษฎีในการจัดการความขัดแย้ง". วารสารวิทยาลัยการจัดการ . 33 (1): 199–209. ดอย : 10.2307/256359 . JSTOR  256359 .
  • วอลล์ เจ.เอ. จูเนียร์; คอลลิสเตอร์, อาร์อาร์ (1995). "ความขัดแย้งและการจัดการ". วารสารการจัดการ . 21 (3): 515–558. CiteSeerX  10.1.1.468.8488 . ดอย : 10.1177/014920639502100306 . S2CID  30866681 .
  • วอลล์ วีดี จูเนียร์; โนแลน แอลแอล (1986) "การรับรู้ถึงความไม่เท่าเทียม ความพึงพอใจ และความขัดแย้งในงานในกลุ่มที่เน้นงาน". มนุษยสัมพันธ์ . 39 (11): 1033–1052. ดอย : 10.1177/001872678603901106 . S2CID  145514582 .
  • ฟิชเชอร์, N (2010). "วิธีที่ดีกว่าในการจัดการความขัดแย้ง" การเมือง รายไตรมาส . 81 (3): 428–430. ดอย : 10.1111/j.1467-923X.2010.02103.x .
  • ฮั่ว วายเจ; โมลินา, LE; Sawahata, R.; เดียง, เจเอ็ม (2005). "ภาวะผู้นำและการจัดการความขัดแย้งในกลุ่มต่างๆ: เหตุใดการยอมรับและละเลยเอกลักษณ์ของกลุ่มย่อยจึงมีความสำคัญ" วารสารจิตวิทยาสังคมแห่งยุโรป . 35 (2): 237–254. ดอย : 10.1002/ejsp.243 .
  • Ishak, AW และ Ballard, DI (2012) เวลาในการจัดกลุ่มใหม่: รูปแบบการจัดประเภทและเฟสที่ซ้อนกันสำหรับทีมปฏิบัติการ วิจัยกลุ่มเล็ก , 43(1), 3-29. ออย: 10.1177/1046496411425250
  • แลง, เอ็ม (2009). "การจัดการความขัดแย้ง: ช่องว่างในหลักสูตรการศึกษาทางธุรกิจ". วารสารการศึกษาเพื่อธุรกิจ . 84 (4): 240–245. ดอย : 10.3200/joeb.84.4.240-245 . S2CID  60843468 .
  • แมคโคบี้, ม.; Scudder, T. (2011). "เป็นผู้นำท่ามกลางความขัดแย้ง" ที+ดี . 65 (12): 46–51.
  • ไมเออร์ส LL; ลาร์สัน, อาร์. (2005). "การเตรียมนักเรียนสำหรับความขัดแย้งในการทำงานในช่วงต้น". การสื่อสารทางธุรกิจรายไตรมาส 68 (3): 306–317. ดอย : 10.1177/1080569905278967 . S2CID  167627898 .
  • ราฮิม, ม.; อันโตนิโอนี, D.; Psenicka, C. (2001). "แบบจำลองสมการโครงสร้างของอำนาจผู้นำ รูปแบบการจัดการความขัดแย้งของผู้ใต้บังคับบัญชา และผลการปฏิบัติงาน" วารสารการจัดการความขัดแย้งระหว่างประเทศ . 12 (3): 191–211. ดอย : 10.1108/eb022855 .
  • รัพพ์, เดลาแวร์; บอลด์วิน, A.; Bashshur, M. (2006). "การใช้ศูนย์ประเมินการพัฒนาเพื่อส่งเสริมความเป็นธรรมในสถานที่ทำงาน" วารสารนักจิตวิทยา-ผู้จัดการ . 9 (2): 145–170. ดอย : 10.1207/s15503461tpmj0902_6 .
  • ชาลเลอร์-เดเมอร์ส, D (2008) "ความขัดแย้ง: ตัวเร่งให้เกิดการเปลี่ยนแปลงสถาบัน". วารสาร บริหาร วิจัย . 39 (2): 81–90.
  • เทย์เลอร์, เอ็ม (2010). "สถานที่ควบคุมทำนายกลยุทธ์ความขัดแย้งของคนหนุ่มสาวกับผู้บังคับบัญชาหรือไม่ การตรวจสอบการวางแนวการควบคุมและเครื่องมือความขัดแย้งในการสื่อสารในองค์กร" วารสารจิตวิทยาอเมริกาเหนือ . 12 (3): 445–458.
  • วิลสัน เจ (2004). "จัดการความขัดแย้งให้สำเร็จ—ถ้าไม่ร่าเริง!" การบัญชีวันนี้ . 18 (19): 22–27.
  • เซมเก้, อาร์ (1985). "การศึกษาของฮันนี่เวลล์: ผู้จัดการเรียนรู้วิธีจัดการอย่างไร" การอบรม 22 (8): 46–51.
  1. ^ อัลเพิร์ต Tjosvaldo & กฎหมาย 2000; Bodtker & Jameson, 2544; ราฮิมและโบโนมา 2522; คุณ & พูล 2000; DeChurch & Marks, 2001
  2. ^ Technical Brief for the Thomas-Kilmann Conflict Mode, CPP Research Department, 2007
  3. ^ ราฮิม, 2002, น. 208
  4. ^ อัลตาฟ, มัดดาเซอร์ (2018-02-12). "การจัดการความขัดแย้ง" . muddaser.com/ .
  5. ^ Luthans, Rubach และ Marsnik, 1995
  6. ^ การไกล่เกลี่ยโดยพรรคการเมือง: การเจรจาอำนวยความสะดวกระหว่างบุคคล(on-line 3rd Edition, 2014) โดยGregorio Billikopf , University of California
  7. ^ เดวิดสันและวูด 2
  8. ^ แพรวพราวกับอีสาน 14
  9. ^ ราฮิม 2002
  10. ^ Borisoff และวิกเตอร์ 1989
  11. ^ ลูมิโน ฟาบริซ; เอเคิร์ด, สเตฟานี; แฮนด์ลีย์, ฌอน (2015). "ความขัดแย้งระหว่างองค์กร: ภาพรวมการวิจัย ความท้าทาย และโอกาส" วารสารการทำสัญญาและการเจรจาเชิงกลยุทธ์ . 1 (1): 42–64. ดอย : 10.1177/2055563614568493 . ISSN 2055-5636 . S2CID 18256230 .  
  12. ^ ฮาร์มอน เดเร็ก เจ.; คิม, ปีเตอร์ เอช.; เมเยอร์, ​​ไคล์ เจ. (2015). "การทำลายจดหมายกับจิตวิญญาณของกฎหมาย: การตีความการละเมิดสัญญาส่งผลต่อความไว้วางใจและการจัดการความสัมพันธ์อย่างไร" วารสารการจัดการเชิงกลยุทธ์ . 36 (4): 497–517. ดอย : 10.1002/smj.2231 .
  13. ^ ลัง, พี. 240
  14. ^ ลัง, พี. 241
  15. ไมเยอร์ส แอนด์ ลาร์สัน, 2005, p. 307
  16. ^ ไมเยอร์ส & ลาร์สัน, พี. 313
  17. ^ รัปป์, บอลด์วิน & บัชชูร์, 2549, หน้า. 145
  18. ^ a b Rupp et al., p. 146
  19. ^ รุปป์ et al., p. 159
  20. เฮนรี พี โนวส์; Börje O Saxberg (1971) บุคลิกภาพและความเป็นผู้นำพฤติกรรม เรดดิ้ง, แมสซาชูเซตส์: ผับแอดดิสัน-เวสลีย์. ร่วม บทที่ 8 OCLC 118832 . CS1 maint: multiple names: authors list (link)
  21. อรรถเป็น ริชาร์ด อาร์วิด จอห์นสัน (1976) การจัดการ ระบบ และสังคม : บทนำ . แปซิฟิกพาลิเซดส์ แคลิฟอร์เนีย: กู๊ดเยียร์ผับ บจ. น.  148–142 . ISBN 978-0-87620-540-2.  สม . 2299496 .

ลิงค์ภายนอก