Projeto de trabalho

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O design do trabalho (também conhecido como design de trabalho ou design de tarefas ) é uma área de pesquisa e prática dentro da psicologia industrial e organizacional e está preocupado com o "conteúdo e a organização das tarefas, atividades, relacionamentos e responsabilidades do trabalho" (p. 662). ). [1] A pesquisa demonstrou que o design do trabalho tem implicações importantes para funcionários individuais (por exemplo, engajamento do funcionário , tensão no trabalho , risco de lesão ocupacional ), equipes (por exemplo, com que eficácia os grupos coordenam suas atividades), organizações (por exemplo, produtividade , segurança e saúde ocupacionalmetas) e a sociedade (por exemplo, utilizando as habilidades de uma população ou promovendo o envelhecimento efetivo ). [2]

Os termos design de trabalho e design de trabalho são frequentemente usados ​​de forma intercambiável na literatura de psicologia e gestão de recursos humanos , e a distinção nem sempre é bem definida. Um trabalho é normalmente definido como uma agregação de tarefas atribuídas a um indivíduo. [3] No entanto, além de executar tarefas técnicas atribuídas, as pessoas no trabalho geralmente se envolvem em uma variedade de atividades emergentes, sociais e auto-iniciadas. [2] Alguns pesquisadores argumentam que o termo design de trabalho exclui, portanto, processos que são iniciados por incumbentes (por exemplo, proatividade , criação de trabalho), bem como as que ocorrem ao nível das equipas (eg, grupos de trabalho autónomos ). [2] O termo design de trabalho tem sido cada vez mais usado para capturar essa perspectiva mais ampla. [1] [2] [4] Além disso, as intervenções deliberadas destinadas a alterar o design do trabalho às vezes são chamadas de redesenho do trabalho. Tais intervenções podem ser iniciadas pela administração de uma organização (por exemplo, rotação de cargos, ampliação de cargos, enriquecimento de cargos ) ou por trabalhadores individuais (por exemplo, criação de cargos , inovação de papéis, acordos idiossincráticos). [5]

História [ editar ]

Linha de montagem da Ford Motor Company, 1913. Um projeto de trabalho inicial baseado em princípios de administração científica.

O interesse na questão do que faz um bom trabalho foi em grande parte iniciado durante a revolução industrial, quando o trabalho operado por máquinas em grandes fábricas substituiu as indústrias menores baseadas no artesanato. [2] Em 1776, Adam Smith popularizou o conceito de divisão do trabalho em seu livro The Wealth of Nations , que afirma que dividir os processos de produção em diferentes etapas permitiria que os trabalhadores se concentrassem em tarefas específicas, aumentando a produtividade geral . [6] Essa ideia foi desenvolvida por Frederick Winslow Taylor no final do século 19 com sua teoria altamente influente de administração científica (às vezes chamada de taylorismo).[7] Taylor argumentou que os trabalhos devem ser divididos nas menores partes possíveis e os gerentes devem especificar a melhor maneira de realizar essas tarefas. [7] Além disso, Taylor acreditava que a eficiência máxima só poderia ser alcançada quando os gerentes eram responsáveis ​​pelo planejamento do trabalho enquanto os trabalhadores eram responsáveis ​​pela execução das tarefas.

A gestão científica tornou-se altamente influente durante o início do século 20, pois as tarefas estreitas reduziram os tempos de treinamento e permitiram o emprego de mão de obra menos qualificada e, portanto, mais barata. [2] Em 1910, Henry Ford levou as ideias da administração científica adiante, introduzindo a ideia da linha de montagem automotiva . [2] Nas linhas de montagem da Ford, cada trabalhador recebia um conjunto específico de tarefas, ficando parado enquanto uma correia transportadora mecânica levava os conjuntos até o trabalhador. [2] Enquanto a linha de montagem permitia fabricar produtos complexos em ritmo acelerado, os trabalhos eram extremamente repetitivos e os trabalhadores estavam quase presos à linha. [2]

Os pesquisadores começaram a observar que os empregos simplificados estavam afetando negativamente a saúde mental e física dos funcionários, enquanto outras consequências negativas para as organizações, como rotatividade , greves e absenteísmo , começaram a ser documentadas. [2] Com o tempo, surgiu um campo de pesquisa dentro da psicologia industrial e organizacional conhecido como design de trabalho e, mais recentemente, design de trabalho. O trabalho empírico no campo floresceu a partir da década de 1960 e tornou-se cada vez mais relevante com os desenvolvimentos tecnológicos modernos que mudaram a natureza fundamental do trabalho, como automação , IA , teletrabalho e uberização .[8]

Perspectivas teóricas [ editar ]

Modelo de características do trabalho [ editar ]

O trabalho do call center é frequentemente caracterizado por condições de trabalho restritas, como baixa autonomia, baixa variedade de tarefas e ciclos de tarefas curtos. [9] Consequentemente, as taxas de rotatividade nos call centers tendem a ser muito altas. [9]

O modelo de características do trabalho de Hackman & Oldham (1976) [10] é geralmente considerado a teoria motivacional dominante do design do trabalho. [1] O modelo identifica cinco características principais do trabalho que afetam cinco resultados relacionados ao trabalho (ou seja , motivação , satisfação , desempenho e absenteísmo e rotatividade ) por meio de três estados psicológicos (ou seja, significado experiente, responsabilidade experiente e conhecimento dos resultados): [11] ]

  1. Variedade de habilidades – O grau em que um trabalho envolve uma variedade de atividades, exigindo que o trabalhador desenvolva uma variedade de habilidades e talentos. Os trabalhadores são mais propensos a ter uma experiência mais positiva em trabalhos que exigem várias habilidades e habilidades diferentes do que quando os trabalhos são elementares e rotineiros.
  2. Identidade da tarefa – O grau em que o trabalho requer a conclusão de um trabalho completo e identificável com um resultado claro. Os trabalhadores são mais propensos a ter uma experiência mais positiva em um trabalho quando estão envolvidos em todo o processo, em vez de serem apenas responsáveis ​​por uma parte do trabalho.
  3. Significado da tarefa – O grau em que um trabalho tem um impacto substancial na vida ou no trabalho de outras pessoas. É mais provável que os trabalhadores tenham uma experiência mais positiva em um trabalho que melhore substancialmente o bem-estar psicológico ou físico dos outros do que um trabalho que tenha efeito limitado sobre qualquer outra pessoa.
  4. Autonomia – O grau em que o trabalho proporciona ao funcionário significativa liberdade, independência e discrição para planejar o trabalho e determinar os procedimentos no trabalho. Para trabalhos com alto nível de autonomia, os resultados do trabalho dependem dos próprios esforços, iniciativas e decisões dos trabalhadores; em vez de instruções de um gerente ou um manual de procedimentos de trabalho. Nesses casos, os ocupantes do cargo experimentam maior responsabilidade pessoal por seus próprios sucessos e fracassos no trabalho.
  5. Feedback – O grau em que um titular do cargo tem conhecimento dos resultados . Quando os trabalhadores recebem informações claras e acionáveis ​​sobre seu desempenho no trabalho, eles têm um melhor conhecimento geral do efeito de suas atividades de trabalho e quais ações específicas precisam tomar (se houver) para melhorar sua produtividade. [12]

A proposição central da teoria das características do trabalho - ou seja, que as características do trabalho afetam os resultados atitudinais - é bem estabelecida pela meta-análise. [13] No entanto, alguns criticaram o uso das percepções dos ocupantes do cargo para avaliar as características do trabalho, argumentando que as percepções dos indivíduos são construções decorrentes de influências sociais, como as atitudes de seus pares. [14]

A teoria das características do trabalho tem sido descrita como a conclusão lógica dos esforços para entender como o trabalho pode satisfazer as necessidades humanas básicas. [2] O desenvolvimento do modelo de características do trabalho foi amplamente estimulado pela teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg (também conhecida como teoria do motivador-higiene ). [2] Embora a teoria de Herzberg tenha sido amplamente desacreditada, [15] a ideia de que fatores intrínsecos do trabalho afetam a motivação despertou o interesse nas maneiras pelas quais os trabalhos poderiam ser enriquecidos, o que culminou no modelo de características do trabalho. [2]

Sistemas sociotécnicos [ editar ]

Um exemplo bem conhecido de uma abordagem de sistemas sociotécnicos para o projeto de trabalho é Buurtzorg Nederland . A Buurtzorg conta com equipes autogerenciadas de enfermeiros para assumir a responsabilidade por um determinado bairro de pacientes e é reconhecida internacionalmente por sua força de trabalho altamente satisfeita. [16]

Sistemas sociotécnicos é uma abordagem de desenvolvimento organizacional que propõe que os aspectos técnicos e sociais do trabalho sejam otimizados conjuntamente ao projetar o trabalho. [1] Isso contrasta com os métodos tradicionais que priorizam o componente técnico e depois 'encaixam' as pessoas nele, muitas vezes resultando em desempenho medíocre com alto custo social. [17] A aplicação da teoria sociotécnica normalmente se concentra no projeto de trabalho em grupo, e não no individual, e é responsável pelo surgimento de grupos de trabalho autônomos , que ainda são populares hoje. [1]

Um dos princípios-chave do projeto de sistemas sociotécnicos é que a produtividade geral está diretamente relacionada à análise precisa do sistema das necessidades sociais e técnicas. [1] A análise precisa dessas necessidades normalmente resulta nas seguintes características de trabalho: [18] [17]

  • Especificação crítica mínima de regras – O design do trabalho deve ser preciso sobre o que deve ser feito, mas não como fazê-lo. O uso de regras, políticas e procedimentos deve ser reduzido ao mínimo.
  • Controle de variação – Os desvios do processo ideal devem ser controlados no ponto em que se originam.
  • Multiskills – Um sistema de trabalho será mais flexível e adaptável se cada membro do sistema for qualificado em mais de uma função.
  • Local de fronteira – As funções interdependentes devem estar dentro dos mesmos limites departamentais, geralmente desenhados com base em tecnologia, território e/ou tempo.
  • Fluxo de informações – Os sistemas de informação devem fornecer informações no ponto de resolução de problemas, em vez de serem baseados em canais hierárquicos.
  • Apoiar a congruência – O sistema social deve reforçar os comportamentos pretendidos pela estrutura do grupo de trabalho.
  • Design e valores humanos – O design deve alcançar resultados superiores, proporcionando uma alta qualidade de vida no trabalho para os indivíduos.

Modelo de controle de demandas de trabalho [ editar ]

O modelo de controle de demandas de trabalho de Karasek (1979) é o modelo mais antigo e mais citado relacionando o design do trabalho ao estresse ocupacional . A suposição-chave deste modelo é que baixos níveis de latitude de decisão relacionada ao trabalho (ou seja , controle do trabalho ) combinados com altas cargas de trabalho (ou seja, demandas de trabalho) podem levar a uma saúde física e mental mais precária. [19] Por exemplo, alta pressão e demandas no trabalho podem levar a uma série de resultados negativos, como estresse psicológico , esgotamento e saúde física comprometida. [20] [21]Além disso, o modelo sugere que altos níveis de podem amortecer ou reduzir os efeitos adversos à saúde de altas demandas de trabalho. Em vez disso, essa alta latitude de decisão pode levar a sentimentos de domínio e confiança, que, por sua vez, ajudam o indivíduo a lidar com outras demandas de trabalho. [22]

O modelo de controle de demandas de trabalho é amplamente considerado como uma teoria clássica de design de trabalho, estimulando grandes quantidades de pesquisa. [1] No entanto, o modelo tem sido criticado por seu foco em um conjunto restrito de características de trabalho. Além disso, embora tenha sido encontrado um forte apoio para os efeitos negativos das altas demandas de trabalho, alguns pesquisadores argumentaram que o efeito amortecedor do alto controle do trabalho sobre os efeitos negativos da demanda é menos convincente. [23]

Modelo de demanda-recursos de trabalho [ editar ]

O policiamento é amplamente reconhecido como uma ocupação estressante, emocionalmente difícil e perigosa. Isso pode ocorrer porque as demandas de trabalho dos policiais (por exemplo, conflito de papéis, ambiguidade de papéis, sobrecarga de papéis) superam os recursos de trabalho disponíveis (por exemplo, entrada na tomada de decisões, suporte organizacional). [24]

O modelo de demandas-recursos do trabalho foi introduzido como uma extensão teórica do modelo de demandas-controle do trabalho, e reconhece que outras características do trabalho, além do controle e suporte, podem servir como recursos para combater as demandas do trabalho. [20] Os autores do modelo de demanda-recursos do trabalho argumentaram que os modelos anteriores de bem-estar do funcionário "foram restritos a um determinado e limitado conjunto de variáveis ​​preditoras que podem não ser relevantes para todos os cargos" (p. 309). [25] Exemplos dos recursos identificados neste modelo incluem oportunidades de carreira, participação na tomada de decisões e apoio social. [26]

Teoria de design de trabalho relacional [ editar ]

A teoria do design relacional do trabalho é uma abordagem contemporânea popular para o design do trabalho desenvolvida pelo psicólogo organizacional americano Adam Grant , que se baseia nas bases estabelecidas pelo modelo de características do trabalho de Hackman & Oldham (1976) [10] . A tese central do design de trabalho relacional é que o contexto de trabalho molda as motivações dos trabalhadores para se preocupar em fazer uma diferença pró -social (ou seja, o desejo de ajudar ou beneficiar os outros). [27] Em vez de se concentrar nas características das tarefas que compõem os empregos, o design relacional do trabalho está preocupado com a 'arquitetura relacional' do local de trabalho que influencia as relações interpessoais dos trabalhadores e as conexões com os beneficiários do trabalho. [28]Nesse contexto, os beneficiários referem-se às pessoas que o trabalhador acredita serem afetadas pelo seu trabalho. Um empregador pode projetar a arquitetura relacional do local de trabalho como meio de motivar os trabalhadores a se preocuparem em fazer uma diferença pró-social. [28]

A teoria de Grant faz uma distinção entre dois componentes-chave da arquitetura relacional:

  • Impacto nos beneficiários – Refere-se à percepção de que o trabalho de alguém tem um impacto positivo na vida e no bem-estar dos outros. Um impacto visível e positivo do trabalho proporciona aos funcionários a sensação de que suas tarefas são importantes, o que, por sua vez, resulta em maior motivação pró-social. [29]
  • Contato com os beneficiários – Refere-se às oportunidades para que os colaboradores se comuniquem e interajam com as pessoas que se beneficiam de seu trabalho. O aumento da interação com os clientes fará com que os funcionários se tornem mais emocionalmente engajados "como resultado da exposição em primeira mão às suas ações que afetam um ser humano vivo e que respira" (p. 307). [27] Assim, o aumento do contato com o trabalho resulta em maior motivação pró-social. [29]

Abordagem de aprendizagem e desenvolvimento [ editar ]

A abordagem de aprendizagem e desenvolvimento para o design do trabalho, avançada pela professora de comportamento organizacional australiana Sharon K. Parker , baseia-se nas descobertas de um conjunto diversificado de pesquisas que mostram que certas características do trabalho (por exemplo, altas demandas e controle, [30] autonomia, [31 ] ] trabalho complexo com baixa supervisão [32] ) pode promover aprendizagem e desenvolvimento nos trabalhadores. [1] Parker argumenta que o design do trabalho pode não apenas moldar processos cognitivos, de identidade e morais, mas também acelerar o aprendizado e o desenvolvimento de um indivíduo. [1]

Teoria econômica [ editar ]

Em economia, o design de cargos tem sido estudado no campo da teoria dos contratos . Em particular, Holmström e Milgrom (1991) desenvolveram o modelo de risco moral multitarefa . [33] Algumas das tarefas são mais fáceis de medir do que outras, então é possível estudar quais tarefas devem ser agrupadas. [34]Enquanto o modelo original estava focado no trade-off de incentivos versus seguro quando os agentes são avessos ao risco, trabalhos subsequentes também estudaram o caso de agentes neutros ao risco que são protegidos por responsabilidade limitada. Nessa estrutura, pesquisadores estudaram se tarefas que estão em conflito direto entre si (por exemplo, vender produtos que são substitutos imperfeitos) devem ser delegadas ao mesmo agente ou a agentes diferentes. [35] A atribuição ótima de tarefas depende se as tarefas devem ser executadas simultaneamente ou sequencialmente. [36]

Medição e diagnóstico [ editar ]

Pesquisa de diagnóstico de trabalho (JDS) [ editar ]

O Job Diagnostic Survey (JDS) [37] foi desenvolvido por Hackman e Oldham em 1975 para avaliar as percepções das principais características do trabalho descritas na teoria das características do trabalho . O JDS consiste em sete escalas que medem variedade, autonomia, identidade da tarefa, significância, feedback do trabalho, feedback dos outros e lidar com os outros. [37] Antes do desenvolvimento de alternativas viáveis, o JDS era a medida de design de trabalho mais comumente usada. No entanto, alguns autores criticaram seu foco em um conjunto restrito de características motivacionais e negligência de outras características importantes do trabalho. [38] Além disso, as propriedades psicométricas do JDS foram questionadas, incluindo uma baixa consistência interna [39]e problemas com a estrutura fatorial. [40] [41] [42]

Questionário de Design de Trabalho Multimétodo (MJDQ) [ editar ]

O Multimethod Job Design Questionnaire (MJDQ) [43] foi desenvolvido por Michael Campion em 1988 para avaliar quais eram, na época, as principais abordagens interdisciplinares para o design do trabalho (ou seja, motivacional, mecanicista, biológica, motora perceptiva). [44] Destinado a abordar os pontos fracos do JDS, o MJDQ sofria de problemas de medição e lacunas na medição do construto. [45]

Questionário de Design de Trabalho (WDQ) [ editar ]

O Work Design Questionnaire (WDQ) [45] foi desenvolvido por Morgeson e Humphrey em 2006 como uma medida abrangente e integrativa de design de trabalho que aborda as inadequações de seus predecessores. O WDQ enfoca não apenas as tarefas que compõem o trabalho de uma pessoa, mas também as relações entre os trabalhadores e o ambiente mais amplo. [46] O WDQ já foi traduzido para vários idiomas além do inglês, incluindo alemão, [47] italiano, [48] e espanhol. [46]

Antecedentes de comportamentos de design de trabalho [ editar ]

As decisões sobre a organização do trabalho são normalmente tomadas por pessoas em posições de autoridade formal, como executivos, gerentes e líderes de equipe. [49] Essas decisões, que geralmente dizem respeito à divisão do trabalho e à integração de esforços, criam desenhos de trabalho em que os funcionários têm tarefas e responsabilidades atribuídas. [49] Além do design do trabalho que surge da tomada de decisão formal, o design do trabalho também pode ser criado por meio de processos emergentes, informais e sociais (por exemplo, expectativas de papéis dos colegas). [49] Geralmente, esses tipos de processos surgem das ações e decisões dos funcionários, o que significa que os funcionários têm um certo grau de agência ao moldar seus próprios projetos de trabalho. [49]

Motivação, conhecimento, habilidades e habilidades (KSAs) [ editar ]

De acordo com o modelo de comportamento habilidade-motivação-oportunidade, [50] as decisões relacionadas ao projeto de trabalho dos indivíduos são moldadas por sua motivação e conhecimento, habilidades e habilidades . Esses processos proximais se aplicam à tomada de decisões tanto em pessoas em posições formais de autoridade (ou seja, gerentes) quanto em funcionários individuais. [49] Com relação à motivação, as decisões dos gerentes podem ser moldadas por motivação autônoma (por exemplo, o desejo de reter funcionários) ou motivação controlada (por exemplo, redução de custos com pessoal). Em termos de KSAs, o conhecimento dos gerentes sobre as opções de design de trabalho e suas habilidades para envolver os funcionários no processo de tomada de decisão podem moldar suas decisões. [49]Acredita-se que esses mesmos processos se apliquem às ações e decisões relacionadas ao design de trabalho dos funcionários. [49]

Oportunidade [ editar ]

A oportunidade , neste contexto, refere-se às forças incontroláveis ​​que cercam um indivíduo que possibilitam ou restringem o desempenho das tarefas do indivíduo. [51] Independentemente da motivação de um indivíduo ou KSAs em relação a uma decisão específica relacionada ao projeto de trabalho, esse indivíduo só pode implementar mudanças se tiver a oportunidade de fazê-lo. [49] Por exemplo, se um gerente não tiver o poder de mobilizar os recursos necessários, talvez devido a uma hierarquia organizacional rígida, suas ações relacionadas ao projeto de trabalho seriam restringidas. [49]

Influências individuais [ editar ]

  • Demografia – Características como idade, sexo e etnia podem moldar as decisões de design de trabalho. [49] Quanto mais esses atributos sinalizam suposições de que o funcionário é competente e confiável, mais os gerentes serão motivados a fazer ajustes de papéis para melhorar o design do trabalho. [52] Além disso, há evidências de que as características demográficas podem afetar a decisão do projeto de trabalho dos funcionários. [49] Por exemplo, trabalhadores mais velhos podem ser desencorajados a renegociar seus projetos de trabalho devido a atitudes discriminatórias no local de trabalho. [53]Gênero e etnia podem tornar alguns trabalhadores mais vulneráveis ​​a projetos de trabalho de baixa qualidade, com dados mostrando que as trabalhadoras têm menos autonomia, menos oportunidades de desenvolvimento e possibilidades de carreira reduzidas. [54] As evidências também sugerem que os trabalhadores migrantes geralmente têm projetos de trabalho menos enriquecidos em comparação com os trabalhadores não migrantes. [55]
  • Competência e aprendizagem – Karasek e Theorell [22] propõem que projetos de trabalho enriquecidos criam uma espiral autoperpetuante pela qual a promoção da aprendizagem constrói o domínio e a competência dos funcionários, o que, por sua vez, permite que os funcionários assumam tarefas e responsabilidades mais desafiadoras, gerando mais Aprendendo. [49]
  • Outras diferenças individuais – Traços de personalidade e diferenças individuais estáveis, como motivação e iniciativa, podem afetar a tomada de decisões relacionadas ao design de trabalho gerencial e individual. Por exemplo, os traços de personalidade podem afetar quem os gerentes selecionam para cargos específicos [56] , bem como a escolha da ocupação dos funcionários. [57]

Influências contextuais [ editar ]

  • Internacional – As organizações operam hoje sob a influência da globalização e da liberalização do mercado . [49] Embora haja poucos trabalhos empíricos sobre os efeitos diretos desses fatores, alguns argumentam que a globalização aumentou a ameaça percebida de competição e insegurança no emprego, levando a maiores expectativas de trabalhar mais. [58] Além disso, o aumento do acesso a novos fornecedores em outros países, especialmente países em desenvolvimento, aumentou o potencial das organizações de influenciar o projeto de trabalho nesses países. [49] Evidências mostraram que as pressões de custo sobre os fornecedores estão ligadas a projetos de trabalho ruins, como altas cargas de trabalho e demandas físicas. [59]
  • Nacional – As organizações estão sujeitas ao contexto econômico, cultural e institucional do país em que operam. [49] Desenhos de trabalho em economias com um PIB relativamente alto e baixo emprego normalmente têm cargas de trabalho mais baixas e recursos de trabalho mais altos (por exemplo, autonomia, variedade de habilidades , desafio) devido ao maior investimento em práticas de atração e retenção de colaboradores. [49] Além disso, alguns argumentaram que a cultura nacional molda as preferências individuais para condições de trabalho específicas. [60] Por exemplo, gerentes e funcionários de culturas com preferência por estrutura e regras formais podem preferir projetos de trabalho claramente definidos. [61] Finalmente, instituições nacionais como sindicatos, políticas nacionais de emprego e políticas de sistemas de treinamento podem ter efeitos diretos ou indiretos no desenho do trabalho. [49]
  • Ocupacional – As ocupações moldam a distribuição de tarefas, bem como a influência das habilidades usadas na conclusão dessas tarefas, ambas fundamentais para o design do trabalho. [49] Além disso, as ocupações tendem a encorajar e reforçar valores particulares, que podem ou não ser congruentes com os valores de cada trabalhador. [62] Por exemplo, ocupações que valorizam a independência (por exemplo, detetives de polícia) tendem a recompensar ações que demonstram iniciativa e criatividade, dando origem a características de trabalho como autonomia e variedade. [49]
  • Organizacional – De acordo com a teoria da gestão estratégica de recursos humanos (SHRM), uma tarefa fundamental para os gestores é adotar práticas de RH que sejam internamente consistentes com os objetivos estratégicos da organização. [49] Por exemplo, se a estratégia de uma organização é obter vantagem competitiva minimizando custos, os gerentes podem ser motivados a adotar projetos de trabalho baseados em gestão científica (ou seja, baixos custos de treinamento e indução para permitir que trabalhadores de baixa qualificação e baixa remuneração sejam empregado). [63] Em contraste, os gerentes que trabalham para uma organização que visa obter vantagem competitiva por meio da qualidade e da inovação podem ser motivados a oferecer aos funcionários oportunidades de usar conhecimentos e habilidades especializadas, resultando em projetos de trabalho enriquecidos.[63]
  • Grupos de trabalho – Com base na teoria sociotécnica e na literatura de eficácia de equipe , alguns autores argumentam que as principais características dos grupos de trabalho (ou seja, composição, interdependência, autonomia e liderança) podem influenciar o desenho do trabalho de membros individuais da equipe, embora se reconheça que as evidências sobre este tópico específico é limitado. [49]

Estratégias de trabalho (re)design [ editar ]

Estratégias gerenciais [ editar ]

Rotação de trabalho [ editar ]

A rotação de cargos é um processo de design de cargos pelo qual as funções dos funcionários são rotacionadas para promover flexibilidade e estabilidade no ambiente de trabalho. [64] Por meio da rotação de cargos, os funcionários se mobilizam lateralmente e cumprem suas tarefas em diferentes níveis organizacionais; quando um indivíduo vivencia diferentes cargos e responsabilidades em uma organização, a capacidade de avaliar suas capacidades na organização aumenta. [65] Por design, pretende-se aumentar a motivação, desenvolver a perspectiva dos trabalhadores, aumentar a produtividade, melhorar o desempenho da organização em vários níveis por seus trabalhadores multi-qualificados e fornecer novas oportunidades para melhorar a atitude, pensamento, capacidades e habilidades de trabalhadores. [66]

Ampliação do trabalho [ editar ]

Hulin e Blood (1968) [67] definem a ampliação do trabalho como o processo de permitir que trabalhadores individuais determinem seu próprio ritmo (dentro de limites), sirvam como seus próprios inspetores, dando-lhes responsabilidade pelo controle de qualidade, para reparar seus próprios erros, para ser responsável por sua própria configuração e reparo da máquina e obter a escolha do método. Ao trabalhar em um escopo maior, como Hulin e Blood, os trabalhadores são pressionados a adaptar novas táticas, técnicas e metodologias por conta própria. [67] Frederick Herzberg [68] se referiu à adição de tarefas inter-relacionadas como 'carga horizontal de trabalho', ou, em outras palavras, ampliar a amplitude das responsabilidades de um funcionário.

Enriquecimento do trabalho [ editar ]

O enriquecimento do trabalho aumenta a autonomia dos funcionários sobre o planejamento e a execução de seu próprio trabalho, levando à autoatribuição de responsabilidades. Por isso, o enriquecimento do trabalho tem as mesmas vantagens motivacionais da ampliação do trabalho, mas tem o benefício adicional de conceder autonomia aos trabalhadores. Frederick Herzberg [68] viu o enriquecimento do trabalho como 'carga vertical de trabalho' porque também inclui tarefas anteriormente executadas por alguém em um nível superior, onde planejamento e controle estão envolvidos.

Estratégias individuais [ editar ]

Criação de trabalho [ editar ]

Job crafting pode ser definido como a mudança proativa dos limites e condições das tarefas, relacionamentos e significado de um trabalho. [69] Essas mudanças não são negociadas com o empregador e podem nem ser percebidas pelo gestor. [69] Descobriu-se que os comportamentos de criação de trabalho levam a uma variedade de resultados positivos no trabalho, incluindo engajamento no trabalho, satisfação no trabalho, resiliência e prosperidade. [70]

Inovação de papel [ editar ]

A inovação de função ocorre quando um funcionário redefine proativamente uma função de trabalho, alterando a missão ou prática da função. [71] Quando as funções de trabalho são definidas pelas organizações, elas nem sempre abordam adequadamente os problemas enfrentados pela profissão. Quando os funcionários percebem isso, eles podem tentar redefinir o papel por meio da inovação, melhorando a resiliência da profissão em lidar com situações futuras. [70]

Revisão da tarefa [ editar ]

A revisão de tarefas é vista como uma forma de comportamento de contra-função na medida em que se trata de resistência a procedimentos de trabalho defeituosos, como descrições de trabalho imprecisas e expectativas disfuncionais. [70] Isso pode envolver agir contra as normas da organização com o objetivo final de fazer correções nos procedimentos. Observou-se que a revisão de tarefas raramente ocorre em ambientes de trabalho, pois esse tipo de resistência é frequentemente visto como inadequado por gerentes e funcionários. [72] No entanto, um ambiente de trabalho que apoie o desvio das normas sociais pode facilitar a revisão de tarefas. [72]

Voz [ editar ]

No contexto do redesenho do trabalho, a voz refere-se a comportamentos que enfatizam desafiar o status quo com a intenção de melhorar a situação em vez de apenas criticar. [73] Isso pode ser tão simples quanto sugerir maneiras mais eficazes de fazer as coisas dentro da organização. Quando os indivíduos se levantam e expressam ideias inovadoras, a organização pode se beneficiar dessas novas perspectivas. [70] A voz pode ser particularmente importante em organizações onde a mudança e a inovação são necessárias para a sobrevivência. [73] Embora o funcionário individual não se beneficie imediatamente dessa expressão, inovações bem-sucedidas podem levar a avaliações de desempenho aprimoradas. [70]

Acordos idiossincráticos [ editar ]

Os acordos idiossincráticos , também conhecidos como i-deals , é um conceito desenvolvido pela psicóloga organizacional americana Denise Rousseau que se refere a arranjos de trabalho individualizados negociados proativamente por um funcionário com seu empregador. [74] As formas mais comuns de i-deals são horários de trabalho flexíveis e oportunidades de desenvolvimento pessoal. [70] No entanto, também são conhecidas outras formas de acordos idiossincráticos de pesquisas anteriores, como responsabilidades de tarefa e trabalho, redução de carga de trabalho, flexibilidade de localização e incentivos financeiros [75]Esses arranjos podem ser implementados porque um empregador valoriza o funcionário negociador e, ao conceder o i-deal, a probabilidade de reter o funcionário aumenta. [70] Isso pode ser visto como um cenário vantajoso para ambas as partes.

Iniciativa pessoal [ editar ]

A iniciativa pessoal refere-se a comportamentos auto-iniciados por um funcionário que são consistentes com a missão da organização, tem um foco de longo prazo, são direcionados a objetivos e orientados para a ação e são persistentes diante da dificuldade. [76] Além disso, esses comportamentos normalmente vão além do que é exigido do funcionário em sua função de trabalho. [70]

Veja também [ editar ]

Referências [ editar ]

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