กระบวนการทางธุรกิจ

จากวิกิพีเดีย สารานุกรมเสรี
ข้ามไปที่การนำทาง ข้ามไปที่การค้นหา

กระบวนการทางธุรกิจ , วิธีการทางธุรกิจหรือธุรกิจฟังก์ชั่นคือชุดของที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมที่มีโครงสร้างหรืองานโดยคนหรืออุปกรณ์ซึ่งในลำดับที่เฉพาะเจาะจงผลิตสินค้าหรือบริการ (ให้บริการเป้าหมายทางธุรกิจโดยเฉพาะอย่างยิ่ง) สำหรับลูกค้าโดยเฉพาะหรือลูกค้า กระบวนการทางธุรกิจเกิดขึ้นในทุกระดับองค์กร และอาจหรืออาจไม่ปรากฏให้ลูกค้าเห็น[1] [2] [3]กระบวนการทางธุรกิจมักจะถูกแสดงเป็นภาพ (แบบจำลอง) เป็นผังงานของลำดับของกิจกรรมที่มีจุดการตัดสินใจแบบสลับกัน หรือเป็นเมทริกซ์กระบวนการของลำดับของกิจกรรมที่มีกฎความเกี่ยวข้องตามข้อมูลในกระบวนการ . [2] [3] [4][5]ประโยชน์ของการใช้กระบวนการทางธุรกิจ ได้แก่ ความพึงพอใจของลูกค้าที่ดีขึ้นและความคล่องตัวที่ดีขึ้นสำหรับการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดอย่างรวดเร็ว [1] [2]องค์กรกระบวนการที่มุ่งเน้นทำลายลงอุปสรรคของหน่วยงานที่มีโครงสร้างและพยายามที่จะหลีกเลี่ยงการไซโลทำงาน [6]

ภาพรวม

กระบวนการทางธุรกิจเริ่มต้นด้วยวัตถุประสงค์ภารกิจ (เหตุการณ์ภายนอก) และจบลงด้วยการบรรลุวัตถุประสงค์ทางธุรกิจในการให้ผลลัพธ์ที่ให้คุณค่าแก่ลูกค้า นอกจากนี้ กระบวนการอาจถูกแบ่งออกเป็นกระบวนการย่อย (การสลายตัวของกระบวนการ) ซึ่งเป็นหน้าที่ภายในเฉพาะของกระบวนการ กระบวนการทางธุรกิจอาจมีเจ้าของกระบวนการ ผู้รับผิดชอบในการตรวจสอบให้แน่ใจว่ากระบวนการทำงานได้อย่างราบรื่นตั้งแต่ต้นจนจบ [2]

กล่าวโดยกว้าง กระบวนการทางธุรกิจสามารถจัดเป็นสามประเภทตาม von Rosing et al.: [6]

  1. กระบวนการปฏิบัติงานซึ่งประกอบเป็นธุรกิจหลักและสร้างกระแสคุณค่าหลัก เช่น การรับคำสั่งซื้อจากลูกค้า การเปิดบัญชี และการผลิตส่วนประกอบ
  2. กระบวนการจัดการ กระบวนการที่ดูแลกระบวนการปฏิบัติงาน รวมถึงการกำกับดูแลกิจการการกำกับดูแลงบประมาณ และการกำกับดูแลพนักงาน
  3. กระบวนการที่สนับสนุนการดำเนินงานหลักที่สนับสนุนเช่นบัญชี , การรับสมัครงาน , ศูนย์บริการ , การสนับสนุนทางเทคนิคและการฝึกอบรมด้านความปลอดภัย

Kirchmer เสนอแนวทางที่แตกต่างกันเล็กน้อยสำหรับทั้งสามประเภทนี้: [2]

  1. กระบวนการปฏิบัติงานซึ่งมุ่งเน้นที่การดำเนินงานด้านการปฏิบัติงานของเอนทิตีอย่างเหมาะสม นี่คือที่ที่บุคลากร "ทำสิ่งต่างๆ ให้เสร็จ"
  2. กระบวนการจัดการที่รับรองว่ากระบวนการปฏิบัติงานได้ดำเนินการอย่างเหมาะสม นี่คือที่ที่ผู้จัดการ "รับรองกระบวนการทำงานที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล"
  3. กระบวนการกำกับดูแล ซึ่งทำให้มั่นใจว่ากิจการดำเนินการตามข้อบังคับทางกฎหมาย แนวทาง และความคาดหวังของผู้ถือหุ้นที่จำเป็น นี่คือที่ที่ผู้บริหารมั่นใจว่ามีการปฏิบัติตาม "กฎและแนวทางสำหรับความสำเร็จของธุรกิจ"

กระบวนการทางธุรกิจที่ซับซ้อนอาจถูกแบ่งออกเป็นหลายกระบวนการย่อย ซึ่งมีลักษณะเฉพาะของตนเอง แต่ยังมีส่วนในการบรรลุเป้าหมายโดยรวมของธุรกิจอีกด้วย การวิเคราะห์กระบวนการทางธุรกิจมักจะรวมถึงการแมปหรือการสร้างแบบจำลองของกระบวนการและกระบวนการย่อยจนถึงระดับกิจกรรม/งาน กระบวนการสามารถสร้างแบบจำลองได้โดยใช้วิธีการและเทคนิคจำนวนมาก ตัวอย่างเช่นBusiness Process Modeling Notationเป็นเทคนิคการสร้างแบบจำลองกระบวนการทางธุรกิจที่สามารถใช้ในการวาดกระบวนการทางธุรกิจในเวิร์กโฟลว์ที่มองเห็นได้[1] [2] [4] [6]ในขณะที่การแยกย่อยกระบวนการออกเป็นประเภทและประเภทของกระบวนการจะมีประโยชน์ แต่ต้องใช้ความระมัดระวังในการทำเช่นนั้นเนื่องจากอาจมีครอสโอเวอร์ ในท้ายที่สุด กระบวนการทั้งหมดเป็นส่วนหนึ่งของผลลัพธ์ที่เป็นหนึ่งเดียว ซึ่งเป็นหนึ่งใน "การสร้างมูลค่าให้กับลูกค้า" [6]เป้าหมายนี้เร่งด้วยการจัดการกระบวนการทางธุรกิจ ซึ่งมีวัตถุประสงค์เพื่อวิเคราะห์ ปรับปรุง และบังคับใช้กระบวนการทางธุรกิจ [2]

ประวัติ

อดัม สมิธ

คำอธิบายกระบวนการที่สำคัญในช่วงต้น (1776) คือคำอธิบายของAdam Smithนักเศรษฐศาสตร์ในตัวอย่างที่มีชื่อเสียงของเขาเกี่ยวกับโรงงานพินแรงบันดาลใจจากบทความในสารานุกรมของ Diderot Smith อธิบายการผลิตหมุดด้วยวิธีต่อไปนี้: [7]

“ชายคนหนึ่งดึงลวดออกมา อีกตรงมัน; หนึ่งในสามตัดมัน; จุดที่สี่มัน; หนึ่งในห้าบดที่ด้านบนเพื่อรับหัว; เพื่อให้ศีรษะต้องมีการดำเนินการที่แตกต่างกันสองหรือสามครั้ง การใส่มันเป็นธุรกิจที่แปลกประหลาด การทำหมุดให้ขาวเป็นอีกเรื่องหนึ่ง ... และธุรกิจที่สำคัญในการทำหมุดในลักษณะนี้ แบ่งออกเป็นการดำเนินงานที่แตกต่างกันประมาณสิบแปดขั้นตอน ซึ่งในโรงงานบางแห่ง ล้วนทำด้วยมือล้วนๆ แม้ว่าในที่อื่นๆ ชายคนเดียวกันจะทำ บางครั้งทำสองหรือสามคน”

สมิทยังทราบในตอนแรกว่าผลผลิตจะเพิ่มขึ้นจากการใช้แผนกแรงงานได้อย่างไร ก่อนหน้านี้ ในสังคมที่การผลิตถูกครอบงำด้วยสินค้าทำมือผู้ชายคนหนึ่งจะทำกิจกรรมทั้งหมดที่จำเป็นในระหว่างกระบวนการผลิต ในขณะที่ Smith อธิบายว่างานแบ่งออกเป็นชุดของงานง่ายๆ ซึ่งจะดำเนินการโดยคนงานที่เชี่ยวชาญ[3]ผลของการแบ่งงานตามตัวอย่างของ Smith ส่งผลให้ผลิตภาพเพิ่มขึ้น 24,000 เปอร์เซ็นต์ (sic) กล่าวคือ จำนวนคนงานเท่ากันทำหมุดได้มากเป็น 240 เท่าของการผลิตก่อนที่จะมีการนำแผนกแรงงานมาใช้[7]

เป็นที่น่าสังเกตว่า Smith ไม่ได้สนับสนุนฝ่ายแรงงานไม่ว่าในราคาใด ๆ และโดยส่วนตัว ระดับของการแบ่งงานที่เหมาะสมถูกกำหนดโดยการออกแบบทดลองของกระบวนการผลิต ตรงกันข้ามกับมุมมองของ Smith ซึ่งจำกัดอยู่ในขอบเขตการทำงานเดียวกันและประกอบด้วยกิจกรรมที่อยู่ในลำดับโดยตรงในกระบวนการผลิตแนวคิดกระบวนการในปัจจุบัน[7]รวมถึงการข้ามฟังก์ชันเป็นคุณลักษณะที่สำคัญ ตามความคิดของเขา การแบ่งงานถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลาย ในขณะที่การรวมงานเข้ากับกระบวนการเชิงหน้าที่หรือข้ามสายงานไม่ถือเป็นทางเลือกอื่นจนกระทั่งในภายหลัง [8]

เฟรเดอริค วินสโลว์ เทย์เลอร์

วิศวกรชาวอเมริกันเฟรเดอริก วินสโลว์ เทย์เลอร์มีอิทธิพลอย่างมากและปรับปรุงคุณภาพของกระบวนการทางอุตสาหกรรมในช่วงต้นศตวรรษที่ยี่สิบ หลักการจัดการทางวิทยาศาสตร์ของเขามุ่งเน้นไปที่การสร้างมาตรฐานของกระบวนการ การฝึกอบรมอย่างเป็นระบบ และการกำหนดบทบาทของผู้บริหารและพนักงานอย่างชัดเจน [3]วิธีการของเขาถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลายในสหรัฐอเมริการัสเซียและบางส่วนของยุโรปและนำไปสู่การพัฒนาต่อไปเช่น“เวลาและการศึกษาการเคลื่อนไหว” และเทคนิคการเพิ่มประสิทธิภาพงานภาพเช่นแผนภูมิของแกนต์

ปีเตอร์ ดรักเกอร์

ในส่วนหลังของศตวรรษที่ยี่สิบจัดการ guru Peter Druckerมุ่งเน้นไปที่การทำงานของเขาในความเรียบง่ายและการกระจายอำนาจของกระบวนการซึ่งนำไปสู่แนวคิดของการเอาท์ซอร์ส นอกจากนี้ เขายังกำหนดแนวคิดของ " ผู้ปฏิบัติงานด้านความรู้ — ซึ่งแตกต่างจากผู้ปฏิบัติงานด้วยตนเอง — และวิธีที่การจัดการความรู้จะกลายเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการของเอนทิตี[9] [10]

คำจำกัดความอื่นๆ

Davenport (1993) [11]กำหนดกระบวนการ (ธุรกิจ) เป็น:

”ชุดกิจกรรมที่มีโครงสร้างและวัดผลซึ่งออกแบบมาเพื่อสร้างผลลัพธ์เฉพาะสำหรับลูกค้าหรือตลาดเฉพาะ มันบ่งบอกถึงการเน้นย้ำอย่างหนักแน่นในวิธีการทำงานให้เสร็จสิ้นภายในองค์กร ตรงกันข้ามกับการเน้นที่ผลิตภัณฑ์เน้นไปที่อะไร กระบวนการจึงเป็นการเรียงลำดับเฉพาะของกิจกรรมการทำงานข้ามเวลาและพื้นที่ โดยมีจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุด และมีการกำหนดอินพุตและเอาต์พุตที่ชัดเจน: โครงสร้างสำหรับการดำเนินการ ... การใช้แนวทางกระบวนการหมายถึงการนำมุมมองของลูกค้ามาใช้ กระบวนการคือโครงสร้างที่องค์กรทำในสิ่งที่จำเป็นเพื่อสร้างมูลค่าให้กับลูกค้า”

คำจำกัดความนี้มีลักษณะเฉพาะบางอย่างที่กระบวนการต้องมี ลักษณะเหล่านี้บรรลุผลได้โดยการมุ่งเน้นไปที่ตรรกะทางธุรกิจของกระบวนการ (วิธีการทำงาน) แทนที่จะใช้มุมมองของผลิตภัณฑ์ (สิ่งที่ทำ) ตามคำจำกัดความของ Davenport เกี่ยวกับกระบวนการ เราสามารถสรุปได้ว่ากระบวนการต้องมีขอบเขต อินพุตและเอาต์พุตที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน ซึ่งประกอบด้วยส่วนย่อย กิจกรรม ซึ่งจัดลำดับในเวลาและพื้นที่ ซึ่งจะต้องมีผู้รับผลลัพธ์ของกระบวนการ - ลูกค้า - และการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นภายในกระบวนการต้องเพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้า

Hammer & Champy's (1993) [12]คำจำกัดความถือได้ว่าเป็นส่วนย่อยของดาเวนพอร์ต พวกเขากำหนดกระบวนการเป็น:

”ชุดของกิจกรรมที่รับอินพุตอย่างน้อยหนึ่งประเภทและสร้างผลลัพธ์ที่มีคุณค่าต่อลูกค้า”

ดังที่เราทราบได้ Hammer & Champy มีการรับรู้ที่มุ่งเน้นการเปลี่ยนแปลงมากกว่า และให้ความสำคัญกับองค์ประกอบโครงสร้างน้อยลง – ขอบเขตกระบวนการและลำดับของกิจกรรมในเวลาและพื้นที่

Rummler & Brache (1995) [13]ใช้คำจำกัดความที่เน้นลูกค้าภายนอกองค์กรอย่างชัดเจน โดยระบุว่า

”กระบวนการทางธุรกิจคือชุดของขั้นตอนที่ออกแบบมาเพื่อผลิตผลิตภัณฑ์หรือบริการ กระบวนการส่วนใหญ่ (...) เป็นแบบข้ามสายงาน โดยครอบคลุม 'ช่องว่าง' ระหว่างช่องต่างๆ ในแผนผังองค์กร กระบวนการบางอย่างส่งผลให้เกิดผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ลูกค้าภายนอกขององค์กรได้รับ เราเรียกกระบวนการหลักเหล่านี้ กระบวนการอื่นๆ ทำให้เกิดผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้าภายนอกมองไม่เห็นแต่จำเป็นต่อการจัดการธุรกิจอย่างมีประสิทธิภาพ เราเรียกกระบวนการสนับสนุนเหล่านี้”

คำจำกัดความข้างต้นแยกความแตกต่างของกระบวนการสองประเภท กระบวนการหลักและกระบวนการสนับสนุน ขึ้นอยู่กับว่ากระบวนการเกี่ยวข้องโดยตรงในการสร้างมูลค่าของลูกค้า หรือเกี่ยวข้องกับกิจกรรมภายในขององค์กร ในแง่นี้ คำจำกัดความของ Rummler และ Brache เป็นไปตามห่วงโซ่คุณค่าของ Porterโมเดล ซึ่งสร้างจากการแบ่งกิจกรรมระดับประถมศึกษาและมัธยมศึกษา ตาม Rummler และ Brache ลักษณะทั่วไปขององค์กรตามกระบวนการที่ประสบความสำเร็จคือการไม่มีกิจกรรมรองในโฟลว์มูลค่าหลักที่สร้างขึ้นในกระบวนการหลักที่มุ่งเน้นลูกค้า ลักษณะของกระบวนการที่ขยายพื้นที่ว่างบนแผนผังองค์กรบ่งชี้ว่ากระบวนการถูกฝังอยู่ในรูปแบบโครงสร้างองค์กรบางรูปแบบ นอกจากนี้ กระบวนการสามารถข้ามสายงานได้ กล่าวคือ ครอบคลุมหลายหน้าที่ทางธุรกิจ

Johansson และคณะ (1993). [14]กำหนดกระบวนการเป็น:

” ชุดของกิจกรรมที่เชื่อมโยงกันซึ่งรับอินพุตและแปลงเพื่อสร้างผลลัพธ์ ตามหลักการแล้ว การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในกระบวนการควรเพิ่มมูลค่าให้กับอินพุตและสร้างผลลัพธ์ที่มีประโยชน์และมีประสิทธิภาพมากกว่าสำหรับผู้รับไม่ว่าจะต้นน้ำหรือปลายน้ำ”

คำจำกัดความนี้ยังเน้นถึงรัฐธรรมนูญของความเชื่อมโยงระหว่างกิจกรรมและการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นภายในกระบวนการ Johansson และคณะ รวมถึงส่วนต้นน้ำของห่วงโซ่คุณค่าในฐานะผู้รับที่เป็นไปได้ของผลลัพธ์ของกระบวนการ เมื่อสรุปคำจำกัดความทั้งสี่ข้างต้นแล้ว เราสามารถรวบรวมรายการคุณลักษณะต่อไปนี้สำหรับกระบวนการทางธุรกิจ:

  1. Definability  : ต้องมีขอบเขตที่ชัดเจน อินพุตและเอาต์พุต
  2. ลำดับ  : ต้องประกอบด้วยกิจกรรมที่เรียงลำดับตามตำแหน่งในเวลาและพื้นที่ (ลำดับ)
  3. ลูกค้า  : ต้องมีผู้รับผลลัพธ์ของกระบวนการ ลูกค้า
  4. การเพิ่มมูลค่า  : การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นภายในกระบวนการจะต้องเพิ่มมูลค่าให้กับผู้รับ ไม่ว่าจะเป็นต้นน้ำหรือปลายน้ำ
  5. Embeddedness  : กระบวนการไม่สามารถมีอยู่ในตัวมันเอง จะต้องถูกฝังอยู่ในโครงสร้างองค์กร
  6. การทำงานข้ามสายงาน  : กระบวนการเป็นประจำสามารถขยายฟังก์ชันได้หลายหน้าที่แต่ไม่จำเป็นเสมอไป

บ่อยครั้ง การระบุเจ้าของกระบวนการ (กล่าวคือ บุคคลที่รับผิดชอบในการปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง) ถือเป็นข้อกำหนดเบื้องต้น บางครั้งเจ้าของกระบวนการคือบุคคลเดียวกันกับที่ดำเนินการตามกระบวนการ

แนวคิดที่เกี่ยวข้อง

เวิร์กโฟลว์

เวิร์กโฟลว์คือการเคลื่อนย้ายข้อมูล สื่อ และงานตามขั้นตอนจากผู้เข้าร่วมรายหนึ่งไปยังอีกรายหนึ่ง [15]เวิร์กโฟลว์ประกอบด้วยขั้นตอน บุคลากร และเครื่องมือที่เกี่ยวข้องในแต่ละขั้นตอนของกระบวนการทางธุรกิจ เวิร์กโฟลว์เดียวอาจเป็นแบบต่อเนื่อง โดยแต่ละขั้นตอนขึ้นอยู่กับความสมบูรณ์ของขั้นตอนก่อนหน้า หรือแบบขนาน โดยมีหลายขั้นตอนเกิดขึ้นพร้อมกัน อาจมีการเชื่อมต่อเวิร์กโฟลว์เดียวหลายชุดเข้าด้วยกันเพื่อให้ได้กระบวนการโดยรวมที่เป็นผลลัพธ์ [15]

การปรับกระบวนการทางธุรกิจใหม่

การปรับโครงสร้างกระบวนการทางธุรกิจใหม่ (BPR) เดิมมีแนวคิดโดย Hammer และ Davenport เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพและประสิทธิผลขององค์กร อาจเกี่ยวข้องกับการเริ่มต้นจาก "กระดานชนวนเปล่า" และสร้างกระบวนการทางธุรกิจหลักขึ้นมาใหม่ทั้งหมด หรือเกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบกระบวนการ "ตามที่เป็น" กับกระบวนการ "ที่จะเป็น" และการทำแผนที่เส้นทางสำหรับการเปลี่ยนแปลงจากที่หนึ่งไปอีกที่หนึ่ง [16]บ่อยครั้ง BPR จะเกี่ยวข้องกับการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อรักษาความปลอดภัยในการปรับปรุงประสิทธิภาพที่สำคัญ น่าเสียดายที่คำนี้เกี่ยวข้องกับ "การลดขนาด" ขององค์กรในช่วงกลางทศวรรษ 1990 [17]

การจัดการกระบวนการทางธุรกิจ (BPM)

แม้ว่าคำนี้จะถูกใช้ตามบริบทเพื่อให้เกิดผลแบบผสม แต่โดยทั่วไปแล้ว " การจัดการกระบวนการทางธุรกิจ " (BPM) สามารถกำหนดเป็นวินัยที่เกี่ยวข้องกับการรวมกันของกระแสกิจกรรมทางธุรกิจที่หลากหลาย (เช่นระบบอัตโนมัติของกระบวนการทางธุรกิจ การสร้างแบบจำลอง และการเพิ่มประสิทธิภาพ) ที่ มุ่งมั่นที่จะสนับสนุนเป้าหมายขององค์กรภายในและนอกขอบเขตต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับคนจำนวนมาก ตั้งแต่พนักงานไปจนถึงลูกค้าและคู่ค้าภายนอก [18]ส่วนสำคัญของการสนับสนุนองค์กรของ BPM เกี่ยวข้องกับการประเมินกระบวนการที่มีอยู่อย่างต่อเนื่องและการระบุวิธีที่จะปรับปรุง ส่งผลให้เกิดวัฏจักรของการปรับปรุงองค์กรโดยรวม

การจัดการความรู้

การจัดการความรู้คือนิยามของความรู้ที่พนักงานและระบบใช้ในการปฏิบัติหน้าที่และคงไว้ซึ่งความรู้ในรูปแบบที่ผู้อื่นเข้าถึงได้ Duhon และ Gartner Group ได้กำหนดให้เป็น "ระเบียบวินัยที่ส่งเสริมแนวทางบูรณาการในการระบุ รวบรวม ประเมิน ดึงข้อมูล และแบ่งปันสินทรัพย์ข้อมูลขององค์กรทั้งหมด สินทรัพย์เหล่านี้อาจรวมถึงฐานข้อมูล เอกสาร นโยบาย ขั้นตอน และก่อนหน้านี้ ความเชี่ยวชาญและประสบการณ์ที่ไม่มีใครสามารถจับต้องได้ในพนักงานแต่ละคน" [19]

บริการลูกค้า
การบริการลูกค้าเป็นองค์ประกอบสำคัญในแผนธุรกิจและธุรกิจที่มีประสิทธิภาพ การบริการลูกค้าในศตวรรษที่ 21 มีการพัฒนาอยู่เสมอ และการเติบโตไปพร้อมกับฐานลูกค้าของคุณเป็นสิ่งสำคัญ การแสดงตนบนโซเชียลมีเดียไม่เพียงแต่มีความสำคัญ แต่ยังรวมถึงการสื่อสารที่ชัดเจน การตั้งค่าความคาดหวังที่ชัดเจน ความเร็ว และความถูกต้อง หากการบริการลูกค้าที่ให้บริการโดยธุรกิจไม่มีประสิทธิภาพ อาจส่งผลเสียต่อความสำเร็จของธุรกิจ (20)

การจัดการคุณภาพโดยรวม

การจัดการคุณภาพโดยรวม (TQM) เกิดขึ้นในช่วงต้นทศวรรษ 1980 เนื่องจากองค์กรต่างๆ พยายามปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการของตน ตามมาด้วยวิธีการSix Sigmaในช่วงกลางทศวรรษ 1980 ซึ่งเปิดตัวครั้งแรกโดย Motorola Six Sigma ประกอบด้วยวิธีการทางสถิติในการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ และลดข้อบกพร่องในผลลัพธ์ "แนวทางแบบลีน" ในการจัดการคุณภาพได้รับการแนะนำโดยบริษัท Toyota Motor ในปี 1990 และมุ่งเน้นไปที่ความต้องการของลูกค้าและการลดการสูญเสีย [21] [22] [23]

การสร้างภาพลักษณ์ที่แข็งแกร่งของแบรนด์ผ่านโซเชียลมีเดีย

การสร้างแบรนด์ที่แข็งแกร่งผ่านโซเชียลมีเดียเป็นองค์ประกอบสำคัญในการดำเนินธุรกิจให้ประสบความสำเร็จ บริษัทสามารถทำการตลาด รับข้อมูลเชิงลึกของผู้บริโภค และโฆษณาผ่านโซเชียลมีเดีย “จากการสำรวจของ Salesforce พบว่า 85% ของผู้บริโภคทำการวิจัยก่อนที่จะทำการซื้อทางออนไลน์ และในบรรดาช่องทางที่ใช้กันมากที่สุดในการวิจัย ได้แก่เว็บไซต์ (74%) และโซเชียลมีเดีย (38%) ดังนั้น ธุรกิจจำเป็นต้องมีกลยุทธ์ออนไลน์ที่มีประสิทธิภาพเพื่อเพิ่มการรับรู้ถึงแบรนด์และเติบโต” (Paun, 2020) ลูกค้ามีส่วนร่วมและโต้ตอบผ่านโซเชียลมีเดียและธุรกิจที่เป็นส่วนหนึ่งของโซเชียลมีเดียอย่างมีประสิทธิภาพขับเคลื่อนธุรกิจที่ประสบความสำเร็จมากขึ้น เว็บไซต์โซเชียลมีเดียทั่วไปที่ใช้สำหรับธุรกิจ ได้แก่Facebook , InstagramและTwitter. ธุรกิจที่มีการจดจำแบรนด์ที่แข็งแกร่งที่สุดและการมีส่วนร่วมของผู้บริโภคสร้างสถานะทางสังคมบนแพลตฟอร์มเหล่านี้ทั้งหมด

แหล่งข้อมูล: Paun, Goran (2020). การสร้างแบรนด์: เหตุใดการมีตัวตนดิจิทัลที่แข็งแกร่งจึงมีความสำคัญ ฟอร์บส์. ที่มา: https://www.forbes.com/sites/forbesagencycouncil/2020/07/02/building-a-brand-why-a-strong-digital-presence-matters/?sh=13cfa8747f02

เทคโนโลยีสารสนเทศเป็นตัวขับเคลื่อนสำหรับการจัดการกระบวนการทางธุรกิจ

ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีสารสนเทศในช่วงหลายปีที่ผ่านมา ได้เปลี่ยนกระบวนการทางธุรกิจภายในและระหว่างองค์กรธุรกิจ ในทศวรรษที่ 1960 ระบบปฏิบัติการมีฟังก์ชันการทำงานที่จำกัด และระบบการจัดการเวิร์กโฟลว์ที่ใช้งานอยู่ได้รับการปรับแต่งสำหรับองค์กรเฉพาะ ทศวรรษ 1970-1980 ได้เห็นการพัฒนาแนวทางที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูล ในขณะที่เทคโนโลยีการจัดเก็บข้อมูลและการดึงข้อมูลได้รับการปรับปรุง การสร้างแบบจำลองข้อมูลมากกว่าการสร้างแบบจำลองกระบวนการเป็นจุดเริ่มต้นสำหรับการสร้างระบบข้อมูล กระบวนการทางธุรกิจต้องปรับตัวเข้ากับเทคโนโลยีสารสนเทศ เนื่องจากกระบวนการสร้างแบบจำลองถูกละเลย การเปลี่ยนไปสู่การจัดการเชิงกระบวนการเกิดขึ้นในปี 1990 ซอฟต์แวร์วางแผนทรัพยากรองค์กรพร้อมองค์ประกอบการจัดการเวิร์กโฟลว์ เช่น SAP, Baan, PeopleSoft , Oracle และJD Edwardsเกิดขึ้น เช่นเดียวกับระบบการจัดการกระบวนการทางธุรกิจ (BPMS) ในภายหลัง[24]

โลกของ e-business ได้สร้างความจำเป็นในการทำให้กระบวนการทางธุรกิจเป็นไปโดยอัตโนมัติทั่วทั้งองค์กร ซึ่งทำให้ความต้องการโปรโตคอลที่เป็นมาตรฐานและภาษาขององค์ประกอบของบริการเว็บสามารถเข้าใจได้ทั่วทั้งอุตสาหกรรมกระบวนการทางธุรกิจการสร้างแบบจำลองโน้ต (BPMN) และธุรกิจแรงจูงใจรุ่น (BMM) ถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลายมาตรฐานสำหรับการสร้างแบบจำลองทางธุรกิจ[2] [3] [4] Business Modeling and Integration Domain Task Force (BMI DTF) เป็นกลุ่มของผู้ขายและบริษัทผู้ใช้ที่ยังคงทำงานร่วมกันเพื่อพัฒนามาตรฐานและข้อกำหนดเพื่อส่งเสริมการทำงานร่วมกันและการบูรณาการของบุคคล ระบบ กระบวนการ และข้อมูลภายในและระหว่างองค์กร[25]

แนวโน้มล่าสุดใน BPM ได้รับอิทธิพลจากการเกิดขึ้นของเทคโนโลยีคลาวด์ความแพร่หลายของโซเชียลมีเดียเทคโนโลยีมือถือ และการพัฒนาเทคนิคการวิเคราะห์ เทคโนโลยีบนคลาวด์ช่วยให้บริษัทต่างๆ ซื้อทรัพยากรได้อย่างรวดเร็วและตามความจำเป็นโดยไม่ขึ้นกับตำแหน่งของตน โซเชียลมีเดีย เว็บไซต์ และสมาร์ทโฟนเป็นช่องทางใหม่ล่าสุดที่องค์กรเข้าถึงและสนับสนุนลูกค้าของตน ข้อมูลลูกค้าจำนวนมากที่รวบรวมผ่านช่องทางเหล่านี้ รวมถึงการโต้ตอบของคอลเซ็นเตอร์ อีเมล การโทรด้วยเสียง และแบบสำรวจลูกค้า นำไปสู่การเติบโตอย่างมากในการวิเคราะห์ข้อมูล ซึ่งจะนำไปใช้เพื่อการจัดการประสิทธิภาพและปรับปรุงวิธีการที่บริษัท ให้บริการลูกค้า(26)

ความสำคัญของห่วงโซ่กระบวนการ

กระบวนการทางธุรกิจประกอบด้วยชุดของกระบวนการย่อยตามลำดับหรืองานที่มีเส้นทางอื่น ขึ้นอยู่กับเงื่อนไขบางประการตามความเหมาะสม ดำเนินการเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดหรือสร้างผลลัพธ์ที่กำหนด แต่ละกระบวนการมีอินพุตที่จำเป็นอย่างน้อยหนึ่งรายการ ข้อมูลเข้าและส่งออกอาจได้รับจากหรือส่งไปยังกระบวนการทางธุรกิจอื่น ๆหน่วยขององค์กรอื่นหรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายในหรือภายนอก [1]

กระบวนการทางธุรกิจได้รับการออกแบบให้ดำเนินการโดยหน่วยงานธุรกิจตั้งแต่หนึ่งหน่วยขึ้นไป และเน้นย้ำถึงความสำคัญของ " ห่วงโซ่กระบวนการ " มากกว่าที่จะแยกตามแต่ละหน่วยงาน

โดยทั่วไป งานต่างๆ ของกระบวนการทางธุรกิจสามารถทำได้ด้วยวิธีใดวิธีหนึ่งจากสองวิธี: [1]

  1. ด้วยตนเอง
  2. โดยระบบประมวลผลข้อมูลทางธุรกิจเช่นระบบ ERP

โดยทั่วไป งานกระบวนการบางอย่างจะเป็นแบบแมนนวล ในขณะที่บางงานจะใช้คอมพิวเตอร์ และงานเหล่านี้อาจถูกจัดลำดับได้หลายวิธี กล่าวอีกนัยหนึ่ง ข้อมูลและข้อมูลที่จัดการผ่านกระบวนการอาจส่งผ่านงานที่ทำด้วยตนเองหรือคอมพิวเตอร์ตามลำดับที่กำหนด

นโยบาย กระบวนการ และขั้นตอน

การปรับปรุงพื้นที่ดังกล่าวเป็นอย่างเท่าเทียมกันที่ใช้บังคับกับนโยบายกระบวนการขั้นตอนอย่างละเอียด (กระบวนการย่อย / งาน) และคำแนะนำการใช้งาน การปรับปรุงที่ทำขึ้นในระดับที่สูงขึ้นมีผลต่อเนื่องกับการปรับปรุงที่ทำในระดับที่ต่ำกว่า [27]

ตัวอย่างเช่น หากข้อเสนอแนะเพื่อแทนที่นโยบายที่กำหนดด้วยนโยบายที่ดีกว่านั้นมีการเสนอเหตุผลที่เหมาะสมและยอมรับในหลักการโดยเจ้าของกระบวนการทางธุรกิจ การเปลี่ยนแปลงที่สอดคล้องกันในกระบวนการและขั้นตอนที่ตามมาจะเป็นไปตามธรรมชาติเพื่อให้สามารถดำเนินการตามนโยบายได้

การรายงานเป็นพื้นฐานสำคัญในการดำเนินการ

กระบวนการทางธุรกิจต้องมีรายงานที่เป็นปัจจุบันและถูกต้องเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพ [28]ตัวอย่างนี้คือความพร้อมของรายงานสถานะใบสั่งซื้อสำหรับการติดตามการส่งมอบซัพพลายเออร์ตามที่อธิบายไว้ในส่วนประสิทธิภาพด้านบน มีตัวอย่างมากมายในทุกกระบวนการทางธุรกิจที่เป็นไปได้

อีกตัวอย่างหนึ่งจากการผลิตคือกระบวนการวิเคราะห์การปฏิเสธสายการผลิตที่เกิดขึ้นในโรงงาน กระบวนการนี้ควรรวมถึงการวิเคราะห์การปฏิเสธตามเหตุผลเป็นระยะๆ อย่างเป็นระบบ และนำเสนอผลลัพธ์ในรายงานข้อมูลที่เหมาะสมซึ่งระบุสาเหตุหลักและแนวโน้มของเหตุผลเหล่านี้ เพื่อให้ฝ่ายบริหารดำเนินการแก้ไขเพื่อควบคุมการปฏิเสธและรักษาให้อยู่ในขอบเขตที่ยอมรับได้ กระบวนการวิเคราะห์และสรุปเหตุการณ์การปฏิเสธสายงานดังกล่าวชัดเจนกว่ากระบวนการที่สอบถามการปฏิเสธแต่ละรายการในขณะที่เกิดขึ้นอย่างชัดเจน

เจ้าของกระบวนการทางธุรกิจและผู้ปฏิบัติงานควรตระหนักว่าการปรับปรุงกระบวนการมักเกิดขึ้นพร้อมกับการแนะนำธุรกรรม การปฏิบัติงาน ไฮไลท์ ข้อยกเว้น หรือรายงานMIS ที่เหมาะสมโดยจะต้องใช้สิ่งเหล่านี้เพื่อการตัดสินใจแบบวันต่อวันหรือเป็นระยะ ด้วยความเข้าใจนี้ หวังว่าจะมีความเต็มใจที่จะลงทุนเวลาและทรัพยากรอื่นๆ ในการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจด้วยการแนะนำระบบการรายงานที่เป็นประโยชน์และมีความเกี่ยวข้อง

สนับสนุนทฤษฎีและแนวคิด

ช่วงการควบคุม

ช่วงของการควบคุมคือจำนวนของผู้ใต้บังคับบัญชาหัวหน้างานจัดการภายในโครงสร้างองค์กร การแนะนำแนวคิดกระบวนการทางธุรกิจมีผลกระทบอย่างมากต่อองค์ประกอบโครงสร้างขององค์กรและส่งผลต่อช่วงการควบคุมด้วย [29]

องค์กรขนาดใหญ่ที่ไม่ได้จัดเป็นตลาดจำเป็นต้องจัดเป็นหน่วยย่อย - แผนก - ซึ่งสามารถกำหนดได้ตามหลักการที่แตกต่างกัน

แนวคิดการจัดการข้อมูล

การจัดการข้อมูลและกลยุทธ์โครงสร้างพื้นฐานขององค์กรที่เกี่ยวข้อง เป็นรากฐานทางทฤษฎีของแนวคิดกระบวนการทางธุรกิจ ซึ่งต้องการ "กรอบงานสำหรับการวัดระดับการสนับสนุนด้านไอทีสำหรับกระบวนการทางธุรกิจ" [30]

ดูเพิ่มเติม

อ้างอิง

  1. ^ a b c d e Weske, M. (2012). "บทที่ 1: บทนำ" . การจัดการกระบวนการทางธุรกิจ: แนวคิดภาษาสถาปัตยกรรม สื่อวิทยาศาสตร์และธุรกิจของสปริงเกอร์ หน้า 1–24. ISBN 9783642286162.
  2. อรรถa b c d e f g h Kirchmer, M. (2017). "บทที่ 1: การจัดการกระบวนการทางธุรกิจ: มันคืออะไรและทำไมคุณถึงต้องการมัน" . ที่มีประสิทธิภาพสูงผ่านการจัดการกระบวนการทางธุรกิจ: การดำเนินกลยุทธ์ในโลกดิจิตอล สปริงเกอร์. หน้า 1–28. ISBN 9783319512594.
  3. อรรถa b c d e ฟอน Scheel, H.; ฟอน Rosing, M.; ฟอนเซกา, ม.; และคณะ (2014). "ระยะที่ 1: กระบวนการแนวคิดวิวัฒนาการ" ในฟอน Rosing, M.; เชียร์, A.-W.; ฟอน Scheel, H. (สหพันธ์). กระบวนการทางธุรกิจที่สมบูรณ์คู่มือ: องค์ความรู้จากการสร้างแบบจำลองกระบวนการเพื่อ BPM 1 . มอร์แกน คอฟมันน์. หน้า 1–10. ISBN 9780128004722.
  4. ^ a b c Chen, M. (2012). "บทที่ 8: วิธี BPR: วิธีการและเครื่องมือ" ใน Elzinga ดีเจ; กัลเลดจ์, TR; ลี ซี.-วาย. (สหพันธ์). กระบวนการทางธุรกิจวิศวกรรม: Advancing รัฐของศิลปะ สื่อวิทยาศาสตร์และธุรกิจของสปริงเกอร์ หน้า 187–212. ISBN 9781461550914.
  5. ^ แชนด์ DR; Chircu, น. (2012). "บทที่ 3: การสร้างแบบจำลองกระบวนการทางธุรกิจ" . ใน Elzinga ดีเจ; กัลเลดจ์, TR; ลี ซี.-วาย. (สหพันธ์). องค์กรธุรกิจ, กระบวนการและการจัดการเทคโนโลยี: รุ่นและการประยุกต์ใช้ สื่อวิทยาศาสตร์และธุรกิจของสปริงเกอร์ หน้า 187–212. ISBN 9781466602502.
  6. อรรถa b c d ฟอน Rosing, M.; เคมป์, น.; โฮฟ, ม.; รอส เจดับบลิว (2014). "ขั้นตอนการติดแท็ก - กระบวนการจำแนกประเภทและหมวดหมู่คอนเซ็ปต์" ในฟอน Rosing, M.; เชียร์, A.-W.; ฟอน Scheel, H. (สหพันธ์). กระบวนการทางธุรกิจที่สมบูรณ์คู่มือ: องค์ความรู้จากการสร้างแบบจำลองกระบวนการเพื่อ BPM 1 . มอร์แกน คอฟมันน์. หน้า 123–172. ISBN 9780128004722.
  7. ^ a b c Smith, A. (1827). "เล่มที่ 1 สาเหตุของการปรับปรุงในอำนาจการผลิตของแรงงาน และลำดับของผลผลิตที่กระจายตามธรรมชาติในหมู่ประชาชนระดับต่างๆ" . สอบถามไปธรรมชาติและสาเหตุของความมั่งคั่งของชาติ สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัย; โธมัส เนลสัน และปีเตอร์ บราวน์
  8. ^ Giaglis จีเอ็ม; พอล, อาร์เจ (2012). "มันถึงเวลาที่จะวิศวกร Re วิศวกรรม: การตรวจสอบศักยภาพของแบบจำลองกระบวนการทางธุรกิจสำหรับการออกแบบ" ใน Scholz-Reiter, B.; Stickel, E. (สหพันธ์). การสร้างแบบจำลองกระบวนการทางธุรกิจ สื่อวิทยาศาสตร์และธุรกิจของสปริงเกอร์ น. 313–329. ISBN 9783642803178.
  9. ^ Drucker, PF (2017). อายุของสม่ำเสมอ: แนวทางการของเราเปลี่ยนสังคม เลดจ์ NS. 420. ISBN 9781560006183.
  10. ^ Drucker, PF (2007). การจัดการความท้าทายสำหรับศตวรรษที่ 21 เลดจ์ NS. 208. ISBN 9781136386312.
  11. ^ โทมัส ดาเวนพอร์ต (1993). นวัตกรรมกระบวนการ: การรื้อปรับระบบการทำงานผ่านเทคโนโลยีสารสนเทศ Harvard Business School Press, บอสตัน
  12. ไมเคิล แฮมเมอร์และเจมส์ แชมปี้ (1993). รื้อปรับระบบบริษัทใหม่: คำประกาศเพื่อการปฏิวัติธุรกิจ , Harper Business
  13. ^ Rummler & Brache (1995). การปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน: วิธีการจัดการพื้นที่สีขาวบนแผนภูมิองค์กร Jossey-Bass ซานฟรานซิสโก
  14. Henry J. Johansson และคณะ (1993). กระบวนการทางธุรกิจการรื้อปรับระบบ: กลยุทธ์เบรกพอยต์สำหรับตลาดครอบงำ John Wiley & Sons
  15. ^ a b Weske, M. (2012). "บทที่ 2: วิวัฒนาการของสถาปัตยกรรมระบบองค์กร" . การจัดการกระบวนการทางธุรกิจ: แนวคิดภาษาสถาปัตยกรรม สื่อวิทยาศาสตร์และธุรกิจของสปริงเกอร์ น. 25–72. ISBN 9783642286162.
  16. ^ Chartered Institute of Management Accountants, Topic Gateway No. 48: Change Management , หน้า 6, เผยแพร่ 2008, เข้าถึงเมื่อ 2 กุมภาพันธ์ 2020
  17. ^ Kock, NF (1999) "บทที่ 2: กระบวนการคืออะไร" . ดำเนินการปรับปรุงและการเรียนรู้ขององค์กร: บทบาทของเทคโนโลยีการทำงานร่วมกัน การเผยแพร่กลุ่มไอเดีย น. 17–28. ISBN 9781878289582.
  18. ^ Swenson, KD; ฟอน Rosing, M. (2015). "ระยะที่ 4: การจัดการกระบวนการทางธุรกิจคืออะไร" . ในฟอน Rosing, M.; เชียร์, A.-W.; ฟอน Scheel, H. (สหพันธ์). กระบวนการทางธุรกิจที่สมบูรณ์คู่มือ: องค์ความรู้จากการสร้างแบบจำลองกระบวนการเพื่อ BPM 1 . มอร์แกน คอฟมันน์. หน้า 79–88. ISBN 9780127999593.
  19. ^ Nikolić, B .; Dakić, J.; Ružić-Dimitrijević, L. (2013). "การจัดการร่วมสมัยในสถาบันอุดมศึกษาในเซอร์เบีย" (PDF) . วารสารออนไลน์ของการจัดการความรู้การประยุกต์ใช้ 1 (1): 72–81.
  20. ^ พ ลัมลี, แดเนียล (3 มกราคม 2020). "สภาผู้แทนราษฎร: ความสำคัญของการพัฒนากลยุทธ์การบริการลูกค้าและการสื่อสาร" . ฟอร์บส์. ดึงมา9 เดือนสิงหาคม 2021
  21. ^ Juran, Joseph M. (1995), A History of Managing for Quality: The Evolution, Trends, and Future Directions of Managing for Quality , มิลวอกี, วิสคอนซิน : ASQC Quality Press , p. 596 , ISBN 9780873893411, OCLC  32394752 , เรียกข้อมูลเมื่อ2013-10-20
  22. ^ Holmes, Ken (1992), Total Quality Management , Leatherhead, สหราชอาณาจักร : Pira International, Ltd., p. 10, ISBN 9781858020112, OCLC  27644834 , ถามคนสิบคนว่า TQM คืออะไร แล้วคุณจะได้ยินคำตอบที่แตกต่างกันสิบข้อ ไม่มีข้อกำหนดหรือมาตรฐานสำหรับมันหรือโปรแกรมการรับรองเพื่อประกาศว่าคุณมี สิ่งที่เราเข้าใจโดย TQM อาจขึ้นอยู่กับผู้นำทางความคิดคนใด (มักเรียกว่า "ปรมาจารย์") ที่เราได้พบเจอ
  23. ^ Creech, Bill (1994), The Five Pillars of TQM: How to Make Total Quality Management Work for You , นิวยอร์ก : Truman Talley Books/Dutton, p. 4, ISBN 9780525937258, OCLC  28508067 , อันที่จริง คำว่า TQM กลายเป็นคำที่ใช้กันอย่างแพร่หลายจนกลายเป็นวลียอดฮิตอันดับหนึ่งในการอธิบายรูปแบบใหม่ของการจัดการที่เน้นคุณภาพ ดังนั้นชื่อ TQM ในขณะนี้จึงครอบคลุมพื้นที่กว้างมากซึ่งครอบคลุมแนวทางการจัดการทุกประเภท ในกิจกรรมการให้คำปรึกษาด้านการจัดการของฉัน ฉันได้พบกับคะแนนของโปรแกรมต่างๆ เหล่านี้ซึ่งทั้งหมดมีขบวนพาเหรดภายใต้ชื่อเดียวกัน มีเพียงไม่กี่โปรแกรมที่เหมือนกัน และโปรแกรมที่หลากหลายเหล่านั้นมีคุณลักษณะที่หลากหลาย—ทั้งเก่าและใหม่—และในบางกรณีก็ยังมีของใหม่น้อยมาก ... อย่างไรก็ตาม ฉันได้เตือนคุณล่วงหน้าว่ามีโปรแกรม TQM ที่แตกต่างกันเกือบพอๆ กับที่มีบริษัทต่างๆ ที่เริ่มต้นโปรแกรมเหล่านี้ เนื่องจากทำให้เกิดความสับสนเกี่ยวกับสิ่งที่ต้องทำในกรณีของคุณเอง
  24. ^ Palmer, N. (2015). "iBPM - การจัดการกระบวนการทางธุรกิจที่ชาญฉลาด" ในฟอน Rosing, M.; เชียร์, A.-W.; ฟอน Scheel, H. (สหพันธ์). กระบวนการทางธุรกิจที่สมบูรณ์คู่มือ: องค์ความรู้จากการสร้างแบบจำลองกระบวนการเพื่อ BPM 1 . มอร์แกน คอฟมันน์. น. 349–361. ISBN 9780127999593.
  25. ^ "การสร้างแบบจำลองทางธุรกิจและการบูรณาการ DTF" . วัตถุกลุ่มผู้บริหาร สืบค้นเมื่อ23 กุมภาพันธ์ 2018 .
  26. ^ Ross, M. (กรกฎาคม–สิงหาคม 2013). "การวิเคราะห์และการจัดการกระบวนการทางธุรกิจ" . Analytics สถาบันวิจัยปฏิบัติการและวิทยาการจัดการ. สืบค้นเมื่อ23 กุมภาพันธ์ 2018 .
  27. ^ Rohde, KR (ตุลาคม 2552). "บทที่ 7: การสื่อสารของคุณผ่านกระบวนการนโยบายที่มีประสิทธิภาพวิธีการและฮาเดสงาน" การจัดการกระบวนการที่มีประสิทธิภาพ: การปรับปรุงการจัดส่งสินค้าดูแลสุขภาพของคุณ เอชซี โปร หน้า 105–128. ISBN 9781601466549.
  28. ^ ฟอนโรซิง ม.; โฟลเดอร์ U.; โฮฟ, ม.; และคณะ (2015). "การทำงานกับวงจรชีวิตการจัดการกระบวนการทางธุรกิจ (BPM)" ในฟอน Rosing, M.; เชียร์, A.-W.; ฟอน Scheel, H. (สหพันธ์). กระบวนการทางธุรกิจที่สมบูรณ์คู่มือ: องค์ความรู้จากการสร้างแบบจำลองกระบวนการเพื่อ BPM 1 . มอร์แกน คอฟมันน์. น. 265–341. ISBN 9780127999593.
  29. ^ เซซีเนียส อี.; Farmakis, A.; Karagiannis, G.; และคณะ (2012). "กรอบการวัดผลการปฏิบัติงานทางธุรกิจแบบองค์รวม" ใน Glykas, M. (ed.) จัดการกระบวนการทางธุรกิจ: ทฤษฎีและการประยุกต์ใช้ สปริงเกอร์. หน้า 75–98. ISBN 9783642284090.
  30. ^ Sidorova, A.; ตอร์เรส อาร์.; Al Beayeyz, A. (2014). "บทบาทของเทคโนโลยีสารสนเทศในการจัดการกระบวนการทางธุรกิจ". ใน vom Brocke, J.; Rosemann, M. (สหพันธ์). คู่มือการจัดการกระบวนการทางธุรกิจ 1 . คู่มือระหว่างประเทศเกี่ยวกับระบบสารสนเทศ สปริงเกอร์. น. 421–444. ดอย : 10.1007/978-3-642-45100-3_18 . ISBN 9783642451003.

อ่านเพิ่มเติม

  • พอลฮาร์มอน (2007). กระบวนการทางธุรกิจเปลี่ยน: 2nd เอ็ดคู่มือสำหรับผู้จัดการธุรกิจและ BPM และSix Sigmaผู้เชี่ยวชาญ Morgan Kaufmann
  • E. Obeng และ S. Crainer S (1993) การทำRe วิศวกรรมเกิดขึ้น Financial Times Prentice Hall
  • Howard Smith และ Peter Fingar (2003) จัดการกระบวนการทางธุรกิจ คลื่นลูกที่สาม MK Press
  • Slack et al., แก้ไขโดย: David Barnes (2000) The Open University, การทำความเข้าใจธุรกิจ: กระบวนการ
  • Malakooti, ​​B. (2013). การดำเนินงานและการผลิตระบบที่มีหลายวัตถุประสงค์ จอห์น ไวลีย์ แอนด์ ซันส์.