Projeto de trabalho

Da Wikipédia, a enciclopédia livre
Ir para a navegação Saltar para pesquisar
Parte de uma série sobre
Psicologia
Tipos básicos
Psicologia aplicada
Listas

O design do trabalho (também conhecido como design de trabalho ou design de tarefas ) é uma área de pesquisa e prática dentro da psicologia industrial e organizacional e está preocupado com o "conteúdo e a organização das tarefas, atividades, relacionamentos e responsabilidades do trabalho" (p. 662). ). [1] A pesquisa demonstrou que o design do trabalho tem implicações importantes para funcionários individuais (por exemplo, engajamento do funcionário , tensão no trabalho , risco de lesão ocupacional ), equipes (por exemplo, com que eficácia os grupos coordenam suas atividades), organizações (por exemplo, produtividade , segurança e saúde ocupacionalmetas) e a sociedade (por exemplo, utilizando as habilidades de uma população ou promovendo o envelhecimento efetivo ). [2]

Os termos design de trabalho e design de trabalho são frequentemente usados ​​de forma intercambiável na literatura de psicologia e gestão de recursos humanos , e a distinção nem sempre é bem definida. Um trabalho é normalmente definido como uma agregação de tarefas atribuídas a um indivíduo. [3] No entanto, além de executar tarefas técnicas atribuídas, as pessoas no trabalho geralmente se envolvem em uma variedade de atividades emergentes, sociais e auto-iniciadas. [2] Alguns pesquisadores argumentam que o termo design de trabalho exclui, portanto, processos que são iniciados por incumbentes (por exemplo, proatividade , criação de trabalho), bem como as que ocorrem ao nível das equipas (eg, grupos de trabalho autónomos ). [2] O termo design de trabalho tem sido cada vez mais usado para capturar essa perspectiva mais ampla. [1] [2] [4] Além disso, as intervenções deliberadas destinadas a alterar o design do trabalho às vezes são chamadas de redesenho do trabalho. Tais intervenções podem ser iniciadas pela administração de uma organização (por exemplo, rotação de cargos, ampliação de cargos, enriquecimento de cargos ) ou por trabalhadores individuais (por exemplo, criação de cargos , inovação de papéis, acordos idiossincráticos). [5]

História

Linha de montagem da Ford Motor Company, 1913. Um projeto de trabalho inicial baseado em princípios de administração científica.

O interesse na questão do que faz um bom trabalho foi em grande parte iniciado durante a revolução industrial, quando o trabalho operado por máquinas em grandes fábricas substituiu as indústrias menores baseadas no artesanato. [2] Em 1776, Adam Smith popularizou o conceito de divisão do trabalho em seu livro The Wealth of Nations , que afirma que dividir os processos de produção em diferentes etapas permitiria que os trabalhadores se concentrassem em tarefas específicas, aumentando a produtividade geral . [6] Essa ideia foi desenvolvida por Frederick Winslow Taylor no final do século 19 com sua teoria altamente influente de administração científica (às vezes chamada de taylorismo).[7] Taylor argumentou que os trabalhos devem ser divididos nas menores partes possíveis e os gerentes devem especificar a melhor maneira de realizar essas tarefas. [7] Além disso, Taylor acreditava que a eficiência máxima só poderia ser alcançada quando os gerentes eram responsáveis ​​pelo planejamento do trabalho enquanto os trabalhadores eram responsáveis ​​pela execução das tarefas.

A gestão científica tornou-se altamente influente durante o início do século 20, pois as tarefas estreitas reduziram os tempos de treinamento e permitiram o emprego de mão de obra menos qualificada e, portanto, mais barata. [2] Em 1910, Henry Ford levou as ideias da administração científica adiante, introduzindo a ideia da linha de montagem automotiva . [2] Nas linhas de montagem da Ford, cada trabalhador recebia um conjunto específico de tarefas, ficando parado enquanto uma correia transportadora mecânica levava os conjuntos até o trabalhador. [2] Enquanto a linha de montagem permitia fabricar produtos complexos em ritmo acelerado, os trabalhos eram extremamente repetitivos e os trabalhadores estavam quase presos à linha. [2]

Os pesquisadores começaram a observar que os empregos simplificados estavam afetando negativamente a saúde mental e física dos funcionários, enquanto outras consequências negativas para as organizações, como rotatividade , greves e absenteísmo , começaram a ser documentadas. [2] Com o tempo, surgiu um campo de pesquisa dentro da psicologia industrial e organizacional conhecido como design de trabalho e, mais recentemente, design de trabalho. O trabalho empírico no campo floresceu a partir da década de 1960 e tornou-se cada vez mais relevante com os desenvolvimentos tecnológicos modernos que mudaram a natureza fundamental do trabalho, como automação , IA , teletrabalho e uberização .[8]

Perspectivas teóricas

Modelo de características do trabalho

O trabalho do call center é frequentemente caracterizado por condições de trabalho restritas, como baixa autonomia, baixa variedade de tarefas e ciclos de tarefas curtos. [9] Consequentemente, as taxas de rotatividade nos call centers tendem a ser muito altas. [9]

O modelo de características do trabalho de Hackman & Oldham (1976) [10] é geralmente considerado a teoria motivacional dominante do design do trabalho. [1] O modelo identifica cinco características principais do trabalho que afetam cinco resultados relacionados ao trabalho (ou seja , motivação , satisfação , desempenho e absenteísmo e rotatividade ) por meio de três estados psicológicos (ou seja, significado experiente, responsabilidade experiente e conhecimento dos resultados): [11] ]

  1. Variedade de habilidades – O grau em que um trabalho envolve uma variedade de atividades, exigindo que o trabalhador desenvolva uma variedade de habilidades e talentos. Os trabalhadores são mais propensos a ter uma experiência mais positiva em trabalhos que exigem várias habilidades e habilidades diferentes do que quando os trabalhos são elementares e rotineiros.
  2. Identidade da tarefa – O grau em que o trabalho requer a conclusão de um trabalho completo e identificável com um resultado claro. Os trabalhadores são mais propensos a ter uma experiência mais positiva em um trabalho quando estão envolvidos em todo o processo, em vez de serem apenas responsáveis ​​por uma parte do trabalho.
  3. Significado da tarefa – O grau em que um trabalho tem um impacto substancial na vida ou no trabalho de outras pessoas. É mais provável que os trabalhadores tenham uma experiência mais positiva em um trabalho que melhore substancialmente o bem-estar psicológico ou físico dos outros do que um trabalho que tenha efeito limitado sobre qualquer outra pessoa.
  4. Autonomia – O grau em que o trabalho proporciona ao funcionário significativa liberdade, independência e discrição para planejar o trabalho e determinar os procedimentos no trabalho. Para trabalhos com alto nível de autonomia, os resultados do trabalho dependem dos próprios esforços, iniciativas e decisões dos trabalhadores; em vez de instruções de um gerente ou um manual de procedimentos de trabalho. Nesses casos, os ocupantes do cargo experimentam maior responsabilidade pessoal por seus próprios sucessos e fracassos no trabalho.
  5. Feedback – O grau em que um titular do cargo tem conhecimento dos resultados . Quando os trabalhadores recebem informações claras e acionáveis ​​sobre seu desempenho no trabalho, eles têm um melhor conhecimento geral do efeito de suas atividades de trabalho e quais ações específicas precisam tomar (se houver) para melhorar sua produtividade. [12]

A proposição central da teoria das características do trabalho - ou seja, que as características do trabalho afetam os resultados atitudinais - é bem estabelecida pela meta-análise. [13] No entanto, alguns criticaram o uso das percepções dos ocupantes do cargo para avaliar as características do trabalho, argumentando que as percepções dos indivíduos são construções decorrentes de influências sociais, como as atitudes de seus pares. [14]

A teoria das características do trabalho tem sido descrita como a conclusão lógica dos esforços para entender como o trabalho pode satisfazer as necessidades humanas básicas. [2] O desenvolvimento do modelo de características do trabalho foi amplamente estimulado pela teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg (também conhecida como teoria do motivador-higiene ). [2] Embora a teoria de Herzberg tenha sido amplamente desacreditada, [15] a ideia de que fatores intrínsecos do trabalho afetam a motivação despertou o interesse nas maneiras pelas quais os trabalhos poderiam ser enriquecidos, o que culminou no modelo de características do trabalho. [2]

Sistemas sociotécnicos

Um exemplo bem conhecido de uma abordagem de sistemas sociotécnicos para o projeto de trabalho é Buurtzorg Nederland . A Buurtzorg conta com equipes autogerenciadas de enfermeiros para assumir a responsabilidade por um determinado bairro de pacientes e é reconhecida internacionalmente por sua força de trabalho altamente satisfeita. [16]

Sistemas sociotécnicos é uma abordagem de desenvolvimento organizacional que propõe que os aspectos técnicos e sociais do trabalho sejam otimizados conjuntamente ao projetar o trabalho. [1] Isso contrasta com os métodos tradicionais que priorizam o componente técnico e depois 'encaixam' as pessoas nele, muitas vezes resultando em desempenho medíocre com alto custo social. [17] A aplicação da teoria sociotécnica normalmente se concentra no projeto de trabalho em grupo, e não no individual, e é responsável pelo surgimento de grupos de trabalho autônomos , que ainda são populares hoje. [1]

Um dos princípios-chave do projeto de sistemas sociotécnicos é que a produtividade geral está diretamente relacionada à análise precisa do sistema das necessidades sociais e técnicas. [1] A análise precisa dessas necessidades normalmente resulta nas seguintes características de trabalho: [18] [17]

  • Especificação crítica mínima de regras – O design do trabalho deve ser preciso sobre o que deve ser feito, mas não como fazê-lo. O uso de regras, políticas e procedimentos deve ser reduzido ao mínimo.
  • Controle de variação – Os desvios do processo ideal devem ser controlados no ponto em que se originam.
  • Multiskills – Um sistema de trabalho será mais flexível e adaptável se cada membro do sistema for qualificado em mais de uma função.
  • Local de fronteira – As funções interdependentes devem estar dentro dos mesmos limites departamentais, geralmente desenhados com base em tecnologia, território e/ou tempo.
  • Fluxo de informações – Os sistemas de informação devem fornecer informações no ponto de resolução de problemas, em vez de serem baseados em canais hierárquicos.
  • Apoiar a congruência – O sistema social deve reforçar os comportamentos pretendidos pela estrutura do grupo de trabalho.
  • Design e valores humanos – O design deve alcançar resultados superiores, proporcionando uma alta qualidade de vida no trabalho para os indivíduos.

Modelo de controle de demandas de trabalho

O modelo de controle de demandas de trabalho de Karasek (1979) é o modelo mais antigo e mais citado relacionando o design do trabalho ao estresse ocupacional . A suposição-chave deste modelo é que baixos níveis de latitude de decisão relacionada ao trabalho (ou seja , controle do trabalho ) combinados com altas cargas de trabalho (ou seja, demandas de trabalho) podem levar a uma saúde física e mental mais precária. [19] Por exemplo, alta pressão e demandas no trabalho podem levar a uma série de resultados negativos, como estresse psicológico , esgotamento e saúde física comprometida. [20] [21]Além disso, o modelo sugere que altos níveis de podem amortecer ou reduzir os efeitos adversos à saúde de altas demandas de trabalho. Em vez disso, essa alta latitude de decisão pode levar a sentimentos de domínio e confiança, que, por sua vez, ajudam o indivíduo a lidar com outras demandas de trabalho. [22]

O modelo de controle de demandas de trabalho é amplamente considerado como uma teoria clássica de design de trabalho, estimulando grandes quantidades de pesquisa. [1] No entanto, o modelo tem sido criticado por seu foco em um conjunto restrito de características de trabalho. Além disso, embora tenha sido encontrado um forte apoio para os efeitos negativos das altas demandas de trabalho, alguns pesquisadores argumentaram que o efeito amortecedor do alto controle do trabalho sobre os efeitos negativos da demanda é menos convincente. [23]

Modelo de demanda-recursos de trabalho

O policiamento é amplamente reconhecido como uma ocupação estressante, emocionalmente difícil e perigosa. Isso pode ocorrer porque as demandas de trabalho dos policiais (por exemplo, conflito de papéis, ambiguidade de papéis, sobrecarga de papéis) superam os recursos de trabalho disponíveis (por exemplo, entrada na tomada de decisões, suporte organizacional). [24]

O modelo de demandas-recursos do trabalho foi introduzido como uma extensão teórica do modelo de demandas-controle do trabalho, e reconhece que outras características do trabalho, além do controle e suporte, podem servir como recursos para combater as demandas do trabalho. [20] Os autores do modelo de demanda-recursos do trabalho argumentaram que os modelos anteriores de bem-estar do funcionário "foram restritos a um determinado e limitado conjunto de variáveis ​​preditoras que podem não ser relevantes para todos os cargos" (p. 309). [25] Exemplos dos recursos identificados neste modelo incluem oportunidades de carreira, participação na tomada de decisões e apoio social. [26]

Teoria de design de trabalho relacional

A teoria do design relacional do trabalho é uma abordagem contemporânea popular para o design do trabalho desenvolvida pelo psicólogo organizacional americano Adam Grant , que se baseia nas bases estabelecidas pelo modelo de características do trabalho de Hackman & Oldham (1976) [10] . A tese central do design de trabalho relacional é que o contexto de trabalho molda as motivações dos trabalhadores para se preocupar em fazer uma diferença pró -social (ou seja, o desejo de ajudar ou beneficiar os outros). [27] Em vez de se concentrar nas características das tarefas que compõem os empregos, o design relacional do trabalho está preocupado com a 'arquitetura relacional' do local de trabalho que influencia as relações interpessoais dos trabalhadores e as conexões com os beneficiários do trabalho. [28]Nesse contexto, os beneficiários referem-se às pessoas que o trabalhador acredita serem afetadas pelo seu trabalho. Um empregador pode projetar a arquitetura relacional do local de trabalho como meio de motivar os trabalhadores a se preocuparem em fazer uma diferença pró-social. [28]

A teoria de Grant faz uma distinção entre dois componentes-chave da arquitetura relacional:

  • Impacto nos beneficiários – Refere-se à percepção de que o trabalho de alguém tem um impacto positivo na vida e no bem-estar dos outros. Um impacto visível e positivo do trabalho proporciona aos funcionários a sensação de que suas tarefas são importantes, o que, por sua vez, resulta em maior motivação pró-social. [29]
  • Contato com os beneficiários – Refere-se às oportunidades para que os colaboradores se comuniquem e interajam com as pessoas que se beneficiam de seu trabalho. O aumento da interação com os clientes fará com que os funcionários se tornem mais emocionalmente engajados "como resultado da exposição em primeira mão às suas ações que afetam um ser humano vivo e que respira" (p. 307). [27] Assim, o aumento do contato com o trabalho resulta em maior motivação pró-social. [29]

Abordagem de aprendizagem e desenvolvimento

A abordagem de aprendizagem e desenvolvimento para o design do trabalho, avançada pela professora de comportamento organizacional australiana Sharon K. Parker , baseia-se nas descobertas de um conjunto diversificado de pesquisas que mostram que certas características do trabalho (por exemplo, altas demandas e controle, [30] autonomia, [31 ] ] trabalho complexo com baixa supervisão [32] ) pode promover aprendizagem e desenvolvimento nos trabalhadores. [1] Parker argumenta que o design do trabalho pode não apenas moldar processos cognitivos, de identidade e morais, mas também acelerar o aprendizado e o desenvolvimento de um indivíduo. [1]

Teoria econômica

Em economia, o design de cargos tem sido estudado no campo da teoria dos contratos . Em particular, Holmström e Milgrom (1991) desenvolveram o modelo de risco moral multitarefa . [33] Algumas das tarefas são mais fáceis de medir do que outras, então é possível estudar quais tarefas devem ser agrupadas. [34]Enquanto o modelo original estava focado no trade-off de incentivos versus seguro quando os agentes são avessos ao risco, trabalhos subsequentes também estudaram o caso de agentes neutros ao risco que são protegidos por responsabilidade limitada. Nessa estrutura, pesquisadores estudaram se tarefas que estão em conflito direto entre si (por exemplo, vender produtos que são substitutos imperfeitos) devem ser delegadas ao mesmo agente ou a agentes diferentes. [35] A atribuição ótima de tarefas depende se as tarefas devem ser executadas simultaneamente ou sequencialmente. [36]

Medição e diagnóstico

Pesquisa de diagnóstico de trabalho (JDS)

O Job Diagnostic Survey (JDS) [37] foi desenvolvido por Hackman e Oldham em 1975 para avaliar as percepções das principais características do trabalho descritas na teoria das características do trabalho . O JDS consiste em sete escalas que medem variedade, autonomia, identidade da tarefa, significância, feedback do trabalho, feedback dos outros e lidar com os outros. [37] Antes do desenvolvimento de alternativas viáveis, o JDS era a medida de design de trabalho mais comumente usada. No entanto, alguns autores criticaram seu foco em um conjunto restrito de características motivacionais e negligência de outras características importantes do trabalho. [38] Além disso, as propriedades psicométricas do JDS foram questionadas, incluindo uma baixa consistência interna [39]e problemas com a estrutura fatorial. [40] [41] [42]

Questionário de Design de Trabalho Multimétodo (MJDQ)

O Multimethod Job Design Questionnaire (MJDQ) [43] foi desenvolvido por Michael Campion em 1988 para avaliar quais eram, na época, as principais abordagens interdisciplinares para o design do trabalho (ou seja, motivacional, mecanicista, biológica, motora perceptiva). [44] Destinado a abordar os pontos fracos do JDS, o MJDQ sofria de problemas de medição e lacunas na medição do construto. [45]

Questionário de Design de Trabalho (WDQ)

O Work Design Questionnaire (WDQ) [45] foi desenvolvido por Morgeson e Humphrey em 2006 como uma medida abrangente e integrativa de design de trabalho que aborda as inadequações de seus predecessores. O WDQ enfoca não apenas as tarefas que compõem o trabalho de uma pessoa, mas também as relações entre os trabalhadores e o ambiente mais amplo. [46] O WDQ já foi traduzido para vários idiomas além do inglês, incluindo alemão, [47] italiano, [48] e espanhol. [46]

Antecedentes de comportamentos de design de trabalho

As decisões sobre a organização do trabalho são normalmente tomadas por pessoas em posições de autoridade formal, como executivos, gerentes e líderes de equipe. [49] Essas decisões, que geralmente dizem respeito à divisão do trabalho e à integração de esforços, criam desenhos de trabalho em que os funcionários têm tarefas e responsabilidades atribuídas. [49] Além do design do trabalho que surge da tomada de decisão formal, o design do trabalho também pode ser criado por meio de processos emergentes, informais e sociais (por exemplo, expectativas de papéis dos colegas). [49] Geralmente, esses tipos de processos surgem das ações e decisões dos funcionários, o que significa que os funcionários têm um certo grau de agência ao moldar seus próprios projetos de trabalho. [49]

Motivação, conhecimento, habilidades e habilidades (KSAs)

De acordo com o modelo de comportamento habilidade-motivação-oportunidade, [50] as decisões relacionadas ao projeto de trabalho dos indivíduos são moldadas por sua motivação e conhecimento, habilidades e habilidades . Esses processos proximais se aplicam à tomada de decisões tanto em pessoas em posições formais de autoridade (ou seja, gerentes) quanto em funcionários individuais. [49] Com relação à motivação, as decisões dos gerentes podem ser moldadas por motivação autônoma (por exemplo, o desejo de reter funcionários) ou motivação controlada (por exemplo, redução de custos com pessoal). Em termos de KSAs, o conhecimento dos gerentes sobre as opções de design de trabalho e suas habilidades para envolver os funcionários no processo de tomada de decisão podem moldar suas decisões. [49]Acredita-se que esses mesmos processos se apliquem às ações e decisões relacionadas ao design de trabalho dos funcionários. [49]

Oportunidade

A oportunidade , neste contexto, refere-se às forças incontroláveis ​​que cercam um indivíduo que possibilitam ou restringem o desempenho das tarefas do indivíduo. [51] Independentemente da motivação de um indivíduo ou KSAs em relação a uma decisão específica relacionada ao projeto de trabalho, esse indivíduo só pode implementar mudanças se tiver a oportunidade de fazê-lo. [49] Por exemplo, se um gerente não tiver o poder de mobilizar os recursos necessários, talvez devido a uma hierarquia organizacional rígida, suas ações relacionadas ao projeto de trabalho seriam restringidas. [49]

Influências individuais

  • Demografia – Características como idade, sexo e etnia podem moldar as decisões de design de trabalho. [49] Quanto mais esses atributos sinalizam suposições de que o funcionário é competente e confiável, mais os gerentes serão motivados a fazer ajustes de papéis para melhorar o design do trabalho. [52] Além disso, há evidências de que as características demográficas podem afetar a decisão do projeto de trabalho dos funcionários. [49] Por exemplo, trabalhadores mais velhos podem ser desencorajados a renegociar seus projetos de trabalho devido a atitudes discriminatórias no local de trabalho. [53]Gênero e etnia podem tornar alguns trabalhadores mais vulneráveis ​​a projetos de trabalho de baixa qualidade, com dados mostrando que as trabalhadoras têm menos autonomia, menos oportunidades de desenvolvimento e possibilidades de carreira reduzidas. [54] As evidências também sugerem que os trabalhadores migrantes geralmente têm projetos de trabalho menos enriquecidos em comparação com os trabalhadores não migrantes. [55]
  • Competência e aprendizagem – Karasek e Theorell [22] propõem que projetos de trabalho enriquecidos criam uma espiral autoperpetuante pela qual a promoção da aprendizagem constrói o domínio e a competência dos funcionários, o que, por sua vez, permite que os funcionários assumam tarefas e responsabilidades mais desafiadoras, gerando mais Aprendendo. [49]
  • Outras diferenças individuais – Traços de personalidade e diferenças individuais estáveis, como motivação e iniciativa, podem afetar a tomada de decisões relacionadas ao design de trabalho gerencial e individual. Por exemplo, os traços de personalidade podem afetar quem os gerentes selecionam para cargos específicos [56] , bem como a escolha da ocupação dos funcionários. [57]

Influências contextuais

  • Internacional – As organizações operam hoje sob a influência da globalização e da liberalização do mercado . [49] Embora haja poucos trabalhos empíricos sobre os efeitos diretos desses fatores, alguns argumentam que a globalização aumentou a ameaça percebida de competição e insegurança no emprego, levando a maiores expectativas de trabalhar mais. [58] Além disso, o aumento do acesso a novos fornecedores em outros países, especialmente países em desenvolvimento, aumentou o potencial das organizações de influenciar o projeto de trabalho nesses países. [49] Evidências mostraram que as pressões de custo sobre os fornecedores estão ligadas a projetos de trabalho ruins, como altas cargas de trabalho e demandas físicas. [59]
  • Nacional – As organizações estão sujeitas ao contexto econômico, cultural e institucional do país em que operam. [49] Desenhos de trabalho em economias com um PIB relativamente alto e baixo emprego normalmente têm cargas de trabalho mais baixas e recursos de trabalho mais altos (por exemplo, autonomia, variedade de habilidades , desafio) devido ao maior investimento em práticas de atração e retenção de colaboradores. [49] Além disso, alguns argumentaram que a cultura nacional molda as preferências individuais para condições de trabalho específicas. [60] Por exemplo, gerentes e funcionários de culturas com preferência por estrutura e regras formais podem preferir projetos de trabalho claramente definidos. [61] Finalmente, instituições nacionais como sindicatos, políticas nacionais de emprego e políticas de sistemas de treinamento podem ter efeitos diretos ou indiretos no desenho do trabalho. [49]
  • Ocupacional – As ocupações moldam a distribuição de tarefas, bem como a influência das habilidades usadas na conclusão dessas tarefas, ambas fundamentais para o design do trabalho. [49] Além disso, as ocupações tendem a encorajar e reforçar valores particulares, que podem ou não ser congruentes com os valores de cada trabalhador. [62] Por exemplo, ocupações que valorizam a independência (por exemplo, detetives de polícia) tendem a recompensar ações que demonstram iniciativa e criatividade, dando origem a características de trabalho como autonomia e variedade. [49]
  • Organizacional – De acordo com a teoria da gestão estratégica de recursos humanos (SHRM), uma tarefa fundamental para os gestores é adotar práticas de RH que sejam internamente consistentes com os objetivos estratégicos da organização. [49] Por exemplo, se a estratégia de uma organização é obter vantagem competitiva minimizando custos, os gerentes podem ser motivados a adotar projetos de trabalho baseados em gestão científica (ou seja, baixos custos de treinamento e indução para permitir que trabalhadores de baixa qualificação e baixa remuneração sejam empregado). [63] Em contraste, os gerentes que trabalham para uma organização que visa obter vantagem competitiva por meio da qualidade e da inovação podem ser motivados a oferecer aos funcionários oportunidades de usar conhecimentos e habilidades especializadas, resultando em projetos de trabalho enriquecidos.[63]
  • Grupos de trabalho – Com base na teoria sociotécnica e na literatura de eficácia de equipe , alguns autores argumentam que as principais características dos grupos de trabalho (ou seja, composição, interdependência, autonomia e liderança) podem influenciar o desenho do trabalho de membros individuais da equipe, embora se reconheça que as evidências sobre este tópico específico é limitado. [49]

Estratégias de trabalho (re)design

Estratégias gerenciais

Rotação de trabalho

A rotação de cargos é um processo de design de cargos pelo qual as funções dos funcionários são rotacionadas para promover flexibilidade e estabilidade no ambiente de trabalho. [64] Por meio da rotação de cargos, os funcionários se mobilizam lateralmente e cumprem suas tarefas em diferentes níveis organizacionais; quando um indivíduo vivencia diferentes cargos e responsabilidades em uma organização, a capacidade de avaliar suas capacidades na organização aumenta. [65] Por design, pretende-se aumentar a motivação, desenvolver a perspectiva dos trabalhadores, aumentar a produtividade, melhorar o desempenho da organização em vários níveis por seus trabalhadores multi-qualificados e fornecer novas oportunidades para melhorar a atitude, pensamento, capacidades e habilidades de trabalhadores. [66]

Ampliação do trabalho

Hulin e Blood (1968) [67] definem a ampliação do trabalho como o processo de permitir que trabalhadores individuais determinem seu próprio ritmo (dentro de limites), sirvam como seus próprios inspetores, dando-lhes responsabilidade pelo controle de qualidade, para reparar seus próprios erros, para ser responsável por sua própria configuração e reparo da máquina e obter a escolha do método. Ao trabalhar em um escopo maior, como Hulin e Blood, os trabalhadores são pressionados a adaptar novas táticas, técnicas e metodologias por conta própria. [67] Frederick Herzberg [68] se referiu à adição de tarefas inter-relacionadas como 'carga horizontal de trabalho', ou, em outras palavras, ampliar a amplitude das responsabilidades de um funcionário.

Enriquecimento do trabalho

O enriquecimento do trabalho aumenta a autonomia dos funcionários sobre o planejamento e a execução de seu próprio trabalho, levando à autoatribuição de responsabilidades. Por isso, o enriquecimento do trabalho tem as mesmas vantagens motivacionais da ampliação do trabalho, mas tem o benefício adicional de conceder autonomia aos trabalhadores. Frederick Herzberg [68] viu o enriquecimento do trabalho como 'carga vertical de trabalho' porque também inclui tarefas anteriormente executadas por alguém em um nível superior, onde planejamento e controle estão envolvidos.

Estratégias individuais

Criação de trabalho

Job crafting pode ser definido como a mudança proativa dos limites e condições das tarefas, relacionamentos e significado de um trabalho. [69] Essas mudanças não são negociadas com o empregador e podem nem ser percebidas pelo gestor. [69] Descobriu-se que os comportamentos de criação de trabalho levam a uma variedade de resultados positivos no trabalho, incluindo engajamento no trabalho, satisfação no trabalho, resiliência e prosperidade. [70]

Inovação de papel

A inovação de função ocorre quando um funcionário redefine proativamente uma função de trabalho, alterando a missão ou prática da função. [71] Quando as funções de trabalho são definidas pelas organizações, elas nem sempre abordam adequadamente os problemas enfrentados pela profissão. Quando os funcionários percebem isso, eles podem tentar redefinir o papel por meio da inovação, melhorando a resiliência da profissão em lidar com situações futuras. [70]

Revisão da tarefa

A revisão de tarefas é vista como uma forma de comportamento de contra-função na medida em que se trata de resistência a procedimentos de trabalho defeituosos, como descrições de trabalho imprecisas e expectativas disfuncionais. [70] Isso pode envolver agir contra as normas da organização com o objetivo final de fazer correções nos procedimentos. Observou-se que a revisão de tarefas raramente ocorre em ambientes de trabalho, pois esse tipo de resistência é frequentemente visto como inadequado por gerentes e funcionários. [72] No entanto, um ambiente de trabalho que apoie o desvio das normas sociais pode facilitar a revisão de tarefas. [72]

Voz

No contexto do redesenho do trabalho, a voz refere-se a comportamentos que enfatizam desafiar o status quo com a intenção de melhorar a situação em vez de apenas criticar. [73] Isso pode ser tão simples quanto sugerir maneiras mais eficazes de fazer as coisas dentro da organização. Quando os indivíduos se levantam e expressam ideias inovadoras, a organização pode se beneficiar dessas novas perspectivas. [70] A voz pode ser particularmente importante em organizações onde a mudança e a inovação são necessárias para a sobrevivência. [73] Embora o funcionário individual não se beneficie imediatamente dessa expressão, inovações bem-sucedidas podem levar a avaliações de desempenho aprimoradas. [70]

Acordos idiossincráticos

Os acordos idiossincráticos , também conhecidos como i-deals , é um conceito desenvolvido pela psicóloga organizacional americana Denise Rousseau que se refere a arranjos de trabalho individualizados negociados proativamente por um funcionário com seu empregador. [74] As formas mais comuns de i-deals são horários de trabalho flexíveis e oportunidades de desenvolvimento pessoal. [70] No entanto, também são conhecidas outras formas de acordos idiossincráticos de pesquisas anteriores, como responsabilidades de tarefa e trabalho, redução de carga de trabalho, flexibilidade de localização e incentivos financeiros [75]Esses arranjos podem ser implementados porque um empregador valoriza o funcionário negociador e, ao conceder o i-deal, a probabilidade de reter o funcionário aumenta. [70] Isso pode ser visto como um cenário vantajoso para ambas as partes.

Iniciativa pessoal

A iniciativa pessoal refere-se a comportamentos auto-iniciados por um funcionário que são consistentes com a missão da organização, tem um foco de longo prazo, são direcionados a objetivos e orientados para a ação e são persistentes diante da dificuldade. [76] Além disso, esses comportamentos normalmente vão além do que é exigido do funcionário em sua função de trabalho. [70]

Veja também

Referências

  1. ^ a b c d e f g h i Parker, Sharon K. (2014-01-03). "Além da motivação: design de trabalho e trabalho para desenvolvimento, saúde, ambidestria e muito mais" . Revista Anual de Psicologia . 65 (1): 661-691. doi : 10.1146/annurev-psych-010213-115208 . ISSN  0066-4308 . PMID  24016276 .
  2. ^ a b c d e f g h i j k l m Parker, Sharon K.; Morgeson, Frederick P.; Johns, Gary (2017). "Cem anos de pesquisa em design de trabalho: olhando para trás e olhando para frente" (PDF) . Revista de Psicologia Aplicada . 102 (3): 403-420. doi : 10.1037/apl0000106 . hdl : 20.500.11937/69907 . PMID 28182465 . S2CID 21566577 .   
  3. ^ Wong, Chi-soma; Campion, Michael A. (1991). "Desenvolvimento e teste de um modelo de nível de tarefa de design de trabalho motivacional" . Revista de Psicologia Aplicada . 76 (6): 825-837. doi : 10.1037/0021-9010.76.6.825 . ISSN 0021-9010 . 
  4. ^ Projeto de trabalho e trabalho: Organizando o trabalho para promover o bem-estar e a eficácia . 2455 Teller Road, Thousand Oaks Califórnia 91320 Estados Unidos: SAGE Publications, Inc. 1998. doi : 10.4135/9781452231518 . ISBN 978-0-7619-0419-9.{{cite book}}: CS1 maint: location (link)
  5. ^ Cavaleiro, Caroline; Parker, Sharon K (2019-10-01). "Como as intervenções de redesenho do trabalho afetam o desempenho: um modelo baseado em evidências de uma revisão sistemática" . Relações Humanas . 74 (1): 69–104. doi : 10.1177/0018726719865604 . hdl : 20.500.11937/76392 . ISSN 0018-7267 . S2CID 210583587 .  
  6. ^ Oldham, Greg R. ; Hackman, J. Richard (2010-01-22). "Não o que era e não o que será: O futuro da pesquisa em design de cargos" . Jornal de Comportamento Organizacional . 31 (2–3): 463–479. doi : 10.1002/job.678 . ISSN 0894-3796 . 
  7. ^ a b Taylor, FW (1911). Os Princípios da Administração Científica . Nova York: Harper & Brothers.
  8. ^ Balliester, T.; Elsheikhi, A. "O Futuro do Trabalho: Uma Revisão da Literatura" (PDF) . Documento de Trabalho do Departamento de Pesquisa da OIT . 29 .
  9. ^ a b Wegge, Jürgen; Van Dick, Rolf; Fisher, Gary K.; Wecking, Christiane; Moltzen, Kai (março de 2006). "Motivação no trabalho, identificação organizacional e bem-estar no trabalho de call center" . Trabalho e Estresse . 20 (1): 60–83. doi : 10.1080/02678370600655553 . ISSN 0267-8373 . S2CID 144408378 .  
  10. ^ a b Hackman, J.Richard; Oldham, Greg R. (agosto de 1976). "Motivação através do design do trabalho: teste de uma teoria" . Comportamento Organizacional e Desempenho Humano . 16 (2): 250–279. doi : 10.1016/0030-5073(76)90016-7 . ISSN 0030-5073 . 
  11. ^ Hackman, J.Richard; Oldham, Greg R. (agosto de 1976). "Motivação através do design do trabalho: teste de uma teoria". Comportamento Organizacional e Desempenho Humano . 16 (2): 250–279. doi : 10.1016/0030-5073(76)90016-7 .
  12. ^ Hackman, J. Richard; Oldham, Greg R. (1975). "Desenvolvimento do Inquérito de Diagnóstico do Trabalho" . Revista de Psicologia Aplicada . 60 (2): 159–170. doi : 10.1037/h0076546 . ISSN 0021-9010 . 
  13. ^ Humphrey, Stephen E.; Nahrgang, Jennifer D.; Morgeson, Frederick P. (2007). "Integrando recursos de design de trabalho motivacionais, sociais e contextuais: um resumo meta-analítico e extensão teórica da literatura de design de trabalho" . Revista de Psicologia Aplicada . 92 (5): 1332-1356. doi : 10.1037/0021-9010.92.5.1332 . ISSN 1939-1854 . PMID 17845089 .  
  14. ^ Daniels, Kevin (março de 2006). "Repensando as características do trabalho na pesquisa de estresse no trabalho" . Relações Humanas . 59 (3): 267–290. doi : 10.1177/0018726706064171 . ISSN 0018-7267 . S2CID 145626625 .  
  15. ^ Locke, EA; Henne, D. (1986). "Teorias da motivação no trabalho". Revista Internacional de Psicologia Industrial e Organizacional . 1 : 1–35.
  16. ^ Cinza, Bradford H. Cinza; Sarnak, Dana O. Sarnak; Burgers, Jako S. Burgers (2015-05-29). "Cuidados domiciliares por equipes de enfermagem autônomas: o modelo de Buurtzorg da Holanda" . Nova York, NY Estados Unidos. doi : 10.15868/setor social.25117 . {{cite journal}}: Cite journal requires |journal= (help)
  17. ^ a b Appelbaum, Steven H. (agosto de 1997). "Teoria dos sistemas sócio-técnicos: uma estratégia de intervenção para o desenvolvimento organizacional" . Decisão de Gestão . 35 (6): 452–463. doi : 10.1108/00251749710173823 . ISSN 0025-1747 . 
  18. ↑ Cherns, Albert (1993), "Principles of Socio-Technical Design", The Social Engagement of Social Science, Volume 2 , Filadélfia: University of Pennsylvania Press, doi : 10.9783/9781512819052-019 , ISBN 978-1-5128-1905-2
  19. ^ Karasek, Robert A. (junho de 1979). "Demandas de Trabalho, Latitude de Decisão de Trabalho e Tensão Mental: Implicações para o Redesign de Trabalho" . Trimestral de Ciências Administrativas . 24 (2): 285–308. doi : 10.2307/2392498 . ISSN 0001-8392 . JSTOR 2392498 .  
  20. ^ a b Crawford, Eean R.; LePine, Jeffery A.; Rico, Bruce Louis (2010). "Vinculando demandas de trabalho e recursos ao engajamento e burnout dos funcionários: uma extensão teórica e um teste meta-analítico" . Revista de Psicologia Aplicada . 95 (5): 834-848. doi : 10.1037/a0019364 . ISSN 1939-1854 . PMID 20836586 .  
  21. ^ Schaufeli, Wilmar B.; Taris, Toon W. (2013-08-22), "Uma Revisão Crítica do Modelo de Demandas-Recursos do Trabalho: Implicações para Melhorar o Trabalho e a Saúde" , Bridging Ocupacional, Organizacional e Saúde Pública , Dordrecht: Springer Holanda, pp. 43– 68, doi : 10.1007/978-94-007-5640-3_4 , ISBN 978-94-007-5639-7, recuperado em 04-05-2021
  22. ^ a b Robert., Karasek (2010). Trabalho saudável: estresse, produtividade e reconstrução da vida profissional . Livros Básicos. ISBN 978-0-465-02896-2. OCLC  731152609 .
  23. ^ de Lange, Annet H.; Taris, Toon W.; Kompier, Michiel AJ; Houtman, Irene LD; Bongers, Paulien M. (2003). ""O melhor do milênio": Pesquisa longitudinal e o modelo de demanda-controle-(apoio)" . Journal of Occupational Health Psychology . 8 (4): 282–305. doi : 10.1037/1076-8998.8.4.282 . ISSN  1939 -1307 . PMID  14570524 .
  24. ^ Frank, James; Lambert, Eric G.; Qureshi, Hanif (2017-08-31). "Examinando o estresse no trabalho do policial usando o modelo de demandas de trabalho-recursos" . Revista de Justiça Criminal Contemporânea . 33 (4): 348–367. doi : 10.1177/1043986217724248 . ISSN 1043-9862 . S2CID 148794902 .  
  25. ^ Bakker, Arnold B.; Demerouti, Evangelia (2007-04-03). "O modelo Job Demands-Resources: estado da arte" . Revista de Psicologia Gerencial . 22 (3): 309–328. doi : 10.1108/02683940710733115 . ISSN 0268-3946 . 
  26. ^ Demerouti, Evangelia; Bakker, Arnold B. (2011-05-23). "O modelo de demandas de trabalho-recursos: desafios para pesquisas futuras" . SA Jornal de Psicologia Industrial . 37 (2). doi : 10.4102/sajip.v37i2.974 . ISSN 2071-0763 . 
  27. ^ a b Grant, Adam M. (abril de 2007). "Design de trabalho relacional e a motivação para fazer uma diferença pró-social" . Academy of Management Review . 32 (2): 393-417. doi : 10.5465/amr.2007.24351328 . ISSN 0363-7425 . 
  28. ^ a b van der Voet, Joris; Steijn, Bram (2019-07-23). "Características Relacionais do Trabalho e Motivação Pró-Social: Um Estudo Longitudinal de Profissionais de Cuidados Juvenis" . Revisão da Administração de Pessoal Público . 41 (1): 57–77. doi : 10.1177/0734371x19862852 . ISSN 0734-371X . 
  29. ^ a b Grant, Adam M.; Parker, Sharon K. (janeiro de 2009). "7 Redesenhando Teorias de Design de Trabalho: A Ascensão de Perspectivas Relacionais e Proativas" . Anais da Academia de Administração . 3 (1): 317-375. doi : 10.5465/19416520903047327 . ISSN 1941-6520 . 
  30. ^ Karasek, R.; Theorell, T. (1990). .Estresse no Trabalho Saudável, Produtividade e Reconstrução da Vida no Trabalho . Livros Básicos de Nova York.
  31. ^ Parede, Toby D.; Jackson, Paul R.; Davids, Keith (1992). "Projeto de trabalho do operador e desempenho do sistema robótico: um estudo de campo fortuito" . Revista de Psicologia Aplicada . 77 (3): 353–362. doi : 10.1037/0021-9010.77.3.353 . ISSN 0021-9010 . 
  32. ^ Kohn, Melvin L.; Schooler, Carmi (maio de 1982). "Condições de trabalho e personalidade: uma avaliação longitudinal de seus efeitos recíprocos" . Revista Americana de Sociologia . 87 (6): 1257-1286. doi : 10.1086/227593 . ISSN 0002-9602 . S2CID 145585085 .  
  33. ^ Holmstrom, Bengt; Milgrom, Paul (1991). "Análises de agente principal multitarefa: contratos de incentivo, propriedade de ativos e design de trabalho". Revista de Direito, Economia e Organização . 7 : 24-52. CiteSeerX 10.1.1.715.3715 . doi : 10.1093/jleo/7.special_issue.24 . JSTOR 764957 .  
  34. ^ Itoh, Hideshi (1994). "Projeto de trabalho, delegação e cooperação: uma análise principal-agente" (PDF) . Revisão Econômica Européia . 38 (3–4): 691–700. doi : 10.1016/0014-2921(94)90104-x . HD : 2433/37916 . ISSN 0014-2921 .  
  35. ^ Bolton, P.; Dewatripont, M. (2005). Teoria do contrato . Imprensa do MIT. pág. 223.
  36. ^ Schmitz, Patrick W. (2013). "Design de trabalho com tarefas conflitantes reconsideradas" . Revisão Econômica Européia . 57 : 108-117. doi : 10.1016/j.euroecorev.2012.11.001 . ISSN 0014-2921 . 
  37. ^ a b Hackman, JR; Oldham, GR (1975). "Desenvolvimento da Pesquisa de Diagnóstico de Trabalho". Revista de Psicologia Aplicada . 60 (2): 159–170. doi : 10.1037/h0076546 .
  38. ^ Parker, Sharon K.; Parede, Toby D.; Cordery, John L. (novembro de 2001). "Pesquisa e prática de design de trabalho futuro: Rumo a um modelo elaborado de design de trabalho" . Revista de Psicologia Ocupacional e Organizacional . 74 (4): 413–440. doi : 10.1348/096317901167460 . ISSN 0963-1798 . 
  39. ^ TABER, TOM D.; TAYLOR, ELISABETH (setembro de 1990). "Uma revisão e avaliação das propriedades psicométricas do Job Diagnostic Survey" . Psicologia Pessoal . 43 (3): 467-500. doi : 10.1111/j.1744-6570.1990.tb02393.x . ISSN 0031-5826 . 
  40. ^ Harvey, Robert J.; Billings, Robert S.; Nilan, Kevin J. (agosto de 1985). "Análise fatorial confirmatória do Job Diagnostic Survey: Boas e más notícias" . Revista de Psicologia Aplicada . 70 (3): 461–468. doi : 10.1037/0021-9010.70.3.461 . ISSN 1939-1854 . 
  41. ^ Idaszak, Jacqueline R.; Drasgow, Fritz (fevereiro de 1987). "Uma revisão do Job Diagnostic Survey: Eliminação de um artefato de medição" . Revista de Psicologia Aplicada . 72 (1): 69–74. doi : 10.1037/0021-9010.72.1.69 . ISSN 1939-1854 . 
  42. ^ Kulik, Carol T.; Oldham, Greg R.; Langner, Paul H. (1988). "Medição das características do trabalho: Comparação da Pesquisa de Diagnóstico de Trabalho original e revisada" . Revista de Psicologia Aplicada . 73 (3): 462–466. doi : 10.1037/0021-9010.73.3.462 . ISSN 1939-1854 . 
  43. ^ Campion, Michael A. (1988). "Abordagens interdisciplinares para design de trabalho: Uma replicação construtiva com extensões" . Revista de Psicologia Aplicada . 73 (3): 467–481. doi : 10.1037/0021-9010.73.3.467 . ISSN 1939-1854 . 
  44. ^ EDWARDS, JEFFREY R.; SCULLY, JUDITH A.; BRTEK, MARY D. (junho de 1999). "A Medição do Trabalho: Representação Hierárquica do Questionário Multimétodo de Design de Trabalho" . Psicologia Pessoal . 52 (2): 305–334. doi : 10.1111/j.1744-6570.1999.tb00163.x . ISSN 0031-5826 . 
  45. ^ a b Morgeson, Frederick P.; Humphrey, Stephen E. (2006). "The Work Design Questionnaire (WDQ): Desenvolvendo e validando uma medida abrangente para avaliar o design do trabalho e a natureza do trabalho" . Revista de Psicologia Aplicada . 91 (6): 1321-1339. doi : 10.1037/0021-9010.91.6.1321 . ISSN 1939-1854 . PMID 17100487 .  
  46. ^ a b Fernández Ríos, Manuel; Ramírez Vielma, Raúl G.; Sánchez García, José Carlos; Bargsted Aravena, Mariana; Polo Vargas, Jean David; Ruiz Díaz, Miguel Ángel (2017). "Adaptação para a língua espanhola do questionário de design de trabalho de Morgeson e Humphrey (WDQ)" . A Revista Espanhola de Psicologia . 20 : E28. doi : 10.1017/sjp.2017.24 . ISSN 1138-7416 . PMID 28595664 .  
  47. ^ S., Stegmann; van Dick, R.; Ullrich, J.; Charalambous, J.; Menzel, B.; Egold, N.; Wu, TTC (2010). "Der Work Design Questionnaire". Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O . 54 (1): 1–28. doi : 10.1026/0932-4089/a000002 .
  48. ^ Zaniboni, S.; Truxillo, DM; Fracaroli, F. (2013). "Validação da versão italiana do Questionário de Design de Trabalho (WDQ)". Imagine o Mundo do Futuro: Como Queremos Trabalhar Amanhã : 22–25.
  49. ^ a b c d e f g h i j k l m n o p q r s t u Parker, Sharon K.; Van den Broeck, Anja; Holman, David (janeiro de 2017). "Influências do Design de Trabalho: Uma Síntese de Fatores Multiníveis que Afetam o Design de Trabalhos" . Anais da Academia de Administração . 11 (1): 267–308. doi : 10.5465/annals.2014.0054 . ISSN 1941-6520 . 
  50. ^ "Vantagem de fabricação: por que os sistemas de trabalho de alto desempenho compensam" . Escolha Comentários Online . 37 (10): 37-5767-37-5767. 01-06-2000. doi : 10,5860/escolha.37-5767 . ISSN 0009-4978 . 
  51. ^ Blumberg, Melvin; Pringle, Charles D. (outubro de 1982). "A Oportunidade Perdida na Pesquisa Organizacional: Algumas Implicações para uma Teoria do Desempenho do Trabalho" . A Academia de Revisão de Gestão . 7 (4): 560. doi : 10.2307/257222 . ISSN 0363-7425 . JSTOR 257222 .  
  52. ^ Clegg, Chris; Spencer, Caroline (junho de 2007). "Um modelo circular e dinâmico do processo de design de trabalho" . Revista de Psicologia Ocupacional e Organizacional . 80 (2): 321–339. doi : 10.1348/096317906x113211 . ISSN 0963-1798 . 
  53. ^ Hornung, Severin; Rousseau, Denise M.; Glaser, Jürgen (2008). "Criando arranjos de trabalho flexíveis por meio de acordos idiossincráticos" . Revista de Psicologia Aplicada . 93 (3): 655-664. doi : 10.1037/0021-9010.93.3.655 . ISSN 1939-1854 . PMID 18457493 .  
  54. ^ Crespo, Nuno; Simões, Nádia; Pinto, José Castro (2017). "Fatores determinantes da qualidade do emprego na Europa" . Argumenta Economica . 1 (38): 15–40. doi : 10.15611/aoe.2017.1.01 . HD : 10071/14218 . ISSN 1233-5835 . 
  55. ^ Ortega, Adriana; Carneiro, Isabella Gomes; Flyvholm, Mari-Ann (2009-05-16). "Um Estudo Descritivo sobre Trabalhadores Imigrantes no Setor de Cuidados ao Idoso" . Jornal de Saúde de Imigrantes e Minorias . 12 (5): 699–706. doi : 10.1007/s10903-009-9257-4 . ISSN 1557-1912 . PMID 19449102 . S2CID 21649299 .   
  56. ^ Hough, Leaetta M.; Oswald, Frederick L. (fevereiro de 2000). "Seleção de pessoal: olhando para o futuro - lembrando o passado" . Revista Anual de Psicologia . 51 (1): 631-664. doi : 10.1146/annurev.psych.51.1.631 . ISSN 0066-4308 . PMID 10751983 .  
  57. ^ McKay, Derek A.; Tokar, David M. (outubro de 2012). "Os modelos de personalidade HEXACO e de cinco fatores em relação aos interesses vocacionais RIASEC" . Jornal de Comportamento Profissional . 81 (2): 138–149. doi : 10.1016/j.jvb.2012.05.006 . ISSN 0001-8791 . 
  58. ^ Idris, Mohd Awang; Dollard, Maureen F.; Winefield, Anthony H. (novembro de 2011). "O efeito da globalização na saúde psicológica dos funcionários e satisfação no trabalho nos locais de trabalho da Malásia" . Revista de Saúde Ocupacional . 53 (6): 447–454. doi : 10.1539/joh.11-0035-fs . ISSN 1341-9145 . PMID 21952295 .  
  59. ^ "Evolution of Supply Chain Management" , Encyclopedia of Supply Chain Management , CRC Press, 2015-08-27, pp. 393–395, doi : 10.1081/e-escm-120048060 , ISBN 978-1-4398-6152-3, recuperado 2021-05-11
  60. ^ Erez, Miriam (2010-01-22). "Cultura e desenho do trabalho" . Jornal de Comportamento Organizacional . 31 (2–3): 389–400. doi : 10.1002/job.651 . ISSN 0894-3796 . 
  61. ^ Cagliano, Rafaella; Caniato, Federico; Golini, Ruggero; Longoni, Annachiara; Micelotta, Evelyn (2011-02-22). "O impacto da cultura do país na adoção de novas formas de organização do trabalho" . International Journal of Operations & Production Management . 31 (3): 297–323. doi : 10.1108/01443571111111937 . hdl : 11311/579511 . ISSN 0144-3577 . 
  62. ^ Morgeson, Frederick P.; Dierdorff, Erich C.; Hmurovic, Jillian L. (2010-01-22). "Design de trabalho in situ: Compreendendo o papel do contexto ocupacional e organizacional" . Jornal de Comportamento Organizacional . 31 (2–3): 351–360. doi : 10.1002/job.642 . ISSN 0894-3796 . 
  63. ^ a b 1947-, Porter, Michael E. (2004). Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior . Imprensa livre. ISBN 0-7432-6087-2. OCLC  76881628 .{{cite book}}: CS1 maint: numeric names: authors list (link)
  64. ^ "Rotação de trabalho" , Wikipedia , 2018-12-05 , recuperado 2019-02-02
  65. ^ Asensio-Cuesta, S.; Diego-Mas, JA; Cremades-Oliver, LV; González-Cruz, MC (15 de dezembro de 2012). "Um método para projetar horários de rotação de trabalho para prevenir distúrbios musculoesqueléticos relacionados ao trabalho em trabalho repetitivo". Revista Internacional de Pesquisa de Produção . 50 (24): 7467-7478. doi : 10.1080/00207543.2011.653452 . HD : 10251/82029 . S2CID 73622968 . 
  66. ^ Casad, Scott (2012). "Implicações da literatura de rotação de trabalho para profissionais de melhoria de desempenho". Melhoria de Desempenho Trimestral . 25 (2): 27–41. doi : 10.1002/piq.21118 .
  67. ^ a b HULIN, CHARLES L.; SANGUE, MILTON R. (1968). "Alargamento do trabalho, diferenças individuais e respostas dos trabalhadores". Boletim Psicológico . 69 (1): 41–55. doi : 10.1037/h0025356 .
  68. ^ a b Herzberg, F. (1968). Mais uma vez: Como você motiva os funcionários . Boston: Harvard Business Review. págs. 46–57.
  69. ^ a b Wrzesniewski, Amy; Dutton, Jane E. (abril de 2001). "Criando um Trabalho: Revisando Funcionários como Artífices Ativos de Seu Trabalho" . A Academia de Revisão de Gestão . 26 (2): 179. doi : 10.2307/259118 . ISSN 0363-7425 . JSTOR 259118 .  
  70. ^ a b c d e f g h Tims, Maria; Bakker, Arnold B. (2010-12-02). "Job crafting: Rumo a um novo modelo de redesenho de trabalho individual" . SA Jornal de Psicologia Industrial . 36 (2). doi : 10.4102/sajip.v36i2.841 . ISSN 2071-0763 . 
  71. ^ Van Maanen, J.; Schein, EH (1979). "Para uma teoria da socialização organizacional". Pesquisa em Comportamento Organizacional . 1 : 209-298.
  72. ^ a b Staw, Barry M.; Boettger, Richard D. (setembro de 1990). "Revisão de Tarefas: Uma Forma Negligenciada de Desempenho do Trabalho" . Revista da Academia de Administração . 33 (3): 534-559. doi : 10.5465/256580 . ISSN 0001-4273 . 
  73. ^ a b LePine, Jeffrey A.; Van Dyne, Linn (1998). "Prevendo o comportamento da voz em grupos de trabalho" . Revista de Psicologia Aplicada . 83 (6): 853-868. doi : 10.1037/0021-9010.83.6.853 . ISSN 0021-9010 . 
  74. ^ Lei, Lei; Rousseau, Denise M.; Chang, Klarissa Ting Ting (2009). "Negócios idiossincráticos: colegas de trabalho como terceiros interessados" . Revista de Psicologia Aplicada . 94 (2): 547-556. doi : 10.1037/a0013506 . ISSN 1939-1854 . PMID 19271808 .  
  75. ^ "Validar usuário" .
  76. ^ Frese, Michael; Fay, Doris (janeiro de 2001). "4. Iniciativa pessoal: um conceito de atuação ativa para o trabalho no século XXI" . Pesquisa em Comportamento Organizacional . 23 : 133-187. doi : 10.1016/s0191-3085(01)23005-6 . ISSN 0191-3085 . 
Retrieved from "https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Work_design&oldid=1073461133"
0.11279201507568