ความได้เปรียบทางการแข่งขัน

จากวิกิพีเดีย สารานุกรมเสรี
ข้ามไปที่การนำทาง ข้ามไปที่การค้นหา

ในธุรกิจ ความได้เปรียบทางการแข่งขันคือคุณลักษณะที่ช่วยให้องค์กรสามารถเอาชนะคู่แข่งได้

ความได้เปรียบในการแข่งขันอาจรวมถึงการเข้าถึงทรัพยากรธรรมชาติเช่น แร่คุณภาพสูงหรือแหล่งพลังงานต้นทุนต่ำ แรงงานที่มีทักษะสูง ที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ อุปสรรคในการเข้าสูง และการเข้าถึงเทคโนโลยีใหม่

ภาพรวม

คำว่าความได้เปรียบในการแข่งขันหมายถึงความสามารถที่ได้รับจากคุณลักษณะและทรัพยากรเพื่อดำเนินการในระดับที่สูงกว่าในอุตสาหกรรมหรือตลาดเดียวกัน (Christensen and Fahey 1984, Kay 1994, Porter 1980 อ้างโดย Chacarbaghi ​​และ Lynch 1999, p. 45) [1]การศึกษาความได้เปรียบนี้ดึงดูดความสนใจในการวิจัยอย่างลึกซึ้งเนื่องจากประเด็นร่วมสมัยเกี่ยวกับระดับประสิทธิภาพที่เหนือกว่าของบริษัทในตลาดที่มีการแข่งขันสูงในปัจจุบัน "บริษัทกล่าวได้ว่ามีความได้เปรียบในการแข่งขันเมื่อมีการใช้กลยุทธ์การสร้างมูลค่าที่ไม่ได้ถูกนำไปใช้โดยผู้เล่นในปัจจุบันหรือที่มีศักยภาพ" (Barney 1991 อ้างโดย Clulow et al.2003, p. 221) [2]

ความได้เปรียบทางการแข่งขันคือการที่ธุรกิจมีข้อได้เปรียบเหนือคู่แข่ง สิ่งนี้สามารถได้รับโดยการนำเสนอลูกค้าที่ดีและคุ้มค่ายิ่งขึ้น การโฆษณาผลิตภัณฑ์หรือบริการด้วยราคาที่ต่ำกว่าหรือคุณภาพสูงกว่าจะดึงดูดความสนใจของผู้บริโภค ตลาดเป้าหมายรับรู้ผลิตภัณฑ์หรือบริการที่เป็นเอกลักษณ์เหล่านี้ นี่คือเหตุผลเบื้องหลังความภักดีต่อแบรนด์ หรือเหตุผลที่ลูกค้าชอบผลิตภัณฑ์หรือบริการเฉพาะมากกว่าผลิตภัณฑ์อื่น

การนำเสนอคุณค่ามีความสำคัญเมื่อเข้าใจความได้เปรียบในการแข่งขัน หากข้อเสนอด้านคุณค่ามีประสิทธิผล กล่าวคือ หากข้อเสนอด้านคุณค่านำเสนอคุณค่าที่ดีกว่าและดีกว่าแก่ลูกค้า ก็จะสามารถสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันในผลิตภัณฑ์หรือบริการ คุณค่าที่นำเสนอสามารถเพิ่มความคาดหวังและทางเลือกของลูกค้าได้

กลยุทธ์การแข่งขันถูกกำหนดให้เป็นแผนระยะยาวของบริษัทใดบริษัทหนึ่ง เพื่อให้ได้เปรียบในการแข่งขันเหนือคู่แข่งในอุตสาหกรรม มีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างตำแหน่งการป้องกันในอุตสาหกรรมและสร้าง ROI (ผลตอบแทนจากการลงทุน) ที่เหนือกว่า

Michael Porterกำหนดสองวิธีที่องค์กรสามารถบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันเหนือคู่แข่ง: ความได้เปรียบด้านต้นทุนและความได้เปรียบด้านความแตกต่าง ความได้เปรียบด้านต้นทุนคือเมื่อธุรกิจนำเสนอผลิตภัณฑ์และบริการที่เหมือนกันกับคู่แข่ง แม้ว่าจะมีต้นทุนที่น้อยกว่า ข้อได้เปรียบในการสร้างความแตกต่างคือเมื่อธุรกิจนำเสนอผลิตภัณฑ์และบริการที่ดีกว่าในฐานะคู่แข่ง ในมุมมองของ Porter การจัดการเชิงกลยุทธ์ควรเกี่ยวข้องกับการสร้างและรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน [3]

เปรียบในการแข่งขันพยายามแก้ไขบางส่วนของการวิพากษ์วิจารณ์ของได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบความได้เปรียบในการแข่งขันขึ้นอยู่กับแนวคิดที่ว่าแรงงานราคาถูกมีอยู่ทั่วไปและทรัพยากรธรรมชาติไม่จำเป็นสำหรับเศรษฐกิจที่ดี อีกทฤษฎีหนึ่งคือ ความได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบ สามารถชักนำให้ประเทศต่างๆ มีความเชี่ยวชาญในการส่งออกสินค้าขั้นต้นและวัตถุดิบที่ดักจับประเทศต่างๆในระบบเศรษฐกิจค่าแรงต่ำอันเนื่องมาจากเงื่อนไขการค้า ความได้เปรียบทางการแข่งขันพยายามแก้ไขปัญหานี้โดยเน้นที่การประหยัดต่อขนาดในสินค้าและบริการให้ได้ราคาสูงที่สุด (Stutz และ Warf 2009) [4]

การใช้กลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จจะช่วยยกระดับบริษัทไปสู่ประสิทธิภาพที่เหนือกว่าโดยอำนวยความสะดวกให้กับบริษัทด้วยความได้เปรียบในการแข่งขันเพื่อให้เหนือกว่าผู้เล่นปัจจุบันหรือที่มีศักยภาพ (Passemard and Calantone 2000, p. 18) [5]เพื่อให้ได้เปรียบในการแข่งขัน กลยุทธ์ทางธุรกิจของบริษัทจะจัดการกับทรัพยากรต่างๆ ที่บริษัทมีการควบคุมโดยตรง และทรัพยากรเหล่านี้มีความสามารถในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน (Reed and Fillippi 1990 อ้างโดย Rijamampianina 2003, p. 362) [6]ผลลัพธ์ด้านประสิทธิภาพที่เหนือกว่าและความเหนือกว่าในทรัพยากรการผลิตสะท้อนให้เห็นถึงความได้เปรียบในการแข่งขัน (Day and Wesley 1988 อ้างโดย Lau 2002, p. 125) [7]

คำพูดข้างต้นแสดงถึงความได้เปรียบทางการแข่งขันเนื่องจากความสามารถในการนำหน้าการแข่งขันในปัจจุบันหรือที่อาจเกิดขึ้น นอกจากนี้ยังให้ความเข้าใจว่าทรัพยากรของบริษัทและกลยุทธ์ทางธุรกิจจะมีผลกระทบอย่างลึกซึ้งในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน Powell (2001, p. 132) [8]มองว่ากลยุทธ์ทางธุรกิจเป็นเครื่องมือที่จัดการทรัพยากรและสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขัน ดังนั้น กลยุทธ์ทางธุรกิจที่ทำงานได้อาจไม่เพียงพอ เว้นแต่จะมีการควบคุมทรัพยากรเฉพาะที่มีความสามารถในการสร้างความได้เปรียบที่ค่อนข้างพิเศษ

สามรูปแบบของกลยุทธ์การแข่งขันทั่วไป

Michael Porter ศาสตราจารย์แห่ง Harvard Business School เขียนหนังสือในปี 1985 ซึ่งระบุกลยุทธ์สามประการที่ธุรกิจสามารถใช้เพื่อจัดการกับการแข่งขัน แนวทางเหล่านี้ใช้ได้กับทุกธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นผลิตภัณฑ์หรือบริการ เขาเรียกแนวทางเหล่านี้ว่ากลยุทธ์ทั่วไป ซึ่งรวมถึงความเป็นผู้นำด้านต้นทุน ความแตกต่าง และการมุ่งเน้น กลยุทธ์เหล่านี้สร้างขึ้นเพื่อปรับปรุงและสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันเหนือคู่แข่ง กลยุทธ์เหล่านี้ยังสามารถรับรู้ได้ว่าเป็นข้อได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบและความได้เปรียบเชิงอนุพันธ์

กลยุทธ์การเป็นผู้นำต้นทุน

ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนคือความสามารถของธุรกิจในการผลิตผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีต้นทุนต่ำกว่าคู่แข่งรายอื่น หากธุรกิจสามารถผลิตสินค้าคุณภาพเดียวกันได้ แต่ขายได้ในราคาต่ำ จะทำให้มีความได้เปรียบทางการแข่งขันเหนือธุรกิจอื่นๆ จึงเป็นการให้ราคาที่คุ้มค่าแก่ลูกค้า ต้นทุนที่ต่ำลงจะส่งผลให้มีกำไรสูงขึ้นเนื่องจากธุรกิจต่างๆ ยังคงทำกำไรตามสมควรสำหรับสินค้าหรือบริการแต่ละรายการที่ขาย หากธุรกิจไม่สามารถทำกำไรได้มากพอ Porter แนะนำให้หาฐานที่มีต้นทุนต่ำกว่า เช่น แรงงาน วัสดุ และสิ่งอำนวยความสะดวก สิ่งนี้ทำให้ธุรกิจมีต้นทุนการผลิตที่ต่ำกว่าคู่แข่งรายอื่น[9] บริษัทสามารถเพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้าโดยการโอนผลประโยชน์ด้านต้นทุนให้กับพวกเขา

กลยุทธ์เชิงอนุพันธ์

ข้อได้เปรียบที่แตกต่างเกิดขึ้นเมื่อผลิตภัณฑ์หรือบริการของธุรกิจแตกต่างจากคู่แข่ง ในหนังสือของเขา Michael Porter แนะนำให้ทำให้สินค้าหรือบริการเหล่านั้นน่าสนใจเพื่อให้โดดเด่นกว่าคู่แข่ง ธุรกิจจะต้องมีการวิจัย การพัฒนา และการออกแบบที่รัดกุมเพื่อสร้างความคิดสร้างสรรค์ การปรับปรุงสินค้าหรือบริการเหล่านี้อาจรวมถึงการส่งมอบคุณภาพสูงให้กับลูกค้า หากลูกค้ามองว่าสินค้าหรือบริการแตกต่างจากสินค้าอื่นๆ ผู้บริโภคก็ยินดีจ่ายเพิ่มเพื่อรับสิทธิประโยชน์เหล่านี้ [10]

กลยุทธ์โฟกัส

กลยุทธ์การมุ่งเน้นพยายามทำให้ธุรกิจมุ่งเป้าไปที่ตลาดเป้าหมายไม่กี่แห่งแทนที่จะพยายามกำหนดเป้าหมายทุกคน กลยุทธ์นี้มักใช้สำหรับธุรกิจขนาดเล็ก เนื่องจากอาจไม่มีทรัพยากรที่เหมาะสมหรือความสามารถในการกำหนดเป้าหมายทุกคน ธุรกิจที่ใช้วิธีนี้มักจะมุ่งเน้นไปที่ความต้องการของลูกค้าและวิธีที่ผลิตภัณฑ์หรือบริการของพวกเขาสามารถปรับปรุงชีวิตประจำวันของพวกเขาได้ ในวิธีนี้ บางบริษัทอาจยอมให้ผู้บริโภคป้อนข้อมูลสำหรับผลิตภัณฑ์หรือบริการของตน[10]

กลยุทธ์นี้เรียกอีกอย่างว่ากลยุทธ์การแบ่งกลุ่ม ซึ่งรวมถึงการแบ่งกลุ่มตามภูมิศาสตร์ ข้อมูลประชากร พฤติกรรม และทางกายภาพ การจำกัดตลาดให้แคบลงทำให้ธุรกิจสามารถตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคได้ Porter เชื่อว่าเมื่อธุรกิจตัดสินใจว่าจะกำหนดเป้าหมายกลุ่มใด จำเป็นต้องตัดสินใจว่าจะใช้แนวทางการเป็นผู้นำด้านต้นทุนหรือแนวทางการสร้างความแตกต่างหรือไม่ กลยุทธ์โฟกัสจะไม่ทำให้ธุรกิจประสบความสำเร็จ Porter กล่าวว่าเป็นสิ่งสำคัญที่จะไม่ใช้กลยุทธ์ทั่วไปทั้ง 3 แบบ เนื่องจากมีโอกาสสูงที่บริษัทต่างๆ จะออกมาไม่บรรลุถึงกลยุทธ์ใดๆ แทนที่จะประสบความสำเร็จ สิ่งนี้เรียกว่า "ติดอยู่ตรงกลาง" และธุรกิจจะไม่สามารถมีความได้เปรียบในการแข่งขัน(11)

เมื่อธุรกิจสามารถหาจุดสมดุลระหว่างราคาและคุณภาพได้ มักจะนำไปสู่ผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ประสบความสำเร็จ ผลิตภัณฑ์หรือบริการต้องเสนอมูลค่าผ่านราคาหรือคุณภาพเพื่อให้แน่ใจว่าธุรกิจประสบความสำเร็จในตลาด การจะประสบความสำเร็จ ยังไม่เพียงพอที่จะ "ดีเท่า" ธุรกิจอื่น ความสำเร็จมาถึงบริษัทที่สามารถส่งมอบผลิตภัณฑ์หรือบริการในลักษณะที่แตกต่าง มีความหมาย และขึ้นอยู่กับความต้องการและความต้องการของลูกค้า การตัดสินใจเลือกราคาและคุณภาพที่เหมาะสมนั้นขึ้นอยู่กับภาพลักษณ์ของแบรนด์ของธุรกิจและสิ่งที่พวกเขาหวังว่าจะบรรลุซึ่งสัมพันธ์กับการแข่งขัน (12)

ปัจจัยภายในที่สำคัญ

การวางตำแหน่งเป็นแนวคิดทางการตลาดที่สำคัญ จุดประสงค์หลักของการวางตำแหน่งมักจะเพื่อสร้างการรับรู้ที่ถูกต้องเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง จึงสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน ตำแหน่งหรือความได้เปรียบทางการแข่งขันนี้ขึ้นอยู่กับการสร้าง "ภาพ" หรือ "เอกลักษณ์" ที่ถูกต้องในใจของกลุ่มเป้าหมาย [13]การตัดสินใจกำหนดตำแหน่งนี้มีอยู่ในการเลือกความสามารถหลักที่เหมาะสมเพื่อสร้างและเน้นย้ำ [14]

ดังนั้นทั้งอัตลักษณ์องค์กรและความสามารถหลักจึงเป็นปัจจัยภายในของความได้เปรียบในการแข่งขัน

เอกลักษณ์องค์กร

รูปแบบการดำเนินงานสำหรับการจัดการชื่อเสียงขององค์กรและภาพลักษณ์ของสีเทาและ Balmer (1998) เสนอว่าตัวตนขององค์กร , การสื่อสาร , ภาพและชื่อเสียงเป็นองค์ประกอบพื้นฐานของกระบวนการของการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน เอกลักษณ์องค์กรผ่านการสื่อสารองค์กรสร้างภาพลักษณ์และชื่อเสียงขององค์กร โดยมีผลสุดท้ายคือความได้เปรียบทางการแข่งขัน[15]

เอกลักษณ์องค์กรคือความเป็นจริงขององค์กร หมายถึงลักษณะเฉพาะหรือความสามารถหลักขององค์กร เป็นภาพจิตของบริษัทที่จัดขึ้นโดยผู้ชม การสื่อสารในองค์กรหมายถึงแหล่งการสื่อสารที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการทั้งหมด ผ่านสื่อต่างๆ โดยที่บริษัทจะจ้างบุคคลภายนอกไปยังผู้ชมหรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย การสื่อสารองค์กรเป็นสะพานเชื่อมระหว่างเอกลักษณ์องค์กรและภาพลักษณ์หรือชื่อเสียงขององค์กร[15]

กระบวนการดังกล่าวข้างต้นมีวัตถุประสงค์หลักสองประการ คือ การสร้างภาพพจน์ในใจขององค์ประกอบหลักของบริษัท และการจัดการกระบวนการเพื่อสร้างชื่อเสียงที่ดีในใจของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญ [15] Grey and Balmer (1998) กล่าวว่าภาพลักษณ์ที่แข็งแกร่งสามารถสร้างขึ้นผ่านแคมเปญการสร้างภาพที่มีการประสานงานกันและชื่อเสียง ในทางกลับกัน ต้องมีอัตลักษณ์ที่น่ายกย่องซึ่งสามารถหล่อหลอมได้ด้วยประสิทธิภาพที่สม่ำเสมอเท่านั้น

ความสามารถหลัก

ความสามารถหลักคือแนวคิดที่นำเสนอโดย Prahalad และ Hamel (1990) ความสามารถหลักเป็นส่วนหนึ่งของเอกลักษณ์องค์กร เป็นรากฐานของความสามารถในการแข่งขันขององค์กร ความสามารถหลักเหมาะสมกับ "มุมมองตามทรัพยากรของบริษัท" [16] [17]ทรัพยากรสามารถจับต้องได้หรือจับต้องไม่ได้

สินทรัพย์ความรู้ของบริษัทเป็นแหล่งสำคัญของความได้เปรียบทางการแข่งขันที่จับต้องไม่ได้ เพื่อให้ความรู้ที่มั่นคงเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน จะต้องสร้าง ประมวล และเผยแพร่ต่อผู้อื่นภายในองค์กร ความรู้หลายประเภทสามารถใช้เป็นข้อได้เปรียบตามทรัพยากร: กระบวนการผลิต เทคโนโลยี หรือสินทรัพย์ตามตลาด เช่น ความรู้ของลูกค้าหรือกระบวนการในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ [18]บริษัทที่มีความสามารถหลักตามความรู้สามารถเพิ่มความได้เปรียบโดยการเรียนรู้จาก "พนักงานชั่วคราว" เช่น ผู้เชี่ยวชาญทางเทคนิค ที่ปรึกษา หรือพนักงานชั่วคราว บุคคลภายนอกเหล่านั้นนำความรู้มาสู่บริษัท—เช่น ความเข้าใจในเทคโนโลยีที่แข่งขันกัน ยิ่งไปกว่านั้น การมีปฏิสัมพันธ์กับพนักงานชั่วคราวสามารถกระตุ้นให้บริษัทจัดทำองค์ความรู้โดยปริยายเพื่อสื่อสารกับพนักงานชั่วคราวได้[19]ประโยชน์ของการมีปฏิสัมพันธ์กับบุคคลภายนอกเพิ่มขึ้นด้วย "ความสามารถในการดูดซับ" ของบริษัท[20] อย่างไรก็ตาม มีความเสี่ยงอยู่บ้างที่การโต้ตอบเหล่านี้ทำให้เกิดการรั่วไหลหรือทำให้ทรัพย์สินความรู้ลดลงแก่ผู้อื่นที่จ้างพนักงานชั่วคราวคนเดิมในภายหลัง[21]

ความสามารถในการแข่งขันของบริษัทขึ้นอยู่กับความสามารถในการพัฒนาความสามารถหลัก[22]ความสามารถหลัก ตัวอย่างเช่น ความรู้ เทคนิค หรือทักษะเฉพาะทาง[23] Yang (2015) สรุปด้วยการตรวจสอบรูปแบบการพัฒนาระยะยาว การพัฒนาสมรรถนะหลักและการใช้ความสามารถหลักอย่างมีประสิทธิภาพเป็นการดำเนินการเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญสำหรับองค์กรใดๆ เพื่อแสวงหาผลกำไรในระยะยาวสูง ในท้ายที่สุด ความได้เปรียบที่แท้จริงสามารถสร้างขึ้นได้ด้วยความสามารถของผู้บริหารในการรวมเทคโนโลยีทั่วทั้งองค์กรและทักษะการผลิตเข้าเป็นสมรรถนะที่ทำให้แต่ละธุรกิจสามารถปรับตัวเข้ากับโอกาสที่เปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว[24]

เพื่อรักษาความเป็นผู้นำในด้านความสามารถหลักที่เลือก บริษัทต่างๆ ควรพยายามเพิ่มปัจจัยความสามารถของตนในผลิตภัณฑ์หลัก เช่น มีความสำคัญในการวางตำแหน่งค่านิยม โดดเด่น (แตกต่าง) เหนือกว่า สื่อสารได้ (มองเห็นได้) มีเอกลักษณ์ ราคาไม่แพง และให้ผลกำไร เมื่อบริษัทบรรลุเป้าหมายนี้ จะทำให้สามารถกำหนดวิวัฒนาการของตลาดปลายทางได้ [24]

ดูเพิ่มเติม

อ้างอิง

  1. ^ ชาคารบาคี; Lynch (1999) ความได้เปรียบทางการแข่งขัน: การสร้างและรักษาประสิทธิภาพที่เหนือกว่า โดย Michael E. Porter 1980 , p. 45
  2. ^ ค ลูโลว์ วาล; Gerstman, จูลี่; แบร์รี่ แครอล (1 มกราคม 2546) "มุมมองตามทรัพยากรและความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน: กรณีของบริษัทให้บริการทางการเงิน" วารสาร อบรม อุตสาหกรรม ยุโรป . 27 (5): 220–232. ดอย : 10.1108/03090590310469605 .
  3. พอร์เตอร์, ไมเคิล อี. (1985). เปรียบในการแข่งขัน กดฟรี. ISBN 978-0-684-84146-5.
  4. ^ Warf เฟรเดอริพี Stutz บาร์นีย์ (2007) เศรษฐกิจโลก: ทรัพยากร ที่ตั้ง การค้าและการพัฒนา (ฉบับที่ 5) แม่น้ำแซดเดิ้ลตอนบน: เพียร์สัน ISBN 978-0132436892.
  5. ^ Passemard; Calantone (2000), ความได้เปรียบทางการแข่งขัน: การสร้างและรักษาประสิทธิภาพที่เหนือกว่า โดย Michael E. Porter 1980 , p. 18
  6. ^ Rijamampianina, Rasoava; แอบแบรตต์, รัสเซลล์; กุมภาพันธ์ ยูมิโกะ (2003). "กรอบการทำงานสำหรับการกระจายความเสี่ยงแบบรวมศูนย์ด้วยความได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืน" การตัดสินใจการบริหารจัดการ 41 (4): 362. ดอย : 10.1108/00251740310468031 .
  7. ^ เลา, โรนัลด์ เอส (1 มกราคม 2545) "ปัจจัยการแข่งขันและความสำคัญที่เกี่ยวข้องในอุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์และคอมพิวเตอร์ของสหรัฐฯ" วารสารนานาชาติด้านปฏิบัติการและการจัดการการผลิต . 22 (1): 125–135. ดอย : 10.1108/01443570210412105 .
  8. พาวเวลล์ โธมัส ซี. (1 กันยายน พ.ศ. 2544) "ความได้เปรียบในการแข่งขัน: การพิจารณาเชิงตรรกะและปรัชญา" . วารสารการจัดการเชิงกลยุทธ์ . 22 (9): 875–888. ดอย : 10.1002/smj.173 .
  9. ^ "กลยุทธ์ทั่วไปของพนักงาน: การเลือกเส้นทางของคุณสู่ความสำเร็จ" www.mindtools.com . สืบค้นเมื่อ2016-04-01 .
  10. ^ a b "กลยุทธ์การแข่งขันทั่วไป - กลยุทธ์ ระดับ ระบบ ข้อดี โรงเรียน บริษัท ธุรกิจ ระบบ" . www.referenceforbusiness.com . สืบค้นเมื่อ2016-04-01 .
  11. ^ "Oxford Learning Lab - ดู เรียนรู้ ตรามัน" . www.oxlearn.com . สืบค้นเมื่อ2016-04-01 .
  12. ^ "กลยุทธ์ทางธุรกิจเพื่อความได้เปรียบในการแข่งขัน" . smallbusiness.chron.com . สืบค้นเมื่อ2016-04-01 .
  13. ^ Muilwijk, E. "การวางตำแหน่ง" . Intemarketing Intemarketing สืบค้นเมื่อ 2016-09-18 .
  14. ^ อาเกอร์ ดา; แชนสบี้, เจจี (1982). "การวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ของคุณ". ขอบฟ้าธุรกิจ . 26 : 56.
  15. อรรถเป็น c สีเทา เอ่อ; บาลเมอร์, เจเอ็ม (1998). "การบริหารภาพลักษณ์องค์กรและชื่อเสียงองค์กร". การวางแผนระยะยาว 31 : 695–702. ดอย : 10.1016/s0024-6301(98)00074-0 .
  16. ^ Wernerfelt เบอร์เกอร์ (1984) "มุมมองตามทรัพยากรของบริษัท" วารสารการจัดการเชิงกลยุทธ์, 5(2),171-180.
  17. ^ Barney, Jay, Mike Wright และ David J. Ketchen Jr.(2001), "The Resource-based view of the firm: Ten years after 1991." วารสารการจัดการ 27 (6), 625-641.
  18. ^ Moorman, คริสตินและแอนน์เอสคนงานเหมือง (1997), "ผลกระทบของหน่วยความจำขององค์กรต่อประสิทธิภาพและความคิดสร้างสรรค์ของผลิตภัณฑ์ใหม่" วารสารวิจัยการตลาด, 34 (1), 91-106.
  19. ^ Matusik ชารอนเอฟและชาร์ลส์ WL ฮิลล์ (1998) “การใช้ประโยชน์จากงานชั่วคราว การสร้างความรู้ และความได้เปรียบในการแข่งขัน” Academy of Management review, 23 (4), 680-697.
  20. ^ Matusik, Sharon F. และ Michael B. Heeley (2005), "ความสามารถในการดูดซับในอุตสาหกรรมซอฟต์แวร์: การระบุมิติที่ส่งผลต่อกิจกรรมการสร้างความรู้และความรู้" วารสารการจัดการ 31 (4), 549-572.
  21. ^ Ritala, Paavo และ Pia Hurmelinna-Laukkanen (2009) "มีอะไรในตัวฉันบ้าง การสร้างและจัดสรรคุณค่าในการร่วมมือกันที่เกี่ยวข้องกับนวัตกรรม" เทคโนเวชั่น, 29 (12), 819-828.
  22. ^ อเล็กซานเดอร์ ก.; มาร์ติน, ดี. (2013). "ตัวกลางสำหรับนวัตกรรมแบบเปิด: การเปรียบเทียบแนวทางปฏิบัติของสำนักงานถ่ายทอดความรู้ตามความสามารถ" พยากรณ์เทคโนโลยีและการเปลี่ยนแปลงทางสังคม 80 : 38–49. ดอย : 10.1016/j.techfore.2012.07.013 .
  23. ^ Yang, C. (2015). "รูปแบบบูรณาการของความสามารถหลักและความสามารถหลัก" จัดการคุณภาพโดยรวม 26 : 173–189. ดอย : 10.1080/14783363.2013.820024 .
  24. ^ a b Hamel, G.; Prahalad, C. (1992). "ความสามารถแตกต่างจากความสามารถหลัก: กรณีของฮอนด้า" รีวิวธุรกิจฮาร์วาร์ด . 70 : 66.

อ่านเพิ่มเติม

ลิงค์ภายนอก