ความสามารถ (ทรัพยากรมนุษย์)

จากวิกิพีเดีย สารานุกรมเสรี
ข้ามไปที่การนำทาง ข้ามไปที่การค้นหา

ความสามารถคือชุดของคุณลักษณะและทักษะที่แสดงให้เห็นได้ ซึ่งช่วยให้และปรับปรุงประสิทธิภาพหรือประสิทธิภาพของงานได้ คำว่า "ความสามารถ" ปรากฏครั้งแรกในบทความที่เขียนโดยRW Whiteในปี 1959 เพื่อเป็นแนวคิดในการสร้างแรงจูงใจในการทำงาน ในปี 1970 Craig C. Lundberg ได้กำหนดแนวคิดใน "การวางแผนโครงการพัฒนาผู้บริหาร" คำนี้เริ่มใช้ในปี 1973 David McClellandได้เขียนบทความเรื่อง "Testing for Competence Than Than for Intelligence" มันได้รับความนิยมจากRichard Boyatzisและอื่นๆ อีกมากมาย เช่น TF Gilbert (1978) ที่ใช้แนวคิดนี้สัมพันธ์กับการปรับปรุงประสิทธิภาพ การใช้งานแตกต่างกันอย่างมาก ซึ่งนำไปสู่ความเข้าใจผิดอย่างมาก

นักวิชาการบางคนเห็นว่า "ความสามารถ" เป็นส่วนผสมของการปฏิบัติและทฤษฎีความรู้องค์ความรู้ทักษะ , พฤติกรรมและค่านิยมที่ใช้ในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน หรือตามสภาพหรือคุณภาพของการเป็นผู้มีคุณสมบัติเพียงพอหรือมีคุณสมบัติครบถ้วนสามารถปฏิบัติหน้าที่ตามบทบาทเฉพาะได้ ยกตัวอย่างเช่นการจัดการความสามารถอาจจะรวมถึงระบบความคิดและความฉลาดทางอารมณ์และทักษะในการมีอิทธิพลและการเจรจาต่อรอง

การศึกษาเกี่ยวกับความสามารถระบุว่าความสามารถครอบคลุมแนวคิดที่ซับซ้อนและกว้างขวาง และนักวิทยาศาสตร์ที่แตกต่างกันมีคำจำกัดความของความสามารถที่แตกต่างกัน ในปี 1982 เซเม็กได้ทำการศึกษาคำจำกัดความของความสามารถ เขาสัมภาษณ์ผู้เชี่ยวชาญหลายคนในสาขาการฝึกอบรมเพื่อประเมินอย่างรอบคอบว่าอะไรคือความสามารถ หลังจากการสัมภาษณ์ เขาสรุปว่า: "ไม่มีข้อตกลงที่ชัดเจนและไม่เหมือนใครเกี่ยวกับสิ่งที่ทำให้มีความสามารถ"

ต่อไปนี้เป็นคำจำกัดความของความสามารถหลายประการโดยนักวิจัยหลายคน:

  • เฮย์ส (1979): โดยทั่วไปแล้วความสามารถจะรวมถึงความรู้ แรงจูงใจ ลักษณะและบทบาททางสังคม หรือทักษะของบุคคลคนเดียวตามความต้องการขององค์กรของพนักงานเสมียน
  • Boyatzis (1982): ความสามารถอยู่ในความสามารถของแต่ละบุคคล ซึ่งแทนที่พฤติกรรมของบุคคลด้วยพารามิเตอร์ที่จำเป็น เนื่องจากผลของการปรับตัวนี้ทำให้องค์กรต้องจ้างเขา
  • อัลบานีส (1989): ความสามารถเป็นคุณลักษณะของแต่ละบุคคลซึ่งใช้ส่งผลต่อการจัดการขององค์กร
  • ดุจดัง (1991): ความสามารถเป็นการรวมกันของสองหัวข้อของความสามารถส่วนบุคคลและบุญในการทำงาน บุญส่วนบุคคลเป็นแนวคิดที่อ้างถึงมิติของพฤติกรรมเทียมเพื่อแสดงความสามารถและบุญในการทำงานขึ้นอยู่กับความสามารถของบุคคลในสาขาของตน
  • Mansfield (1997): ข้อกำหนดส่วนบุคคลที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพที่ดีขึ้นเรียกว่าความสามารถ
  • Standard (2001) ICB (IPMA Competence Baseline): ความสามารถเป็นกลุ่มของความรู้ ทัศนคติส่วนบุคคล ทักษะ และประสบการณ์ที่เกี่ยวข้องซึ่งจำเป็นสำหรับความสำเร็จของบุคคล
  • Rankin (2002): ชุดของพฤติกรรมและทักษะที่ผู้คนคาดหวังให้แสดงในองค์กรของตน
  • Unido ( องค์การพัฒนาอุตสาหกรรมแห่งสหประชาชาติ ) (2002): ความสามารถหมายถึงความรู้ ทักษะ และคุณสมบัติเฉพาะที่สามารถทำให้คนๆ หนึ่งทำงานได้ดีขึ้น โดยไม่คำนึงถึงความสามารถพิเศษของเขาในงานนั้น
  • องค์การพัฒนาอุตสาหกรรมแห่งสหรัฐอเมริกา (พ.ศ. 2545) ความสามารถ คือ ชุดของทักษะส่วนบุคคลที่เกี่ยวข้องกับความรู้และคุณสมบัติส่วนบุคคล ที่สามารถสร้างความสามารถในคนโดยไม่ต้องมีการปฏิบัติและความรู้เฉพาะที่เกี่ยวข้อง
  • CRNBC (College Of Registered Nurses of British Columbia) (2009): ความสามารถ คือ การรวบรวมความรู้ ทักษะ พฤติกรรม และอำนาจในการตัดสิน ซึ่งสามารถก่อให้เกิดความสามารถในคนโดยปราศจากการฝึกฝนและความรู้เฉพาะทางที่เพียงพอ
  • Hay group (2012): ลักษณะที่วัดได้ของบุคคลที่เกี่ยวข้องกับการกระทำที่มีประสิทธิภาพในที่ทำงาน องค์กร และวัฒนธรรมพิเศษ
  • Chan และทีมของเธอ (มหาวิทยาลัยฮ่องกง) (2017, [1] 2019 [2] ): ความสามารถแบบองค์รวมเป็นคำศัพท์ในร่มที่ครอบคลุมทักษะทั่วไปประเภทต่างๆ (เช่น การคิดเชิงวิพากษ์ ทักษะการแก้ปัญหา) ค่านิยมเชิงบวก และทัศนคติ (เช่น ความยืดหยุ่น การเห็นคุณค่าของผู้อื่น) ซึ่งจำเป็นสำหรับการเรียนรู้ตลอดชีวิตของนักเรียนและการพัฒนาบุคคลทั้งหมด
  • ARZESH Competency Model (2018): Competency คือชุดของความรู้ ความสามารถ ทักษะ ประสบการณ์ และพฤติกรรม ซึ่งนำไปสู่การปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิผลของกิจกรรมของแต่ละบุคคล ความสามารถสามารถวัดผลได้และสามารถพัฒนาได้ด้วยการฝึกอบรม นอกจากนี้ยังสามารถแบ่งออกเป็นเกณฑ์ที่เล็กกว่าได้ [3]

ความสามารถยังใช้เป็นคำอธิบายทั่วไปเกี่ยวกับข้อกำหนดของมนุษย์ในองค์กรและชุมชน

หากมีคนสามารถทำงานที่จำเป็นในระดับเป้าหมายของความสามารถ พวกเขาจะ "มีความสามารถ" ในด้านนั้น

บางครั้งความสามารถก็ถูกมองว่าเป็นการแสดงจริงในสถานการณ์และบริบทที่อาจแตกต่างออกไปในครั้งต่อไปที่บุคคลต้องกระทำ ในกรณีฉุกเฉิน ผู้มีความสามารถอาจตอบสนองต่อสถานการณ์ตามพฤติกรรมที่เคยพบว่าประสบความสำเร็จ เพื่อให้มีความสามารถ บุคคลจะต้องสามารถตีความสถานการณ์ในบริบทและมีรายการของการกระทำที่เป็นไปได้ที่จะดำเนินการและได้รับการฝึกฝนในการดำเนินการที่เป็นไปได้ในละคร หากมีความเกี่ยวข้อง โดยไม่คำนึงถึงการฝึกอบรม ความสามารถจะเติบโตผ่านประสบการณ์และขอบเขตของความสามารถของแต่ละบุคคลในการเรียนรู้และปรับตัว อย่างไรก็ตาม จากการวิจัยพบว่าการประเมินความสามารถและการพัฒนาความสามารถนั้นไม่ใช่เรื่องง่าย [4]

ภาพรวม

สี่ขั้นตอนของความสามารถกรอบจัดเป็นปิรามิด

ความสามารถมีความหมายที่แตกต่างกันหลายประการ และยังคงเป็นคำศัพท์ที่แพร่หลายที่สุดอย่างหนึ่งในภาคการพัฒนาการจัดการ และวรรณกรรมขององค์กรและอาชีพ [5]

ความสามารถเป็นสิ่งที่ผู้คนจำเป็นต้องประสบความสำเร็จในงานของตน ความสามารถในการทำงานไม่เหมือนกับงาน ความสามารถรวมถึงความรู้ ทักษะ ความสามารถ และคุณลักษณะที่เกี่ยวข้องทั้งหมดที่สร้างงานของบุคคล คุณสมบัติเฉพาะบริบทชุดนี้มีความสัมพันธ์กับผลการปฏิบัติงานที่เหนือกว่าและสามารถใช้เป็นมาตรฐานในการวัดผลการปฏิบัติงาน ตลอดจนเพื่อพัฒนา รับสมัคร และจ้างพนักงาน

แบบจำลองสมรรถนะและสมรรถนะอาจใช้ได้กับพนักงานทุกคนในองค์กรหรือเฉพาะตำแหน่ง การระบุความสามารถของพนักงานสามารถช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรได้ จะมีประสิทธิภาพสูงสุดหากเป็นไปตามมาตรฐานที่สำคัญหลายประการ รวมถึงการเชื่อมโยงและยกระดับภายในระบบทรัพยากรบุคคลขององค์กร

ความสามารถหลักทำให้องค์กรแตกต่างจากคู่แข่ง และสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทในตลาดซื้อขายความสามารถหลักขององค์กรคือจุดแข็งเชิงกลยุทธ์

ความสามารถช่วยให้องค์กรมีวิธีกำหนดในแง่ของพฤติกรรมว่าผู้คนจำเป็นต้องทำอะไรเพื่อสร้างผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการในลักษณะที่สอดคล้องกับวัฒนธรรมของตน การกำหนดความสามารถในองค์กรทำให้พนักงานรู้ว่าพวกเขาต้องการอะไรเพื่อให้เกิดประสิทธิผล เมื่อกำหนดอย่างถูกต้อง ความสามารถ ช่วยให้องค์กรสามารถประเมินถึงขอบเขตที่พฤติกรรมที่พนักงานแสดงให้เห็นและที่ที่พวกเขาอาจขาด สำหรับความสามารถที่พนักงานขาดหายไปพวกเขาสามารถเรียนรู้ได้ ซึ่งจะช่วยให้องค์กรต่างๆ ทราบถึงทรัพยากรที่อาจต้องการเพื่อช่วยให้พนักงานพัฒนาและเรียนรู้ความสามารถเหล่านั้น ความสามารถสามารถแยกแยะและแยกแยะองค์กรของคุณจากคู่แข่งได้ แม้ว่าทั้งสององค์กรอาจจะเหมือนกันในผลลัพธ์ทางการเงินวิธีการบรรลุผลอาจแตกต่างกันไปตามความสามารถที่เหมาะสมกับกลยุทธ์เฉพาะของพวกเขาและวัฒนธรรมองค์กร สุดท้ายนี้ สมรรถนะสามารถจัดเตรียมรูปแบบที่มีโครงสร้างซึ่งสามารถใช้เพื่อรวมแนวทางการจัดการทั่วทั้งองค์กร ความสามารถที่สอดคล้องกับการสรรหา การจัดการประสิทธิภาพ การฝึกอบรมและการพัฒนา และการให้รางวัลเพื่อส่งเสริมพฤติกรรมหลักที่องค์กรให้ความสำคัญ

Dreyfus และ Dreyfus ในการพัฒนาความสามารถ

Dreyfus และ Dreyfus [6]แนะนำระบบการตั้งชื่อสำหรับระดับความสามารถในการพัฒนาความสามารถ การให้เหตุผลเชิงสาเหตุของภาษาที่มีระดับของความสามารถดังกล่าวอาจพบเห็นได้ในบทความเรื่องเหตุผลเชิงคำนวณ เรื่อง "จากโสกราตีสสู่ระบบผู้เชี่ยวชาญ: ขอบเขตและอันตรายของเหตุผลเชิงคำนวณ" [7] ห้าระดับที่ Dreyfus และ Dreyfus เสนอคือ:

  1. สามเณร: พฤติกรรมตามกฎ จำกัด และไม่ยืดหยุ่น
  2. ผู้เริ่มต้นที่มีประสบการณ์: รวมแง่มุมของสถานการณ์
  3. ผู้ปฏิบัติ : ลงมือทำอย่างมีสติจากเป้าหมายและแผนระยะยาว
  4. ผู้รอบรู้ : มองสถานการณ์โดยรวมและกระทำจากความเชื่อมั่นส่วนบุคคล
  5. ผู้เชี่ยวชาญ: มีความเข้าใจโดยสัญชาตญาณของสถานการณ์และขยายความในประเด็นสำคัญๆ

กระบวนการพัฒนาความสามารถเป็นชุดของการทำและไตร่ตรองตลอดชีวิต เมื่อความสามารถนำไปใช้กับอาชีพและงาน การพัฒนาความสามารถตลอดชีวิตเชื่อมโยงกับการพัฒนาส่วนบุคคลเป็นแนวคิดการจัดการ และต้องมีสภาพแวดล้อมพิเศษ ซึ่งจำเป็นต้องมีกฎเกณฑ์เพื่อแนะนำสามเณร แต่ผู้ที่มีระดับความสามารถขั้นสูงจะแหกกฎอย่างเป็นระบบหากสถานการณ์จำเป็นต้องใช้ สภาพแวดล้อมนี้มีการอธิบาย synonymously ใช้คำเช่นองค์กรการเรียนรู้ , การสร้างความรู้ด้วยตนเองการจัดระเบียบและเพิ่มขีดความสามารถ

ภายในองค์กรเฉพาะหรือชุมชนมืออาชีพ มักจะเห็นคุณค่าของความสามารถทางวิชาชีพ โดยปกติแล้วจะเป็นความสามารถเดียวกันกับที่ต้องแสดงให้เห็นในการสัมภาษณ์งาน แต่วันนี้มีอีกวิธีหนึ่งในการพิจารณา นั่นคือ มีความสามารถในการประกอบอาชีพทั่วไปที่จำเป็นเพื่อรักษาตำแหน่งงานหรือได้รับการเลื่อนตำแหน่ง สำหรับทุกองค์กรและชุมชน มีชุดงานหลักที่ผู้มีความสามารถต้องมีส่วนร่วมตลอดเวลา สำหรับนักศึกษามหาวิทยาลัย งานหลักอาจเป็น:

  • ทฤษฎีการจัดการ
  • วิธีการจัดการ
  • การจัดการข้อมูลของงาน

ความสามารถทั่วไปสี่ด้านคือ:

  1. ความหมายความสามารถ: บุคคลที่ประเมินจะต้องสามารถระบุด้วยวัตถุประสงค์ขององค์กรหรือชุมชนและดำเนินการจากอนาคตที่ต้องการตามค่านิยมขององค์กรหรือชุมชน
  2. ความสามารถด้านความสัมพันธ์: ต้องแสดงความสามารถในการสร้างและหล่อเลี้ยงการเชื่อมต่อกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของงานหลัก
  3. ความสามารถในการเรียนรู้: ผู้ที่ได้รับการประเมินจะต้องสามารถสร้างและค้นหาสถานการณ์ที่ทำให้สามารถทดลองกับชุดโซลูชันที่ทำให้สามารถทำงานหลักให้เสร็จลุล่วงและสะท้อนถึงประสบการณ์ได้
  4. Change Competency: บุคคลที่ได้รับการประเมินจะต้องสามารถดำเนินการในรูปแบบใหม่เมื่อจะส่งเสริมวัตถุประสงค์ขององค์กรหรือชุมชนและทำให้อนาคตที่ต้องการเป็นจริงขึ้นมา

McClelland และความสามารถทางอาชีพ

การเคลื่อนไหวอาชีว Competency ถูกริเริ่มโดยเดวิดแมคคลีแลนด์ในปี 1960 ที่มีมุมมองที่จะย้ายออกไปจากความพยายามในการแบบดั้งเดิมที่จะอธิบายความสามารถในแง่ของความรู้ , ทักษะและทัศนคติและมุ่งความสนใจไปที่ภาพพจน์ ค่านิยม คุณลักษณะ และแรงจูงใจเฉพาะ (กล่าวคือ ลักษณะที่ค่อนข้างยืนยงของผู้คน) ที่พบว่ามีความโดดเด่นอย่างต่อเนื่องจากผลงานทั่วไปในงานหรือบทบาทที่กำหนด ความสามารถที่แตกต่างกันทำนายประสิทธิภาพที่โดดเด่นในบทบาทที่แตกต่างกัน และมีความสามารถจำนวนจำกัดที่คาดการณ์ประสิทธิภาพที่โดดเด่นในงานหรือบทบาทที่กำหนด ดังนั้น คุณลักษณะที่เป็น "ความสามารถ" สำหรับงานหนึ่งอาจไม่สามารถทำนายประสิทธิภาพที่โดดเด่นในบทบาทอื่นได้ ดังนั้นจึงมีการวิจัยเกี่ยวกับความสามารถที่จำเป็นในงานหรือบริบทเฉพาะ

อย่างไรก็ตาม มีการพัฒนางานวิจัยเกี่ยวกับธรรมชาติ การพัฒนา และการประเมินสมรรถนะระดับสูงในบ้าน โรงเรียน และสถานที่ทำงาน [8]

เปเรซ-กัปเดวิลาและสมรรถนะแรงงาน

คำจำกัดความล่าสุดได้รับการกำหนดอย่างเป็นทางการโดยJavier Perez-Capdevilaในปี 2560 ซึ่งเขียนว่าความสามารถนั้นเป็นการผสมผสานที่ได้รับจากส่วนผสมที่สมบูรณ์ของชุดความถนัดและทัศนคติที่คลุมเครือของพนักงานทั้งในลักษณะทั่วไปและแบบเอกพจน์ ในการหลอมรวมเหล่านี้ ระดับของการเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มที่เป็นผลลัพธ์จะเป็นการแสดงออกถึงขอบเขตที่ความสามารถเหล่านี้มีอยู่

ประโยชน์ของความสามารถ

โมเดลความสามารถสามารถช่วยให้องค์กรจัดแนวความคิดริเริ่มของตนให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจโดยรวม ด้วยการปรับความสามารถให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ องค์กรสามารถรับสมัครและเลือกพนักงานสำหรับองค์กรของตนได้ดียิ่งขึ้น ความสามารถได้กลายเป็นวิธีที่แม่นยำสำหรับนายจ้างในการแยกแยะความแตกต่างที่เหนือกว่าจากค่าเฉลี่ยหรือต่ำกว่าค่าเฉลี่ย เหตุผลนี้เป็นเพราะความสามารถขยายไปไกลกว่าการวัดลักษณะพื้นฐานและหรือทักษะที่ใช้ในการกำหนดและประเมินผลการปฏิบัติงาน นอกจากการสรรหาและคัดเลือกแล้ว แบบจำลองความสามารถที่ดีจะช่วยในการจัดการประสิทธิภาพ การวางแผนสืบทอดตำแหน่งและการพัฒนาอาชีพ

เส้นทางอาชีพ:การพัฒนาขั้นบันไดที่จำเป็นสำหรับการเลื่อนตำแหน่งและการเติบโตในอาชีพในระยะยาว

  • ชี้แจงทักษะ ความรู้ และคุณลักษณะที่จำเป็นสำหรับงานหรือบทบาทที่เป็นปัญหาและสำหรับงานที่ตามมา
  • ระบุระดับความชำนาญที่จำเป็นสำหรับงานที่ตามมา
  • ช่วยให้สามารถระบุเกณฑ์มาตรฐานที่ชัดเจน ถูกต้อง ป้องกันได้ตามกฎหมาย และสามารถบรรลุผลได้เพื่อให้พนักงานก้าวหน้าขึ้น
  • นำการคาดเดาออกจากการอภิปรายความก้าวหน้าในอาชีพ

การระบุช่องว่างทักษะ: การรู้ว่าพนักงานสามารถปฏิบัติหน้าที่ในการบรรลุกลยุทธ์ขององค์กรได้หรือไม่

  • ช่วยให้ผู้คนทำการประเมินความสามารถเพื่อระบุช่องว่างทักษะในระดับบุคคลและระดับรวม
  • เมื่อรวมการประเมินตนเอง จะเป็นแรงผลักดันที่แท้จริงให้แต่ละคนปิดช่องว่างของตนเอง
  • ระบุโอกาสในการเพิ่มทักษะและเพิ่มทักษะสำหรับบุคคลหรือพิจารณาบทบาทงานอื่น ๆ
  • ทำให้มั่นใจว่าองค์กรสามารถดำเนินการ สนับสนุนบุคลากร และรักษาความสามารถในการแข่งขันได้อย่างรวดเร็ว

การจัดการประสิทธิภาพการทำงาน:ให้การวัดผลพฤติกรรมที่เป็นเป้าหมายอย่างสม่ำเสมอและผลการปฏิบัติงานที่เชื่อมโยงกับปัจจัยที่สำคัญของโปรไฟล์สมรรถนะของงาน

  • ให้ความเข้าใจร่วมกันในสิ่งที่จะถูกติดตาม วัดผล และให้รางวัล
  • มุ่งเน้นและอำนวยความสะดวกในการอภิปรายประเมินผลการปฏิบัติงานอย่างเหมาะสมในด้านประสิทธิภาพและการพัฒนา
  • ให้ความสำคัญในการรับข้อมูลเกี่ยวกับพฤติกรรมของบุคคลในงาน
  • อำนวยความสะดวกในการกำหนดเป้าหมายด้านประสิทธิผลเกี่ยวกับความพยายามในการพัฒนาและผลการปฏิบัติงานที่จำเป็น

การคัดเลือก:การใช้การสัมภาษณ์เชิงพฤติกรรมและการทดสอบตามความเหมาะสม เพื่อคัดกรองผู้สมัครงานโดยพิจารณาจากข้อมูลว่าพวกเขามีโปรไฟล์ความสามารถในงานที่จำเป็นหรือไม่:

  • ให้ภาพที่สมบูรณ์ของข้อกำหนดของงาน
  • เพิ่มโอกาสในการคัดเลือกและสัมภาษณ์เฉพาะบุคคลที่น่าจะประสบความสำเร็จในงาน
  • ลดการลงทุน (ทั้งเวลาและเงิน) ในผู้ที่อาจไม่เป็นไปตามความคาดหวังของบริษัท
  • ช่วยให้มีกระบวนการสัมภาษณ์และคัดเลือกที่เป็นระบบและถูกต้องมากขึ้น
  • ช่วยแยกแยะระหว่างความสามารถที่ฝึกได้หลังการจ้างงานกับความสามารถที่พัฒนายากขึ้น

การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง: การเตรียมการอย่างรอบคอบและเป็นระบบที่เน้นการรักษาและขยายพอร์ตความสามารถที่สำคัญสำหรับองค์กรเพื่อความอยู่รอดและเจริญรุ่งเรือง

  • จัดให้มีวิธีการประเมินความพร้อมของผู้สมัครรับบทบาท
  • มุ่งเน้นการฝึกอบรมและแผนการพัฒนาเพื่อจัดการกับความสามารถที่ขาดหายไปหรือช่องว่างในระดับความสามารถความสามารถ
  • ช่วยให้องค์กรสามารถวัด “ความแข็งแกร่งของบัลลังก์”—จำนวนนักแสดงที่มีศักยภาพสูงและสิ่งที่พวกเขาต้องได้รับเพื่อก้าวไปสู่ระดับต่อไป
  • จัดเตรียมกรอบความสามารถในการถ่ายทอดความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ที่สำคัญก่อนสืบทอดตำแหน่ง – และสำหรับการเตรียมผู้สมัครสำหรับการถ่ายโอนนี้ผ่านการฝึกอบรม การฝึกสอน และการให้คำปรึกษา
  • แจ้งการพัฒนาหลักสูตรสำหรับโปรแกรมการพัฒนาภาวะผู้นำ ซึ่งเป็นองค์ประกอบที่จำเป็นสำหรับการวางแผนสืบทอดตำแหน่งผู้บริหาร

การฝึกอบรมและการพัฒนา:การพัฒนาแผนการเรียนรู้รายบุคคลสำหรับบุคคลหรือกลุ่มพนักงานโดยพิจารณาจาก "ช่องว่าง" ที่วัดได้ระหว่างสมรรถนะของงานหรือระดับความชำนาญด้านความสามารถที่จำเป็นสำหรับงานของตนและพอร์ตโฟลิโอสมรรถนะที่ประมวลผลโดยผู้ดำรงตำแหน่ง

  • มุ่งเน้นการฝึกอบรมและแผนการพัฒนาเพื่อแก้ไขปัญหาความสามารถที่ขาดหายไปหรือยกระดับความสามารถ
  • ช่วยให้คนเน้นทักษะ ความรู้ และคุณลักษณะที่มีผลกระทบต่อประสิทธิภาพงานมากที่สุด
  • ตรวจสอบให้แน่ใจว่าโอกาสในการฝึกอบรมและการพัฒนาสอดคล้องกับความต้องการขององค์กร
  • ใช้เวลาและเงินในการฝึกอบรมและการพัฒนาอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด
  • ให้กรอบความสามารถสำหรับการฝึกสอนและผลตอบรับอย่างต่อเนื่อง ทั้งการพัฒนาและการแก้ไข

ประเภทของความสามารถ

สมรรถนะด้านพฤติกรรม:สมรรถนะในการปฏิบัติงานส่วนบุคคลมีความเฉพาะเจาะจงมากกว่าความสามารถและความสามารถขององค์กร ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องกำหนดบริบทในพฤติกรรมที่วัดได้ เพื่อตรวจสอบการนำไปใช้และระดับของความเชี่ยวชาญ (เช่น การพัฒนาความสามารถ)

ความสามารถหลัก:ความสามารถและ/หรือความเชี่ยวชาญด้านเทคนิคเฉพาะสำหรับองค์กร เช่น ความสามารถหลักที่ทำให้องค์กรแตกต่างจากคู่แข่ง (เช่น เทคโนโลยี วิธีการ กลยุทธ์ หรือกระบวนการขององค์กรที่สร้างความได้เปรียบในการแข่งขันในตลาด) ความสามารถหลักขององค์กรคือจุดแข็งเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

สมรรถนะตามหน้าที่: สมรรถนะตามหน้าที่คือสมรรถนะเฉพาะของงานซึ่งขับเคลื่อนผลงานที่มีคุณภาพและประสิทธิภาพสูงที่ได้รับการพิสูจน์แล้วสำหรับตำแหน่งที่กำหนด พวกเขามักจะมีลักษณะทางเทคนิคหรือการดำเนินงาน (เช่น "การสำรองข้อมูลฐานข้อมูล" เป็นความสามารถเชิงหน้าที่) [9]

ความสามารถในการจัดการ: ความสามารถในการจัดการระบุคุณลักษณะเฉพาะและความสามารถที่แสดงให้เห็นถึงศักยภาพในการจัดการของแต่ละบุคคล แตกต่างจากคุณลักษณะความเป็นผู้นำ คุณลักษณะการจัดการสามารถเรียนรู้และพัฒนาด้วยการฝึกอบรมและทรัพยากรที่เหมาะสม ความสามารถในหมวดนี้ควรแสดงให้เห็นพฤติกรรมที่เกี่ยวข้องเพื่อให้ฝ่ายบริหารมีประสิทธิผล

สมรรถนะขององค์กร:ภารกิจ วิสัยทัศน์ ค่านิยม วัฒนธรรม และสมรรถนะหลักขององค์กรที่กำหนดโทนเสียงและ/หรือบริบทในการดำเนินงานขององค์กร (เช่น ขับเคลื่อนโดยลูกค้า กล้าเสี่ยง และล้ำสมัย) วิธีที่เราปฏิบัติต่อผู้ป่วยเป็นส่วนหนึ่งของการรักษาผู้ป่วย

ความสามารถทางเทคนิค:ควรพิจารณาทั้งความสามารถด้านเทคนิคและประสิทธิภาพอย่างรอบคอบ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับตำแหน่งงานในการตัดสินใจจ้างงาน ตัวอย่างเช่น องค์กรที่มีแนวโน้มว่าจะจ้างหรือส่งเสริมเพียงด้านทักษะทางเทคนิค เช่น ยกเว้นความสามารถอื่นๆ อาจประสบปัญหาเกี่ยวกับประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น (เช่น การออกแบบซอฟต์แวร์ระบบกับทักษะการจัดการความสัมพันธ์)

ตัวอย่าง:

ใส่ใจในรายละเอียด

ตื่นตัวในสภาพแวดล้อมที่มีความเสี่ยงสูง ปฏิบัติตามขั้นตอนโดยละเอียดและรับรองความถูกต้องในเอกสารและข้อมูล ตรวจสอบมาตรวัด เครื่องมือ หรือกระบวนการอย่างระมัดระวัง เน้นรายละเอียดงานประจำ จัดระเบียบและรักษาระบบบันทึก

มุ่งมั่นเพื่อความปลอดภัย

เข้าใจ ส่งเสริม และดำเนินการตามหลักการของการจัดการความปลอดภัยแบบบูรณาการ ปฏิบัติตามหรือกำกับดูแลการปฏิบัติตามนโยบายและขั้นตอนด้านความปลอดภัยของห้องปฏิบัติการ เสร็จสิ้นการฝึกอบรม ES&H ที่จำเป็นทั้งหมด รับผิดชอบต่อความปลอดภัยส่วนบุคคล [10]

การสื่อสาร

เขียนและพูดอย่างมีประสิทธิผล โดยใช้แบบแผนที่เหมาะสมกับสถานการณ์ แสดงความคิดเห็นของตนเองอย่างชัดเจนและรัดกุม แสดงให้เห็นถึงความเปิดเผยและความซื่อสัตย์ รับฟังได้ดีระหว่างการประชุมและช่วงตอบรับ อธิบายเหตุผลเบื้องหลังความคิดเห็นของตนเอง ขอความคิดเห็นและข้อเสนอแนะจากผู้อื่น ถามคำถามเพื่อให้เกิดความเข้าใจ ใช้แนวทางแบบมืออาชีพร่วมกับผู้อื่นโดยใช้เครื่องมือสื่อสารที่เหมาะสมทั้งหมด ใช้วิจารณญาณและไหวพริบในการเสนอความเห็น

ความร่วมมือ/การทำงานเป็นทีม

ทำงานอย่างกลมกลืนกับผู้อื่นเพื่อให้งานสำเร็จลุล่วง ตอบสนองในเชิงบวกต่อคำแนะนำและขั้นตอน; สามารถทำงานร่วมกับพนักงาน เพื่อนร่วมงาน เพื่อนร่วมงาน และผู้จัดการได้ดี แบ่งปันข้อมูลที่สำคัญกับทุกคนที่เกี่ยวข้องในโครงการ ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพในโครงการที่ข้ามสายงาน ช่วยกำหนดน้ำเสียงของความร่วมมือภายในกลุ่มงานและข้ามกลุ่ม ประสานงานของตนเองกับผู้อื่น แสวงหาความคิดเห็น ค่าความสัมพันธ์ในการทำงาน เมื่อเหมาะสมจะอำนวยความสะดวกในการอภิปรายก่อนที่กระบวนการตัดสินใจจะเสร็จสิ้น

บริการลูกค้า

รับฟังและตอบคำถามของลูกค้าอย่างมีประสิทธิภาพ แก้ไขปัญหาของลูกค้าเพื่อความพึงพอใจของลูกค้า เคารพลูกค้าทั้งภายในและภายนอก ใช้วิธีการแบบทีมเมื่อต้องติดต่อกับลูกค้า ติดตามเพื่อประเมินความพึงพอใจของลูกค้า วัดความพึงพอใจของลูกค้าอย่างมีประสิทธิภาพ มุ่งมั่นที่จะเกินความคาดหวังของลูกค้า

ความยืดหยุ่น

ยังคงเปิดใจและเปลี่ยนแปลงความคิดเห็นบนพื้นฐานของข้อมูลใหม่ ทำงานที่หลากหลายและเปลี่ยนโฟกัสอย่างรวดเร็วเมื่อความต้องการเปลี่ยนไป จัดการการเปลี่ยนจากงานหนึ่งไปอีกงานหนึ่งอย่างมีประสิทธิภาพ ปรับให้เข้ากับความต้องการของลูกค้าที่แตกต่างกัน

ความรู้งาน/ความรู้ทางเทคนิค

สาธิตความรู้เทคนิค ทักษะ อุปกรณ์ ขั้นตอนและวัสดุ ประยุกต์ใช้ความรู้เพื่อระบุปัญหาและปัญหาภายใน ทำงานเพื่อพัฒนาความรู้และทักษะทางเทคนิคเพิ่มเติม

ความคิดริเริ่มและความคิดสร้างสรรค์

วางแผนงานและดำเนินงานโดยไม่มีคำแนะนำโดยละเอียด ให้คำแนะนำที่สร้างสรรค์ เตรียมพร้อมสำหรับปัญหาหรือโอกาสล่วงหน้า รับผิดชอบเพิ่มเติม; ตอบสนองต่อสถานการณ์ที่เกิดขึ้นโดยมีการควบคุมดูแลน้อยที่สุด สร้างแนวทางใหม่ในการแก้ไขปัญหา ประเมินเทคโนโลยีใหม่เป็นแนวทางแก้ไขปัญหาที่มีอยู่

นวัตกรรม

สามารถท้าทายการปฏิบัติแบบเดิมได้ ปรับวิธีการที่กำหนดไว้สำหรับการใช้งานใหม่ ดำเนินการปรับปรุงระบบอย่างต่อเนื่อง สร้างแนวทางใหม่ในการแก้ไขปัญหา ประเมินเทคโนโลยีใหม่เป็นแนวทางแก้ไขปัญหาที่มีอยู่

คำพิพากษา

ตัดสินใจได้ถูกต้อง ตัดสินใจบนพื้นฐานของความเป็นจริงมากกว่าอารมณ์ วิเคราะห์ปัญหาอย่างชำนาญ ใช้ตรรกะในการแก้ปัญหา

ความเป็นผู้นำ:

สามารถเป็นแบบอย่างให้กับทีมและเป็นผู้นำจากแนวหน้าได้ เชื่อถือได้และมีความสามารถในการจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชา แก้ปัญหาและตัดสินใจที่สำคัญ

องค์กร

สามารถจัดการหลายโครงการ สามารถกำหนดความเร่งด่วนของโครงการได้ในทางปฏิบัติ ใช้เป้าหมายเพื่อเป็นแนวทางในการดำเนินการ สร้างแผนปฏิบัติการโดยละเอียด จัดระเบียบและจัดตารางเวลาผู้คนและงานอย่างมีประสิทธิภาพ

การแก้ปัญหา

คาดการณ์ปัญหา เห็นว่าปัญหาและแนวทางแก้ไขจะส่งผลต่อหน่วยงานอื่นอย่างไร รวบรวมข้อมูลก่อนตัดสินใจ ชั่งน้ำหนักทางเลือกเทียบกับวัตถุประสงค์และมาถึงการตัดสินใจที่สมเหตุสมผล ปรับให้เข้ากับการจัดลำดับความสำคัญ กำหนดเวลา และทิศทางที่เปลี่ยนแปลงไปได้ดี ทำงานเพื่อขจัดกระบวนการทั้งหมดที่ไม่เพิ่มมูลค่า เต็มใจที่จะดำเนินการ แม้อยู่ภายใต้แรงกดดัน คำวิจารณ์ หรือกำหนดเวลาที่คับแคบ รับความเสี่ยงโดยแจ้ง; รับรู้และประเมินสัญญาณของปัญหาอย่างถูกต้อง วิเคราะห์ขั้นตอนปัจจุบันเพื่อการปรับปรุงที่เป็นไปได้ แจ้งผู้บังคับบัญชาถึงปัญหาได้ทันท่วงที

ควบคุมคุณภาพ

กำหนดมาตรฐานและมาตรการระดับสูง สามารถรักษามาตรฐานระดับสูงไว้ได้แม้จะมีกำหนดเวลาเร่งด่วน ทำงานถูกต้องในครั้งแรกและตรวจสอบงานเพื่อหาข้อบกพร่อง ทดสอบวิธีการใหม่อย่างละเอียด ถือว่าความเป็นเลิศเป็นลำดับความสำคัญพื้นฐาน

คุณภาพของงาน

รักษามาตรฐานระดับสูงแม้จะมีกำหนดเวลาเร่งด่วน ทำงานได้ดีในครั้งแรก แก้ไขข้อผิดพลาดของตัวเอง สร้างผลงานได้อย่างแม่นยำ ทั่วถึง และเป็นมืออาชีพอย่างสม่ำเสมอ

ปริมาณงาน

ผลิตในปริมาณที่เหมาะสม ไม่จมอยู่กับรายละเอียดที่ไม่จำเป็น สามารถบริหารจัดการได้หลายโครงการ สามารถกำหนดความเร่งด่วนของโครงการได้อย่างมีความหมายและเป็นประโยชน์ จัดระเบียบและจัดตารางเวลาผู้คนและงาน

ความน่าเชื่อถือ

รับผิดชอบส่วนตัว; ทำงานเสร็จทันเวลาสม่ำเสมอ ชั่วโมงทำงานที่จำเป็นในการทำงานที่ได้รับมอบหมายให้เสร็จ อยู่เป็นประจำและตรงต่อเวลา มาถึงพร้อมสำหรับการทำงาน มุ่งมั่นที่จะทำงานให้ดีที่สุด รักษาคำมั่นสัญญา

การตอบสนองต่อการร้องขอบริการ

ตอบสนองต่อการร้องขอบริการอย่างทันท่วงทีและทั่วถึง; ทำในสิ่งที่จำเป็นเพื่อให้ลูกค้าพึงพอใจ ให้ความสำคัญกับความต้องการของลูกค้า ติดตามเพื่อประเมินความพึงพอใจของลูกค้า

การพัฒนาบุคลากร

ทำงานเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของตนเองและผู้อื่นโดยแสวงหาโอกาสในการเรียนรู้/ข้อเสนอแนะอย่างต่อเนื่อง ช่วยเหลือและฝึกสอนผู้อื่นอย่างสร้างสรรค์ในการพัฒนาวิชาชีพ แสดงให้เห็นถึงแนวทาง "ทำได้" และสร้างแรงบันดาลใจให้พนักงานเป็นเลิศ พัฒนาจิตวิญญาณของทีม

รองรับความหลากหลาย

ปฏิบัติต่อทุกคนด้วยความเคารพ ให้คุณค่ากับมุมมองที่หลากหลาย มีส่วนร่วมในโอกาสในการฝึกอบรมความหลากหลาย จัดให้มีสภาพแวดล้อมการทำงานที่สนับสนุนแรงงานหลากหลายวัฒนธรรม ใช้ปรัชญาของนายจ้างในเรื่องโอกาสการจ้างงานที่เท่าเทียมกัน แสดงความไวต่อความแตกต่างของแต่ละบุคคล ปฏิบัติต่อผู้อื่นอย่างเป็นธรรมโดยไม่คำนึงถึงเชื้อชาติ เพศ สีผิว ศาสนา หรือรสนิยมทางเพศ ตระหนักถึงความแตกต่างเป็นโอกาสในการเรียนรู้และรับโดยการทำงานร่วมกัน ค่านิยมและส่งเสริมทักษะและความสามารถเฉพาะตัว แสวงหาและพิจารณามุมมองและความคิดที่หลากหลาย

การสร้างแบบจำลองสมรรถนะ

ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลจำนวนมากใช้รูปแบบความสามารถที่แข่งขันได้เพื่อเสริมความแข็งแกร่งในเกือบทุกด้านของการจัดการผู้มีความสามารถ—ตั้งแต่การสรรหาและการจัดการประสิทธิภาพ การฝึกอบรมและการพัฒนา ไปจนถึงการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง และอื่นๆ แบบจำลองสมรรถนะของงานคือคำอธิบายงานที่ครอบคลุมและอิงตามพฤติกรรม ซึ่งทั้งพนักงานที่มีศักยภาพและปัจจุบันและผู้จัดการสามารถใช้วัดผลและจัดการผลการปฏิบัติงาน และจัดทำแผนพัฒนาได้ มักจะมีโปรไฟล์ความสามารถตัวแทนที่มองเห็นได้มาด้วย (ดู เทมเพลตโปรไฟล์งาน)

การสร้างกรอบความสามารถมีความสำคัญต่อความสำเร็จของพนักงานและระบบ องค์กรไม่สามารถผลิตและพัฒนาผู้ปฏิบัติงานที่เหนือกว่าได้หากไม่ได้ระบุก่อนว่าประสิทธิภาพที่เหนือกว่าคืออะไร ในวิธีการดั้งเดิม องค์กรพัฒนาคำถามสัมภาษณ์ตามพฤติกรรม สัมภาษณ์ผู้ปฏิบัติงานที่ดีที่สุดและแย่ที่สุด ทบทวนข้อมูลการสัมภาษณ์ (ติดตามและเข้ารหัสความถี่ในการทำซ้ำคำหลักและคำอธิบาย เลือก SKA ที่แสดงประสิทธิภาพที่ดีที่สุดและตั้งชื่อความสามารถ)

ข้อผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุดประการหนึ่งที่องค์กรสะดุดคือเมื่อสร้างแบบจำลองสมรรถนะ พวกเขาจะเน้นที่รายละเอียดงานมากเกินไป แทนที่จะเป็นพฤติกรรมของพนักงาน ผู้เชี่ยวชาญกล่าวว่าขั้นตอนที่จำเป็นในการสร้างแบบจำลองสมรรถนะประกอบด้วย:

  1. รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับหน้าที่การงาน
  2. สัมภาษณ์ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านเพื่อค้นหาความสามารถที่สำคัญในปัจจุบันและวิธีที่พวกเขามองเห็นบทบาทที่เปลี่ยนแปลงในอนาคต
  3. การระบุพฤติกรรมที่มีประสิทธิภาพสูง
  4. การสร้าง ทบทวน (หรือตรวจสอบ) และนำเสนอแบบจำลองความสามารถ

เมื่อสร้างแบบจำลองสมรรถนะแล้ว ขั้นตอนสุดท้ายเกี่ยวข้องกับการสื่อสารว่าองค์กรมีแผนที่จะใช้แบบจำลองสมรรถนะเพื่อสนับสนุนการริเริ่มต่างๆ อย่างไร เช่น การสรรหา การจัดการผลการปฏิบัติงาน การพัฒนาอาชีพ การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง ตลอดจนกระบวนการทางธุรกิจด้านทรัพยากรบุคคลอื่นๆ

ปัญหาของวิธีการดั้งเดิมคือเวลาที่ใช้ในการสร้าง

วิธีการแบบ Agile สำหรับการสร้างแบบจำลองสมรรถนะ

เนื่องจากทักษะมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เมื่อวิธีการแบบเดิมเสร็จสิ้นลง แบบจำลองสมรรถนะก็อาจล้าสมัยไปแล้ว

ด้วยเหตุผลนี้ อาจใช้วิธีที่คล่องตัว ซึ่งออกแบบมาเพื่อจำลองนักแสดงชั้นนำในบทบาทเฉพาะ อาจถูกนำมาใช้ ประกอบด้วยขั้นตอนเหล่านี้:

  1. เลือกผู้ดำรงตำแหน่งงานที่มีประสิทธิภาพสูง 4-6 คนซึ่งมีพฤติกรรมที่คุณต้องการสร้างแบบจำลองเพื่อเข้าร่วมในเวิร์กช็อป
  2. จัดเวิร์กช็อปการวิเคราะห์งานอย่างรวดเร็วในหนึ่งวันเพื่อรวบรวมหมวดหมู่ของสิ่งที่พวกเขาทำ สิ่งที่พวกเขาทำ และวิธีที่พวกเขาทำ รวมถึงสิ่งที่แยกจากดีและยอดเยี่ยม
  3. ร่างรายละเอียดของแบบจำลองสมรรถนะตามการประชุมเชิงปฏิบัติการและมอบให้ผู้เข้าร่วมการประชุมเชิงปฏิบัติการเพื่อตรวจสอบและแก้ไข
  4. รวบรวมข้อเสนอแนะฉบับร่างและจัดเวิร์กช็อปสดกับผู้เข้าร่วมเพื่อให้ทราบถึงฉันทามติเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง
  5. ระบุระดับความสามารถเป้าหมายสำหรับแต่ละงานในแบบจำลองตามพฤติกรรมขั้นสุดท้าย
  6. เลือกตรวจสอบแบบจำลองที่เสร็จสมบูรณ์ด้วยกลุ่มผู้ดำรงตำแหน่งงานที่มีประสิทธิภาพสูงจำนวนมากขึ้น
  7. เริ่มต้นสร้างแบบจำลองสมรรถนะที่สามารถนำไปปฏิบัติได้ และวางแผนการทบทวนอย่างเป็นทางการกับผู้ดำรงตำแหน่งงานที่มีประสิทธิภาพสูงรายอื่นๆ อย่างน้อยทุกปีเพื่อให้แน่ใจว่าสกุลเงิน

วิธีนี้มักใช้เวลา 3 สัปดาห์

แบบจำลองสมรรถนะของ Arzesh

วิธีการนี้แนะนำขั้นตอนต่าง ๆ ของการนำแบบจำลองไปใช้ ดังนี้[11]

1- การระบุความสามารถ

2- ความสามารถในการจัดอันดับ

3- การสร้างฐานข้อมูล

4- การสร้างแบบจำลองขั้นสุดท้าย

สำหรับการสร้าง Final Model จะอธิบายขั้นตอนเหล่านี้:

1- การกำหนดความสามารถ

2- ระบุความสามารถหลัก

- การระบุเกณฑ์ความสามารถหลัก

3- การสร้างฐานข้อมูลความสามารถ

4- การสร้างฐานข้อมูลของผู้จัดการ

5- การสร้างฐานข้อมูลอันดับความสามารถ

- การเลือกวิธีการหาปริมาณที่เหมาะสม

- การกำหนดน้ำหนักของแต่ละเกณฑ์และการจัดลำดับความสำคัญของเกณฑ์ความสามารถ

6- การสร้างฐานข้อมูลอันดับผู้จัดการ

- ประเมินความสามารถของผู้จัดการโดยผู้จัดการที่มีประสบการณ์ที่มีคุณสมบัติด้วยความได้เปรียบและการจัดสรร α ijk

- การประเมินที่รัดกุมโดยศูนย์การประเมินและการจัดสรร β ijk

- การคำนวณเลขสมรรถนะของผู้จัดการแต่ละคนสำหรับเกณฑ์สมรรถนะแต่ละคนและการคำนวณสมรรถนะเฉลี่ยของผู้จัดการแต่ละคน (ก)

การสร้างแบบจำลองในส่วนความสามารถของโครงการมีขั้นตอนเหล่านี้:

แผนแบบจำลองสำหรับส่วนที่สองมีดังนี้:

1- การกำหนดสถานะขององค์กร

2- การจัดทำฐานข้อมูลโครงการขององค์กร

3- ค้นหาช่วงกำหนดจำนวนความซับซ้อน

4- การเลือกผู้จัดการที่มีคะแนนเท่ากันกับจำนวนที่ได้รับสำหรับแต่ละโครงการและมอบหมายให้กับโครงการ

แบบจำลองความสามารถเอาท์ซอร์ส

"ข้อเสีย" ที่กล่าวถึงบ่อยที่สุดโดยผู้เชี่ยวชาญด้านการสร้างแบบจำลองสมรรถนะเกี่ยวกับการสร้างแบบจำลองสมรรถนะคือเวลาและค่าใช้จ่าย นี่ยังเป็นสาเหตุที่เป็นไปได้ว่าทำไมบางองค์กรถึงไม่มีแบบอย่างความสามารถไว้ใช้ หรือไม่มีแบบจำลองความสามารถที่สมบูรณ์และครอบคลุม การสร้างแบบจำลองสมรรถนะต้องมีการศึกษาอย่างรอบคอบเกี่ยวกับงาน กลุ่ม และองค์กรของอุตสาหกรรม กระบวนการนี้มักจะเกี่ยวข้องกับการวิจัยประสิทธิภาพการทำงานและความสำเร็จในการสัมภาษณ์ผู้ครอบครองตลาดที่มีประสิทธิภาพสูง, การดำเนินการโฟกัสกลุ่มและการสำรวจ

เมื่อถามในเว็บคาสต์ล่าสุดที่จัดโดย Society of Human Resource Management ( SHRM ) พบว่า 67 เปอร์เซ็นต์ของผู้เข้าร่วมเว็บคาสต์ระบุว่าการเขียนรายละเอียดงานอย่างเร่งรีบอาจเป็นสาเหตุหลักของความสามารถที่ไม่สมบูรณ์ การกำหนดและรวบรวมความสามารถเป็นกระบวนการที่ยาวนาน ซึ่งบางครั้งอาจต้องใช้ความพยายามและเวลามากกว่าที่องค์กรส่วนใหญ่ยินดีจะจัดสรร แทนที่จะสร้างแบบจำลองสมรรถนะด้วยตนเอง องค์กรต่างๆ ขอความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญ/ที่ปรึกษาเพื่อประเมินองค์กรของตน และสร้างแบบจำลองความสามารถเฉพาะสำหรับองค์กรของตน มีหลายวิธีที่องค์กรสามารถจ้างฟังก์ชันเหล่านี้จากภายนอกได้ อย่างไรก็ตาม แบบจำลองสมรรถนะหลายแบบที่สร้างขึ้นนั้นสามารถนำมาใช้ได้ในหลายบริษัท มีการแนะนำสิ่งที่สำคัญที่สุดเหล่านี้:

1-Project Manager Competence Development Framework (PMCDF) กรอบงาน PMCDF ที่ศึกษาตั้งแต่ปี 1997 เป็นมาตรฐานแรกของ Project Management Institute (PMI) ที่กล่าวถึงประเด็นเรื่อง "การปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของเจ้าหน้าที่โครงการ" มาตรฐานนี้เป็นขั้นตอนสำคัญในการสานต่อพันธกิจของสมาคมนี้ในการกำหนดองค์ความรู้ที่สนับสนุนวิชาชีพการจัดการโครงการและการจัดหามาตรฐานสำหรับการประยุกต์ใช้ กรอบงาน PMCDF มีจุดมุ่งหมายเพื่อช่วยผู้จัดการโครงการและผู้ที่สนใจในการจัดการโครงการเพื่อจัดการการพัฒนาอาชีพของตน

2-Project Manager Competency Framework (ICB) สถาบันการจัดการโครงการระหว่างประเทศได้แบ่งสมรรถนะการจัดการโครงการออกเป็นสามประเภท ได้แก่ ด้านเทคนิค พฤติกรรมและโครงสร้าง-สิ่งแวดล้อม ตามมาตรฐานนี้ เราต้องการ 46 องค์ประกอบเพื่ออธิบายความสามารถของผู้จัดการโครงการ (ผู้เชี่ยวชาญมืออาชีพที่วางแผนและควบคุมโครงการ)

3-National Competency Standards for Project Management (NCSPM) AIPM (Austrian Institute for Project Management) ก่อตั้งขึ้นในปี 1976 เป็นฟอรัมของผู้จัดการโครงการและมีบทบาทสำคัญในการพัฒนาวิชาชีพด้านการจัดการโครงการในออสเตรเลีย AIPM พัฒนาและจัดทำเอกสารมาตรฐานของตนเป็นมาตรฐานความสามารถระดับชาติของออสเตรเลียสำหรับการจัดการโครงการ

4-The Model สำหรับการคัดเลือกผู้จัดการที่มีความสามารถในโครงการก่อสร้าง โมเดลนี้ได้รับการออกแบบตามเงื่อนไขพิเศษของโครงการก่อสร้าง ในรูปแบบนี้ ประการแรก คุณลักษณะของผู้จัดการที่มีความสามารถตามการศึกษาที่ดำเนินการตามมาตรฐานและแบบจำลองต่างๆ ของโลก และหลังจากการศึกษาเกี่ยวกับความสามารถในทัศนคติทางวิทยาศาสตร์และแบบดั้งเดิม แบ่งออกเป็นหลายประเภท และสุดท้ายหลังจากระบุ เกณฑ์และเกณฑ์ที่วัดได้และเกณฑ์ย่อย ด้วยความช่วยเหลือของกระบวนการวิเคราะห์เครือข่าย เกณฑ์และเกณฑ์ย่อยแต่ละข้อจะได้รับการชั่งน้ำหนักในบริษัทสองแห่งที่แตกต่างกัน และสุดท้ายได้รับการจัดอันดับจากปัจจัยที่ระบุและพิจารณาจากค่าเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักของแต่ละบริษัท เกณฑ์ย่อยสำหรับการเลือกผู้จัดการที่มีความสามารถจากผู้จัดการอาสาสมัครหลายคน ดำเนินการสร้างแบบจำลองรูปต่อไปนี้แสดงเกณฑ์และเกณฑ์ย่อยที่จำเป็นสำหรับการคัดเลือกผู้จัดการที่มีความสามารถ[13]

5-South African National Competency Model (SABPP) เมื่อวันที่ 16 ตุลาคม 2555 องค์กรทรัพยากรมนุษย์รายใหญ่ที่เรียกว่า SABPP ได้สร้างแบบจำลองความสามารถแห่งชาติสำหรับแอฟริกาใต้ SABPP ไม่ได้เป็นเพียงองค์กรวิชาชีพในสาขาการวิจัยทรัพยากรมนุษย์เท่านั้น แต่ยังมีบทบาทในด้านการฝึกอบรมโลจิสติกส์ด้วย บริษัทนี้ได้พัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมในด้านการจัดการและจิตวิทยาอุตสาหกรรม ดังนั้น ในการพัฒนาแบบจำลองนี้ จึงมีการนำมุมมองของนักจิตวิทยาอุตสาหกรรมมาใช้ ดร.ลิเดีย สิลิเชมิฐ ได้เป็นหัวหน้ากลุ่มวิจัย จากการศึกษาในช่วงแรกๆ ของเขา การสร้างแบบจำลองความสามารถของ SABPP มีความสำคัญ เนื่องจากเป็นการอธิบายข้อกำหนดสำหรับมืออาชีพในบริบททางอาชีพที่หลากหลาย

6-The Arzesh Competency Model จากแบบจำลองนี้ โมเดลความเหมาะสมควรเป็นไปตามวัตถุประสงค์ต่อไปนี้: 1- บุญ 2. ให้ความรู้แก่ผู้จัดการในอนาคต จุดประสงค์ของโมเดลนี้คือเพื่อให้คู่ควรและพัฒนาวัฒนธรรมแห่งความสำเร็จในองค์กร แบบจำลองคุณค่าพยายามระบุและพัฒนาสมรรถนะของกองกำลังภายในหลายขั้นตอน: ขั้นตอนแรก - ระบุความสามารถของทรัพยากรบุคคลขององค์กร ขั้นตอนที่ II - การระบุความสามารถในการทำงาน ขั้นตอนที่สาม - การจัดอันดับทรัพยากรมนุษย์ ขั้นตอนที่สี่ - คุณธรรม: ใช้คน ในตำแหน่งที่เหมาะสมกับความสามารถของตน [14]

ห้องสมุดความสามารถ

องค์กรที่ไม่มีเวลาหรือทรัพยากรในการสร้างเพื่อพัฒนาสมรรถนะสามารถซื้อห้องสมุดสมรรถนะที่ครอบคลุมได้ทางออนไลน์ ความสามารถสากลเหล่านี้ใช้ได้กับทุกองค์กรในทุกหน้าที่ องค์กรสามารถใช้ความสามารถเหล่านี้และเริ่มสร้างแบบจำลองความสามารถ

ผู้เชี่ยวชาญ/ที่ปรึกษา

สำหรับองค์กรที่พบว่าพวกเขาต้องการผู้เชี่ยวชาญเพื่อช่วยสร้างแบบจำลองความสามารถ การเอาท์ซอร์สกระบวนการทั้งหมดก็สามารถทำได้เช่นกัน ผู้เชี่ยวชาญ/ที่ปรึกษาสามารถทำงานร่วมกับบริษัทของคุณเพื่อระบุสาเหตุที่แท้จริงของความท้าทายด้านพนักงานผ่านการจ้างบุคคลภายนอก ด้วยการระบุความท้าทายของพนักงานเหล่านี้ แผนปฏิบัติการที่กำหนดเองจึงถูกสร้างขึ้นเพื่อตอบสนองความต้องการเฉพาะ โดยทั่วไปแล้ว โซลูชันเหล่านี้จะมีเอกลักษณ์เฉพาะสำหรับวัฒนธรรมและความท้าทายของทุกองค์กร

การระบุความสามารถ

สมรรถนะที่จำเป็นสำหรับการโพสต์จะมีการระบุผ่านการวิเคราะห์งานหรือวิเคราะห์งานโดยใช้เทคนิคเช่นเทคนิคที่สำคัญเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นประจำวันการทำงานและการสุ่มตัวอย่างการทำงาน [15]ขอแนะนำให้โฟกัสในอนาคตด้วยเหตุผลเชิงกลยุทธ์ [16]

ดูเพิ่มเติม

อ้างอิง

  1. ^ ชาน เซซิเลีย KY; ฟอง, เอมิลี่ TY; ลุค ลิเลียน วายวาย; โฮ ร็อบบี้ (พฤศจิกายน 2017) "การทบทวนวรรณกรรมเกี่ยวกับความท้าทายในการพัฒนาและการนำความสามารถทั่วไปไปใช้ในหลักสูตรอุดมศึกษา" วารสารนานาชาติด้านการพัฒนาการศึกษา . 57 : 1–10. ดอย : 10.1016/j.ijedudev.2017.08.010 .
  2. ^ ชาน เซซิเลีย KY; Yeung, นายจิ โจนาธาน (2020-05-27). "แนวทางการพัฒนา" ของนักเรียนในด้านความสามารถแบบองค์รวม: การปรับโมเดล 3P จิตวิทยาการศึกษา . 40 (5): 622–642. ดอย : 10.1080/01443410.2019.1648767 . S2CID 201383143 . 
  3. ^ Maaleki อาลี (9 เมษายน 2018) ARZESH Competency Model: ประเมินค่าทรัพย์สินและผู้จัดการฝ่ายพัฒนารูปแบบสมรรถนะของ สำนักพิมพ์วิชาการแลมเบิร์ต. NS. 18. ISBN 9786138389668.
  4. ^ สิบสามเซียนประชุมคอมพิวเตอร์ศึกษา (ACE 2011), เพิร์ ธ ออสเตรเลีย 2011 Hamer, John (ed), De Raadt, Michael (ed), Barnes, DJ, Berry, G., Buckland, R., Cajander, A. [Sydney] 2011. ISBN 9781920682941. OCLC  927045654 .CS1 maint: others (link)
  5. ^ Collin ออเดรย์ (1989) ความสามารถของผู้จัดการ: สำนวน ความเป็นจริง และการวิจัย การตรวจสอบบุคลากร (รายงาน). 18 . น. 20–25. ดอย : 10.1108/00483488910133459 .
  6. ^ เดรย์ฟัจวร์ตอี ; Dreyfus, Hubert L. (กุมภาพันธ์ 1980) "แบบจำลองห้าขั้นตอนของกิจกรรมทางจิตที่เกี่ยวข้องกับการได้มาซึ่งทักษะโดยตรง" (PDF) วอชิงตัน ดีซี: สื่อสตอร์มมิง. สืบค้นเมื่อ13 มิถุนายน 2010 . Cite journal requires |journal= (help)
  7. ^ "ศาสตราจารย์ฮิวเบิร์ต เดรย์ฟัส" . เบิร์กลีย์ . edu
  8. ^ Raven, J. และ Stephenson, J. (บรรณาธิการ). (2001). ความสามารถในสังคมการเรียนรู้ นิวยอร์ก: ปีเตอร์ แลงก์
  9. ^ "สำเนาที่เก็บถาวร" . เก็บถาวรจากต้นฉบับเมื่อ 2015-04-03 . สืบค้นเมื่อ2015-05-15 .CS1 maint: archived copy as title (link)
  10. ^ ความปลอดภัย สมรรถนะ และความมุ่งมั่น: แนวทางปฏิบัติสำหรับผู้ปฏิบัติงานระบบที่เกี่ยวข้องกับความปลอดภัย https://www.amazon.com/dp/085296787X
  11. ^ มาเลกิ, อาลี (2019). แบบจำลองสมรรถนะของอาร์เซช เยอรมนี: สำนักพิมพ์แลมเบิร์ต Academy หน้า 144–145. ISBN 9786138389668.
  12. ^ มาเลกิ, อาลี (2019). Arzesh รูปแบบสมรรถนะ เยอรมนี: Lambert Academy Publishing NS. 254. ISBN 9786138389668.
  13. ^ มาเลกี, อาลี. "โครงการผู้จัดการสมรรถนะรุ่นขึ้นอยู่กับ ANP" (PDF) สมาคมไอโอม . ไอโอม.
  14. ^ Maaleki อาลี (9 เมษายน 2018) The ARZESH Competency Model : Appraisal & Development Manager's Competency Model (1 ed.). สำนักพิมพ์วิชาการแลมเบิร์ต. NS. 74. ISBN 9786138389668.
  15. ^ โรบินสัน แมสซาชูเซตส์ (2010) "การสุ่มตัวอย่างงาน: ความก้าวหน้าของระเบียบวิธีและการประยุกต์ใช้ใหม่". ปัจจัยมนุษย์และการยศาสตร์ในการผลิตและอุตสาหกรรมบริการ 20 (1): 42–60. ดอย : 10.1002/hfm.20186 .
  16. ^ โรบินสัน แมสซาชูเซตส์; สแปร์โรว์, ประชาสัมพันธ์; Clegg, C.; Birdi, K. (2007). "การคาดการณ์ความต้องการความสามารถในอนาคต: วิธีการสามเฟส" บุคลากรรีวิว 36 (1): 65–90. ดอย : 10.1108/00483480710716722 .

อ่านเพิ่มเติม

  • Eraut, M. (1994). การพัฒนาความรู้และความสามารถระดับมืออาชีพ ลอนดอน: เลดจ์.
  • กิลเบิร์ต, ทีเอฟ (1978). ความสามารถของมนุษย์ วิศวกรรมที่คุ้มค่าประสิทธิภาพ นิวยอร์ก: McGraw-Hill
  • มัลเดอร์, เอ็ม (2001). "การพัฒนาความสามารถ – ความคิดเบื้องหลังบางประการ". วารสาร การ ศึกษา และ ส่งเสริม การเกษตร . 7 (4): 147–159. ดอย : 10.1080/13892240108438822 . S2CID  144187967 .
  • ชิปแมนน์ เจเอส; เถ้า, RA; บัตติสตา, ม.; คาร์, แอล.; อายด์, แอลดี; เฮสเคธ บี.; Kehoe เจ.; เพิร์ลแมน, เค.; ซานเชซ, เจไอ (2000). "การฝึกสร้างแบบจำลองสมรรถนะ". จิตวิทยาบุคลากร . 53 (3): 703–740. ดอย : 10.1111/j.1744-6570.2000.tb00220.x .
  • ขาว, รวบ. (1959). "การพิจารณาแรงจูงใจใหม่: แนวคิดของความสามารถ" ทบทวนจิตวิทยา . 66 (5): 297–333. ดอย : 10.1037/h0040934 . PMID  13844397 .