ประธานฝ่ายปฏิบัติการ

จากวิกิพีเดีย สารานุกรมเสรี
ข้ามไปที่การนำทาง ข้ามไปที่การค้นหา

ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการ ( COO ) เรียกว่ายังมีเจ้าหน้าที่ปฏิบัติการเป็นหนึ่งในตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงสุดในองค์กร, การเขียนส่วนหนึ่งของ " C-ชุด " ซีโอโอจะเป็นครั้งที่สองในคำสั่งที่ บริษัท โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าเป็นผู้บริหารสูงสุดของการจัดอันดับเป็นประธานและซีอีโอ COO รับผิดชอบการดำเนินงานประจำวันของบริษัทและอาคารสำนักงาน[1]และรายงานต่อผู้บริหารระดับสูงเป็นประจำ—โดยปกติคือประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (CEO) [2]

ความรับผิดชอบและชื่อที่คล้ายกัน

แตกต่างจากตำแหน่งC-suiteอื่น ๆซึ่งมักจะถูกกำหนดตามความรับผิดชอบที่ได้รับมอบหมายโดยทั่วไปในบริษัทส่วนใหญ่ งานของ COO มักจะถูกกำหนดให้สัมพันธ์กับ CEO ที่พวกเขาทำงานด้วย โดยคำนึงถึงความสัมพันธ์ในการทำงานที่ใกล้ชิดของบุคคลสองคนนี้ [3]

การเลือก COO มีความคล้ายคลึงกันในหลาย ๆ ด้านกับการเลือกรองประธานหรือหัวหน้าเจ้าหน้าที่ของสหรัฐอเมริกา: โครงสร้างอำนาจและความรับผิดชอบแตกต่างกันไปในรัฐบาลและเอกชนขึ้นอยู่กับสไตล์และความต้องการของประธานหรือซีอีโอ ดังนั้น บทบาท COO จึงเป็นไปตามความคาดหวังและการเปลี่ยนแปลงของแต่ละบุคคลเมื่อทีมผู้นำปรับ [3]

ตำแหน่ง COO เป็นเรื่องปกติในบริษัทที่มีการดำเนินงานเข้มข้น เช่น สายการบินและอุตสาหกรรมยานยนต์ [4]

ประธาน

ในทำนองเดียวกันกับ COO ตำแหน่งของประธานบริษัทในฐานะตำแหน่งที่แยกจากกัน (แทนที่จะรวมกับการกำหนด "C-suite" เช่น "ประธานาธิบดีและซีอีโอ" หรือ "ประธานและ COO") ก็ถูกกำหนดอย่างหลวม ๆ ด้วย . ประธานาธิบดีมักจะเป็นตำแหน่งสูงสุดในทางกฎหมายของเจ้าหน้าที่องค์กร ซึ่งอยู่เหนือรองประธานาธิบดีหลายคน (รวมถึงรองประธานอาวุโสและรองประธานบริหาร) แต่โดยทั่วไปแล้วจะถือว่าอยู่ในตำแหน่งรองของ CEO

ลอยด์อี Reuss เป็นประธานของGeneral Motors 1990-1992, เป็นคนขวามือของประธานและซีอีโอโรเบิร์ตซี Stempel [5] Stempel ยืนกรานที่จะตั้งชื่อว่า Reuss เป็นประธานบริษัทที่รับผิดชอบการดำเนินงานในอเมริกาเหนือ คณะกรรมการตกลงอย่างไม่เต็มใจ แต่แสดงความไม่พอใจโดยไม่ยอมให้ Reuss ได้รับตำแหน่ง COO [6]

ริชาร์ดพาร์สันส์ดีเป็นอันดับสองในลำดับชั้นของ บริษัท ในช่วงที่เขาดำรงตำแหน่งเป็นประธานของTime Warner 1995-2001 แต่เขาก็มีอำนาจเหนือฝ่ายปฏิบัติการไม่มีและแทนที่จะเอาที่ได้รับมอบหมายตามคำสั่งของประธานกรรมการและซีอีโอเจอราลด์เลวิน [7] [8] [9]

Michael Capellasได้รับแต่งตั้งเป็นประธานของHewlett-Packardเพื่อลดการได้มาและการรวมCompaqซึ่ง Capellas เคยเป็นประธานและ CEO Capellas ลงเอยด้วยการดำรงตำแหน่งประธาน HP เพียงหกเดือนก่อนออกเดินทาง บทบาทอดีตประธานาธิบดีของเขาไม่เต็มเปี่ยม เนื่องจากผู้บริหารที่รายงานต่อเขาแล้วจึงรายงานตรงต่อซีอีโอ[10] [11]

ในปี 2550 บริษัทวาณิชธนกิจของBear StearnsและMorgan Stanleyต่างก็มีประธานาธิบดีสองคน (Warren Spector และ Alan Schwartz ที่ Bear, Robert Scully และ Zoe Cruz ที่ Morgan) ที่รายงานต่อ CEO หนึ่งคน (ซึ่งเคยเป็นประธานคณะกรรมการด้วย); ประธานแต่ละคนโดยพื้นฐานแล้วเป็นประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการร่วม (แม้จะไม่มีตำแหน่ง) ดูแลแผนกธุรกิจของบริษัทครึ่งหนึ่ง ชวาร์ตษ์กลายเป็นประธานาธิบดีเพียงคนเดียวของแบร์หลังจากที่สเปคเตอร์ถูกขับไล่ และหลายเดือนต่อมาก็เข้ารับตำแหน่งซีอีโอเช่นกันเมื่อเจมส์ เคย์นถูกบังคับให้ลาออก (เคย์นยังคงเป็นประธาน)

Tom AnselmiจากMaple Leaf Sports & Entertainmentเป็นประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการตั้งแต่ปี 2547 จนถึง 6 กันยายน 2556 ระหว่างการจากไปของRichard Peddieและการว่าจ้างTim Leiwekeให้ดำรงตำแหน่งประธานและซีอีโอ Anselmi ได้เพิ่มตำแหน่งประธานาธิบดีตั้งแต่วันที่ 4 กันยายน 2555 ถึงวันที่ 30 มิถุนายน 2556 อย่างไรก็ตาม เขายังคงเป็น COO และไม่ได้รับตำแหน่งซีอีโอ (12)

Richard Fuldประธานและ CEO ของLehman Brothersมี "หมายเลขสอง" สืบทอดต่อจากเขา มักมีบรรดาศักดิ์เป็นประธานและประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการ Chris Pettit เป็นรองผู้บังคับบัญชาของ Fuld เป็นเวลาสองทศวรรษจนถึง 26 พฤศจิกายน 1996 เมื่อเขาลาออกจากตำแหน่งประธานและสมาชิกคณะกรรมการ Pettit แพ้การต่อสู้แย่งชิงอำนาจกับเจ้าหน้าที่ของเขา (Steve Lessing, Tom Tucker และ Joseph M. Gregory) เมื่อวันที่ 15 มีนาคมของปีนั้น ซึ่งทำให้เขาต้องสละตำแหน่งซีโอโอของตน ซึ่งน่าจะเกิดขึ้นหลังจากชายสามคนพบเรื่องชู้สาวของ Pettit ซึ่งละเมิด กฎที่ไม่ได้เขียนไว้ของ Fuld เกี่ยวกับการแต่งงานและมารยาททางสังคม แบรดลีย์ แจ็คและโจเซฟ เอ็ม. เกรกอรีได้รับแต่งตั้งเป็นซีโอโอร่วมในปี 2545 แต่แจ็คถูกลดตำแหน่งเป็นประธานในเดือนพฤษภาคม 2547 และออกเดินทางในเดือนมิถุนายน 2548 ด้วยเงินชดเชย 80 ล้านดอลลาร์ ทำให้เกรกอรี่เป็นซีโอโอเพียงคนเดียว ขณะที่ฟูลด์ถือเป็น "ใบหน้า"ของพี่น้องเลห์แมน เกรกอรี่รับผิดชอบการปฏิบัติงานประจำวัน และเขามีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมในการขับเคลื่อนผลกำไร[13]เกรกอรีถูกลดตำแหน่งเมื่อวันที่ 12 มิถุนายน พ.ศ. 2551 และแทนที่ในฐานะประธานและซีโอโอโดยบาร์ต แมคเดดซึ่งเคยดำรงตำแหน่งหัวหน้าฝ่ายทุน และแม็คเดดจะเห็นเลห์แมนผ่านการล้มละลาย [14] [15]

โทมัสดับเบิลยู Lasordaทำหน้าที่เป็นประธานและซีอีโอของไครสเลอร์ตั้งแต่วันที่ 1 มกราคม 2006 ไป 5 สิงหาคม 2007 ขณะที่ไครสเลอร์เป็นเจ้าของโดยเดมเลอร์เบนซ์ เมื่อCerberus Capitalซื้อการควบคุมส่วนใหญ่ของ Chrysler Bob Nardelliได้รับแต่งตั้งให้เป็นประธานและซีอีโอของ Chrysler ในขณะที่ LaSorda กลายเป็นรองประธานและประธาน แม้จะแต่งตั้งรองประธานและประธานคนที่สองแล้วก็ตามJim Press , LaSorda ยังคงอยู่ [16] [17]ตำแหน่งรองประธานและประธานของ LaSorda ระบุอย่างเป็นทางการว่าเขารับผิดชอบด้านการผลิต การจัดหาและการจัดหา ความสัมพันธ์กับพนักงาน การพัฒนาธุรกิจระดับโลก และพันธมิตร อย่างไรก็ตาม บทบาทที่แท้จริงของ LaSorda คือการหาหุ้นส่วนหรือผู้ซื้อรายใหม่สำหรับไครสเลอร์ ซึ่งนำไปสู่การคาดเดาว่า Cerberus Capital ไม่สนใจในการสร้างผู้ผลิตรถยนต์ขึ้นใหม่ มากกว่าที่จะทำกำไรจากการซื้อกิจการแบบมีเลเวอเรจ [18]

โครงสร้างองค์กรของResearch in Motionมี COO มากกว่าหนึ่งคน ซึ่งรวมถึง Jim Rowan เป็นประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการสำหรับการดำเนินงานทั่วโลก และThorsten Heinsเป็น COO ของผลิตภัณฑ์และการขาย [19] [20] [21]

บริษัท Walt Disneyได้ใช้ตำแหน่งประธานและซีโอโอในรูปแบบต่างๆ สำหรับผู้บริหารอันดับสองของพวกเขา รอนดับเบิลยูมิลเลอร์เป็นประธาน 1978-1984 ในขณะที่การให้บริการนอกจากนี้ยังเป็นซีอีโอสำหรับ 18 เดือนนับจากปี 1983 ปี 1984 แฟรงก์เวลส์เป็นประธาน 1984-1994 ซึ่งเขาได้รายงานไปยังคณะกรรมการและไม่ได้ประธานกรรมการและซีอีโอไมเคิล Eisner เมื่อเวลส์เสียชีวิตจากอุบัติเหตุเฮลิคอปเตอร์ตก[22]ไม่มีประธานาธิบดีคนใดที่ทำหน้าที่แทนแทนไอส์เนอร์Michael Ovitzเป็นประธานาธิบดีตั้งแต่ปี 1995 ถึง 1997 โดยได้รับการว่าจ้างจาก Eisner และถูกไล่ออกหลังจากนั้นไม่นานBob Igerดำรงตำแหน่งประธานและประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการระหว่างปี 2543 ถึง 2548 เมื่อเขารับตำแหน่งต่อจาก Eisner ในตำแหน่งซีอีโอThomas O. Staggsเป็น COO ตั้งแต่ปี 2015 ถึง 2016 ในช่วงเวลานั้นทีมผู้บริหารระดับสูงมีโครงสร้างการรายงานแบบคู่สำหรับทั้ง Staggs และ Iger; Staggs ลาออกหลังจากที่คณะกรรมการไม่ได้ให้คำรับรองแก่เขาว่าเขาจะประสบความสำเร็จในฐานะซีอีโอ

แมนูไลฟ์ได้ใช้ตำแหน่งประธานและซีโอโอสำหรับบทบาทที่แยกจากกัน ตั้งแต่วันที่ 5 มิถุนายน ถึงวันที่ 30 กันยายน 2017 Rocco "Roy" Gori ดำรงตำแหน่งประธานซึ่งเขาดูแลธุรกิจปฏิบัติการทั่วโลกของ Manulife โดยผู้ใต้บังคับบัญชาของเขาเป็นผู้จัดการทั่วไปของแผนกแคนาดา สหรัฐอเมริกา และเอเชีย และหัวหน้าเจ้าหน้าที่การลงทุน Gori รายงานต่อประธานเจ้าหน้าที่บริหาร Donald Guloien ก่อนที่จะเข้ารับตำแหน่ง CEO ในวันที่ 1 ตุลาคม 2017 เมื่อ Guloien เกษียณอายุ Linda Mantia ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการ รายงานต่อประธานเกี่ยวกับกลยุทธ์องค์กร โดยยังคงรายงานต่อ CEO ในเรื่องอื่นๆ ทั้งหมด รวมถึงการพัฒนาองค์กร, การวิเคราะห์, เทคโนโลยี, การตลาด, นวัตกรรม, ทรัพยากรบุคคล, ฝ่ายกำกับดูแลและกิจการสาธารณะ, การจัดหาทรัพยากรและการจัดหาทั่วโลก และสำนักงานโครงการระดับโลก[23]

ที่ธนาคารทั่วโลกที่ประธาน outranks ผู้บริหารอื่น ๆ รวมทั้งซีอีโอและหัวหน้านักเศรษฐศาสตร์

สถานการณ์ปัจจุบัน

บริษัทสมัยใหม่ส่วนใหญ่ดำเนินงานโดยไม่มี COO ตัวอย่างเช่น ในปี 2550 เกือบ 58% ของบริษัทที่ติดอันดับ Fortune 500ไม่มี COO [24]ในกรณีเหล่านี้ CEO อาจมีบทบาทและความรับผิดชอบมากกว่า หรือบทบาทที่ได้รับมอบหมายตามธรรมเนียมให้กับ COO นั้นดำเนินการโดยผู้บริหารชุดย่อย แม้ว่าจำนวน COO จะลดลงในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา แต่ก็มีเหตุผลที่คาดว่าจะมีการใช้ตำแหน่งเพิ่มขึ้นในอนาคต ได้แก่:

  • บริษัทต่างๆ มีขนาดใหญ่ขึ้นและซับซ้อนมากขึ้น ทำให้ยากขึ้นสำหรับคนเพียงคนเดียวในการกำกับดูแลทั่วทั้งองค์กร [3]
  • บริษัทต่างๆ กำลังค้นหาความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นระหว่างผลการดำเนินงานของบริษัทและการมี COO [25]
  • บริษัทต่างๆ เริ่มพิจารณาการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง CEOมากขึ้นและจะใช้บทบาทนี้ในการเข้าร่วมและฝึกอบรมผู้สืบทอดตำแหน่ง [3]
  • การเพิ่มขึ้นของความสามารถในการเคลื่อนย้ายผู้มีความสามารถหมายความว่าบทบาทนี้มีแนวโน้มที่จะถูกใช้บ่อยขึ้นเพื่อเป็นกลไกในการรักษาผู้บริหารหลักที่มีความเสี่ยงที่จะย้ายไปเป็นคู่แข่ง [3]

บทบาทและหน้าที่

บทบาทของ COO แตกต่างกันไปในแต่ละอุตสาหกรรมและในแต่ละองค์กร บางองค์กรทำงานโดยไม่มี COO คนอื่นๆ อาจมีซีโอโอสองคน ซึ่งแต่ละคนได้รับมอบหมายให้ดูแลสายธุรกิจหรือแผนกต่างๆ เช่นLehman Brothersตั้งแต่ปี 2545 ถึง พ.ศ. 2547 เมื่อแบรดลีย์ แจ็คและโจเซฟ เอ็ม. เกรกอรีเป็นซีโอโอร่วม[14] ซีโอโอก็อาจถูกนำเข้ามาจากองค์กรอื่นในฐานะ "ผู้ให้บริการ" เช่น แดเนียล เจ. โอนีล ซึ่งในปี 2542 ได้เข้าร่วมกับโมลสันในฐานะนั้น(26)

ในภาคการผลิตมีบทบาทหลักของซีโอโอเป็นประจำหนึ่งในการจัดการการดำเนินหมายความว่าซีโอโอเป็นผู้รับผิดชอบสำหรับการพัฒนา, การออกแบบ, การดำเนินงานและการปรับปรุงระบบที่สร้างและส่งมอบของ บริษัทผลิตภัณฑ์ ซีโอโอเป็นผู้รับผิดชอบเพื่อให้มั่นใจว่าการดำเนินธุรกิจที่มีประสิทธิภาพและมีประสิทธิภาพและที่เหมาะสมการบริหารจัดการทรัพยากร , การจัดจำหน่ายสินค้าและบริการให้กับลูกค้าและการวิเคราะห์ระบบคิวจะดำเนินการ

แม้จะมีความหลากหลายในการใช้งานที่เกี่ยวข้องกับบทบาทของ COO แต่ก็มีหน้าที่ทั่วไปบางอย่างที่ COO มักจะทำ:

  • ตามแนวทางของ CEO และคณะกรรมการบริหาร จัดสรรทรัพยากรอย่างจำกัดเพื่อการใช้งานให้เกิดประโยชน์สูงสุด โดยมีเป้าหมายเพื่อสร้างมูลค่าสูงสุดให้กับผู้มีส่วนได้เสียของบริษัท
  • พัฒนาและเรียงซ้อนคำแถลงกลยุทธ์/พันธกิจขององค์กรไปยังพนักงานระดับล่าง และดำเนินการให้รางวัล/การรับรู้และการฝึกสอนหรือแนวทางแก้ไขที่เหมาะสมเพื่อให้บุคลากรสอดคล้องกับเป้าหมายของบริษัท
  • วางแผนโดยจัดลำดับความสำคัญของลูกค้า พนักงาน และความต้องการขององค์กร
  • การรักษาและติดตามบุคลากร ระดับ ความรู้-ทักษะ-คุณลักษณะ (KSA) ความคาดหวังและแรงจูงใจในการปฏิบัติตามข้อกำหนดขององค์กร
  • การขับเคลื่อนการวัดผลการปฏิบัติงาน (รวมถึงการพิจารณาประสิทธิภาพเทียบกับประสิทธิผล) มักจะอยู่ในรูปแบบของแดชบอร์ดที่สะดวกสำหรับการตรวจสอบตัวบ่งชี้ที่สำคัญในระดับสูง

COO เป็นผู้สืบทอด

ตามปกติในองค์กรขนาดใหญ่ COO จะเป็นทายาทที่ชัดเจนต่อ CEO [27] บุคคลอาจเคยทำงาน (ภายใน) ขึ้นบันไดของบริษัทก่อนที่จะได้รับการเสนอชื่อเป็นซีโอโอ หรืออาจได้รับคัดเลือกจากบริษัทภายนอก ไม่ว่าจะด้วยวิธีใด ตำแหน่งนี้ถูกใช้เป็นสถานที่ฝึกอบรมและทดสอบสำหรับ CEO คนต่อไป

จากการศึกษาของ Crist Associates ในปี 2546 พบว่ามีเพียง 17% ของบริษัทที่ส่งเสริม COO ให้กับ CEO เท่านั้นที่จะเข้ามาแทนที่ COO ภายในปีหน้า (28)

ผลการศึกษาของ Accenture พบว่า COO ประมาณ 1 ใน 9 ย้ายเข้ามาอยู่ในตำแหน่ง CEO ภายในหนึ่งปีนับจากที่พวกเขาจากไป และ COO ครึ่งหนึ่งมองว่าตัวเองเป็น "ทายาทที่เด่นชัด" [29]ซีโอโอที่เปลี่ยนมาเป็นซีอีโอมักเผชิญกับความท้าทายที่คล้ายคลึงกัน ได้แก่:

  • ไม่ได้รับความหรูหราของระยะเวลาการวินิจฉัยโดยอัตโนมัติ เนื่องจากพวกเขารู้จักบริษัทเป็นอย่างดี ซีโอโอที่ผันตัวเป็นซีอีโอมักถูกคาดหวังให้ลงมือทำจริง ในขณะที่พวกเขาจำเป็นต้องเข้าสู่โหมดการวินิจฉัยเพื่อทำความเข้าใจบทบาทใหม่ของตนอย่างถ่องแท้และเพื่อมองบริษัทจากมุมมองใหม่
  • การหาเวลาในการจัดการคีย์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียใหม่: คณะกรรมการ ซีโอโอที่ผันตัวเองเป็นซีอีโอหลายคนมักจะแปลกใจว่าการจัดการคณะกรรมการต้องใช้เวลานานเพียงใด และต้องเรียนรู้ที่จะรวมความรับผิดชอบที่สำคัญนี้ไว้ในกำหนดการที่แน่นหนาอยู่แล้ว
  • อยู่ในสปอตไล ซีโอโอคุ้นเคยกับการทำงานที่หรูหรา "อยู่เบื้องหลัง" ในฐานะซีอีโอ หลายคนประหลาดใจที่พบว่าพวกเขากลายเป็นบุคคล "สาธารณะ" ทั้งในและนอกองค์กร และต้องเรียนรู้วิธีจัดการภาระผูกพันเพิ่มเติมนี้
  • ปรับภาพของพวกเขาใหม่ บ่อยครั้งที่ COO ไม่ได้ต่อสู้กับส่วนกลยุทธ์ของงาน แต่เป็นการเอาชนะการรับรู้ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่น ๆ ว่าพวกเขาเป็นผู้บริหารที่ "ดำเนินการ" เทียบกับผู้บริหาร "เชิงกลยุทธ์" [29]ด้วยเหตุนี้ เกือบ 50% ของบริษัท S&P 500 ได้เลือกที่จะแต่งตั้งChief Strategy Officer (CSO)ให้เป็น "mini CEO" และเป็นเพื่อนกับ COO [30]

ตามที่นักวิจัย Miles และ Bennett การรู้ข้อผิดพลาดทั่วไปเหล่านี้สามารถช่วย "ทายาท" ของ COO ให้เตรียมพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงได้ดีขึ้น ดังนั้นจึงหลีกเลี่ยงทั้งหมดหรือทำให้มั่นใจว่าอย่างน้อยที่สุดพวกเขาจะไม่กลายเป็น derailers เต็มรูปแบบเมื่ออยู่ในที่นั่งของ CEO [29]

ความสัมพันธ์กับ CEO

เนื่องจาก COO มักมีหน้าที่ทำหน้าที่เป็นสื่อกลางในการให้ข้อมูลแก่ CEO จึงจำเป็นที่ความสัมพันธ์ระหว่าง COO และ CEO จะต้องเป็นไปในเชิงบวก[31] ความ ไว้วางใจเป็นส่วนประกอบที่สำคัญที่สุดที่จำเป็นสำหรับความสัมพันธ์ระหว่าง CEO-COO ในการเติบโต CEO ต้องมีความมั่นใจเต็มที่ว่า COO จะไม่ผ่านงานโดยตรง สามารถทำงานให้เสร็จ และแบ่งปันวิสัยทัศน์ (แทนที่จะใช้จุดที่เชื่อถือได้และเข้าถึงข้อมูลเพื่อบ่อนทำลายกลยุทธ์ของ CEO หรือดำเนินการด้วยตนเอง วิสัยทัศน์). เมื่อมีการสร้างความสัมพันธ์ที่สร้างจากความไว้วางใจระหว่าง CEO และ COO ผลการดำเนินงานของบริษัทจะดีขึ้นและผลลัพธ์ของผู้ถือหุ้นจะแข็งแกร่งขึ้น เจ็ดกลยุทธ์ที่เป็นกุญแจสำคัญในการสร้างความไว้วางใจในความสัมพันธ์ระหว่าง CEO-COO ได้แก่: [3] [32]

  • การสื่อสาร—ซีอีโอต้องสบายใจในการแบ่งปันข้อมูลกับ COO และสื่อสารกลยุทธ์และการเปลี่ยนแปลงใดๆ อย่างสม่ำเสมอ ในทำนองเดียวกัน COO จะต้องสบายใจในการอัปเดตสถานะให้กับ CEO อย่างสม่ำเสมอ เมื่อการสื่อสารหยุดชะงัก ความไม่ไว้วางใจหรือความเข้าใจผิดมักจะทำให้ยุ่งเหยิง
  • สิทธิ์ในการตัดสินใจที่ชัดเจน—บทบาทของ COO ดูเหมือนจะทำงานได้ดีที่สุดเมื่อมีการกำหนดบทบาทและความรับผิดชอบของ COO ไว้ล่วงหน้าอย่างชัดเจน และ COO ได้รับอนุญาตให้ทำการตัดสินใจขั้นสุดท้ายภายในขอบเขตที่ตกลงกันไว้ล่วงหน้า
  • ล็อคประตูหลัง— CEO ต้องไม่บ่อนทำลายความน่าเชื่อถือของ COO โดยการย้อนกลับการตัดสินใจอย่างต่อเนื่อง เมื่อพนักงานรู้ว่าพวกเขาสามารถหาคำตอบที่ต่างออกไปได้โดยการไปหา CEO โดยตรง ไม่ใช่ COO บทบาท COO จะไร้ความสามารถอย่างรวดเร็ว
  • การแชร์จุดสนใจ—ในความสัมพันธ์ระหว่าง CEO กับ COO ที่มีประสิทธิผล ทั้งสองฝ่ายพอใจกับ "เครดิต" ที่พวกเขาได้รับจากการทำงานภายใน ภายนอก จากคณะกรรมการบริษัท และจากกันและกันมากเพียงใด
  • ความพอดีระหว่าง CEO และ COO—บุคคลทั้งสองต้องเคารพซึ่งกันและกันและเป็นหุ้นส่วนกันอย่างมีประสิทธิภาพ นี่ไม่ใช่หุ้นส่วนที่สามารถบังคับได้
  • ความพอดีระหว่าง COO กับตำแหน่ง— COO ที่เลือกต้องมีข้อมูลรับรองที่ถูกต้องเพื่อดำเนินการตามวัตถุประสงค์ในการสร้างบทบาท COO (ซึ่งอาจรวมถึงทุกอย่างตั้งแต่ความเชี่ยวชาญในการดำเนินงานไปจนถึงการเปลี่ยนความเชี่ยวชาญไปจนถึงการมีทักษะเสริมสำหรับ CEO)
  • ความโปร่งใสของความคาดหวังในการสืบทอดตำแหน่งและลำดับเวลา—ทั้งสองฝ่ายต้องเข้าใจว่า COO ต้องการตำแหน่ง CEO หรือไม่ COO กำลังพิจารณางานระดับบนสุดหรือไม่ และช่วงเวลาใดที่อาจเป็นสำหรับการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว

ความสัมพันธ์กับคณะกรรมการบริษัท

นอกเหนือจากการมีความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นและเชื่อถือได้กับ CEO แล้ว COO ควรมีความสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพกับคณะกรรมการด้วย [33]ความสัมพันธ์ที่ดีระหว่าง COO และคณะกรรมการช่วยให้คณะกรรมการเข้าใจและตัดสินผู้สืบทอดที่มีศักยภาพได้อย่างอิสระ ความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นระหว่างคณะกรรมการและ COO ยังช่วยให้คณะกรรมการมีความเห็นเพิ่มเติมเกี่ยวกับความสมบูรณ์ของบริษัท และสถานะของการริเริ่มที่สำคัญ เป็นประโยชน์ต่อ CEO ที่จะยอมให้มีความสัมพันธ์เช่นนี้ เพราะสะท้อนถึงความมั่นใจและส่งเสริมความโปร่งใส นอกจากนี้ยังตอกย้ำว่า CEO มีความสามารถในการพัฒนาความสามารถ และช่วยให้ CEO รักษา COO ไว้โดยเพิ่มขีดความสามารถให้กับบุคคล ความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นเป็นประโยชน์ต่อ COO เนื่องจากพวกเขาสามารถขยายประสบการณ์และเครือข่ายทางวิชาชีพได้ นอกจากนี้ หากพวกเขาต้องการเป็น CEO คนต่อไป จะช่วยให้พวกเขาพัฒนาความน่าเชื่อถือร่วมกับคณะกรรมการนักวิจัยแนะนำให้ COO ทำมากกว่าแค่การนำเสนอในที่ประชุมคณะกรรมการ เพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขากำลังพัฒนาความสัมพันธ์ที่แข็งแกร่งแบบตัวต่อตัวกับกรรมการแต่ละคน[33] นักวิจัย [ ใคร? ]ยังเรียกร้องให้ COO พัฒนาเสียงของตนเองโดยไม่ขึ้นกับ CEO

ความล้มเหลวในบทบาท COO

ความล้มเหลวในความไว้วางใจระหว่าง CEO และ COO อาจนำไปสู่ความล้มเหลวได้ นอกจากนี้ โดยทั่วไป COO จะต้องเป็นผู้นำระดับสูงที่พร้อมจะรับผิดชอบอย่างเต็มที่ ผู้บริหารหลายคนที่มีทักษะความเป็นผู้นำที่จำเป็นในการเป็น COO ระดับบนสุดต้องการบริหารองค์กรของตนเองมากกว่าที่จะรับคำสั่งจาก CEO สำหรับซีโอโอที่คาดว่าจะให้บริการตามเวลาและได้รับการเลื่อนตำแหน่งให้อยู่ในตำแหน่งสูงสุด ลำดับเวลาสำหรับการย้ายดังกล่าวมักจะไม่สอดคล้องกับซีอีโอ ทำให้เกิดความแตกแยกในความสัมพันธ์ ซีโอโอยังพบว่าตนเองติดอยู่กับการถูกระบุว่าเป็นบุคคล "ปฏิบัติการ" หรือ "หมายเลขสอง" แทนที่จะถูกมองว่าเป็นผู้นำเชิงกลยุทธ์และเป็นผู้นำระดับบนสุดโดยคณะกรรมการ ซึ่งทำให้ผู้บริหารบางคนหลีกเลี่ยงตำแหน่งดังกล่าว[3]Harry Levinson สรุปความท้าทายของตำแหน่ง COO ได้อย่างมีประสิทธิภาพ: "ความสัมพันธ์ระหว่างประธานเจ้าหน้าที่บริหารและประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการในองค์กรใด ๆ นั้นเต็มไปด้วยความซับซ้อนทางจิตวิทยามากมาย บางทีมันอาจเป็นเรื่องยากที่สุดในบรรดาความสัมพันธ์ในการทำงานขององค์กรทั้งหมดเพราะมากกว่าสิ่งอื่น มันเป็นการกระทำที่สมดุลบนธรณีประตูแห่งอำนาจ". [2]

ผู้เชี่ยวชาญและการวิจัย

Nathan Bennett และStephen A. Milesได้ศึกษาบทบาทของซีโอโอ [3]ผลงานตีพิมพ์วิเคราะห์บทบาทและประสิทธิผล จำแนกประเภท COO ประเภทต่างๆ และตรวจสอบความสัมพันธ์ระหว่าง CEO และ COO [32] [33] [34]

อ้างอิง

  1. ^ "หัวหน้าเจ้าหน้าที่ปฏิบัติการ – ซีโอโอ" . ลงทุน. สืบค้นเมื่อ2011-02-08 .
  2. ^ a b Levinson, Harry (1993), "ระหว่าง CEO and COO", Academy of Management Executive , 7 (2): 71–83, JSTOR 4165123 
  3. a b c d e f g h Miles, Stephen A.; Bennett, Nathan (2006), "Second in Command: The Misunderstood Role of the Chief Operating Officer" , Harvard Business Review , 84 (5): 70–79, PMID 16649699 , ดึงข้อมูลแล้ว2011-09-24 
  4. ^ [1]
  5. "ลอยด์และมาร์ค รอยส์: พ่อและลูกชาย – รุ่นของจีเอ็ม" . history.gmheritagecenter.com . เก็บถาวรจากต้นฉบับเมื่อ 2017-06-30 . สืบค้นเมื่อ2017-03-02 .
  6. ^ ปฏิบัติ ที่เก็บไว้ 2 พฤศจิกายน 2013 ที่เครื่อง Wayback Cg.org.cn สืบค้นเมื่อ 2013-09-05.
  7. ^ "ไฟฟ้าดับ" . วานิตี้แฟร์ . กรกฎาคม 2545 เก็บถาวรจากต้นฉบับเมื่อ 14 กรกฎาคม 2554
  8. ^ "นาโอมิแคมป์เบลจะไม่ใช้ 'ไม่' สำหรับคำตอบ" ผู้สังเกตการณ์ 2017-02-09 . สืบค้นเมื่อ2017-03-02 .
  9. ^ "Anthony Bianco – เรื่องปก" . www.ajbianco.com . เก็บถาวรจากต้นฉบับเมื่อ 2010-05-18 . สืบค้นเมื่อ2017-03-02 .
  10. ^ Dignan แลร์รี่ (2002/11/12) "Capellas ออกจาก HP | Networks" . ซิลิคอน.com ที่เก็บถาวรจากเดิมเมื่อวันที่ 2012-04-03 สืบค้นเมื่อ2011-12-17 .
  11. ^ "บริษัทกิลด์" . อิทจังเกิ้ล.com 2545-11-13. เก็บถาวรจากต้นฉบับเมื่อ 2012-03-25 . สืบค้นเมื่อ2011-12-17 .
  12. ^ ค็อกซ์, เดเมียน (7 กันยายน 2555). "เมเปิลลีฟส์: ยุคใหม่ของการวางอุบาย MLSE แฉ: ค็อกซ์" โตรอนโตสตาร์ . สืบค้นเมื่อ8 กันยายน 2555 .
  13. ^ "พิมพ์หน้า" . nymag.com . สืบค้นเมื่อ2017-03-02 .
  14. ^ a b Ward, Vicky (เมษายน 2010), "Lehman's Desperate Housewives" , Vanity Fair , สืบค้นเมื่อ2011-02-08
  15. ^ Truell, ปีเตอร์ (27 พฤศจิกายน 2539) "เพอร์ตี้ลาออกเป็นประธานของ บริษัท Lehman Brothers" เดอะนิวยอร์กไทม์ส .
  16. "He led GM"s quality and lean Manufacturing activities as a corporate VP" . The Detroit News. 2009-05-02. Archived from the original on 2013-01-22 . สืบค้นเมื่อ2014-08-01 .
  17. ^ "การยึดครองไครสเลอร์ของเซอร์เบอรัส" . ออลพาร์.คอม สืบค้นเมื่อ2014-08-01 .
  18. ^ "นานจัง ลาซาด้า" . โลกและจดหมาย สืบค้นเมื่อ2017-03-02 .
  19. ^ "จิม Balsillie ลาออกท่ามกลางผล RIM ยากจน - ธุรกิจ - CBC News" ซีบีซี. ca สืบค้นเมื่อ2014-08-01 .
  20. ^ ไรลีย์ Kennysmith (2011/07/25) การวิจัยในการเคลื่อนไหวลดงาน 2,000 ตำแหน่งสับเปลี่ยนผู้บริหารระดับสูง Pulse2.com สืบค้นเมื่อ2014-08-01 .
  21. ^ "Research In Motion แต่งตั้งประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการวิศวกรรมและการผลิต - ข่าวประชาสัมพันธ์" กด.blackberry.com 2001-01-23 . สืบค้นเมื่อ2014-08-01 .
  22. ^ "แฟรงก์เวลส์ประธานของดิสนีย์ถูกฆ่าตายในคอปเตอร์ชนที่ 62" เดอะนิวยอร์กไทม์ส . สำนักข่าวที่เกี่ยวข้อง 1994-04-05.
  23. ^ "Manulife แต่งตั้ง Roy Gori เป็นประธาน" . www.newswire.ca .
  24. ^ Gerut, Amanda (9 สิงหาคม 2010), "COOs: A Vanishing Breed" (PDF) , Agenda , archived from the original (PDF)เมื่อวันที่ 22 ธันวาคม 2011 , ดึงข้อมูล2011-02-08
  25. ^ Marcel, Jeremy J. (2009), "เหตุใดลักษณะทีมผู้บริหารระดับสูงจึงมีความสำคัญเมื่อจ้างประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการ: มุมมองฉุกเฉินเชิงกลยุทธ์", Strategic Management Journal , 30 (6): 647–658, doi : 10.1002/smj.763
  26. ^ กรณีตรวจสอบการเข้าซื้อกิจการมอลสันของบาวาเรียในบราซิล , เก็บถาวรจากต้นฉบับเมื่อ 2011-07-10 , ดึงข้อมูลเมื่อ2011-02-08
  27. ^ Galbraith เจอาร์ (15 ตุลาคม 2009) "ที่มีทุกคูหายไป?" (PDF) , Directorship , สืบค้นเมื่อ2011-02-08 [ ลิงค์เสียถาวร ]
  28. ^ มาร์ติน จัสติน (ส.ค.–กันยายน 2546), "Rise of the New Breed: The age of the imperial CEO is watching. แทนที่, Crop of CEOs ใหม่ – อ่อนน้อมถ่อมตน, การสร้างทีม, การสื่อสารสูง – กำลังเพิ่มขึ้น" (PDF) ) , Chief Executive , สืบค้นเมื่อ2011-02-08 [ ลิงค์เสียถาวร ]
  29. อรรถเป็น c ไมล์ส สตีเฟน เอ.; Bennett, Nathan (มิถุนายน 2010), "Mastering the COO to CEO" , Outlook , ดึงข้อมูล2011-02-08
  30. ^ เมน ซ์ มาร์คัส; ชีฟ, คริสติน (2014). "หัวหน้าเจ้าหน้าที่กลยุทธ์: การวิเคราะห์สถานการณ์ฉุกเฉินของการมีอยู่ของพวกเขาในทีมผู้บริหารระดับสูง" . วารสารการจัดการเชิงกลยุทธ์ . 35 (3): 461–471. ดอย : 10.1002/smj.2104 . ISSN 1097-0266 . 
  31. ^ เบนเน็ตต์ นาธาน; Nunes, Paul F. (2008), "Chief Operating Officers: Off to a fast start" (PDF) , Outlook (3), archived from the original (PDF)เมื่อ 2011-09-27 , ดึงข้อมูล2011-02-08
  32. ^ เบนเน็ตต์ นาธาน; Miles, Stephen A. (13 มิถุนายน 2549), "ซีโอโอ: เพื่อนหรือศัตรู?" , ChiefExecutive.net , archived from the original on 2 สิงหาคม 2010 , ดึงข้อมูล8 กุมภาพันธ์ 2011
  33. อรรถa b c เบนเน็ตต์ นาธาน; Miles, Stephen A. (30 พฤศจิกายน 2550), "Making the Most of COOs" , MIT Sloan Management Review , archived from the original on 21 กรกฎาคม 2010 , ดึงข้อมูล2011-02-08
  34. ไมล์ส สตีเฟน เอ.; นาธาน เบนเน็ตต์ (2006). ปืนลูกซองขี่: บทบาทของประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการที่ สแตนฟอร์ด แคลิฟอร์เนีย: หนังสือธุรกิจสแตนฟอร์ด ISBN 978-0-8047-5166-7.

อ่านเพิ่มเติม