การบริหารการเปลี่ยนแปลง

จากวิกิพีเดีย สารานุกรมเสรี
ข้ามไปที่การนำทาง ข้ามไปที่การค้นหา

การจัดการการเปลี่ยนแปลง (บางครั้งเรียกโดยย่อว่าCM ) เป็นคำรวมสำหรับทุกวิธีการเพื่อเตรียมความพร้อมการสนับสนุนและความช่วยเหลือบุคคล , ทีมงานและองค์กรในการเปลี่ยนแปลงองค์กร ซึ่งจะรวมถึงวิธีการที่เปลี่ยนเส้นทางหรือ redefine การใช้ทรัพยากรที่กระบวนการทางธุรกิจ , งบประมาณการจัดสรรหรือโหมดอื่น ๆ ของการดำเนินงานที่มีนัยสำคัญเปลี่ยน บริษัท หรือองค์กร

การจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์กร (OCM) จะพิจารณาทั้งองค์กรและสิ่งที่จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง[1]ในขณะที่การจัดการการเปลี่ยนแปลงอาจใช้เพียงเพื่ออ้างถึงว่าผู้คนและทีมได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงองค์กรดังกล่าวอย่างไร ครอบคลุมสาขาวิชาต่างๆ ตั้งแต่พฤติกรรมศาสตร์และสังคมศาสตร์ ไปจนถึงเทคโนโลยีสารสนเทศและการแก้ปัญหาทางธุรกิจ

เนื่องจากการจัดการการเปลี่ยนแปลงมีความจำเป็นมากขึ้นในวัฏจักรธุรกิจขององค์กร จึงเริ่มมีการสอนให้เป็นวินัยทางวิชาการของตนเองในมหาวิทยาลัย มีมหาวิทยาลัยจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ ที่มีหน่วยวิจัยที่ทุ่มเทให้กับการศึกษาการเปลี่ยนแปลงองค์กร

ในบริบทของการจัดการโครงการคำว่า "การจัดการการเปลี่ยนแปลง" อาจใช้เป็นทางเลือกแทนกระบวนการควบคุมการเปลี่ยนแปลง ซึ่งการเปลี่ยนแปลงในขอบเขตของโครงการได้รับการแนะนำและอนุมัติอย่างเป็นทางการ [2] [3]

ตัวขับเคลื่อนของการเปลี่ยนแปลงอาจรวมถึงวิวัฒนาการอย่างต่อเนื่องของเทคโนโลยี การทบทวนกระบวนการภายใน การตอบสนองต่อวิกฤต การเปลี่ยนแปลงความต้องการของลูกค้า ความกดดันด้านการแข่งขัน การเข้าซื้อกิจการและการควบรวมกิจการและการปรับโครงสร้างองค์กร [4]

ประวัติ

ทศวรรษ 1960

โมเดลและกระบวนการจัดการการเปลี่ยนแปลงจำนวนมากมีพื้นฐานมาจากการศึกษาความเศร้าโศก เมื่อที่ปรึกษาเห็นความสัมพันธ์ระหว่างความโศกเศร้าจากปัญหาด้านสุขภาพและความเศร้าโศกในหมู่พนักงานในองค์กรอันเนื่องมาจากการตกงานและแผนกต่างๆ โมเดลการเปลี่ยนแปลงในช่วงแรกๆ จำนวนมากได้จับอารมณ์ความรู้สึกของมนุษย์อย่างเต็มที่ในขณะที่พนักงานคร่ำครวญถึงช่วงเปลี่ยนผ่านที่เกี่ยวกับงาน [5]

ในการทำงานของเขาในการแพร่กระจายของนวัตกรรม , เอเวอเรโรเจอร์ส posited ว่าการเปลี่ยนแปลงจะต้องเข้าใจในบริบทของเวลาช่องทางการสื่อสารและผลกระทบต่อผู้เข้าร่วมได้รับผลกระทบทั้งหมด การวางคนให้เป็นแกนหลักของการคิดเปลี่ยนแปลงเป็นการสนับสนุนพื้นฐานในการพัฒนาแนวคิดของการจัดการการเปลี่ยนแปลง เขาเสนอกลุ่มผู้ยอมรับเชิงพรรณนาว่าผู้คนตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างไร: นักประดิษฐ์ ผู้ใช้ก่อนกำหนด ส่วนใหญ่ในยุคแรก ส่วนใหญ่ตอนปลาย และคนล้าหลัง [6]

ทศวรรษ 1980

McKinsey & Companyที่ปรึกษามั๊ยฟิลลิปตีพิมพ์เป็นรูปแบบการจัดการการเปลี่ยนแปลงในปี 1982 ในวารสารการบริหารทรัพยากรมนุษย์ [7]

โรเบิร์ตชัคได้ตั้งแต่เครดิตหกใหญ่บัญชีและให้คำปรึกษา บริษัท ที่มีการใช้งานในช่วงต้นบุกเบิกการเปลี่ยนแปลงองค์กรเช่นดาริลคอนเนอร์และดอนแฮร์ริสันจึงเอื้อต่อการถูกต้องตามกฎหมายของทั้งอุตสาหกรรมการจัดการการเปลี่ยนแปลงเมื่อพวกเขามีตราสินค้าบริการอีกวิศวกรรมของพวกเขาเป็นการจัดการการเปลี่ยนแปลงในทศวรรษ 1980 [8]

ทศวรรษ 1990

ในหนังสือของเขาในปี 1993 การจัดการที่ความเร็วของการเปลี่ยนแปลงแดริล คอนเนอร์บัญญัติศัพท์คำว่า ' แท่นเผาไหม้ ' โดยอิงจากเหตุการณ์ไฟไหม้แท่นขุดเจาะน้ำมันNorth Sea Piper Alphaในปี 1988 เขายังได้ก่อตั้ง Conner Partners ขึ้นในปี 1994 โดยเน้นที่ประสิทธิภาพของมนุษย์และเทคนิคการรับเลี้ยงบุตรบุญธรรมที่จะช่วยให้มั่นใจว่านวัตกรรมทางเทคโนโลยีจะถูกดูดซึมและนำไปใช้อย่างดีที่สุด [9]รายงานState of the Change Management Industryฉบับแรกได้รับการตีพิมพ์ในข่าวที่ปรึกษาเมื่อเดือนกุมภาพันธ์ พ.ศ. 2538 [10]

ยุค 2000

ลินดา แอคเคอร์แมน แอนเดอร์สัน กล่าวในBeyond Change Managementว่าในช่วงปลายทศวรรษ 1980 และต้นทศวรรษ 1990 ผู้นำระดับสูงไม่พอใจกับความล้มเหลวในการสร้างและดำเนินการเปลี่ยนแปลงแบบบนลงล่าง ได้สร้างบทบาทของผู้นำการเปลี่ยนแปลงเพื่อรับผิดชอบต่อมนุษย์ ด้านของการเปลี่ยนแปลง (11)

พ.ศ. 2553

เพื่อตอบสนองต่อการขาดความเข้าใจในการจัดการการเปลี่ยนแปลงในโครงการขนาดใหญ่และโปรแกรมการทำงาน คริสตินา ดีน (ผู้เขียน RIMER Managing Successful Change Professional Edition) ได้จัดตั้งมาตรฐานความสามารถแห่งชาติของรัฐบาลออสเตรเลียที่ระดับอนุปริญญา และ RIMER เป็นความสามารถแห่งชาติของออสเตรเลีย การรับรองมาตรฐาน RIMER เป็นแนวทางตามโครงการในการจัดการการเปลี่ยนแปลง ซึ่งนำเสนอแนวคิดของการจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์กร คริสตินายังมีอิทธิพลต่อสถาบันการจัดการทรัพยากรมนุษย์และสมาคมอุตสาหกรรมสถาบันการจัดการโครงการ ให้รวมการจัดการการเปลี่ยนแปลงไว้ในหลักสูตรวิชาการจนถึงระดับปริญญาโท ภายในปี 2016 มหาวิทยาลัยในออสเตรเลียทุกแห่งได้เปิดสอนหลักสูตรที่เปิดสอนหลักสูตรอาชีวศึกษาอย่างเป็นทางการ ผ่าน HRM หรือการบริหารโครงการ(12)

ในการตอบสนองต่อรายงานที่ต่อเนื่องของความล้มเหลวของโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงที่ขับเคลื่อนด้วยแผนขนาดใหญ่จากบนลงล่าง[13]ผู้ปฏิบัติงานด้านการเปลี่ยนแปลงที่เป็นนวัตกรรมได้รายงานความสำเร็จด้วยการนำหลักการแบบ LeanและAgileไปใช้กับการจัดการการเปลี่ยนแปลง [14] [15]

สมาคมผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการการเปลี่ยนแปลง (ACMP) ประกาศการรับรองใหม่เพื่อยกระดับอาชีพ: Certified Change Management Professional (CCMP) ในปี 2016 [16]

วิธีการ

การจัดการการเปลี่ยนแปลงในองค์กรใช้แนวทางที่มีโครงสร้างเพื่อให้แน่ใจว่าการเปลี่ยนแปลงได้รับการจัดทำเป็นเอกสารและดำเนินการอย่างราบรื่นและประสบความสำเร็จเพื่อให้ได้ผลประโยชน์ที่ยั่งยืน [ ต้องการการอ้างอิง ]

เหตุผลในการเปลี่ยนแปลง

โลกาภิวัตน์และนวัตกรรมทางเทคโนโลยีอย่างต่อเนื่องส่งผลให้สภาพแวดล้อมทางธุรกิจมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ปรากฏการณ์เช่นโซเชียลมีเดียและความสามารถในการปรับตัวของอุปกรณ์พกพาได้ปฏิวัติธุรกิจ และผลของสิ่งนี้คือความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงที่เพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ และด้วยเหตุนี้การจัดการการเปลี่ยนแปลง การเติบโตของเทคโนโลยีมีผลรองในการเพิ่มความพร้อมใช้งานและความรับผิดชอบของความรู้ ข้อมูลที่เข้าถึงได้ง่ายส่งผลให้มีการตรวจสอบอย่างไม่เคยปรากฏมาก่อนจากผู้ถือหุ้นและสื่อ และแรงกดดันต่อฝ่ายบริหาร ด้วยสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก องค์กรจึงต้องเรียนรู้ที่จะคุ้นเคยกับการเปลี่ยนแปลงเช่นกัน ดังนั้น ความสามารถในการจัดการและปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงขององค์กรจึงเป็นความสามารถที่จำเป็นในสถานที่ทำงานในปัจจุบัน อย่างไรก็ตาม การเปลี่ยนแปลงองค์กรครั้งใหญ่และรวดเร็วนั้นยากอย่างสุดซึ้ง เนื่องจากโครงสร้าง วัฒนธรรม และกิจวัตรขององค์กรมักจะสะท้อนถึงความคงอยู่และการกำจัดที่ยาก”รอยประทับ” ของยุคสมัยที่ผ่านๆ มา ซึ่งต่อต้านการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงแม้สภาพแวดล้อมปัจจุบันขององค์กรจะเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว[17]

เนื่องจากการเติบโตของเทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลงองค์กรสมัยใหม่ส่วนใหญ่เกิดจากนวัตกรรมภายนอกมากกว่าปัจจัยภายใน เมื่อการพัฒนาเหล่านี้เกิดขึ้น องค์กรที่ปรับตัวได้เร็วที่สุดจะสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันให้กับตนเอง ในขณะที่บริษัทที่ไม่ยอมเปลี่ยนแปลงจะถูกทิ้งไว้ข้างหลัง [18]ซึ่งอาจส่งผลให้เกิดผลกำไรอย่างมากและ/หรือการสูญเสียส่วนแบ่งการตลาด การเปลี่ยนแปลงองค์กรส่งผลกระทบโดยตรงต่อแผนกและพนักงานทุกคน ทั้งบริษัทต้องเรียนรู้วิธีจัดการกับการเปลี่ยนแปลงในองค์กร ประสิทธิผลของการจัดการการเปลี่ยนแปลงสามารถมีผลกระทบเชิงบวกหรือเชิงลบอย่างมากต่อขวัญกำลังใจของพนักงาน

เปลี่ยนรุ่น

การจัดการการเปลี่ยนแปลงมีหลายรูปแบบ:

กระบวนการ 8 ขั้นตอนของ John Kotter สำหรับการเปลี่ยนแปลงชั้นนำ
Dr. John P. Kotterผู้บุกเบิกการจัดการการเปลี่ยนแปลง ได้คิดค้นกระบวนการ 8 ขั้นตอนสำหรับการเปลี่ยนแปลงชั้นนำ

ดร. จอห์นพี Kotterที่โคโนสุเกะแมตซึชิ ตะ ศาสตราจารย์ของความเป็นผู้นำ, กิตติคุณโรงเรียนธุรกิจฮาร์วาร์คิดค้นกระบวนการ 8 ขั้นตอนสำหรับชั้นนำการเปลี่ยนแปลง (19)ประกอบด้วยแปดขั้นตอน:

  • สร้างความรู้สึกเร่งด่วน
  • สร้างแนวร่วมนำทาง
  • สร้างวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์และความคิดริเริ่ม
  • รับสมัครกองทัพอาสา
  • เปิดใช้งานการดำเนินการโดยการขจัดอุปสรรค
  • สร้างชัยชนะระยะสั้น
  • การเร่งความเร็วอย่างยั่งยืน
  • เปลี่ยนสถาบัน
รากฐานและแบบจำลองการจัดการการเปลี่ยนแปลง

Change Management Foundation มีรูปร่างเหมือนปิรามิดที่มีการจัดการโครงการที่จัดการด้านเทคนิคและผู้คนที่นำการเปลี่ยนแปลงไปใช้ที่ฐานและความเป็นผู้นำที่กำหนดทิศทางที่ด้านบน รูปแบบการจัดการการเปลี่ยนแปลงประกอบด้วยสี่ขั้นตอน:

  • กำหนดความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง
  • เตรียมความพร้อมและวางแผนเพื่อการเปลี่ยนแปลง
  • ดำเนินการเปลี่ยนแปลง
  • รักษาการเปลี่ยนแปลง
รุ่น Prosci ADKAR

โมเดล Prosci ADKAR เป็นเฟรมเวิร์กการเปลี่ยนแปลงแต่ละรายการที่สร้างขึ้นโดย Jeff Hiatt ADKAR เป็นตัวย่อที่แสดงถึงองค์ประกอบสำคัญห้าประการของการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จสำหรับแต่ละบุคคล:

  • ตระหนักถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง
  • ความปรารถนาที่จะมีส่วนร่วมและสนับสนุนการเปลี่ยนแปลง
  • ความรู้สิ่งที่ต้องทำระหว่างและหลังการเปลี่ยนแปลง
  • ความสามารถในการรับรู้หรือดำเนินการเปลี่ยนแปลงตามที่ต้องการ
  • การเสริมแรงเพื่อให้แน่ใจว่าผลลัพธ์ของการเปลี่ยนแปลงจะดำเนินต่อไป[20] [21]

ADKAR Model เป็นแบบกำหนดและเน้นเป้าหมาย แต่ละขั้นต้องบรรลุผลเพื่อกำหนดความสำเร็จ ใช้มาตราส่วน 1 - 5 เพื่อกำหนดว่าบุคคลมีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดของแต่ละเหตุการณ์สำคัญเพียงใด หากบุคคลทำคะแนนได้สามหรือต่ำกว่า จะต้องระบุขั้นตอนเฉพาะนั้นก่อนที่จะก้าวไปข้างหน้า Prosci ให้คำจำกัดความว่าสิ่งนี้เป็นจุดกั้น [22]

วงจร Plan-Do-Check-Act และเลือกการเปลี่ยนแปลงที่จะนำไปใช้

Plan-Do-Check-Act (PDCA)วงจรที่สร้างขึ้นโดยW. Edwards Deming

วงจรPlan-Do-Check-Actสร้างขึ้นโดยW. Edwards Demingเป็นวิธีการจัดการเพื่อปรับปรุงวิธีการทางธุรกิจสำหรับการควบคุมและปรับปรุงอย่างต่อเนื่องในการเลือกว่าจะนำการเปลี่ยนแปลงใดไปใช้ ในการพิจารณาว่าจะใช้เทคนิคหรือนวัตกรรมล่าสุดใด มีปัจจัยสำคัญสี่ประการที่ต้องพิจารณา:

  • ระดับ เป้าหมาย และกลยุทธ์
  • ระบบการวัด
  • ลำดับขั้นตอน
  • การนำไปปฏิบัติและการเปลี่ยนแปลงองค์กร

การจัดการกระบวนการเปลี่ยนแปลง

การจัดการการเปลี่ยนแปลงเกี่ยวข้องกับการทำงานร่วมกันระหว่างพนักงานทุกคน ตั้งแต่ระดับเริ่มต้นไปจนถึงการจัดการระดับบนสุด

แม้ว่าจะมีการเปลี่ยนแปลงในองค์กรหลายประเภท แต่ด้านที่สำคัญคือความสามารถของบริษัทในการชนะการซื้อจากพนักงานขององค์กรในการเปลี่ยนแปลง การจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพเป็นกระบวนการสี่ขั้นตอน: [23]

  • ตระหนักถึงการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่กว้างขึ้น
  • การพัฒนาการปรับเปลี่ยนที่จำเป็นสำหรับความต้องการของบริษัท
  • อบรมพนักงานเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสม[24]
  • ได้รับการสนับสนุนจากพนักงานด้วยความโน้มน้าวใจในการปรับเปลี่ยนที่เหมาะสม

แนวทางปฏิบัติแบบสหวิทยาการที่พัฒนาขึ้นจากการวิจัยเชิงวิชาการ การจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์กรควรเริ่มต้นด้วยการวินิจฉัยสถานการณ์ปัจจุบันอย่างเป็นระบบ เพื่อกำหนดทั้งความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงและความสามารถในการเปลี่ยนแปลง ควรระบุวัตถุประสงค์ เนื้อหา และกระบวนการของการเปลี่ยนแปลงเป็นส่วนหนึ่งของแผนการจัดการการเปลี่ยนแปลง กระบวนการจัดการการเปลี่ยนแปลงควรรวมถึงการตลาดเชิงสร้างสรรค์เพื่อให้เกิดการสื่อสารระหว่างผู้ชมที่เปลี่ยนแปลงไปตลอดจนความเข้าใจทางสังคมอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับรูปแบบการเป็นผู้นำและพลวัตของกลุ่ม ในฐานะที่เป็นแนวทางที่มองเห็นได้ในโครงการการเปลี่ยนแปลง การจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์กรจะปรับความคาดหวังของกลุ่ม รวมทีม และจัดการการฝึกอบรมพนักงาน มันใช้ประโยชน์จากตัวชี้วัดประสิทธิภาพ เช่น ผลลัพธ์ทางการเงิน ประสิทธิภาพการดำเนินงาน ความมุ่งมั่นในการเป็นผู้นำประสิทธิภาพการสื่อสาร และความต้องการที่รับรู้ในการเปลี่ยนแปลง เพื่อออกแบบกลยุทธ์ที่เหมาะสม แก้ไขปัญหาโครงการเปลี่ยนแปลงที่มีปัญหา และหลีกเลี่ยงความล้มเหลวของการเปลี่ยนแปลง[ ต้องการการอ้างอิง ]

ปัจจัยของการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จ

การจัดการการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จมักจะเกิดขึ้นหากมีสิ่งต่อไปนี้:

  • กำหนดเป้าหมายผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่วัดได้และสร้างกรณีธุรกิจสำหรับความสำเร็จของพวกเขา (ซึ่งควรได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง)
  • ตรวจสอบสมมติฐาน ความเสี่ยง การพึ่งพา ต้นทุน ผลตอบแทนจากการลงทุน ความเสียเปรียบ และประเด็นทางวัฒนธรรม
  • การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพที่แจ้งผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่างๆ ถึงสาเหตุของการเปลี่ยนแปลง (ทำไม?) ประโยชน์ของการนำไปใช้ที่ประสบความสำเร็จ (สำหรับเราและคุณ) ตลอดจนรายละเอียดของการเปลี่ยนแปลง (เมื่อใด ที่ไหน ใครเกี่ยวข้อง? จะราคาเท่าไหร่ ฯลฯ)
  • กำหนดรูปแบบการศึกษา การฝึกอบรม และ/หรือทักษะที่มีประสิทธิภาพสำหรับองค์กร
  • ต่อต้านการต่อต้านจากพนักงานของบริษัทและปรับให้เข้ากับทิศทางเชิงกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร
  • ให้คำปรึกษาส่วนตัว (ถ้าจำเป็น) เพื่อบรรเทาความกลัวที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลง
  • การตรวจสอบการใช้งานและการปรับแต่งตามและเมื่อจำเป็น[ ต้องการการอ้างอิง ]

สาเหตุของความล้มเหลว

การวิจัยจากสาเหตุต่างๆ มากมาย[25]ได้ส่งผลดังนี้ - องค์กร:

  • ไม่ได้รับสิทธิ์สปอนเซอร์
  • เริ่มต้นในการแก้ปัญหาก่อนที่ปัญหาพื้นฐาน [ที่ต้องการการเปลี่ยนแปลง] จะเข้าใจอย่างถ่องแท้
  • อย่าใช้เวลากับการวิเคราะห์บุคคลและรูปแบบที่เกี่ยวข้องอย่างเป็นระบบ
  • ข้ามไปยังแนวทางแก้ไขปัญหา
  • อย่าตรวจสอบโซลูชันที่เสนอ
  • อย่าวางแผนเพื่อความแน่นอน
  • อย่าสื่อสารว่าเกิดอะไรขึ้นและทำไม
  • อย่ากำหนดผลลัพธ์ที่วัดได้และจุดอ้างอิง
  • อย่าวางธรรมาภิบาลที่เข้มแข็งไว้ ​​โดยเฉพาะอย่างยิ่งเกี่ยวกับการพึ่งพาอาศัยกัน
  • อย่าจัดการกับความเสี่ยงและเหตุการณ์ฉุกเฉินอย่างเหมาะสม

ความท้าทาย

การจัดการการเปลี่ยนแปลงต้องเผชิญกับปัญหาพื้นฐานของการบูรณาการและการนำทาง และปัจจัยมนุษย์ การจัดการการเปลี่ยนแปลงต้องคำนึงถึงแง่มุมของมนุษย์ด้วย โดยที่อารมณ์และวิธีจัดการอารมณ์นั้นมีบทบาทสำคัญในการนำการเปลี่ยนแปลงไปปฏิบัติให้ประสบผลสำเร็จ

บูรณาการ

ตามเนื้อผ้าแผนกพัฒนาองค์กร (OD)มองข้ามบทบาทของโครงสร้างพื้นฐานและความเป็นไปได้ในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงผ่านเทคโนโลยี ตอนนี้ ผู้จัดการส่วนใหญ่มุ่งเน้นเฉพาะองค์ประกอบเชิงโครงสร้างและทางเทคนิคของการเปลี่ยนแปลง [26] การจัดตำแหน่งและการบูรณาการระหว่างองค์ประกอบเชิงกลยุทธ์ สังคม และเทคนิคต้องอาศัยความร่วมมือระหว่างผู้ที่มีชุดทักษะต่างกัน

การนำทาง

การจัดการการเปลี่ยนแปลงในช่วงเวลาที่เรียกว่าการนำทาง จำเป็นต้องมีการปรับตัวอย่างต่อเนื่อง ต้องมีการจัดการโครงการเมื่อเวลาผ่านไปโดยเทียบกับบริบทที่เปลี่ยนแปลงไป จากปัจจัยระหว่างองค์กรไปจนถึงความผันผวนของตลาด นอกจากนี้ยังต้องการความสมดุลในองค์กรระบบราชการระหว่างการจัดการจากบนลงล่างและล่างขึ้นบน เพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานมีอำนาจและความยืดหยุ่น (26)

ปัจจัยมนุษย์

ปัจจัยสำคัญประการหนึ่งที่ขัดขวางกระบวนการจัดการการเปลี่ยนแปลงคือแนวโน้มตามธรรมชาติของผู้คนสำหรับความเฉื่อย เช่นเดียวกับในนิวตัน 's กฎข้อแรกของการเคลื่อนไหวคนมีความทนทานต่อการเปลี่ยนแปลงในองค์กรเพราะมันจะอึดอัด แนวคิดในการทำสิ่งต่างๆ ในลักษณะนี้ เนื่องจาก 'นี่คือวิธีที่เราทำมาโดยตลอด' จึงเป็นเรื่องยากที่จะเอาชนะได้(27)ยิ่งไปกว่านั้น ในกรณีที่บริษัทเห็นโชคตกต่ำ การที่ผู้จัดการหรือผู้บริหารมองว่าตนเองเป็นส่วนสำคัญของปัญหาอาจเป็นเรื่องน่าอับอายมาก ปัญหานี้สามารถทำให้รุนแรงขึ้นได้ในประเทศที่ "การออมหน้า" มีบทบาทสำคัญในความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล

เพื่อช่วยในเรื่องนี้ ได้มีการพัฒนารูปแบบต่างๆ ขึ้น ซึ่งช่วยในการระบุความพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลง จากนั้นจึงแนะนำขั้นตอนต่างๆ ที่พวกเขาสามารถดำเนินการได้ ตัวอย่างที่พบบ่อยคือ ADKAR เป็นตัวย่อซึ่งย่อมาจากwareness, D esire, K nowledge, bility และR einforcement [28]โมเดลนี้ได้รับการพัฒนาโดยนักวิจัยและผู้ประกอบการ เจฟฟ์ ไฮแอตต์ในปี 2539 และตีพิมพ์ครั้งแรกในเอกสารปกขาวเรื่องThe Perfect Changeในปี 2542 [29]ไฮแอตต์อธิบายว่ากระบวนการเตรียมพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงเป็นไปตามลำดับโดยเริ่มจากระดับปัจจุบัน ของแต่ละคน[30]และไม่สามารถหลีกเลี่ยงขั้นตอนทั้งห้าขั้นตอนได้: "ไม่สามารถข้ามหรือจัดลำดับใหม่ได้" [31]

มหาวิทยาลัยนิวเซาธ์เวลส์มีประกาศนียบัตรบัณฑิตการบริหารการเปลี่ยนแปลง (GCCM)

ดูเพิ่มเติม

อ้างอิง

  1. ^ "บ้าน" . องค์กรเปลี่ยนสถาบันการจัดการระหว่างประเทศ สืบค้นเมื่อ2015-12-08 .
  2. ^ Filicetti, จอห์น (20 สิงหาคม 2550) "พจนานุกรมการจัดการโครงการ" . PM ฮัท. สืบค้นเมื่อ16 พฤศจิกายน 2552 .
  3. ^ เลวิน, จิงเจอร์ (2012). "โอบกอดและใช้ประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงในฐานะผู้จัดการโปรแกรม: แนวทางสู่ความสำเร็จ" . สถาบันบริหารโครงการ. เก็บถาวรจากต้นฉบับเมื่อ 30 กันยายน 2556 . สืบค้นเมื่อ10 สิงหาคม 2013 .
  4. ^ ฮุคมี
  5. ^ Welbourne, เทเรซ่าเอ็ม"การบริหารการเปลี่ยนแปลงความต้องการการเปลี่ยนแปลง"
  6. โรเจอร์ส, เอเวอเร็ตต์ (16 สิงหาคม พ.ศ. 2546) การแพร่กระจายของนวัตกรรมรุ่นที่ 5 ไซม่อนและชูสเตอร์ ISBN 978-0-7432-5823-4.
  7. ฟิลลิปส์, จูเลียน อาร์. (1983). "การเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์กร". การจัดการทรัพยากรมนุษย์ . 22 (1–2): 183–99. ดอย : 10.1002/hrm.3930220125 .
  8. ^ ชัค, โรเบิร์ตเจ (2005) "ความท้าทายร่วมสมัยต่อปรัชญาและแนวปฏิบัติในการพัฒนาองค์กร" . ในแบรดฟอร์ด David L.; เบิร์ก, ดับเบิลยู. วอร์เนอร์ (สหพันธ์). การปฏิรูปการพัฒนาองค์กร: ใหม่แนวทางการเปลี่ยนแปลงในองค์กร น. 19–42. ISBN 978-0-7879-8159-4.
  9. ^ คอนเนอร์, ดาริล (15 สิงหาคม 2012) "เรื่องจริงของแท่นเพลิง" .
  10. ^ Whelehan, S. (1995), "จับเป้าหมายเคลื่อนที่: การจัดการการเปลี่ยนแปลง", ข่าวที่ปรึกษา
  11. ^ แอนเดอร์สัน ดี.; Anderson, LA (2001), Beyond Change Management: Advanced Strategies for Today's Transformational Leaders , ซานฟรานซิสโก: Jossey-Bass / Pfeiffer, ISBN 9780470891131, เรียกข้อมูลเมื่อ 2011-12-21
  12. ดีน, คริสตินา (2009). RIMER ผู้จัดการที่ประสบความสำเร็จเปลี่ยน ออสเตรเลีย: Uniforte Pty Ltd.
  13. ^ "สร้างแพลตฟอร์มการเปลี่ยนแปลง ไม่ใช่โปรแกรมการเปลี่ยนแปลง" . แมคคินซีย์ แอนด์ แอสโซซิเอตส์. สืบค้นเมื่อ24 มีนาคม 2559 .
  14. แอนเดอร์สัน, เจฟฟ์ (2013). วิธีการเปลี่ยนแบบ Lean: การจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์กรเปรียวใช้ Kanban, Kotter และแบบ Lean Thinking CreateSpace แพลตฟอร์มการเผยแพร่อิสระ
  15. ^ ลิตเติ้ล เจสัน (2014). ยันการบริหารการเปลี่ยนแปลง: วิธีปฏิบัติที่เป็นนวัตกรรมใหม่สำหรับการจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์กร แฮปปี้ เมลลี่ เอ็กซ์เพรส
  16. ^ "ACMP โปรแกรมได้รับการรับรองการบริหารการเปลี่ยนแปลงระดับมืออาชีพ" สมาคมผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการการเปลี่ยนแปลง. สืบค้นเมื่อ20 พฤศจิกายน 2558 .
  17. ^ มาร์ควิส, คริส; ทิลซิก, อันดราส (2013). "การพิมพ์: สู่ทฤษฎีหลายระดับ". สถาบันการจัดการพงศาวดาร : 193–243. SSRN 2198954 .  
  18. ^ Skelsey แดน (29 กรกฎาคม 2013) "ทำไมคนในธุรกิจต่อต้านการเปลี่ยนแปลง?" . โครงการเลนเวย์. สืบค้นเมื่อ8 กุมภาพันธ์ 2558 .
  19. ^ กองบรรณาธิการ Mind Tools (18 กุมภาพันธ์ 2559). "โมเดลการเปลี่ยนแปลง 8 ขั้นตอนของ Kotter" . เครื่องมือใจ สืบค้นเมื่อ18 กุมภาพันธ์ 2559 .
  20. ^ "โมเดล Prosci ADKAR: ทำไมมันถึงได้ผล" .
  21. ^ "โมเดล Prosci ADKAR" . โปรซี่ ทิม ทอล์คส์.
  22. ^ "อุปสรรคส่วนบุคคลในการเปลี่ยนแปลงและจะทำอย่างไรกับพวกเขา" .
  23. ^ "สำเนาที่เก็บถาวร" . เก็บถาวรจากต้นฉบับเมื่อ 2017-05-01 . สืบค้นเมื่อ2016-03-25 .CS1 maint: สำเนาที่เก็บถาวรเป็นชื่อ ( ลิงก์ )
  24. ^ เอ เปรส
  25. ^ Wherrett ร็อบ (2020/02/29) "10 เหตุผลที่การเปลี่ยนแปลงธุรกิจล้มเหลว" . สืบค้นเมื่อ30 มีนาคม 2020 .
  26. อรรถเป็น ดัฟฟี่, จูเลียส. "การจัดการองค์กร" (PDF) . Google หนังสือ .
  27. ^ "ของนิวตันและนกกระจอกเทศ หรือ; สิ่งที่ฉันได้เรียนรู้จากโครงการจัดการการเปลี่ยนแปลง" . Salo Impera-ที่ปรึกษากลยุทธ์-กลยุทธ์ทางธุรกิจ-มาเลเซีย-สิงคโปร์ . เก็บถาวรจากต้นฉบับเมื่อ 2016-08-20 . สืบค้นเมื่อ2016-07-13 .
  28. ^ Hiatt, JM (2006), ADKAR: a model for change in Business, Government and our Community , ศูนย์การเรียนรู้ Prosci
  29. ^ Creasey, T. , ADKAR, Core to the People Side of Change , Prosci, เข้าถึงเมื่อ 27 สิงหาคม 2019
  30. เบนเน็ตต์ จอห์น แอล.; บุช, แมรี่ เวย์น (2013). การฝึกเพื่อการเปลี่ยนแปลง เลดจ์ NS. 172. ISBN 9781136496011.
  31. ^ Hiatt, J.แก่นแท้ของ ADKAR: โมเดลสำหรับการจัดการการเปลี่ยนแปลงรายบุคคล , Prosci 2006