การปรับโครงสร้างกระบวนการทางธุรกิจใหม่

จากวิกิพีเดีย สารานุกรมเสรี
ข้ามไปที่การนำทาง ข้ามไปที่การค้นหา

วงจรการปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจ ( BPR)

การปรับโครงสร้างกระบวนการทางธุรกิจใหม่ ( BPR ) เป็นกลยุทธ์การจัดการธุรกิจซึ่งเริ่มบุกเบิกในช่วงต้นทศวรรษ 1990 โดยมุ่งเน้นที่การวิเคราะห์และออกแบบเวิร์กโฟลว์และกระบวนการทางธุรกิจภายในองค์กร BPR มีจุดมุ่งหมายเพื่อช่วยให้องค์กรต่างๆคิดใหม่โดยพื้นฐานว่าพวกเขาทำงานอย่างไร เพื่อปรับปรุงการบริการลูกค้าลดต้นทุนการดำเนินงานและกลายเป็นคู่แข่ง ระดับ โลก [1]

BPR พยายามช่วยเหลือบริษัทต่างๆ ในการปรับโครงสร้างองค์กรโดยเน้นที่การออกแบบกระบวนการทางธุรกิจที่เป็นพื้นฐาน ตามที่Thomas H. Davenport (1990) ผู้เสนอ BPR ในยุคต้นกล่าว กระบวนการทางธุรกิจคือชุดของงานที่เกี่ยวข้องทางตรรกะที่ดำเนินการเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ทางธุรกิจที่กำหนดไว้ การปรับวิศวกรรมเน้นย้ำการ มุ่งเน้น แบบองค์รวมที่วัตถุประสงค์ทางธุรกิจและวิธีการที่กระบวนการเกี่ยวข้องกับพวกเขา ส่งเสริมการสร้างกระบวนการใหม่อย่างเต็มรูปแบบ มากกว่าการเพิ่มประสิทธิภาพซ้ำๆ ของกระบวนการย่อย [1] BPR ได้รับอิทธิพลจากนวัตกรรมทางเทคโนโลยี เนื่องจากผู้เล่นในอุตสาหกรรมเข้ามาแทนที่วิธีการดำเนินธุรกิจแบบเก่าด้วยเทคโนโลยีนวัตกรรมที่ช่วยประหยัดต้นทุน เช่น ระบบอัตโนมัติที่สามารถเปลี่ยนการดำเนินธุรกิจได้อย่างสิ้นเชิง [2]

การรื้อปรับกระบวนการทางธุรกิจใหม่เรียกอีกอย่างว่าการออกแบบกระบวนการทางธุรกิจใหม่ การเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจ หรือการจัดการการเปลี่ยนแปลงกระบวนการทางธุรกิจ

ภาพรวม

รื้อปรับระบบคำแนะนำและความสัมพันธ์ของภารกิจและขั้นตอนการทำงานกับเทคโนโลยีสารสนเทศ

การรื้อปรับกระบวนการทางธุรกิจ (BPR) เป็นแนวปฏิบัติของการคิดใหม่และออกแบบวิธีการทำงานใหม่เพื่อสนับสนุนภารกิจ ขององค์กรให้ดี ขึ้นและลดต้นทุน องค์กรปรับรื้อระบบสองส่วนสำคัญของธุรกิจของตน ประการแรก พวกเขาใช้เทคโนโลยีที่ทันสมัยเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการเผยแพร่ข้อมูลและกระบวนการตัดสินใจ จากนั้นพวกเขาก็เปลี่ยนหน่วยงานเพื่อจัดตั้งทีมสายงาน [ ต้องการการอ้างอิง ]การรื้อปรับระบบเริ่มต้นด้วยการประเมินระดับสูงของภารกิจขององค์กร เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ และความต้องการของลูกค้า. มีการถามคำถามพื้นฐาน เช่น "ภารกิจของเราจำเป็นต้องกำหนดใหม่หรือไม่ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของเราสอดคล้องกับภารกิจของเราหรือไม่ ลูกค้าคือใคร" องค์กรอาจพบว่ากำลังดำเนินการตามสมมติฐานที่น่าสงสัย โดยเฉพาะอย่างยิ่งในแง่ของความต้องการและความต้องการของลูกค้า หลังจากที่องค์กรคิดใหม่ว่าควรทำอะไร องค์กรจะตัดสินใจต่อไปว่าจะทำอย่างไรให้ดีที่สุด [1]

ภายในกรอบของการประเมินภารกิจและเป้าหมายขั้นพื้นฐานนี้ การปรับวิศวกรรมมุ่งเน้นไปที่กระบวนการทางธุรกิจขององค์กร—ขั้นตอนและขั้นตอนที่ควบคุมวิธีการใช้ทรัพยากรเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์และบริการที่ตรงกับความต้องการของลูกค้าหรือตลาดเฉพาะ การจัดลำดับขั้นตอนการทำงานตามเวลาและสถานที่อย่างมีโครงสร้าง กระบวนการทางธุรกิจสามารถแบ่งออกเป็นกิจกรรมเฉพาะ วัดผล จำลองแบบ และปรับปรุงได้ นอกจากนี้ยังสามารถออกแบบใหม่ทั้งหมดหรือตัดออกทั้งหมด วิศวกรรมศาสตร์ใหม่ระบุ วิเคราะห์ และออกแบบกระบวนการธุรกิจหลักขององค์กรใหม่โดยมีเป้าหมายเพื่อบรรลุการปรับปรุงในการวัดผลการปฏิบัติงานที่สำคัญ เช่น ต้นทุน คุณภาพ บริการ และความเร็ว[1]

Re-engineering ตระหนักดีว่ากระบวนการทางธุรกิจ ขององค์กรมักจะถูกแยกส่วนออกเป็นกระบวนการย่อยและงานที่ดำเนินการโดยหน่วยงานเฉพาะด้านต่างๆ ภายในองค์กร บ่อยครั้งไม่มีใครรับผิดชอบต่อประสิทธิภาพโดยรวมของกระบวนการทั้งหมด การรื้อปรับระบบยืนยันว่าการปรับประสิทธิภาพของกระบวนการย่อยให้เหมาะสมอาจส่งผลให้เกิดประโยชน์บางอย่าง แต่ไม่สามารถให้ผลการปรับปรุงได้หากกระบวนการนั้นไม่มีประสิทธิภาพและล้าสมัยโดยพื้นฐาน ด้วยเหตุผลดังกล่าว วิศวกรรมศาสตร์ใหม่จึงมุ่งเน้นไปที่การออกแบบกระบวนการใหม่ทั้งหมด เพื่อให้บรรลุผลประโยชน์สูงสุดที่เป็นไปได้ต่อองค์กรและลูกค้า แรงผลักดันในการตระหนักถึงการปรับปรุงโดยพื้นฐานคิดใหม่ว่างานขององค์กรควรทำอย่างไร ซึ่งทำให้การรื้อปรับระบบใหม่แตกต่างจากความพยายามในการปรับปรุงกระบวนการที่เน้นไปที่การปรับปรุงการทำงานหรือการปรับปรุงส่วนเพิ่ม [1]

ประวัติ

BPR เริ่มต้นจากเทคนิคของภาคเอกชนเพื่อช่วยให้องค์กรต่างๆคิดใหม่ว่าพวกเขาทำงานอย่างไร เพื่อปรับปรุงการบริการลูกค้าลดต้นทุนการดำเนินงานและกลายเป็นคู่แข่ง ระดับ โลก สิ่งกระตุ้นที่สำคัญสำหรับการปรับวิศวกรรมใหม่คือการพัฒนาและปรับใช้ระบบสารสนเทศและเครือข่าย อย่างต่อ เนื่อง องค์กรต่างๆ มีความโดดเด่นยิ่งขึ้นในการใช้เทคโนโลยีนี้เพื่อสนับสนุนกระบวนการทางธุรกิจ แทนที่จะปรับปรุงวิธีการทำงานในปัจจุบัน [1]

งานรื้อปรับระบบ: Don't Automate, Obliterate, 1990

ในปี 1990 Michael Hammerอดีตศาสตราจารย์ด้านวิทยาการคอมพิวเตอร์ที่สถาบันเทคโนโลยีแมสซาชูเซตส์ (MIT) ได้ตีพิมพ์บทความเรื่อง "Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate" ในHarvard Business Reviewซึ่งเขาอ้างว่าความท้าทายครั้งสำคัญ สำหรับผู้จัดการคือการลบล้างรูปแบบของงานที่ไม่เพิ่มมูลค่า แทนที่จะใช้เทคโนโลยีเพื่อทำให้งานเป็นแบบอัตโนมัติ [3]คำกล่าวนี้กล่าวหาโดยปริยายว่าผู้จัดการให้ความสำคัญกับประเด็นที่ไม่ถูกต้อง กล่าวคือ เทคโนโลยีโดยทั่วไปและโดยเฉพาะอย่างยิ่งเทคโนโลยีสารสนเทศ ถูกใช้เป็นหลักเพื่อทำให้กระบวนการที่มีอยู่เป็นอัตโนมัติ แทนที่จะใช้เป็นตัวขับเคลื่อนสำหรับการทำงานที่ไม่เพิ่มมูลค่า ล้าสมัย.

คำกล่าวอ้างของแฮมเมอร์นั้นเรียบง่าย: งานส่วนใหญ่ที่ทำเสร็จแล้วไม่ได้เพิ่มคุณค่าใดๆ ให้กับลูกค้า และงานนี้ควรถูกลบออก ไม่ใช่เร่งรัดด้วยระบบอัตโนมัติ ในทางกลับกัน บริษัทต่างๆ ควรพิจารณาความสามารถในการตอบสนอง ความ ต้องการของลูกค้า และโครงสร้างต้นทุนที่ไม่เพียงพอ แม้แต่นักคิดด้านการจัดการที่มีชื่อเสียง เช่นPeter DruckerและTom Petersก็ยอมรับและสนับสนุน BPR เป็นเครื่องมือใหม่สำหรับการ (อีกครั้ง) ในการบรรลุความสำเร็จในโลกที่ไม่หยุดนิ่ง [4]ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา มีการเผยแพร่หนังสือและบทความในวารสารจำนวนมากขึ้นอย่างรวดเร็วเพื่ออุทิศให้กับ BPR และบริษัทที่ปรึกษาหลายแห่งก็เริ่มดำเนินการตามแนวโน้มนี้และพัฒนาวิธี BPR อย่างไรก็ตาม นักวิจารณ์ต่างก็อ้างว่า BPR เป็นวิธีที่จะลดทอนความเป็นมนุษย์ในที่ทำงาน เพิ่มการควบคุมการจัดการ และการปรับลดขนาดเช่น การลดกำลังแรงงานครั้งใหญ่[5]และการเกิดใหม่ของTaylorismภายใต้ชื่ออื่น

แม้จะมีการวิพากษ์วิจารณ์นี้ แต่การปรับรื้อระบบก็ถูกนำมาใช้อย่างรวดเร็ว และในปี 1993 บริษัทที่ติดอันดับ Fortune 500 มากถึง 60% อ้างว่าได้ริเริ่มความพยายามในการปรับรื้อระบบใหม่ หรือมีแผนที่จะทำเช่นนั้น [6]แนวโน้มนี้เกิดจากการนำ BPR ไปใช้อย่างรวดเร็วโดยอุตสาหกรรมการให้คำปรึกษา แต่ยังรวมถึงการศึกษาMade in America [ 7] ที่ดำเนินการโดย MIT ซึ่งแสดงให้เห็นว่าบริษัทในอุตสาหกรรมต่างๆ ในสหรัฐอเมริกาล้าหลังบริษัทต่างชาติอย่างไร ความสามารถในการแข่งขันเวลาในการออกสู่ตลาดและผลผลิต .....

พัฒนาการหลังปี 2538

ด้วยการตีพิมพ์บทวิจารณ์ในปี 2538 และ 2539 โดยบางคน[ ใคร? ]ของต้นผู้เสนอ BPR [ ต้องการอ้างอิง ]ควบคู่ไปกับการละเมิดและการใช้แนวคิดในทางที่ผิดโดยผู้อื่น ความร้อนรนในสหรัฐเริ่มลดน้อยลง ตั้งแต่นั้นมา การพิจารณากระบวนการทางธุรกิจเป็นจุดเริ่มต้นสำหรับการวิเคราะห์ธุรกิจและการออกแบบใหม่ได้กลายเป็นแนวทางที่ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางและเป็นส่วนมาตรฐานของพอร์ตโฟลิโอวิธีการเปลี่ยนแปลง แต่โดยทั่วไปแล้วจะดำเนินการในแนวทางที่รุนแรงน้อยกว่าที่เสนอในตอนแรก

ไม่นานมานี้ แนวคิดของBusiness Process Management (BPM) ได้รับความสนใจอย่างมากในโลกธุรกิจ และถือได้ว่าเป็นผู้สืบทอดต่อคลื่น BPR ของปี 1990 เนื่องจากมีแรงผลักดันอย่างเท่าเทียมกันจากการมุ่งมั่นเพื่อประสิทธิภาพของกระบวนการที่ได้รับการสนับสนุนจากเทคโนโลยีสารสนเทศ เทียบเท่ากับการวิพากษ์วิจารณ์ที่มีต่อ BPR ตอนนี้ BPM ถูกกล่าวหาว่า[ ต้องการอ้างอิง ]ที่มุ่งเน้นที่เทคโนโลยีและไม่สนใจแง่มุมของผู้คนในการเปลี่ยนแปลง......

หัวข้อ

คำจำกัดความที่โดดเด่นที่สุดของการรื้อปรับระบบคือ:

  • "... การคิดใหม่ขั้นพื้นฐานและการออกแบบกระบวนการทางธุรกิจใหม่อย่างสิ้นเชิงเพื่อให้บรรลุ ... การปรับปรุงในการวัดประสิทธิภาพที่ทันสมัยร่วมสมัยที่สำคัญ เช่น ต้นทุน คุณภาพ การบริการ และความรวดเร็ว" [8]
  • "ครอบคลุมการจินตนาการถึงกลยุทธ์การทำงานใหม่ กิจกรรมการออกแบบกระบวนการจริง และการดำเนินการตามการเปลี่ยนแปลงในมิติทางเทคโนโลยี มนุษย์ และองค์กรที่ซับซ้อนทั้งหมด" [9]

BPR แตกต่างจากแนวทางอื่น ๆ ในการพัฒนาองค์กร (OD) โดยเฉพาะอย่างยิ่งการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องหรือการเคลื่อนไหวของ TQM โดยอาศัยเป้าหมายในการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานและรุนแรงมากกว่าการปรับปรุงซ้ำ ๆ [10]เพื่อให้บรรลุการปรับปรุงที่สำคัญที่ BPR กำลังมองหา การเปลี่ยนแปลงของตัวแปรโครงสร้างองค์กร และวิธีอื่นๆ ในการจัดการและปฏิบัติงานมักจะถือว่าไม่เพียงพอ เพื่อให้สามารถเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ได้อย่างเต็มที่ การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ(ไอที) ถือเป็นปัจจัยสนับสนุนสำคัญ แม้ว่าตามธรรมเนียมแล้ว IT จะถูกนำมาใช้เพื่อสนับสนุนฟังก์ชันทางธุรกิจที่มีอยู่ เช่น มันถูกใช้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร แต่ตอนนี้มันมีบทบาทเป็นตัวช่วยให้รูปแบบองค์กรใหม่และรูปแบบการทำงานร่วมกันภายในและระหว่างองค์กร[ต้องการ อ้างอิง ]

BPR เกิดจากการดำรงอยู่ของสาขาวิชาต่างๆ และสามารถระบุได้สี่ประเด็นหลักว่ากำลังมีการเปลี่ยนแปลงใน BPR ได้แก่ องค์กร เทคโนโลยี กลยุทธ์ และบุคลากร โดยที่มุมมองกระบวนการถูกใช้เป็นกรอบงานทั่วไปในการพิจารณามิติเหล่านี้

กลยุทธ์ทางธุรกิจเป็นตัวขับเคลื่อนหลักของการริเริ่ม BPR และมิติอื่นๆ จะถูกควบคุมโดยบทบาทที่ครอบคลุมของกลยุทธ์ มิติขององค์กรสะท้อนถึงองค์ประกอบโครงสร้างของบริษัท เช่น ระดับลำดับชั้น องค์ประกอบของหน่วยขององค์กร และการกระจายงานระหว่างกัน[ ต้องการการอ้างอิง ] เทคโนโลยีเกี่ยวข้องกับการใช้ระบบคอมพิวเตอร์และเทคโนโลยีการสื่อสารในรูปแบบอื่นๆ ในธุรกิจ ใน BPR โดยทั่วไปถือว่าเทคโนโลยีสารสนเทศทำหน้าที่เป็นตัวขับเคลื่อนรูปแบบใหม่ของการจัดระเบียบและการทำงานร่วมกัน มากกว่าการสนับสนุนฟังก์ชันทางธุรกิจที่มีอยู่ ประชาชน / ทรัพยากรบุคคลมิติเกี่ยวข้องกับด้านต่างๆ เช่น การศึกษา การฝึกอบรม แรงจูงใจ และระบบการให้รางวัล แนวคิดของกระบวนการทางธุรกิจ – กิจกรรมที่สัมพันธ์กันโดยมีเป้าหมายเพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับลูกค้า – เป็นแนวคิดพื้นฐานของ BPR กระบวนการเหล่านี้มีลักษณะเฉพาะด้วยคุณลักษณะหลายประการ ได้แก่ ความเป็นเจ้าของกระบวนการ การมุ่งเน้นลูกค้า การเพิ่มมูลค่า และการทำงานข้ามสายงาน

บทบาทของเทคโนโลยีสารสนเทศ

เทคโนโลยีสารสนเทศ (IT) มีบทบาทสำคัญในประวัติศาสตร์การรื้อปรับระบบ [ 11]บางคนถือได้ว่าเป็นตัวขับเคลื่อนสำคัญสำหรับรูปแบบการทำงานใหม่และการทำงานร่วมกันภายในองค์กรและข้ามพรมแดนขององค์กร

วรรณกรรมเกี่ยวกับ บีพีอาร์ [12]ระบุเทคโนโลยีก่อกวน หลายอย่าง ที่ควรจะท้าทายภูมิปัญญาดั้งเดิมเกี่ยวกับวิธีการทำงาน

  • ฐานข้อมูลที่ใช้ร่วมกันทำให้ข้อมูลมีอยู่หลายแห่ง
  • ระบบผู้เชี่ยวชาญ ให้ผู้ชำนาญงานเฉพาะทาง
  • เครือข่ายโทรคมนาคมทำให้องค์กรสามารถรวมศูนย์และกระจายอำนาจได้ในเวลาเดียวกัน
  • เครื่องมือสนับสนุนการตัดสินใจ ช่วยให้การตัดสินใจเป็นส่วนหนึ่งของงานของทุกคน
  • การสื่อสารข้อมูลแบบไร้สายและคอมพิวเตอร์พกพาทำให้บุคลากรภาคสนามสามารถทำงานในสำนักงานได้อย่างอิสระ
  • วิดีโอดิสก์แบบโต้ตอบเพื่อติดต่อกับผู้ซื้อที่มีศักยภาพทันที
  • การระบุและติดตามอัตโนมัติ ทำให้สิ่งของสามารถบอกได้ว่าอยู่ที่ไหน แทนที่จะต้องหาให้เจอ
  • การประมวลผลประสิทธิภาพสูง ช่วยให้สามารถวางแผนและแก้ไขได้ทันที

โดยเฉพาะในช่วงกลางทศวรรษ 1990 ระบบการจัดการเวิร์กโฟลว์ถือเป็นส่วนสำคัญในการปรับปรุงประสิทธิภาพของกระบวนการ นอกจากนี้ ผู้จำหน่าย ERP ( การวางแผนทรัพยากรองค์กร ) เช่นSAP , JD Edwards , Oracle และPeopleSoftวางตำแหน่งโซลูชันของตนเป็นพาหนะสำหรับการออกแบบและปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจใหม่

การวิจัยและวิธีการ

แบบจำลองตามแนวทาง PRLC

แม้ว่าฉลากและขั้นตอนจะแตกต่างกันเล็กน้อย แต่วิธีการแรกเริ่มที่มีรากฐานมาจากโซลูชัน BPR ที่เน้นไอทีเป็นศูนย์กลางนั้นมีหลักการและองค์ประกอบพื้นฐานที่เหมือนกันหลายประการ โครงร่างต่อไปนี้คือรูปแบบหนึ่งตามแนวทางของ PRLC (Process Reengineering Life Cycle) ที่พัฒนาโดย Guha [13]โครงร่างแบบง่ายของการใช้แนวทางกระบวนการทางธุรกิจ ตัวอย่างสำหรับ R&D . ด้านเภสัชกรรม

  1. การจัดโครงสร้างด้วยหน่วยงานต่างๆ
  2. การแนะนำการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่เป็นกระบวนการข้ามสายงาน
  3. การจัดโครงสร้างใหม่และกิจกรรมเพรียวลม การนำงานที่ไม่เพิ่มมูลค่าออก

ผู้ปฏิบัติงาน BPR บางคนได้ประโยชน์จากบทเรียนที่เรียนรู้จากผู้ที่เริ่มนำไปใช้ในช่วงต้น สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงโดยเน้นที่การเน้นที่ลูกค้าเป็นศูนย์กลาง แทนที่จะใช้วิธีที่เน้นไอทีเป็นศูนย์กลาง วิธีการหนึ่งดังกล่าวซึ่งรวมการประเมินความเสี่ยงและผลกระทบเพื่อพิจารณาผลกระทบที่ BPR สามารถมีต่องานและการดำเนินงานได้รับการอธิบายโดย Lon Roberts (1994) [14]โรเบิร์ตส์ยังเน้นย้ำถึงการใช้เครื่องมือการจัดการการเปลี่ยนแปลงเพื่อจัดการกับการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงในเชิงรุก ซึ่งเป็นปัจจัยที่เชื่อมโยงกับการล่มสลายของความคิดริเริ่มในการปรับรื้อระบบใหม่จำนวนมากที่ดูดีบนกระดานวาดภาพ

บางรายการที่จะใช้ในรายการตรวจสอบการวิเคราะห์กระบวนการ ได้แก่ ลดแฮนด์ออฟ, รวมศูนย์ข้อมูล, ลดความล่าช้า, ฟรีทรัพยากรเร็วขึ้น, รวมกิจกรรมที่คล้ายกัน นอกจากนี้ ภายในอุตสาหกรรมการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ ได้มีการพัฒนาแนวทางวิธีการจำนวนมากขึ้น [15]

กรอบการทำงาน

กรอบงาน INSPIRE เจ็ดขั้นตอนที่ง่ายต่อการปฏิบัติตามได้รับการพัฒนาโดย Bhudeb Chakravarti ซึ่งสามารถติดตามได้โดยนักวิเคราะห์กระบวนการคนใดก็ได้เพื่อดำเนินการ BPR เจ็ดขั้นตอนของกรอบงานคือ การ ริเริ่มโครงการปรับรื้อกระบวนการใหม่และเตรียมกรณีธุรกิจสำหรับสิ่งเดียวกัน เจรจากับผู้บริหารระดับสูงเพื่อขออนุมัติให้เริ่มโครงการปรับรื้อกระบวนการ เลือกกระบวนการสำคัญที่ต้องปรับรื้อระบบใหม่ วางแผนกิจกรรมการปรับรื้อกระบวนการ สำรวจกระบวนการวิเคราะห์ประเด็นปัญหา ออกแบบกระบวนการที่เลือกใหม่เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพและความมั่นใจการนำกระบวนการออกแบบใหม่ไปปฏิบัติสำเร็จผ่านการติดตามและประเมินผลอย่างเหมาะสม

ปัจจัยแห่งความสำเร็จและความล้มเหลว

ปัจจัยที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จของ BPR ได้แก่:

  1. องค์ประกอบของทีม BPR
  2. การวิเคราะห์ความต้องการทางธุรกิจ
  3. โครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีที่เพียงพอ
  4. การจัดการการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิภาพ
  5. พัฒนาอย่างต่อเนื่อง

แง่มุมของความพยายาม BPM ที่ได้รับการแก้ไข ได้แก่ โครงสร้างองค์กร ระบบการจัดการ ความรับผิดชอบของพนักงาน และการวัดประสิทธิภาพ ระบบแรงจูงใจ การพัฒนาทักษะ และการใช้ไอที BPR อาจส่งผลกระทบต่อทุกแง่มุมของการดำเนินธุรกิจในปัจจุบัน การเปลี่ยนแปลงการขายส่งอาจทำให้เกิดผลลัพธ์ได้ตั้งแต่ความสำเร็จที่น่าอิจฉาไปจนถึงความล้มเหลวอย่างสมบูรณ์

หากประสบความสำเร็จ การริเริ่ม BPM อาจส่งผลให้คุณภาพ การบริการลูกค้า และความสามารถในการแข่งขันดีขึ้น รวมถึงการลดต้นทุนหรือรอบเวลา [16]อย่างไรก็ตาม 50-70% ของโครงการปรับรื้อระบบใหม่นั้นล้มเหลวหรือไม่ได้รับผลประโยชน์ที่มีนัยสำคัญ [17]

มีเหตุผลหลายประการสำหรับกระบวนการทางธุรกิจที่ไม่มีประสิทธิภาพ ซึ่งรวมถึง:

  1. แผนกหนึ่งอาจได้รับการปรับให้เหมาะสมด้วยค่าใช้จ่ายของแผนกอื่น
  2. ไม่มีเวลาให้ความสำคัญกับการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ
  3. ขาดการรับรู้ถึงขอบเขตของปัญหา
  4. ขาดการอบรม
  5. ผู้ที่เกี่ยวข้องใช้เครื่องมือที่ดีที่สุดที่พวกเขามีอยู่ซึ่งมักจะเป็นExcelเพื่อแก้ไขปัญหา
  6. โครงสร้างพื้นฐานไม่เพียงพอ
  7. กระบวนการทางราชการมากเกินไป
  8. ขาดแรงจูงใจ

ความพยายาม BPR ที่ไม่ประสบความสำเร็จหลายครั้งอาจเกิดจากความสับสนเกี่ยวกับ BPR และควรทำอย่างไร องค์กรทราบดีว่าจำเป็นต้องทำการเปลี่ยนแปลง แต่ไม่ทราบว่าต้องเปลี่ยนแปลงด้านใดหรือจะเปลี่ยนแปลงอย่างไร ด้วยเหตุนี้ การรื้อปรับกระบวนการจึงเป็นแนวคิดการจัดการที่เกิดขึ้นจากการลองผิดลองถูก หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งคือ ประสบการณ์จริง ในขณะที่ธุรกิจต่างๆ ปรับโครงสร้างกระบวนการใหม่มากขึ้นเรื่อยๆ ความรู้เกี่ยวกับสิ่งที่ทำให้ประสบความสำเร็จหรือล้มเหลวก็เริ่มปรากฏให้เห็น [18]เพื่อให้ได้ผลประโยชน์ที่ยั่งยืน บริษัทต่างๆ จะต้องเต็มใจที่จะตรวจสอบว่ากลยุทธ์และการปรับรื้อระบบซึ่งกันและกันนั้นสมบูรณ์ได้อย่างไร โดยเรียนรู้ที่จะหาปริมาณกลยุทธ์ในแง่ของต้นทุน เหตุการณ์สำคัญ และตารางเวลา โดยยอมรับความเป็นเจ้าของกลยุทธ์ทั่วทั้งองค์กร โดยการประเมินความสามารถในปัจจุบันขององค์กรและ กระบวนการตามความเป็นจริง และโดยการเชื่อมโยงกลยุทธ์เข้ากับกระบวนการจัดทำงบประมาณ มิฉะนั้น BPR เป็นเพียงการฝึกประสิทธิภาพระยะสั้นเท่านั้น (19)

ความมุ่งมั่นทั่วทั้งองค์กร

การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในกระบวนการทางธุรกิจมีผลโดยตรงต่อกระบวนการ เทคโนโลยี บทบาทงาน และวัฒนธรรมในที่ทำงาน การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญแม้ในพื้นที่เหล่านั้นต้องการทรัพยากร เงิน และความเป็นผู้นำ การเปลี่ยนพร้อมกันเป็นงานที่ไม่ธรรมดา [18]เช่นเดียวกับกิจการขนาดใหญ่และซับซ้อน การดำเนินการด้านวิศวกรรมใหม่ต้องใช้พรสวรรค์และพลังของผู้เชี่ยวชาญในวงกว้าง เนื่องจาก BPR สามารถเกี่ยวข้องกับหลายด้านภายในองค์กร จึงเป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องได้รับการสนับสนุนจากหน่วยงานที่ได้รับผลกระทบทั้งหมด ผ่านการมีส่วนร่วมของสมาชิกในแผนกที่เลือก องค์กรสามารถได้รับข้อมูลที่มีค่าก่อนที่จะดำเนินการตามกระบวนการ ขั้นตอนที่ส่งเสริมทั้งความร่วมมือและการยอมรับที่สำคัญของกระบวนการออกแบบใหม่โดยทุกส่วนในองค์กร

การรับภาระผูกพันทั่วทั้งองค์กรเกี่ยวข้องกับสิ่งต่อไปนี้: การสนับสนุนผู้บริหารระดับสูง, การซื้อจากผู้ใช้กระบวนการจากล่างขึ้นบน, ทีมงาน BPR โดยเฉพาะ และการจัดสรรงบประมาณสำหรับโซลูชันทั้งหมดพร้อมมาตรการที่แสดงให้เห็นถึงคุณค่า ก่อนที่โครงการ BPR ใด ๆ จะสามารถดำเนินการได้สำเร็จ ผู้บริหารขององค์กรต้องมีความมุ่งมั่นในโครงการ และต้องมีความเป็นผู้นำที่เข้มแข็ง [20]ความพยายามด้านวิศวกรรมซ้ำไม่สามารถดำเนินการได้หากไม่มีความมุ่งมั่นต่อเป้าหมายทั่วทั้งบริษัท อย่างไรก็ตาม ความมุ่งมั่นของผู้บริหารระดับสูงมีความจำเป็นต่อความสำเร็จ [21] [22]ผู้บริหารระดับสูงต้องตระหนักถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง พัฒนาความเข้าใจอย่างถ่องแท้ว่า BPR คืออะไร และวางแผนว่าจะบรรลุเป้าหมายได้อย่างไร [23]

ภาวะผู้นำต้องมีประสิทธิภาพ เข้มแข็ง มองเห็นได้ และสร้างสรรค์ในการคิดและความเข้าใจ เพื่อให้เกิดวิสัยทัศน์ ที่ ชัดเจน [24]การโน้มน้าวใจทุกกลุ่มที่ได้รับผลกระทบภายในองค์กรว่าต้องการ BPR เป็นขั้นตอนสำคัญในการดำเนินการตามกระบวนการให้สำเร็จ ด้วยการแจ้งกลุ่มที่ได้รับผลกระทบทั้งหมดในทุกขั้นตอน และเน้นผลลัพธ์ที่เป็นบวกของกระบวนการปรับโครงสร้างใหม่ เป็นไปได้ที่จะลดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงและเพิ่มโอกาสในการประสบความสำเร็จ ความสำเร็จสูงสุดของ BPR ขึ้นอยู่กับการมีส่วนร่วมที่แข็งแกร่ง สม่ำเสมอ และต่อเนื่องของทุกระดับแผนกภายในองค์กร [25]

องค์ประกอบของทีม

เมื่อความมุ่งมั่นทั่วทั้งองค์กรได้รับการคุ้มครองจากทุกแผนกที่เกี่ยวข้องกับความพยายามด้านวิศวกรรมใหม่และในระดับต่างๆ จะต้องดำเนินการตามขั้นตอนที่สำคัญในการเลือกทีม BPR ทีมนี้จะก่อให้เกิดแกนกลางของความพยายาม BPR ทำการตัดสินใจและข้อเสนอแนะที่สำคัญ และช่วยสื่อสารรายละเอียดและประโยชน์ของโปรแกรม BPR ให้กับทั้งองค์กร ตัวกำหนดของทีม BPR ที่มีประสิทธิผลสามารถสรุปได้ดังนี้:

  • ความสามารถของสมาชิกในทีม, แรงจูงใจของพวกเขา, [26]
  • ความน่าเชื่อถือภายในองค์กรและความคิดสร้างสรรค์[27]
  • การเพิ่มขีดความสามารถของทีม การฝึกอบรมสมาชิกในการทำแผนที่กระบวนการและเทคนิคการระดมความคิด[28]
  • ภาวะผู้นำทีมที่มีประสิทธิภาพ[29]
  • การจัดระบบที่เหมาะสมของทีม[30]
  • ทักษะเสริมระหว่างสมาชิกในทีม ขนาดที่เพียงพอ ความรับผิดชอบที่แลกเปลี่ยนกันได้ ความชัดเจนของแนวทางการทำงาน และ
  • ความจำเพาะของเป้าหมาย [31]

ทีมงาน BPR ที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด ได้แก่ ตัวแทนที่กระตือรือร้นจากกลุ่มงานต่อไปนี้: ผู้บริหารระดับสูง พื้นที่ธุรกิจที่รับผิดชอบในกระบวนการที่ได้รับการแก้ไข กลุ่มเทคโนโลยี การเงิน และสมาชิกของกลุ่มผู้ใช้ขั้นตอนสุดท้ายทั้งหมด สมาชิกในทีมที่ได้รับการคัดเลือกจากแต่ละกลุ่มงานภายในองค์กรจะส่งผลต่อผลลัพธ์ของกระบวนการออกแบบใหม่ตามความต้องการที่ต้องการ ทีมงาน BPR ควรผสมผสานในเชิงลึกและความรู้ ตัวอย่างเช่น อาจรวมถึงสมาชิกที่มีลักษณะดังต่อไปนี้:

  • สมาชิกที่ไม่รู้ขั้นตอนเลย
  • สมาชิกที่รู้กระบวนการจากภายในสู่ภายนอก
  • ลูกค้าถ้าเป็นไปได้
  • สมาชิกตัวแทนหน่วยงานที่ได้รับผลกระทบ
  • สมาชิกหนึ่งหรือสองคนของผู้เชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีที่ดีที่สุด ฉลาดที่สุด กระตือรือร้น และมุ่งมั่น
  • สมาชิกจากภายนอกองค์กร[21]

นอกจากนี้ Covert (1997) แนะนำว่าเพื่อให้มีทีม BPR ที่มีประสิทธิภาพ จะต้องมีผู้เล่นไม่เกินสิบคน หากองค์กรล้มเหลวในการรักษาขนาดทีมที่จัดการได้ กระบวนการทั้งหมดจะยากขึ้นมากในการดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ความพยายามของทีมจะต้องมุ่งเน้นไปที่การระบุโอกาสในการก้าวหน้าและการออกแบบขั้นตอนการทำงานใหม่หรือกระบวนการที่จะสร้างกำไรควอนตัมและความได้เปรียบในการแข่งขัน [23]

การวิเคราะห์ความต้องการทางธุรกิจ

ปัจจัยสำคัญอีกประการหนึ่งในความสำเร็จของความพยายาม BPR คือการวิเคราะห์ความต้องการทางธุรกิจอย่างละเอียด บ่อยครั้งที่ทีม BPR กระโดดเข้าสู่เทคโนโลยีโดยตรง โดยไม่ต้องประเมินกระบวนการปัจจุบันขององค์กรก่อน และกำหนดว่าจำเป็นต้องมีวิศวกรรมใหม่อย่างไร ในขั้นตอนการวิเคราะห์นี้ ควรจัดการประชุมหลายครั้งกับเจ้าของกระบวนการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เกี่ยวกับความต้องการและกลยุทธ์สำหรับ BPR เซสชั่นเหล่านี้สร้างฉันทามติเกี่ยวกับวิสัยทัศน์ของกระบวนการทางธุรกิจในอุดมคติ ช่วยระบุเป้าหมายที่จำเป็นสำหรับ BPR ภายในแต่ละแผนก จากนั้นจึงกำหนดวัตถุประสงค์ร่วมกันว่าโครงการจะส่งผลต่อแต่ละกลุ่มงานหรือแผนกอย่างไรเป็นรายบุคคลและองค์กรธุรกิจโดยรวม แนวคิดของเซสชันเหล่านี้คือการสร้างแนวคิดเกี่ยวกับกระบวนการทางธุรกิจในอุดมคติสำหรับองค์กร และสร้างแบบจำลองกระบวนการทางธุรกิจ รายการเหล่านั้นที่ดูเหมือนไม่จำเป็นหรือไม่สมจริงอาจถูกกำจัดหรือแก้ไขในภายหลังในขั้นตอนการวินิจฉัยของโครงการ BPR สิ่งสำคัญคือต้องรับทราบและประเมินความคิดทั้งหมดเพื่อให้ผู้เข้าร่วมทุกคนรู้สึกว่าเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการที่สำคัญและสำคัญยิ่งนี้ ผลของการประชุมเหล่านี้จะช่วยกำหนดแผนพื้นฐานสำหรับโครงการ

แผนนี้รวมถึงสิ่งต่อไปนี้:

  • การระบุพื้นที่ปัญหาเฉพาะ
  • เสริมสร้างเป้าหมายเฉพาะและ
  • การกำหนดวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ

การวิเคราะห์ความต้องการทางธุรกิจมีส่วนอย่างมากต่อความพยายามในการปรับวิศวกรรมใหม่ โดยช่วยทีม BPR ในการจัดลำดับความสำคัญและกำหนดว่าควรเน้นที่จุดใดในการปรับปรุง (21)

การวิเคราะห์ความต้องการทางธุรกิจยังช่วยในการเชื่อมโยงเป้าหมายโครงการ BPR กลับไปยังวัตถุประสงค์ทางธุรกิจที่สำคัญและทิศทางเชิงกลยุทธ์โดยรวมสำหรับองค์กร การเชื่อมโยงนี้ควรแสดงเธรดจากบนลงล่างขององค์กร เพื่อให้แต่ละคนสามารถเชื่อมโยงทิศทางธุรกิจโดยรวมกับความพยายามในการปรับโครงสร้างใหม่ได้อย่างง่ายดาย การจัดแนวนี้ต้องแสดงให้เห็นจากมุมมองของประสิทธิภาพทางการเงิน การบริการลูกค้า ค่าเชื่อมโยง และวิสัยทัศน์สำหรับองค์กร [18]ด้านหนึ่ง การพัฒนาวิสัยทัศน์ทางธุรกิจและวัตถุประสงค์ของกระบวนการขึ้นอยู่กับความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับจุดแข็งขององค์กร จุดอ่อน และโครงสร้างตลาด และด้านอื่น ๆ ในด้านการรับรู้และความรู้เกี่ยวกับกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมที่ดำเนินการโดยคู่แข่งและองค์กรอื่นๆ (32)

โครงการ BPR ที่ไม่สอดคล้องกับทิศทางเชิงกลยุทธ์ขององค์กรสามารถต่อต้านการผลิตได้ มีความเป็นไปได้เสมอที่องค์กรอาจทำการลงทุนที่สำคัญในพื้นที่ที่ไม่ใช่ความสามารถหลักของบริษัท และภายหลังจากภายนอกความสามารถนี้ ความคิดริเริ่มด้านวิศวกรรมใหม่ดังกล่าวเป็นการสิ้นเปลืองและขโมยทรัพยากรจากโครงการเชิงกลยุทธ์อื่นๆ นอกจากนี้ หากไม่มีการจัดแนวกลยุทธ์ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักและผู้สนับสนุนขององค์กรอาจพบว่าตนเองไม่สามารถให้การสนับสนุนในระดับที่องค์กรต้องการในแง่ของทรัพยากร โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากมีโครงการที่สำคัญกว่าอื่นๆ ต่ออนาคตของธุรกิจ และมีความสอดคล้องกันมากขึ้น ทิศทางเชิงกลยุทธ์ [18]

โครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีที่เพียงพอ

นักวิจัยพิจารณาว่าการ ประเมิน โครงสร้างพื้นฐานด้านไอที ที่เพียงพอ และองค์ประกอบใหม่เป็นปัจจัยสำคัญในการนำ BPR ไปปฏิบัติที่ประสบความสำเร็จ [24] Hammer (1990) กำหนดการใช้ไอทีเพื่อท้าทายสมมติฐานที่มีอยู่ในกระบวนการทำงานที่มีมายาวนานก่อนการถือกำเนิดของเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์และการสื่อสารสมัยใหม่ [33]นักวิจัยและผู้ปฏิบัติงานจำนวนมากได้พิจารณาปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับโครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีมากขึ้นเรื่อยๆ ว่าเป็นองค์ประกอบสำคัญของความพยายาม BPR ที่ประสบความสำเร็จ [34]

  • การวางแนวที่มีประสิทธิภาพของโครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีและกลยุทธ์ BPR
  • การสร้างโครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีที่มีประสิทธิภาพ
  • การตัดสินใจลงทุนโครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีที่เพียงพอ
  • การวัดประสิทธิภาพของโครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีที่เพียงพอ
  • การบูรณาการระบบสารสนเทศที่เหมาะสม (IS)
  • วิศวกรรมที่มีประสิทธิภาพของ IS เดิม
  • เพิ่มความสามารถด้านไอทีและ
  • การใช้เครื่องมือซอฟต์แวร์อย่างมีประสิทธิภาพเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่เอื้อต่อความสำเร็จของโครงการ BPR

สิ่งเหล่านี้เป็นปัจจัยสำคัญที่ช่วยในการสร้างโครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีที่มีประสิทธิภาพสำหรับกระบวนการทางธุรกิจ [24] BPR จะต้องมาพร้อมกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่เน้นการใช้ประโยชน์จากไอทีเป็นเครื่องมือในการแข่งขัน [35]โครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีประกอบด้วยสินทรัพย์ทางกายภาพ ทรัพย์สินทางปัญญา บริการที่ใช้ร่วมกัน[36]และความเชื่อมโยง [37]วิธีการประกอบส่วนประกอบโครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีและการเชื่อมโยงจะกำหนดขอบเขตที่ทรัพยากรสารสนเทศสามารถจัดส่งได้ กระบวนการองค์ประกอบโครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีที่มีประสิทธิภาพเป็นไปตามแนวทางจากบนลงล่าง โดยเริ่มจากกลยุทธ์ทางธุรกิจและกลยุทธ์ IS และผ่านการออกแบบข้อมูล ระบบ และสถาปัตยกรรมคอมพิวเตอร์ [38]

ความเชื่อมโยงระหว่างส่วนประกอบโครงสร้างพื้นฐานด้านไอที ตลอดจนคำอธิบายบริบทของการโต้ตอบ มีความสำคัญต่อการรับรองความสมบูรณ์และความสอดคล้องระหว่างส่วนประกอบโครงสร้างพื้นฐานด้านไอที [34]นอกจากนี้ มาตรฐานไอทีมีบทบาทสำคัญในการปรับองค์ประกอบโครงสร้างพื้นฐานต่างๆ เพื่อให้บริการไอทีที่ใช้ร่วมกันซึ่งมีประสิทธิผลในระดับหนึ่งเพื่อสนับสนุนแอปพลิเคชันกระบวนการทางธุรกิจ ตลอดจนเป็นแนวทางในกระบวนการได้มา จัดการ และใช้งานไอที สินทรัพย์ [37]โครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีที่ใช้ร่วมกันของบริการและส่วนประกอบโครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีของมนุษย์ ในแง่ของความรับผิดชอบและความเชี่ยวชาญที่จำเป็น ต่างก็มีความสำคัญต่อกระบวนการขององค์ประกอบโครงสร้างพื้นฐานด้านไอที การจัดวางกลยุทธ์ด้านไอทีเข้าหากันผ่านกระบวนการบูรณาการระหว่างกลยุทธ์ทางธุรกิจและไอที ตลอดจนระหว่างไอทีและโครงสร้างพื้นฐานขององค์กร [24]

นักวิเคราะห์ส่วนใหญ่มองว่า BPR และ IT เชื่อมโยงกันอย่างไม่อาจเพิกถอนได้ ตัวอย่างเช่น Walmart จะไม่สามารถรื้อปรับกระบวนการที่ใช้ในการจัดหาและจัดจำหน่ายสินค้าขายปลีกในตลาดมวลชนโดยปราศจากไอที ฟอร์ดสามารถลดจำนวนพนักงานในแผนกจัดซื้อได้ 75 เปอร์เซ็นต์โดยใช้ไอทีร่วมกับ BPR ในอีกตัวอย่างหนึ่งที่รู้จักกันดี [35]โครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีและ BPR นั้นพึ่งพาอาศัยกันในแง่ที่ว่าการตัดสินใจข้อกำหนดข้อมูลสำหรับกระบวนการทางธุรกิจใหม่จะกำหนดองค์ประกอบโครงสร้างพื้นฐานด้านไอที และการรับรู้ความสามารถด้านไอทีให้ทางเลือกสำหรับ BPR [34]การสร้างโครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีที่ตอบสนองนั้นขึ้นอยู่กับการพิจารณาความต้องการข้อมูลกระบวนการทางธุรกิจอย่างเหมาะสม ในทางกลับกัน สิ่งนี้ถูกกำหนดโดยประเภทของกิจกรรมที่ฝังอยู่ในกระบวนการทางธุรกิจ และการจัดลำดับและการพึ่งพากระบวนการอื่นๆ ขององค์กร [39]

การจัดการการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิภาพ

Al-Mashari และ Zairi (2000) แนะนำว่า BPR เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในพฤติกรรมและวัฒนธรรมของผู้คน กระบวนการ และเทคโนโลยี ด้วยเหตุนี้ มีหลายปัจจัยที่ขัดขวางการนำ BPR ไปใช้อย่างมีประสิทธิผล และด้วยเหตุนี้จึงจำกัดนวัตกรรมและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง การบริหารการเปลี่ยนแปลงซึ่งเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องกับมนุษย์และสังคมทั้งหมดและเทคนิคการปรับวัฒนธรรมที่จำเป็นโดยฝ่ายบริหารเพื่ออำนวยความสะดวกในการแทรกกระบวนการและโครงสร้างที่ออกแบบใหม่ลงในการปฏิบัติงานและเพื่อจัดการกับการต่อต้านอย่างมีประสิทธิภาพ นักวิจัยหลายคนมองว่าเป็นองค์ประกอบสำคัญของความพยายาม BPR . อุปสรรคที่มองข้ามมากที่สุดอย่างหนึ่งในการดำเนินโครงการ BPR ที่ประสบความสำเร็จคือการต่อต้านจากผู้ที่ผู้ดำเนินการเชื่อว่าจะได้รับประโยชน์สูงสุด โครงการส่วนใหญ่ประเมินผลกระทบทางวัฒนธรรมของกระบวนการสำคัญและการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างต่ำเกินไป และด้วยเหตุนี้ จึงไม่บรรลุศักยภาพสูงสุดของความพยายามในการเปลี่ยนแปลง หลายคนไม่เข้าใจว่าการเปลี่ยนแปลงไม่ใช่เหตุการณ์ แต่เป็นเทคนิคการจัดการ

การจัดการการเปลี่ยนแปลงเป็นวินัยในการจัดการการเปลี่ยนแปลงเป็นกระบวนการ โดยพิจารณาว่าพนักงานเป็นคน ไม่ใช่เครื่องจักรที่ตั้งโปรแกรมได้ [18]การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นโดยปริยายโดยแรงจูงใจ ซึ่งได้รับแรงหนุนจากการรับรู้ถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง ขั้นตอนสำคัญที่นำไปสู่ความพยายามปรับรื้อระบบใหม่ให้ประสบความสำเร็จคือการถ่ายทอดความเข้าใจถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง [21]เป็นที่ทราบกันดีอยู่แล้วว่าองค์กรต่างๆ จะไม่เปลี่ยนแปลงเว้นแต่ผู้คนจะเปลี่ยนแปลง ยิ่งมีการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้นเท่าใด การเปลี่ยนแปลงก็จะยิ่งเจ็บปวดน้อยลงเท่านั้น

วัฒนธรรมองค์กรเป็นปัจจัยกำหนดในการนำ BPR ไปปฏิบัติที่ประสบความสำเร็จ [40]วัฒนธรรมองค์กรมีอิทธิพลต่อความสามารถขององค์กรในการปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลง วัฒนธรรมในองค์กรคือชุดความเชื่อ ทัศนคติ และพฤติกรรมที่เสริมตัวเอง วัฒนธรรมเป็นหนึ่งในองค์ประกอบที่ต่อต้านพฤติกรรมขององค์กรมากที่สุดและเปลี่ยนแปลงได้ยากมาก BPR ต้องพิจารณาถึงวัฒนธรรมปัจจุบันเพื่อที่จะเปลี่ยนความเชื่อ ทัศนคติ และพฤติกรรมเหล่านี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ข้อความที่ถ่ายทอดจากผู้บริหารในองค์กรยังคงบังคับใช้วัฒนธรรมปัจจุบันอย่างต่อเนื่อง การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นโดยปริยายโดยแรงจูงใจ ซึ่งได้รับแรงหนุนจากการรับรู้ถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง

ขั้นตอนแรกสู่ความพยายามในการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จคือการถ่ายทอดความเข้าใจถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง [21]ระบบการให้รางวัลแก่ผู้บริหาร เรื่องราวที่มาของบริษัทและความสำเร็จในช่วงต้นของผู้ก่อตั้ง สัญลักษณ์ทางกายภาพ และไอคอนของบริษัทบังคับใช้ข้อความของวัฒนธรรมปัจจุบันอย่างต่อเนื่อง การนำ BPR ไปใช้อย่างประสบความสำเร็จนั้นขึ้นอยู่กับว่าการจัดการถ่ายทอดข้อความวัฒนธรรมใหม่ไปยังองค์กรอย่างละเอียดถี่ถ้วนอย่างไร [20]ข้อความเหล่านี้ให้แนวทางแก่ผู้คนในองค์กรในการทำนายผลของรูปแบบพฤติกรรมที่ยอมรับได้ คนควรเป็นจุดสนใจของการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ

BPR ไม่ใช่สูตรสำหรับการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ หากมุ่งเน้นเฉพาะเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์และการออกแบบกระบวนการใหม่ อันที่จริง โครงการ BPR จำนวนมากล้มเหลวเนื่องจากไม่ได้ตระหนักถึงความสำคัญขององค์ประกอบของมนุษย์ในการนำ BPR ไปใช้ การทำความเข้าใจผู้คนในองค์กร วัฒนธรรมองค์กรในปัจจุบัน แรงจูงใจ ความเป็นผู้นำ และผลการปฏิบัติงานในอดีตเป็นสิ่งสำคัญในการตระหนักรู้ เข้าใจ และบูรณาการเข้ากับวิสัยทัศน์และการนำ BPR ไปปฏิบัติ หากองค์ประกอบที่เป็นมนุษย์ได้รับการเน้นอย่างเท่าเทียมกันหรือมากกว่าใน BPR โอกาสของการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจที่ประสบความสำเร็จจะเพิ่มขึ้นอย่างมาก (20)

ปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

นักทฤษฎีการเปลี่ยนแปลงองค์กรหลายคนมีมุมมองร่วมกันขององค์กรที่ค่อยๆ ปรับตัวและค่อยๆ เพิ่มขึ้น และตอบสนองต่อวิกฤตเฉพาะบุคคลตามที่เกิดขึ้น[21]องค์ประกอบทั่วไปคือ:

  • BPR เป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องและต่อเนื่อง และควรถือเป็นกลยุทธ์ในการปรับปรุงที่ช่วยให้องค์กรสามารถย้ายจากการวางแนวการทำงานแบบเดิมไปเป็นแบบที่สอดคล้องกับกระบวนการทางธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (32)
  • การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องถูกกำหนดให้เป็นแนวโน้มขององค์กรในการดำเนินการปรับปรุงที่เพิ่มขึ้นและสร้างสรรค์ในกระบวนการ ผลิตภัณฑ์ และบริการ [21]การเปลี่ยนแปลงที่เพิ่มขึ้นนั้นควบคุมโดยความรู้ที่ได้รับจากรอบการเปลี่ยนแปลงก่อนหน้าแต่ละรอบ
  • โครงสร้างพื้นฐานของระบบอัตโนมัติของกิจกรรม BPR จำเป็นสำหรับการวัดประสิทธิภาพเพื่อสนับสนุนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง จะต้องเก็บข้อมูลที่เหมาะสมอย่างมีประสิทธิภาพและอนุญาตให้เข้าถึงบุคคลที่เหมาะสม
  • เพื่อให้แน่ใจว่ากระบวนการสร้างผลประโยชน์ที่ต้องการ จะต้องได้รับการทดสอบก่อนที่จะนำไปใช้กับผู้ใช้ปลายทาง หากไม่ได้ผลที่น่าพอใจ ควรใช้เวลามากขึ้นในการปรับเปลี่ยนกระบวนการจนกว่าจะได้
  • แนวคิดพื้นฐานสำหรับผู้ปฏิบัติงานที่มีคุณภาพคือการใช้ลูปการป้อนกลับในทุกขั้นตอนของกระบวนการและสภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมการประเมินผลลัพธ์อย่างต่อเนื่องและความพยายามของแต่ละบุคคลในการปรับปรุง [41]
  • ในระดับผู้ใช้ จะต้องมีกลไกการตอบรับเชิงรุกที่จัดเตรียมและอำนวยความสะดวกในการแก้ไขปัญหาและประเด็นต่างๆ สิ่งนี้จะนำไปสู่การประเมินและประเมินความเสี่ยงอย่างต่อเนื่องซึ่งจำเป็นตลอดกระบวนการดำเนินการเพื่อจัดการกับความเสี่ยงใดๆ ที่สถานะเริ่มต้นและเพื่อให้มั่นใจว่าความพยายามในการปรับรื้อจะประสบผลสำเร็จ
  • การคาดการณ์และการวางแผนสำหรับการจัดการความเสี่ยงเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการจัดการกับความเสี่ยงอย่างมีประสิทธิภาพเมื่อเกิดขึ้นครั้งแรกและเร็วที่สุดในกระบวนการ BPR [42]เป็นเรื่องที่น่าสนใจที่การประยุกต์ใช้การปรับรื้อระบบที่ประสบความสำเร็จหลายอย่างที่อธิบายโดยผู้เสนอนั้นอยู่ในองค์กรที่ฝึกฝนโปรแกรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
  • Hammer and Champy (1993) [43]ใช้ IBM Credit Corporation เช่นเดียวกับ Ford และ Kodak เป็นตัวอย่างของบริษัทที่ดำเนินการ BPR ได้สำเร็จเนื่องจากมีโครงการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเป็นเวลานาน [41]

โดยสรุป BPR ที่ประสบความสำเร็จอาจสร้างการปรับปรุงที่สำคัญในวิธีที่องค์กรทำธุรกิจ และสามารถสร้างการปรับปรุงพื้นฐานสำหรับการดำเนินธุรกิจได้จริง อย่างไรก็ตาม เพื่อให้บรรลุเป้าหมายดังกล่าว มีปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญบางประการที่ต้องนำมาพิจารณาเมื่อทำ BPR

ปัจจัยความสำเร็จของ BPR คือชุดของบทเรียนที่เรียนรู้จากการปรับรื้อโครงการและจากบทเรียนเหล่านี้มีหัวข้อทั่วไปปรากฏขึ้น นอกจากนี้ ความสำเร็จสูงสุดของ BPR ยังขึ้นอยู่กับผู้ที่ทำ BPR และความมุ่งมั่นและแรงจูงใจที่จะสร้างสรรค์ผลงานได้ดีเพียงใด และนำความรู้โดยละเอียดไปใช้กับความคิดริเริ่มในการปรับรื้อปรับระบบ องค์กรที่วางแผนจะทำ BPR ต้องคำนึงถึงปัจจัยความสำเร็จของ BPR เพื่อให้แน่ใจว่าความพยายามในการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องกับการปรับรื้อระบบใหม่นั้นครอบคลุม ดำเนินการอย่างดี และมีโอกาสเกิดความล้มเหลวน้อยที่สุด นี้เป็นประโยชน์อย่างมากในทุกแง่

วิจารณ์

หลายบริษัทใช้การปรับรงระบบใหม่เป็นข้ออ้างในการลดขนาดแม้ว่านี่ไม่ใช่ความตั้งใจของผู้เสนอการปรับรื้อระบบใหม่ ด้วยเหตุนี้ การรื้อปรับระบบจึงได้รับชื่อเสียงว่ามีความหมายเหมือนกันกับการลดขนาดและการเลิกจ้าง [44] [45]

ในหลายกรณี การรื้อปรับระบบไม่ได้เป็นไปตามความคาดหวังเสมอไป เหตุผลสำคัญบางประการ ได้แก่ :

  • การรื้อปรับระบบถือว่าปัจจัยที่จำกัดประสิทธิภาพขององค์กรคือความไร้ประสิทธิภาพของกระบวนการ (ซึ่งอาจหรืออาจจะไม่จริง) และไม่มีวิธีการตรวจสอบสมมติฐานนั้น
  • การรื้อปรับระบบถือว่าจำเป็นต้องเริ่มกระบวนการปรับปรุงประสิทธิภาพด้วย "กระดานชนวนที่สะอาด" กล่าวคือไม่สนใจสถานะ ที่เป็นอยู่โดย สิ้นเชิง
  • อ้างอิงจากสEliyahu M. Goldratt (และทฤษฎีข้อจำกัดของ เขา ) การรื้อปรับระบบใหม่ไม่ได้ให้วิธีที่มีประสิทธิภาพในการมุ่งเน้นความพยายามในการปรับปรุงเกี่ยวกับข้อจำกัดขององค์กร

คนอื่นอ้างว่าการรื้อปรับระบบเป็นคำศัพท์ ที่นำกลับมาใช้ใหม่ สำหรับแนวคิดทั่วไป Abrahamson (1996) ให้เหตุผลว่าเงื่อนไขการจัดการที่ทันสมัยมักจะเป็นไปตามวงจรชีวิต ซึ่งสำหรับ Reengineering มีจุดสูงสุดระหว่างปี 1993 ถึง 1996 (Ponzi และ Koenig 2002) พวกเขาโต้แย้งว่าการรื้อปรับระบบใหม่ไม่ได้มีอะไรใหม่ (เช่น เมื่อเฮนรี่ ฟอร์ดนำสายการผลิต มาใช้ ในปี 2451 เขาก็กำลังรื้อปรับระบบใหม่ ซึ่งเปลี่ยนวิธีคิดในองค์กรอย่างสิ้นเชิง)

การวิพากษ์วิจารณ์ BPR ที่พบบ่อยที่สุดเกี่ยวข้องกับการมุ่งเน้นที่ประสิทธิภาพและเทคโนโลยีอย่างเข้มงวด และการเพิกเฉยต่อผู้คนในองค์กรที่อยู่ภายใต้ความคิดริเริ่มในการปรับรื้อระบบ บ่อยครั้งที่มีการใช้ฉลาก BPR สำหรับการลดจำนวนพนักงานที่สำคัญ Thomas Davenport ผู้เสนอ BPR ในยุคแรกกล่าวว่า:

"เมื่อฉันเขียนเกี่ยวกับ "การออกแบบกระบวนการทางธุรกิจใหม่" ในปี 1990 ฉันพูดอย่างชัดแจ้งว่าการใช้สิ่งนี้เพื่อลดต้นทุนเพียงอย่างเดียวไม่ใช่เป้าหมายที่สมเหตุสมผล และที่ปรึกษา Michael Hammer และ James Champy สองชื่อที่สัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิดกับการรื้อปรับระบบมากที่สุด ได้ยืนกรานมาโดยตลอด การเลิกจ้างไม่ควรเป็นประเด็นแต่ความจริงก็คือเมื่อออกจากขวดแล้ว จีนี่ที่รื้อปรับวิศวกรรมกลับกลายเป็นคนขี้เหร่อย่างรวดเร็ว" [46]

แฮมเมอร์ยอมรับในทำนองเดียวกันว่า:

"ฉันไม่ฉลาดพอในเรื่องนี้ ฉันกำลังสะท้อนถึงภูมิหลังทางวิศวกรรมของฉัน และไม่เห็นคุณค่าในมิติของมนุษย์ไม่เพียงพอ ฉันได้เรียนรู้ว่านั่นเป็นเรื่องสำคัญ" [47]

ดูเพิ่มเติม

อ้างอิง

โดเมนสาธารณะ บทความนี้รวบรวม  เนื้อหาที่เป็น สาธารณสมบัติจาก เอกสาร สำนักงานบัญชีทั่วไปแห่งสหรัฐอเมริกา : "คู่มือการประเมินกระบวนการทางธุรกิจใหม่ พฤษภาคม 1997" (PDF )

  1. ^ a b c d e f Business Process Re-engineering Assessment Guide , United States General Accounting Office, พฤษภาคม 1997
  2. ^ Subramoniam, S., 2008. ผู้บังคับบัญชายุคอินเทอร์เน็ต. วิศวกรอุตสาหการ, น.44-48.
  3. Michael Hammer, "Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate" , Harvard Business Review , กรกฎาคม 1990
  4. ^ Forbes: Reengineering, The Hot New Managing Tool , 23 สิงหาคม 1993
  5. ^ (Greenbaum 1995 สัปดาห์อุตสาหกรรม 1994)
  6. ↑ Hamscher , Walter: "AI in Business-Process Reengineering" Archived 11 March 2014 at the Wayback Machine , AI Magazine Volume 15 Number 4, 1994.
  7. ↑ Michael L. Dertouzos , Robert M. Solow และ Richard K. Lester (1989) Made in America: Regaining the Productive Edge . สำนักพิมพ์เอ็มไอที
  8. ^ แฮมเมอร์แอนด์แชมปี้ (1993)
  9. โธมัส เอช. ดาเวนพอร์ต (1993)
  10. ^ Johanssonและคณะ (1993): "การรื้อปรับระบบกระบวนการทางธุรกิจ แม้ว่าจะเป็นญาติสนิท แสวงหาการพัฒนาที่รุนแรงมากกว่าแค่การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง มันเพิ่มความพยายามของ JIT และ TQM เพื่อทำให้การวางแนวกระบวนการเป็นเครื่องมือเชิงกลยุทธ์และความสามารถหลักขององค์กร BPR มุ่งเน้นที่ธุรกิจหลัก และใช้เทคนิคเฉพาะภายใน "กล่องเครื่องมือ" ของ JIT และ TQM เป็นตัวเปิดใช้งาน ในขณะที่ขยายวิสัยทัศน์ของกระบวนการให้กว้างขึ้น"
  11. ^ ประสิทธิภาพทางธุรกิจ: ไอทีสามารถช่วยวาดภาพให้ใหญ่ขึ้นได้ Financial Times นำแสดงโดย Ian Manocha, Lynne Munns และ Andy Cross
  12. ^ เช่น Hammer & Champy (1993)
  13. ^ Guha และคณะ (1993)
  14. ^ Lon Roberts (1994)กระบวนการปรับรื้อระบบใหม่: กุญแจสู่ความสำเร็จอย่างก้าวกระโดด
  15. ^ เอกสารฉบับย่อ โครงร่างและการเปรียบเทียบบางส่วนสามารถพบได้ที่นี่ ตามด้วยแนวทางสำหรับบริษัทที่พิจารณาจะทำสัญญาที่ปรึกษาสำหรับโครงการริเริ่ม BPR:
  16. การ์เซีย-การ์เซีย, กิลเลอร์โม; โคลทฮาร์ด, กาย; Jagtap, แสนดีป; อัฟฟี-ชาราราห์, โมฮาเหม็ด; Patsavellas, จอห์น; Salonitis, Konstantinos (มกราคม 2021) "การรื้อวิศวกรรมกระบวนการทางธุรกิจใหม่ เพื่อทำให้การตรวจสอบการควบคุมคุณภาพเป็นดิจิทัล เพื่อลดของเสียทางกายภาพและการใช้ทรัพยากรในบริษัทอาหาร " ความยั่งยืน 13 (22): 12341. ดอย : 10.3390/su132212341 . ISSN 2071-1050 . 
  17. องค์การผลิตภาพแห่งเอเชีย: การปรับโครงสร้างกระบวนการทางธุรกิจใหม่. http://www.apo-tokyo.org/productivity/pmtt_016.htm
  18. a b c d e (แอบแฝง, 1997)
  19. ^ (เบอร์แมน, 1994)
  20. a b c (แคมป์เบลล์ & ไคลเนอร์, 1997)
  21. อรรถa b c d e f g (Dooley & Johnson, 2001)
  22. ^ (แจ็คสัน 1997)
  23. ^ a b (Motwani, et al., 1998)
  24. อรรถa b c d (Al-Mashari & Zairi, 1999)
  25. ^ (คิง, 1994)
  26. ^ (ราสโตกี, 1994)
  27. ^ (บาร์เร็ตต์, 1994)
  28. ^ (คาร์, 1993)
  29. (เบอร์ริงตัน & โอบลิช, 1995)
  30. ^ (Guha, et al., 1993)
  31. (คัตเซนบัค แอนด์ สมิธ, 1993)
  32. อรรถa (Vakola & Rezgui, 2000)
  33. ^ (มัลโฮตรา, 1998)
  34. ^ a b c (รอสส์, 1998)
  35. ^ a b (Weicher, et al., 1995)
  36. ^ (บรอดเบนท์ & Weill, 1997)
  37. ^ a b (Kayworth, et al., 1997)
  38. (มัลโฮตรา, 1996)
  39. ^ (Sabherwal & คิง 2534)
  40. (ไซรี & ซินแคลร์, 1995)
  41. ^ a b (กอร์, 1999)
  42. ^ (เคลมอนส์ 1995)
  43. Hammer, M. and Champy, J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. , Harper Collins, New York, 1993
  44. ↑ NYT, Dennis Hevesi / (6 กันยายน 2008) "ไมเคิล แฮมเมอร์ ผู้สร้างคำศัพท์ใหม่ในยุค 1990 " มิ้นท์. สืบค้นเมื่อ10 เมษายน 2019 .
  45. เจมส์ เจฟฟรีย์ (10 พฤษภาคม 2556). "แฟชั่นการจัดการที่แย่ที่สุดในโลก" . อิงค์ .คอม . สืบค้นเมื่อ10 เมษายน 2019 .
  46. ^ (ดาเวนพอร์ต, 1995)
  47. ^ (ขาว 2539)

อ่านเพิ่มเติม

  • อับราฮัมสัน, อี. (1996). Management fashion, Academy of Management Review , 21, 254–285.
  • Champy, J. (1995). Reengineering Management , หนังสือธุรกิจฮาร์เปอร์ , นิวยอร์ก
  • Davenport, Thomas & Short, J. (1990), "The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign", ใน: Sloan Management Review , Summer 1990, หน้า 11–27
  • Davenport, Thomas (1993), Process Innovation: Reengineering work through information technology , Harvard Business School Press, บอสตัน
  • Davenport, Thomas (1995), Reengineering – The Fad That Forgot People , Fast Company, พฤศจิกายน 1995
  • Drucker, Peter (1972), "Work and Tools", ใน: W. Kranzberg and WH Davenport (eds), Technology and Culture , นิวยอร์ก
  • Dubois, HFW (2002). "ความสอดคล้องของนโยบายการฉีดวัคซีนของยุโรปและบทบาทของ TQM และการปรับรื้อระบบใหม่", การจัดการคุณภาพในการดูแลสุขภาพ , 10(2): หน้า 47–57 "ไฟล์ PDF"
  • Greenbaum, Joan (1995), หน้าต่างในที่ทำงาน, Cornerstone
  • Guha, S.; Kettinger, WJ & Teng, TC, Business Process Reengineering: Building a Comprehensive Methodology, Information Systems Management, Summer 1993
  • แฮมเมอร์, ม. , (1990). "Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate", Harvard Business Review , กรกฎาคม/สิงหาคม, หน้า 104–112.
  • Hammer, M. and Champy, JA : (1993) Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution , Harper Business Books, New York, 1993. ISBN 0-06-662112-7 . 
  • Hammer, M. และ Stanton, S. (1995). "การปฏิวัติรื้อถอน" ฮาร์เปอร์คอลลินส์ ลอนดอน 2538
  • Hansen, Gregory (1993) "การปรับรื้อระบบกระบวนการทางธุรกิจ อัตโนมัติ", Prentice Hall
  • Hussein, Bassam (2008), PRISM: Process Re-engineering Integrated Spiral Model, VDM Verlag [1]
  • Industry Week (1994), "De-engineering the corporation", บทความ Industry Week , 4/18/94
  • Johansson, Henry J. และคณะ (1993), การรื้อปรับระบบกระบวนการทางธุรกิจ: กลยุทธ์เบรกพอยต์เพื่อการครอบงำตลาด , John Wiley & Sons
  • Leavitt, HJ (1965), "Applied Organizational Change in Industry: Structural, Technological and Humanistic Approaches" ใน: James March (ed.), Handbook of Organizations , Rand McNally, Chicago
  • Loyd, Tom (1994), "Giants with Feet of Clay", Financial Times , 5 ธ.ค. 1994, หน้า 8
  • Malhotra, Yogesh (1998), " การออกแบบกระบวนการทางธุรกิจใหม่: ภาพรวม ", IEEE Engineering Management Review , vol. 26 ไม่ 3 ฤดูใบไม้ร่วงปี 2541
  • พอนซี่, แอล.; Koenig, M. (2002). "การจัดการความรู้: แฟชั่นการจัดการอื่น?" . วิจัยสารสนเทศ . 8 (1).
  • "การรื้อปรับระบบทบทวน", (1994). The Economist , 2 กรกฎาคม 1994, หน้า 66.
  • Roberts, Lon (1994), Process Reengineering: The Key To Achieving Breakthrough Success , Quality Press, Milwaukee
  • Rummler, Geary A. และ Brache, Alan P. Improving Performance: How to Manage the White Space in the Organisation Chart , ISBN 0-7879-0090-7 . 
  • เทย์เลอร์ (1911), เฟรเดอริค, หลักการจัดการทางวิทยาศาสตร์ , Harper & Row, New York]
  • Thompson, James D. (1969), Organizations in Action , MacGraw-Hill, New York
  • ไวท์, เจบี (1996), วอลล์สตรีทเจอร์นัล . New York, NY: 26 พ.ย. 2539 หน้า A.1
  • การออกแบบกระบวนการทางธุรกิจใหม่: ภาพรวม , IEEE Engineering Management Review

ลิงค์ภายนอก