Teoria das Restrições

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A teoria das restrições ( TOC ) é um paradigma de gerenciamento que vê qualquer sistema gerenciável como limitado em alcançar mais de seus objetivos por um número muito pequeno de restrições . Sempre há pelo menos uma restrição, e a TOC usa um processo de foco para identificar a restrição e reestruturar o restante da organização em torno dela. TOC adota o idioma comum "uma corrente não é mais forte que seu elo mais fraco". Isso significa que organizações e processos são vulneráveis ​​porque a pessoa ou parte mais fraca sempre pode danificá-los ou quebrá-los, ou pelo menos afetar negativamente o resultado.

História [ editar ]

A teoria das restrições (TOC) é uma filosofia geral de gestão , introduzida por Eliyahu M. Goldratt em seu livro de 1984 intitulado The Goal , que é voltado para ajudar as organizações a atingirem continuamente seus objetivos. [1] Goldratt adaptou o conceito ao gerenciamento de projetos com seu livro Critical Chain , publicado em 1997.

Um propagador anterior de um conceito semelhante foi Wolfgang Mewes [2] na Alemanha com publicações sobre a teoria da gestão orientada para o poder (Machtorientierte Führungstheorie, 1963) e seguindo com seu Sistema Energo-Kybernetic (EKS, 1971) , mais tarde renomeado Engpasskonzentrierte Strategie (Bottleneck- Estratégia focada) como uma teoria mais avançada de gargalos . As publicações de Wolfgang Mewes são comercializadas através da FAZ Verlag, editora do jornal alemão Frankfurter Allgemeine Zeitung . No entanto, o paradigma Teoria das restrições foi usado pela primeira vez por Goldratt.

Suposição chave [ editar ]

A premissa subjacente da teoria das restrições é que as organizações podem ser medidas e controladas por variações em três medidas: rendimento , despesas operacionais e estoque . Estoque é todo o dinheiro que o sistema investiu na compra de coisas que pretende vender. Despesa operacional é todo o dinheiro que o sistema gasta para transformar estoque em rendimento. A taxa de transferência é a taxa na qual o sistema gera dinheiro por meio de vendas. [3]

Antes que o objetivo em si possa ser alcançado, as condições necessárias devem primeiro ser atendidas. Isso normalmente inclui segurança, qualidade, obrigações legais etc. Para a maioria das empresas, o objetivo em si é obter lucro . No entanto, para muitas organizações e empresas sem fins lucrativos, ganhar dinheiro é uma condição necessária para perseguir o objetivo. Seja o objetivo ou uma condição necessária, entender como tomar decisões financeiras sólidas com base no rendimento, estoque e despesas operacionais é um requisito crítico. [3]

Os cinco passos de focagem [ editar ]

A teoria das restrições baseia-se na premissa de que a taxa de realização de metas por um sistema orientado a metas (ou seja, a taxa de transferência do sistema ) é limitada por pelo menos uma restrição .

O argumento da reductio ad absurdum é o seguinte: se não houvesse nada impedindo um sistema de atingir um rendimento mais alto (ou seja, mais unidades de objetivo em uma unidade de tempo), seu rendimento seria infinito – o que é impossível em um sistema da vida real.

Somente aumentando o fluxo através da restrição pode-se aumentar o rendimento geral. [1]

Assumindo que o objetivo de um sistema foi articulado e suas medidas definidas, os passos são:

  1. IDENTIFIQUE a(s) restrição(ões) do sistema.
  2. Decida como EXPLORAR a(s) restrição(ões) do sistema.
  3. SUBORDINA todo o resto à decisão acima.
  4. ELEVAR a(s) restrição(ões) do sistema.
  5. AVISO! Se nas etapas anteriores uma restrição foi quebrada , volte para a etapa 1, mas não permita que a inércia cause a restrição de um sistema. [4]

O objetivo de uma organização comercial é: "Ganhar mais dinheiro agora e no futuro", [5] e suas medidas são dadas pela contabilidade de rendimento como: rendimento, estoque e despesas operacionais .

As cinco etapas de foco visam garantir que os esforços de melhoria contínua sejam centrados na(s) restrição(ões) da organização. Na literatura TOC, isso é referido como o processo de melhoria contínua (POOGI).

Essas etapas de foco são as principais etapas para desenvolver os aplicativos específicos mencionados abaixo.

Restrições [ editar ]

Uma restrição é qualquer coisa que impeça o sistema de atingir seu objetivo. Há muitas maneiras pelas quais as restrições podem aparecer, mas um princípio central dentro da TOC é que não há dezenas ou centenas de restrições. Há pelo menos um, mas no máximo apenas alguns em qualquer sistema. As restrições podem ser internas ou externas ao sistema. Uma restrição interna está em evidência quando o mercado exige mais do sistema do que ele pode entregar. Se for esse o caso, o foco da organização deve ser descobrir essa restrição e seguir as cinco etapas de foco para abri-la (e potencialmente removê-la). Existe uma restrição externa quando o sistema pode produzir mais do que o mercado pode suportar. Se for esse o caso, a organização deve se concentrar em mecanismos para criar mais demanda por seus produtos ou serviços.

Tipos de restrições (internas)

  • Equipamento: A forma como o equipamento é usado atualmente limita a capacidade do sistema de produzir bens/serviços mais vendáveis.
  • Pessoas: A falta de pessoas qualificadas limita o sistema. Modelos mentais mantidos por pessoas podem causar um comportamento que se torna uma restrição.
  • Política: Uma política escrita ou não escrita impede que o sistema faça mais.

O conceito de restrição na Teoria das Restrições é análogo, mas difere da restrição que aparece na otimização matemática . No TOC, a restrição é utilizada como mecanismo de foco para o gerenciamento do sistema. Na otimização, a restrição é escrita nas expressões matemáticas para limitar o escopo da solução (X não pode ser maior que 5).

Observe: as organizações têm muitos problemas com equipamentos, pessoas, políticas, etc. (Um colapso é apenas isso – um colapso – e não é uma restrição no verdadeiro sentido do conceito de TOC). A restrição é o fator limitante que impede a organização de obter mais rendimento (normalmente, receita por meio de vendas), mesmo quando nada dá errado.

Quebrando uma restrição [ editar ]

Se a capacidade de taxa de transferência de uma restrição for elevada ao ponto em que não é mais o fator limitante do sistema, diz-se que isso "quebra" a restrição. O fator limitante agora é alguma outra parte do sistema, ou pode ser externo ao sistema (uma restrição externa). Isso não deve ser confundido com um colapso.

Buffers [ editar ]

Os buffers são usados ​​em toda a teoria das restrições. Eles geralmente resultam como parte das etapas de exploração e subordinação das cinco etapas de foco. Os buffers são colocados antes da restrição governante, garantindo assim que a restrição nunca seja suprimida. Os buffers também são colocados atrás da restrição para evitar que a falha de downstream bloqueie a saída da restrição. Os buffers usados ​​dessa maneira protegem a restrição de variações no resto do sistema e devem permitir a variação normal do tempo de processamento e a perturbação ocasional ( Murphy ) antes e depois da restrição.

Os buffers podem ser um banco de objetos físicos antes de um centro de trabalho, aguardando para serem processados ​​por esse centro de trabalho. Os buffers, em última análise, compram tempo para você, como no tempo antes do trabalho atingir a restrição e geralmente são verbalizados como buffers de tempo. Sempre deve haver trabalho suficiente (mas não excessivo) na fila de tempo antes da restrição e espaço de descarregamento adequado atrás da restrição.

Os buffers não são a pequena fila de trabalho que fica antes de cada centro de trabalho em um Kanbanembora seja semelhante se você considerar a linha de montagem como a restrição governante. Um pré-requisito na teoria é que, com uma restrição no sistema, todas as outras partes do sistema devem ter capacidade suficiente para acompanhar o trabalho na restrição e recuperar o atraso se houver perda de tempo. Em uma linha equilibrada, como defendida pelo Kanban, quando um centro de trabalho fica inativo por um período maior do que o buffer permite, todo o sistema deve esperar até que esse centro de trabalho seja restaurado. Em um sistema TOC, a única situação em que o trabalho está em perigo é se a restrição não puder ser processada (devido a mau funcionamento, doença ou um "buraco" no buffer - se algo der errado que o buffer de tempo não pode proteger).

O gerenciamento de buffer, portanto, representa um atributo crucial da teoria das restrições. Existem muitas maneiras de aplicar buffers, mas o mais usado é um sistema visual de designar o buffer em três cores: verde (ok), amarelo (cuidado) e vermelho (ação necessária). A criação desse tipo de visibilidade permite que o sistema como um todo se alinhe e, portanto, se subordine à necessidade da restrição de maneira holística. Isso também pode ser feito diariamente em uma sala de operações central acessível a todos.

Tipos de plantas [ editar ]

Existem quatro tipos principais de plantas no léxico TOC. Desenhe o fluxo de material de baixo para cima em uma página e você terá os quatro tipos. Eles especificam o fluxo geral de materiais através de um sistema e também fornecem algumas dicas sobre onde procurar problemas típicos. Este tipo de análise é conhecido como análise VATI [6] , pois usa as formas de baixo para cima das letras V, A, T e I para descrever os tipos de plantas. Os quatro tipos podem ser combinados de várias maneiras em instalações maiores, por exemplo, "uma planta A alimentando uma planta V".

  • Planta V: O fluxo geral de material é um para muitos, como uma planta que recebe uma matéria-prima e pode fazer muitos produtos finais. Exemplos clássicos são fábricas de processamento de carne ou uma siderúrgica. O principal problema em plantas V é "roubar", onde uma operação (A) imediatamente após um ponto divergente "rouba" materiais destinados à outra operação (B). Uma vez que o material tenha sido processado por A, ele não pode voltar e passar por B sem retrabalho significativo.
  • Planta A: O fluxo geral de material é de muitos para um, como em uma planta onde muitos subconjuntos convergem para uma montagem final. O principal problema nas plantas A é sincronizar as linhas convergentes para que cada uma forneça o ponto de montagem final no momento certo.
  • Planta T: O fluxo geral é o de uma planta I (ou tem várias linhas), que então se divide em muitos conjuntos (muitos para muitos). A maioria das peças fabricadas é usada em várias montagens e quase todas as montagens usam várias peças. Dispositivos personalizados, como computadores, são bons exemplos. As plantas T sofrem tanto dos problemas de sincronização das plantas A (as peças não estão todas disponíveis para uma montagem) quanto dos problemas de roubo das plantas V (uma montagem rouba peças que poderiam ter sido usadas em outra).
  • I-plant: O material flui em uma sequência, como em uma linha de montagem. O trabalho primário é feito em uma sequência direta de eventos (um para um). A restrição é a operação mais lenta.

Da lista acima, pode-se deduzir que, para sistemas não materiais, pode-se desenhar o fluxo de trabalho ou o fluxo de processos, em vez de fluxos físicos, e chegar a estruturas básicas semelhantes V, A, T ou I. Um projeto, por exemplo, é uma sequência de trabalho em forma de A, culminando em um produto entregue ( ou seja, o resultado pretendido do projeto ).

Aplicativos [ editar ]

As etapas de foco, este processo de melhoria contínua, foram aplicadas a soluções específicas de fabricação , gerenciamento de projetos , cadeia de suprimentos /distribuição gerada. Outras ferramentas (principalmente o "processo de pensamento") também levaram a aplicações de TOC nas áreas de marketing e vendas e finanças . A solução aplicada a cada uma dessas áreas está listada abaixo.

Operações [ editar ]

Dentro das operações de fabricação e gerenciamento de operações , a solução busca puxar os materiais pelo sistema, em vez de empurrá-los para dentro do sistema. A principal metodologia utilizada é drum-buffer-rope (DBR) [7] e uma variação chamada drum-buffer-rope simplificada (S-DBR). [8]

Drum-buffer-rope é uma metodologia de execução de fabricação baseada no fato de que a saída de um sistema só pode ser a mesma que a saída na restrição do sistema. Qualquer tentativa de produzir mais do que a restrição pode processar apenas leva ao acúmulo de excesso de estoque. [9] O método é nomeado por seus três componentes. O tambor é a taxa na qual a restrição física da planta pode funcionar: o centro de trabalho ou máquina ou operação que limita a capacidade de todo o sistema de produzir mais. O resto da planta segue a batida do tambor. A programação no tambor decide o que o sistema deve produzir, em que sequência produzir e quanto produzir. [10] Eles garantem que o tambor funcione e que qualquer coisa que o tambor tenha processado não seja desperdiçada.

O bufferprotege o tambor, para que sempre tenha trabalho fluindo para ele. Os buffers em DBR fornecem o lead time adicional além dos tempos de configuração e processo necessários para materiais no fluxo do produto. Como esses buffers têm o tempo como unidade de medida, em vez da quantidade de material, isso faz com que o sistema de prioridade funcione estritamente com base no tempo que se espera que um pedido esteja no tambor. Cada ordem de serviço terá um status de buffer restante que pode ser calculado. Com base nesse status do buffer, as ordens de serviço podem ser codificadas por cores em vermelho, amarelo e verde. As ordens vermelhas têm a prioridade mais alta e devem ser trabalhadas primeiro, pois elas penetraram mais em seus buffers, seguidas pelas amarelas e verdes. Com o passar do tempo, esse status do buffer pode mudar e a cor atribuída à ordem de serviço específica muda com ele. [11][12]

O DBR tradicional geralmente exige buffers em vários pontos do sistema: na restrição, nos pontos de sincronização e no envio. O S-DBR possui um buffer no envio e gerencia o fluxo de trabalho no tambor por meio de um mecanismo de planejamento de carga. [13]

A corda é o mecanismo de liberação de trabalho para a planta. Os pedidos são liberados para o chão de fábrica em um "tempo de buffer" antes de serem processados ​​pela restrição. Em outras palavras, se o buffer for de 5 dias, o pedido será liberado 5 dias antes do vencimento na restrição. Colocar trabalho no sistema antes desse tempo de buffer provavelmente gerará um trabalho em processo muito alto e diminuirá a velocidade de todo o sistema. [14]

Linhas de produção automatizadas de alta velocidade [ editar ]

As linhas de produção automatizadas atingem altas taxas de produtividade e quantidades de saída ao implantar soluções de automação altamente específicas para tarefas. Dependendo de seu projeto e construção, essas máquinas operam em diferentes velocidades e capacidades e, portanto, apresentam níveis de eficiência variados.

Um exemplo proeminente é o uso de linhas de produção automatizadas na indústria de bebidas. Os sistemas de enchimento geralmente têm várias máquinas executando partes do processo completo de engarrafamento, desde o enchimento de contêineres primários até a embalagem secundária e paletização. [15]

Para poder maximizar o rendimento, a linha de produção geralmente tem uma restrição projetada. Essa restrição é normalmente a máquina mais lenta e geralmente a mais cara da linha. O rendimento geral da linha é determinado por esta máquina. Todas as outras máquinas podem operar mais rapidamente e são conectadas por transportadores.

Os transportadores geralmente têm a capacidade de armazenar o produto em buffer. No caso de uma parada em uma máquina diferente da restrição, o transportador pode armazenar o produto em buffer, permitindo que a máquina de restrição continue funcionando.

Uma configuração de linha típica é tal que, em operação normal, os transportadores a montante da máquina de restrição são sempre executados cheios para evitar a falta de alimentação na restrição e os transportadores a jusante são executados vazios para evitar um backup na restrição. O objetivo geral é evitar que pequenas paradas nas máquinas afetem a restrição.

Por esse motivo, à medida que as máquinas se afastam da restrição, elas têm a capacidade de funcionar mais rápido que a máquina anterior e isso cria uma curva em V. [ citação necessária ]

Cadeia de suprimentos e logística [ editar ]

Em geral, a solução para as cadeias de suprimentos é criar fluxo de estoque de forma a garantir maior disponibilidade e eliminar excedentes .

A solução de distribuição TOC é eficaz quando usada para abordar um único elo na cadeia de suprimentos e mais ainda em todo o sistema, mesmo que esse sistema inclua muitas empresas diferentes. O objetivo da solução de distribuição TOC é estabelecer uma vantagem competitiva baseada na disponibilidade extraordinária, reduzindo os danos causados ​​quando o fluxo de mercadorias é interrompido por faltas e excedentes.

Essa abordagem usa várias novas regras para proteger a disponibilidade com menos estoque do que o convencionalmente necessário.

  1. O inventário é mantido em um(s) ponto(s) de agregação o mais próximo possível da fonte. Essa abordagem garante uma demanda uniforme no ponto de agregação, exigindo proporcionalmente menos estoque. Os centros de distribuição que mantêm o estoque agregado são capazes de enviar mercadorias para o próximo elo da cadeia de suprimentos muito mais rapidamente do que um fabricante sob encomenda.
  2. Seguir esta regra pode resultar na conversão de um fabricante sob encomenda para fabricação para estoque. O estoque adicionado no ponto de agregação é significativamente menor do que a redução de estoque a jusante.
  3. Em todos os locais de estocagem, são definidos buffers de estoque iniciais que efetivamente criam um limite superior do estoque naquele local. O tamanho do buffer é igual ao consumo máximo esperado dentro do Tempo de Reabastecimento médio ("RT"), mais estoque adicional para proteger em caso de atraso na entrega. Em outras palavras, não há vantagem em manter mais estoque em um local do que a quantidade que poderia ser consumida antes que mais pudesse ser pedido e recebido. Normalmente, a soma do valor disponível desses buffers é de 25 a 75% menor do que os níveis médios de estoque atualmente observados
    1. O Tempo de Reabastecimento (RT) é a soma do atraso, após o primeiro consumo após uma entrega, antes de um pedido ser feito mais o atraso após o pedido ser feito até que as mercadorias solicitadas cheguem ao local de pedido.
  4. Uma vez que os buffers tenham sido estabelecidos, nenhum pedido de reabastecimento é feito desde que a quantidade de entrada (já pedida, mas ainda não recebida) mais a quantidade disponível seja igual ou maior que o tamanho do buffer. Seguir essa regra faz com que o estoque excedente seja sangrado à medida que é consumido.
  5. Por qualquer motivo, quando o estoque disponível mais o de entrada for menor que o buffer, os pedidos são feitos assim que possível para aumentar o estoque de entrada para que a relação entre Mão + Entrada = Buffer seja mantida.
  6. Para garantir que os buffers permaneçam dimensionados corretamente mesmo com mudanças nas taxas de demanda e reabastecimento, é usado um algoritmo recursivo simples chamado Buffer Management. Quando o nível de estoque disponível está no terço superior do buffer para um RT completo, o buffer é reduzido em um terço (e não se esqueça da regra 3). Alternativamente, quando o estoque disponível está no terço inferior do buffer por muito tempo, o buffer é aumentado em um terço (e não se esqueça da regra 4). A definição de "muito longo" pode ser alterada dependendo dos níveis de serviço exigidos, no entanto, a regra geral é 20% do RT. A movimentação dos buffers para cima mais rapidamente do que para baixo é suportada pelos danos geralmente maiores causados ​​pela escassez em comparação com os danos causados ​​pelos excedentes.

Uma vez que o estoque é gerenciado conforme descrito acima, esforços contínuos devem ser realizados para reduzir RT, entregas atrasadas, quantidades mínimas de pedidos do fornecedor (por SKU e por pedido) e lotes de pedidos do cliente. Quaisquer melhorias nessas áreas melhorarão automaticamente a disponibilidade e os giros de estoque, graças à natureza adaptativa do Buffer Management.

Um local de estocagem que gerencie o estoque de acordo com o TOC deve ajudar um cliente não TOC (link downstream em uma cadeia de suprimentos, seja interno ou externo) a gerenciar seu estoque de acordo com o processo de TOC. Esse tipo de ajuda pode assumir a forma de um inventário gerenciado pelo fornecedor (VMI). O link de distribuição TOC simplesmente estende suas técnicas de dimensionamento de buffer e gerenciamento aos estoques de seus clientes. Isso tem o efeito de suavizar a demanda do cliente e reduzir o tamanho dos pedidos por SKU. O VMI resulta em melhor disponibilidade e giro de estoque tanto para o fornecedor quanto para o cliente. Os benefícios para os clientes não TOC são suficientes para atender ao propósito de capitalizar a vantagem competitiva, dando ao cliente uma razão para ser mais fiel e dar mais negócios ao link upstream. Quando os consumidores finais compram mais,

Uma ressalva deve ser considerada. Inicialmente e apenas temporariamente, a cadeia de suprimentos ou um elo específico pode vender menos à medida que o estoque excedente no sistema é vendido. No entanto, o aumento das vendas devido à maior disponibilidade é um fator de compensação. Os níveis atuais de superávits e carências tornam cada caso diferente.

Finanças e contabilidade [ editar ]

O pensamento holístico aplicado à aplicação financeira foi denominado contabilidade de rendimento . [16] A contabilidade do rendimento sugere que se examine o impacto dos investimentos e das mudanças operacionais em termos do impacto no rendimento do negócio. É uma alternativa à contabilidade de custos .

As principais medidas para uma visão TOC de finanças e contabilidade são: rendimento, despesas operacionais e investimento. O rendimento é calculado a partir das vendas menos o "custo totalmente variável", onde o custo totalmente variável é geralmente calculado como o custo das matérias-primas que entram na criação do item vendido. [17] : 13–14 

Gerenciamento de projetos [ editar ]

Gerenciamento de Projetos de Cadeia Crítica (CCPM) são utilizados nesta área. [18] A CCPM é baseada na ideia de que todos os projetos parecem plantas A: todas as atividades convergem para uma entrega final. Como tal, para proteger o projeto, deve haver buffers internos para proteger os pontos de sincronização e um buffer final do projeto para proteger o projeto geral.

Marketing e vendas [ editar ]

Embora originalmente focada em fabricação e logística, a TOC se expandiu para gerenciamento de vendas e marketing . Seu papel é explicitamente reconhecido no campo da engenharia de processos de vendas . [19] Para um gerenciamento de vendas eficaz, pode-se aplicar o Drum Buffer Rope ao processo de vendas de maneira semelhante à maneira como é aplicado às operações (consulte a referência do livro Reengenharia do Processo de Vendas abaixo). Essa técnica é apropriada quando sua restrição está no próprio processo de vendas ou se você deseja apenas uma técnica de gerenciamento de vendas eficaz que inclua os tópicos de gerenciamento de funil e taxas de conversão. [ citação necessária ]

Processos de pensamento [ editar ]

Os processos de pensamento são um conjunto de ferramentas para ajudar os gerentes a percorrer as etapas de iniciação e implementação de um projeto. Quando usados ​​em um fluxo lógico, eles ajudam a percorrer um processo de compra :

  1. Obter acordo sobre o problema
  2. Obter acordo sobre a direção para uma solução
  3. Concordar que a solução resolve o problema
  4. Concorde em superar quaisquer possíveis ramificações negativas
  5. Concordar em superar quaisquer obstáculos à implementação

Os praticantes de TOC às vezes se referem a isso de forma negativa, como trabalhar através de camadas de resistência a uma mudança.

Recentemente, a árvore da realidade atual (CRT) e a árvore da realidade futura (FRT) foram aplicadas a um artigo acadêmico argumentativo. [20]

Apesar de suas origens como uma abordagem de manufatura (Goldratt & Cox, The Goal: A process of Ongoing Improvement, 1992), a metodologia da Teoria das Restrições (TOC) de Goldratt é agora considerada como uma metodologia de sistemas com fortes fundamentos nas ciências exatas (Mabin, 1999). ). Por meio de suas ferramentas de pensamento e síntese convergentes, os "processos de pensamento", que sustentam toda a metodologia TOC, ajudam a identificar e gerenciar restrições e orientam a melhoria contínua e a mudança nas organizações (Dettmer H. , 1998).

O processo de mudança requer a identificação e aceitação de questões centrais; a meta e os meios para a meta. Este conjunto abrangente de ferramentas lógicas pode ser usado para exploração, desenvolvimento de soluções e implementação de soluções para indivíduos, grupos ou organizações. Cada ferramenta tem um propósito e quase todas as ferramentas podem ser usadas de forma independente (Cox & Spencer, 1998). Como essas ferramentas de pensamento são projetadas para abordar sucessivas "camadas de resistência" e permitir a comunicação, isso agiliza a garantia de "compra" de grupos. Enquanto a CRT (atual reality tree) representa os efeitos indesejáveis ​​da situação atual, a FRT (a árvore da realidade futura), NBR (ramal negativo) ajuda as pessoas a planejar e entender os possíveis resultados de suas ações. O PRT (árvore de pré-requisitos) e o TRT (árvore de transição) são projetados para construir o buy-in coletivo e auxiliar na fase de implementação. As construções lógicas dessas ferramentas ou diagramas são a lógica de condição necessária, a lógica de causa suficiente e as regras de lógica estrita que são usadas para validar as relações de causa e efeito que são modeladas com essas ferramentas (Dettmer W. , 2006).

Um resumo dessas ferramentas, as perguntas que elas ajudam a responder e as construções lógicas associadas usadas são apresentadas na tabela abaixo.

Pensamento suficiente

"Se então"

Pensamento necessário

"Para... devemos"

O que mudar? Árvore da realidade atual
Para que mudar? Árvore da realidade futura

Reservas de Filiais Negativas

Evaporando nuvem
Como mudar? Árvore de Transição Árvore de pré-requisitos

Ferramentas do processo de pensamento TOC: O uso dessas ferramentas é baseado nas crenças fundamentais da TOC de que as organizações a) são inerentemente simples (existem interdependências nas organizações) b) desejam harmonia inerente (soluções ganha-ganha são possíveis) c) são inerentemente boas (pessoas são boas) e têm potencial inerente (pessoas e organizações têm potencial para fazer melhor) (Goldratt E. , 2009). No livro "Through the clouds to solutions" Jelena Fedurko (Fedurko, 2013) afirma que as principais áreas de aplicação das ferramentas TP são:

  • Para criar e aprimorar habilidades de pensamento e aprendizado
  • Para tomar melhores decisões
  • Desenvolver a responsabilidade pelas próprias ações por meio da compreensão de suas consequências
  • Para lidar com conflitos com mais confiança e resultados ganha-ganha
  • Para corrigir o comportamento com consequências indesejáveis
  • Auxiliar na avaliação das condições para alcançar um resultado desejado
  • Para ajudar na mediação de pares
  • Para auxiliar no relacionamento entre subordinados e chefes [ citação necessária ]

Desenvolvimento e prática [ editar ]

A TOC foi iniciada por Goldratt, que até sua morte ainda era a principal força motriz por trás do desenvolvimento e prática da TOC. Existe uma rede de indivíduos e pequenas empresas fracamente acopladas como profissionais em todo o mundo. O TOC às vezes é chamado de "gerenciamento de restrições". TOC é um grande corpo de conhecimento com uma forte filosofia orientadora de crescimento.

Críticas [ editar ]

As críticas que foram feitas contra a TOC incluem:

Reivindicado sub-ótimo de bateria-tampão-corda [ editar ]

Embora o TOC tenha sido comparado favoravelmente às técnicas de programação linear, [21] D. Trietsch da Universidade de Auckland argumenta que a metodologia DBR é inferior às metodologias concorrentes. [22] [23] Linhares, da Fundação Getulio Vargas , mostrou que a abordagem TOC para estabelecer um mix ótimo de produtos dificilmente produzirá resultados ótimos, pois implicaria que P=NP . [24]

Dívida não reconhecida [ editar ]

Duncan (como citado por Steyn) [25] diz que a TOC empresta muito da dinâmica de sistemas desenvolvida pela Forrester na década de 1950 e do controle estatístico de processos que remonta à Segunda Guerra Mundial. E Noreen Smith e Mackey, em seu relatório independente sobre TOC, apontam que vários conceitos-chave em TOC "têm sido tópicos em livros didáticos de contabilidade gerencial por décadas". [17] : 149  Também é alegado [ carece de fontes ] que os livros de Goldratt não reconhecem que a TOC toma emprestado de mais de 40 anos de pesquisa e prática anterior em ciência da gestão, particularmente da avaliação do programa e da técnica de revisão /método do caminho crítico (PERT/CPM) e a estratégia just in time .

Uma refutação a essas críticas é oferecida em "What is the Theory of Constraints and How Should It Be Implemented?", de Goldratt, e em seu programa de áudio, "Beyond The Goal". Nestes, Goldratt discute a história das ciências disciplinares, compara os pontos fortes e fracos das várias disciplinas e reconhece as fontes de informação e inspiração para os processos de pensamento e metodologias de cadeia crítica. Os artigos publicados no agora extinto Journal of Theory of Constraints faziam referência a materiais fundamentais. Goldratt publicou um artigo [26] e deu palestras [27]com o título "Standing on the Shoulders of Giants", no qual ele dá crédito por muitas das ideias centrais da Teoria das Restrições. Goldratt procurou muitas vezes mostrar a correlação entre vários métodos de melhoria.

Goldratt foi criticado pela falta de abertura em suas teorias, um exemplo é ele não liberar o algoritmo que ele usou para o sistema Optimum Performance Training. [28] Alguns o veem como não científico, com muitas de suas teorias, ferramentas e técnicas não sendo parte do domínio público, mas sim parte de sua própria estrutura de lucrar com suas ideias. Segundo Gupta e Snyder (2009), apesar de hoje ser reconhecida como uma genuína filosofia de gestão, a TOC ainda não conseguiu demonstrar sua eficácia na literatura acadêmica e, como tal, não pode ser considerada academicamente digna de ser chamada de teoria amplamente reconhecida. A TOC precisa de mais estudos de caso que comprovem uma conexão entre implementação e melhor desempenho financeiro. [29] Nave (2002) argumenta que a TOC não leva em consideração os funcionários e não os capacita no processo produtivo. Ele também afirma que a TOC não aborda as políticas malsucedidas como restrições. [30] Em contraste, Mukherjee e Chatterjee (2007) afirmam que grande parte das críticas ao trabalho de Goldratt tem sido focada na falta de rigor em seu trabalho, mas não na abordagem do gargalo, que são dois aspectos diferentes da questão. [31]

Certificação e educação [ editar ]

A Theory of Constraints International Certification Organization (TOCICO) é uma sociedade independente sem fins lucrativos que estabelece exames para garantir um padrão consistente de competência. É supervisionado por um conselho [32] [ fonte não primária necessária ] de especialistas acadêmicos e industriais. Ele também hospeda uma conferência internacional anual. O trabalho apresentado nestas conferências constitui um repositório central do conhecimento atual.

Veja também [ editar ]

Referências [ editar ]

  1. ^ a b Cox, Jeff; Goldratt, Eliyahu M. (1986). O objetivo: um processo de melhoria contínua . [Croton-on-Hudson, Nova York]: North River Press. ISBN 0-88427-061-0.
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Leitura adicional [ editar ]

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  • Dettmer, H. William. (2007). O Processo de Pensamento Lógico: Uma Abordagem Sistêmica para a Solução de Problemas Complexos . [Milwaukee, Wisconsin]: ASQ Quality Press. pág. 413. ISBN 978-0-87389-723-5.
  • Goldratt, Eliyahu M. (1994). Não é sorte . [Grande Barrington, Massachusetts]: North River Press. ISBN 0-88427-115-3.
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  • Carol A. Ptak; Goldratt, Eliyahu M.; Eli Schragenheim (2000). Necessário, mas não suficiente . [Grande Barrington, Massachusetts]: North River Press. ISBN 0-88427-170-6.
  • Goldratt, Eliyahu M. (1998). Ensaios sobre a Teoria das Restrições. [Grande Barrington, Massachusetts]: North River Press. ISBN 0-88427-159-5.
  • Goldratt, Eliyahu M. (1990). Teoria das Restrições . [Grande Barrington, Massachusetts]: North River Press. ISBN 0-88427-166-8.
  • Goldratt, Eliyahu M. Além do objetivo: Eliyahu Goldratt fala sobre a teoria das restrições (seu treinador em uma caixa) . Série de treinadores. ISBN 1-59659-023-8.
  • Lisa Lang (janeiro de 2006). Alcançando uma Visão Viável: A Teoria das Restrições Abordagem Estratégica para o Crescimento Rápido e Sustentável . Throughput Publishing, Inc. ISBN 0-9777604-1-3.
  • Goldratt, Eliyahu M. (1990). A síndrome do palheiro: peneirando informações do oceano de dados . [Grande Barrington, Massachusetts]: North River Press. ISBN 0-88427-089-0.
  • Fox, Roberto; Goldratt, Eliyahu M. (1986). A corrida . [Grande Barrington, Massachusetts]: North River Press. ISBN 0-88427-062-9.
  • Schragenheim, Eli. (1999). Dilemas de gestão . [Boca Raton, Flórida]: St. Lucie Press. pág. 209. ISBN 1-57444-222-8.
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  • Schragenheim, Eli, Dettmer, H. William e Patterson, J. Wayne. (2009). Gestão da cadeia de suprimentos em alta velocidade: integrando o sistema de ponta a ponta . [Boca Raton, Flórida]: CRC Press . pág. 220. ISBN 978-1-42007-335-5.{{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)
  • John Tripp TOC Executive Challenge A Goal Game . ISBN 0-88427-186-2 
  • Goldratt, Eliyahu M. (2003). Produção do Modo TOC com Simulador . North River Press, Great Barrington, Massachusetts. ISBN 0-88427-175-7.
  • Stein, Robert E. (3 de junho de 2003). Reengenharia do Sistema de Manufatura . Marcel Dekker. ISBN 0-8247-4265-6.
  • Stein, Robert E. (14 de fevereiro de 1997). A Teoria das Restrições . Marcel Dekker. ISBN 0-8247-0064-3.
  • Jacob, Dee; Bergland, Suzan; Cox, Jeff (29 de dezembro de 2009). Velocity: Combinando Lean, Seis Sigma e a Teoria das Restrições para Alcançar um Desempenho Inovador . Grátis Pré. pág. 320. ISBN 978-1439158920.
  • Dettmer, H (1998). Teoria das Restrições Uma Abordagem Baseada em Lógica para Melhoria do Sistema (PDF) .
  • Fedurko, J. Das Nuvens às Soluções: Trabalhando com UDEs e Nuvens UDE . Estônia: Ou Vali Press.

Links externos [ editar ]