Seis Sigma

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Seis Sigma ( ) é um conjunto de técnicas e ferramentas para melhoria de processos. Foi introduzido pelo engenheiro americano Bill Smith enquanto trabalhava na Motorola em 1986. [1] [2] Um processo seis sigma é aquele em que 99,99966% de todas as oportunidades para produzir alguma característica de uma peça são estatisticamente esperadas como livres de defeitos.

As estratégias Seis Sigma buscam melhorar a qualidade de fabricação identificando e removendo as causas dos defeitos e minimizando a variabilidade na fabricação e nos processos de negócios . Isso é feito usando métodos empíricos e estatísticos de gerenciamento de qualidade e contratando pessoas que atuam como especialistas em Seis Sigma. Cada projeto Seis Sigma segue uma metodologia definida e possui metas de valor específicas, como reduzir a poluição ou aumentar a satisfação do cliente .

O termo Seis Sigma se origina da modelagem estatística de processos de fabricação . A maturidade de um processo de fabricação pode ser descrita por uma classificação sigma indicando seu rendimento ou a porcentagem de produtos sem defeitos que ele cria – especificamente, dentro de quantos desvios padrão de uma distribuição normal corresponde a fração de resultados sem defeitos.

História

A Motorola foi pioneira no Seis Sigma, estabelecendo uma meta "seis sigma" para seus negócios de manufatura. Ela registrou Six Sigma como marca de serviço em 11 de junho de 1991 US Service Mark 1.647.704 ; em 28 de dezembro de 1993, registrou Six Sigma como marca comercial . Em 2005, a Motorola atribuiu mais de US$ 17 bilhões em economia ao Seis Sigma. [3]

A Honeywell e a General Electric também foram as primeiras a adotar o Seis Sigma. Como CEO da GE, em 1995 Jack Welch o tornou central para sua estratégia de negócios, [4] e em 1998 anunciou $ 350 milhões em economia de custos graças ao Seis Sigma, que foi um fator importante na disseminação do Seis Sigma (este número cresceu mais tarde para mais de US$ 1 bilhão). [5] No final da década de 1990, cerca de dois terços das organizações da Fortune 500 haviam iniciado iniciativas Seis Sigma com o objetivo de reduzir custos e melhorar a qualidade. [6]

Nos últimos anos , alguns praticantes combinaram ideias Seis Sigma com manufatura enxuta para criar uma metodologia chamada Lean Seis Sigma . [7] A metodologia Lean Six Sigma vê a manufatura enxuta, que trata de fluxo de processo e questões de desperdício, e Six Sigma, com seu foco em variação e design, como disciplinas complementares destinadas a promover "excelência comercial e operacional". [7]

Em 2011, a Organização Internacional para Padronização (ISO) publicou o primeiro padrão "ISO 13053:2011" definindo um processo Seis Sigma. [8] Outros padrões foram criados principalmente por universidades ou empresas com programas de certificação Six Sigma first-party.

Etimologia

A distribuição normal é a base dos pressupostos estatísticos do Seis Sigma. Em 0, μ ( mu ) marca a média , com o eixo horizontal mostrando a distância da média, denotada em unidades de desvio padrão (representadas como σ ou sigma). Quanto maior o desvio padrão, maior a dispersão dos valores; para a curva verde, μ = 0 e σ = 1. Os limites de especificação superior e inferior (USL e LSL) estão a uma distância de 6σ da média. A distribuição normal significa que valores muito distantes da média são extremamente improváveis ​​– aproximadamente 1 em um bilhão muito baixo e o mesmo muito alto. Mesmo que a média se mova para a direita ou para a esquerda em 1,5 desvios padrão (também conhecido como deslocamento de 1,5 sigma, colorido em vermelho e azul), ainda há uma almofada de segurança.

O termo Seis Sigma vem da estatística , especificamente da área de controle estatístico de qualidade , que avalia a capacidade do processo . Originalmente, referia-se à capacidade dos processos de fabricação de produzir uma proporção muito alta de saída dentro das especificações. Supõe-se que processos que operam com "qualidade seis sigma" no curto prazo produzam níveis de defeitos de longo prazo abaixo de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades (DPMO). O 3,4 dpmo é baseado em um "shift" de ± 1,5 sigma explicado por Mikel Harry . Este valor é baseado na tolerância na altura de uma pilha de discos. [9] [10]

Especificamente, digamos que existam seis desvios padrão — representados pela letra grega σ ( sigma ) — entre a média — representada por μ ( mu ) — e o limite de especificação mais próximo. À medida que o desvio padrão do processo aumenta, ou a média do processo se afasta do centro da tolerância, menos desvios padrão caberão entre a média e o limite de especificação mais próximo, diminuindo o número sigma e aumentando a probabilidade de itens fora da especificação. De acordo com um método de cálculo empregado em estudos de capabilidade de processo , isso significa que praticamente nenhum item [ falha na verificação ] deixará de atender às especificações.[9]

Deve-se notar também que o cálculo dos níveis Sigma para um dado de processo é independente dos dados serem normalmente distribuídos . Em uma das críticas ao Seis Sigma, os praticantes que usam essa abordagem gastam muito tempo transformando dados não normais em normais usando técnicas de transformação. Deve-se dizer que os níveis Sigma podem ser determinados para dados de processo que tenham evidências de não normalidade. [9]

Doutrina

Símbolo Seis Sigma

O Seis Sigma afirma que:

  • Esforços contínuos para alcançar resultados de processo estáveis ​​e previsíveis (por exemplo, reduzindo a variação de processo ) são de vital importância para o sucesso do negócio.
  • Os processos de manufatura e de negócios têm características que podem ser definidas, medidas, analisadas, aprimoradas e controladas.
  • Alcançar a melhoria sustentada da qualidade requer o comprometimento de toda a organização, particularmente da alta administração.

Os recursos que diferenciam o Seis Sigma das iniciativas anteriores de melhoria de qualidade incluem:

  • Foco em alcançar retornos financeiros mensuráveis ​​e quantificáveis
  • Ênfase na liderança e apoio da gestão
  • Compromisso em tomar decisões com base em dados verificáveis ​​e métodos estatísticos, em vez de suposições e suposições

Na verdade, a gestão enxuta e o Seis Sigma compartilham metodologias e ferramentas semelhantes, incluindo o fato de que ambos foram influenciados pela cultura empresarial japonesa . No entanto, o gerenciamento enxuto se concentra principalmente na eliminação de desperdícios por meio de ferramentas que visam a eficiência organizacional enquanto integram um sistema de melhoria de desempenho, enquanto o Seis Sigma se concentra na eliminação de defeitos e na redução da variação. Ambos os sistemas são orientados por dados, embora o Seis Sigma seja muito mais dependente de dados precisos. [ citação necessária ]

O objetivo implícito do Seis Sigma é melhorar todos os processos, mas não necessariamente para o nível 3.4 DPMO. As organizações precisam determinar um nível sigma apropriado para cada um de seus processos mais importantes e se esforçar para alcançá-los. Como resultado desse objetivo, cabe à gestão da organização priorizar as áreas de melhoria.

Metodologias

Os projetos Seis Sigma seguem duas metodologias de projeto, inspiradas no Ciclo Plan-Do-Study-Act de W. Edwards Deming , cada um com cinco fases. [6]

  • DMAIC ("duh-may-ick", /də.ˈmeɪ.ɪk/ ) é usado para projetos destinados a melhorar um processo de negócios existente
  • DMADV ("duh-mad-vee", /də.ˈmæd.vi/ ) é usado para projetos destinados a criar novos projetos de produtos ou processos

DMAIC

Os cinco passos do DMAIC

A metodologia do projeto DMAIC tem cinco fases:

  • Defina o sistema , a voz do cliente e seus requisitos, e os objetivos do projeto, especificamente.
  • Medir aspectos -chave do processo atual e coletar dados relevantes; calcular a capacidade do processo "como está"
  • A analisar os dados para investigar e verificar causa e efeito. Determine quais são os relacionamentos e tente garantir que todos os fatores tenham sido considerados. Procure a causa raiz do defeito sob investigação.
  • Melhoro ou otimizo o processo atual com base na análise de dados usando técnicas como design de experimentos , poka yoke ou prova de erros e trabalho padrão para criar um novo processo de estado futuro. Configure execuções piloto para estabelecer a capacidade do processo .
  • Controlar o processo de estado futuro para garantir que quaisquer desvios da meta sejam corrigidos antes que resultem em defeitos. Implemente sistemas de controle , como controle estatístico de processos , quadros de produção, locais de trabalho visuais e monitore continuamente o processo. Este processo é repetido até que o nível de qualidade desejado seja obtido.

Algumas organizações adicionam uma etapa de reconhecimento R no início, que é reconhecer o problema certo para trabalhar, produzindo assim uma metodologia RDMAIC . [11]

DMADV

Os cinco passos do DMADV

Também conhecido como DFSS (" Design F ou S ix S igma " ) , as cinco fases da metodologia DMADV são: [6]

  • Defina metas de projeto que sejam consistentes com as demandas do cliente e a estratégia da empresa.
  • Meça e identifique CTQs (características que são críticas para aqualidade ), meça as capacidades do produto, a capacidade do processo de produção e meça os riscos.
  • Uma análise para desenvolver e projetar alternativas
  • Desenhe uma alternativa melhorada , mais adequada por análise na etapa anterior
  • V erificar o projeto, configurar execuções piloto, implementar o processo de produção e entregá-lo ao(s) proprietário(s) do processo.

Profissionalização

Uma inovação chave do Seis Sigma envolve a profissionalização da gestão da qualidade. Antes do Seis Sigma, o gerenciamento da qualidade era amplamente relegado à área de produção e aos estatísticos em um departamento de qualidade separado. Os programas formais Six Sigma adotam uma terminologia de classificação de elite semelhante aos sistemas de artes marciais como o judô para definir uma hierarquia (e plano de carreira) que abrange funções e níveis de negócios.

O Seis Sigma identifica vários papéis para uma implementação bem-sucedida: [12]

  • A Liderança Executiva inclui o CEO e outros membros da alta administração. Eles são responsáveis ​​por estabelecer uma visão para a implementação do Seis Sigma. Eles também capacitam outras partes interessadas com liberdade e recursos para transcender as barreiras departamentais e superar a resistência à mudança. [13]
  • Os campeões assumem a responsabilidade pela implementação do Seis Sigma em toda a organização. A Liderança Executiva os atrai da alta administração. Os campeões também atuam como mentores dos Black Belts.
  • Master Black Belts , identificados pela Champions, atuam como coaches internos em Six Sigma. Eles dedicam todo o seu tempo ao Seis Sigma, auxiliando Campeões e orientando Black Belts e Green Belts. Além das tarefas estatísticas, eles garantem que o Seis Sigma seja aplicado de forma consistente em todos os departamentos e funções de trabalho.
  • Black Belts operam sob Master Black Belts para aplicar Six Sigma a projetos específicos. Eles também dedicam todo o seu tempo ao Seis Sigma. Eles se concentram principalmente na execução de projetos Seis Sigma e liderança especial com tarefas especiais, enquanto Campeões e Master Black Belts se concentram na identificação de projetos/funções para Seis Sigma.
  • Green Belts são os funcionários que assumem a implementação do Seis Sigma junto com suas outras responsabilidades de trabalho, operando sob a orientação de Black Belts.

De acordo com os proponentes, é necessário treinamento especial para todos esses profissionais para garantir que eles sigam a metodologia e usem a abordagem baseada em dados corretamente. [14]

Algumas organizações usam cores de cinto adicionais, como "cintos amarelos", para funcionários que possuem treinamento básico em ferramentas Seis Sigma e geralmente participam de projetos, e "cinturões brancos" para aqueles treinados localmente nos conceitos, mas não participam da equipe do projeto . Os "cintos laranja" também são mencionados para serem usados ​​em casos especiais. [15]

Certificação

A General Electric e a Motorola desenvolveram programas de certificação como parte de sua implementação Seis Sigma. Seguindo essa abordagem, muitas organizações na década de 1990 começaram a oferecer certificações Seis Sigma para seus funcionários. Em 2008, a Motorola University co-desenvolveu com a Vative e a Lean Six Sigma Society of Professionals um conjunto de padrões de certificação comparáveis ​​para a Certificação Lean. [6] [16] Os critérios para certificação Green Belt e Black Belt variam; algumas empresas simplesmente exigem a participação em um curso e um projeto Seis Sigma. [16] Não existe um organismo de certificação padrão e diferentes certificações são oferecidas por várias associações de qualidade mediante o pagamento de uma taxa. [17] [18] [fonte autopublicada ]AAmerican Society for Quality, por exemplo, exige que os candidatos Black Belt passem em um exame escrito e forneçam umadeclaraçãodeclarando que concluíram dois projetos ou um projeto combinado com três anos de experiência prática no corpo de conhecimento. [16][19]

Ferramentas e métodos

Dentro das fases individuais de um projeto DMAIC ou DMADV, o Seis Sigma usa muitas ferramentas de gerenciamento de qualidade estabelecidas que também são usadas fora do Seis Sigma. A tabela a seguir mostra uma visão geral dos principais métodos usados.

Software

Papel da mudança de 1,5 sigma

A experiência mostrou que os processos geralmente não funcionam tão bem no longo prazo quanto no curto prazo. [9] Como resultado, o número de sigmas que se encaixam entre a média do processo e o limite de especificação mais próximo pode cair com o tempo, em comparação com um estudo inicial de curto prazo. [9] Para levar em conta esse aumento real na variação do processo ao longo do tempo, um deslocamento de 1,5 sigma baseado empiricamente é introduzido no cálculo. [9] [20] Mikel Harry, o criador do Seis Sigma, baseou a mudança de 1,5 sigma na altura de uma pilha de discos. Ele chamou isso de "Benderização". Ele afirmou que, com base em sua pilha, todos os processos mudam 1,5 sigma a cada 50 amostras. De acordo com essa ideia, um processo que se encaixa 6 sigma entre a média do processo e o limite de especificação mais próximo em um estudo de curto prazo, no longo prazo caberá apenas 4,5 sigma – ou porque a média do processo se moverá ao longo do tempo, ou porque o longo prazo o desvio padrão de curto prazo do processo será maior do que o observado no curto prazo, ou ambos. [9]

Portanto, a definição amplamente aceita de um processo seis sigma é um processo que produz 3,4 peças defeituosas por milhão de oportunidades (DPMO). Isso se baseia no fato de que um processo normalmente distribuído terá 3,4 partes por milhão fora dos limites, quando os limites forem seis sigma da média "original" de zero e a média do processo for então deslocada em 1,5 sigma (e, portanto, , os limites de seis sigma não são mais simétricos em relação à média). [9] A antiga distribuição de seis sigma, quando sob o efeito do deslocamento de 1,5 sigma, é comumente referida como um processo de 4,5 sigma. A taxa de falha de uma distribuição de seis sigma com a média deslocada 1,5 sigma não é equivalente à taxa de falha de um processo de 4,5 sigma com a média centrada em zero.[9] Isso permite o fato de que causas especiais podem resultar em uma deterioração no desempenho do processo ao longo do tempo e é projetado para evitar a subestimação dos níveis de defeitos que podem ser encontrados na operação da vida real. [9]

O papel da mudança sigma é principalmente acadêmico. O objetivo do seis sigma é gerar melhoria de desempenho organizacional. Cabe à organização determinar, com base nas expectativas do cliente, qual é o nível sigma apropriado de um processo. O objetivo do valor sigma é como uma figura comparativa para determinar se um processo está melhorando, deteriorando, estagnado ou não competitivo com outros do mesmo negócio. Seis Sigma (3.4 DPMO) não é o objetivo de todos os processos.

Níveis Sigma

Um gráfico de controle mostrando um processo que sofreu um desvio de 1,5 sigma na média do processo em direção ao limite superior de especificação a partir da meia-noite. As cartas de controle ajudam a identificar quando um processo deve ser investigado para encontrar e eliminar a variação de causa especial .

A tabela abaixo fornece valores de DPMO de longo prazo correspondentes a vários níveis sigma de curto prazo. [21] [22]

Esses números assumem que a média do processo se deslocará 1,5 sigma para o lado com o limite crítico de especificação. Em outras palavras, eles assumem que após o estudo inicial determinando o nível sigma de curto prazo, o valor de C pk de longo prazo será 0,5 menor que o valor de C pk de curto prazo . Então, agora, por exemplo, a figura DPMO dada para 1 sigma assume que a média do processo de longo prazo será 0,5 sigma além do limite de especificação (C pk = –0,17), em vez de 1 sigma dentro dele, como era no curto prazo - estudo de termo (C pk= 0,33). Observe que as porcentagens de defeitos indicam apenas defeitos que excedem o limite de especificação do qual a média do processo está mais próxima. Defeitos além do limite de especificação distante não são incluídos nas porcentagens.

A fórmula usada aqui para calcular o DPMO é, portanto,

Nível Sigma Sigma (com deslocamento de 1,5σ) DPMO Porcentagem defeituosa Rendimento percentual C pk de curto prazo C pk de longo prazo
1 -0,5 691.462 69% 31% 0,33 -0,17
2 0,5 308.538 31% 69% 0,67 0,17
3 1,5 66.807 6,7% 93,3% 1,00 0,5
4 2,5 6.210 0,62% 99,38% 1,33 0,83
5 3,5 233 0,023% 99,977% 1,67 1,17
6 4,5 3.4 0,00034% 99,99966% 2,00 1,5
7 5,5 0,019 0,0000019% 99,9999981% 2,33 1,83

Seis Sigma na prática

O Seis Sigma encontra aplicação principalmente em grandes organizações. [5] De acordo com consultores da indústria como Thomas Pyzdek e John Kullmann, as empresas com menos de 500 funcionários são menos adequadas ao Seis Sigma ou precisam adaptar a abordagem padrão para que funcione para elas. [5] O Seis Sigma, no entanto, contém um grande número de ferramentas e técnicas que funcionam bem em organizações de pequeno e médio porte. O fato de uma organização não ser grande o suficiente para pagar faixas pretas não diminui sua capacidade de fazer melhorias usando esse conjunto de ferramentas e técnicas. A infraestrutura descrita como necessária para dar suporte ao Seis Sigma é resultado do tamanho da organização e não um requisito do próprio Seis Sigma. [5]

Fabricação

Após sua primeira aplicação na Motorola no final da década de 1980, outras empresas reconhecidas internacionalmente atualmente registram um alto número de economias após a aplicação do Seis Sigma. Os exemplos incluem a Johnson & Johnson , com US$ 600 milhões em economias relatadas, a Texas Instruments , que economizou mais de US$ 500 milhões, bem como a Telefónica , que reportou €30 milhões em economias nos primeiros 10 meses; A Sony e a Boeing também relataram reduzir o desperdício com sucesso. [23]

Engenharia e construção

Embora as empresas tenham considerado estratégias comuns de controle de qualidade e melhoria de processos, ainda há necessidade de métodos mais razoáveis ​​e eficazes, pois nem sempre todos os padrões desejados e a satisfação do cliente são alcançados. Há ainda a necessidade de uma análise essencial que possa controlar os fatores que afetam as fissuras do concreto e o deslizamento entre o concreto e o aço. Após a realização de um estudo de caso sobre a tecnologia de construção Tinjin Xianyi, descobriu-se que o tempo de construção e o desperdício de construção foram reduzidos em 26,2% e 67% em conformidade após a adoção do Seis Sigma. Da mesma forma, a implementação do Seis Sigma foi estudada em uma das maiores empresas de engenharia e construção do mundo: BechtelCorporation, onde após um investimento inicial de US$ 30 milhões em um programa Seis Sigma que incluía a identificação e prevenção de retrabalho e defeitos, mais de US$ 200 milhões foram economizados. [23]

Finanças

O Seis Sigma desempenhou um papel importante ao melhorar a precisão da alocação de dinheiro para reduzir encargos bancários, pagamentos automáticos, melhorar a precisão dos relatórios, reduzir defeitos de crédito documental, reduzir defeitos de cobrança de cheques e reduzir a variação no desempenho do cobrador.

Por exemplo, o Bank of America anunciou em 2004 que o Seis Sigma o ajudou a aumentar a satisfação do cliente em 10,4% e diminuir os problemas do cliente em 24%; da mesma forma, a American Express eliminou os cartões de crédito de renovação não recebidos. Outras instituições financeiras que adotaram o Seis Sigma incluem a GE Capital e o JPMorgan Chase , onde a satisfação do cliente era o principal objetivo. [23]

Cadeia de suprimentos

No campo da cadeia de suprimentos , é importante garantir que os produtos sejam entregues aos clientes no momento certo, preservando os padrões de alta qualidade. Ao alterar o diagrama esquemático da cadeia de suprimentos, o Seis Sigma pode garantir o controle de qualidade dos produtos (sem defeitos) e garantir os prazos de entrega, os dois principais problemas da cadeia de suprimentos. [24]

Saúde

Este é um setor que tem sido altamente compatível com essa doutrina por muitos anos devido à natureza da tolerância zero a erros e potencial de redução de erros médicos envolvidos na assistência à saúde. [25] [26] O objetivo do Seis Sigma na área da saúde é amplo e inclui reduzir o estoque de equipamentos que trazem custos extras, alterar o processo de prestação de serviços de saúde para torná-lo mais eficiente e refinar os reembolsos. Um estudo do MD Anderson Cancer Center , que registrou um aumento de exames sem máquinas adicionais de 45% e uma redução no tempo de preparo dos pacientes em 40 minutos; de 45 minutos a 5 minutos em vários casos. [23]

O Lean Six Sigma foi adotado em 2003 nos hospitais de Stanford e introduzido nos hospitais da Cruz Vermelha em 2002. [27]

Críticas

Embora existam muitos defensores de uma abordagem Seis Sigma pelas razões expostas acima, nem todos os projetos são bem-sucedidos: em 2010, o Wall Street Journal informou que mais de 60% dos projetos falham. [28] Uma revisão da literatura acadêmica [29] encontrou 34 fatores de falha comuns em 56 artigos sobre Lean, Six Sigma e LSS de 1995-2013. Entre eles estão (resumidos):

  • Falta de atitude, comprometimento e envolvimento da alta administração; falta de liderança e visão
  • Falta de treinamento e educação; falta de recursos (financeiros, técnicos, humanos, etc.)
  • Má seleção e priorização de projetos; elo fraco com os objetivos estratégicos da organização
  • Resistência à mudança de cultura; Comunicação pobre; Falta de consideração dos fatores humanos
  • Falta de conhecimento dos benefícios do Lean/Six Sigma; Falta de compreensão técnica de ferramentas, técnicas e práticas

Outros fizeram outras críticas.

Falta de originalidade

O especialista em qualidade Joseph M. Juran descreveu o Seis Sigma como "uma versão básica de melhoria de qualidade", afirmando que "não há nada de novo lá. Inclui o que costumávamos chamar de facilitadores. Eles adotaram termos mais extravagantes, como cintos com cores diferentes . Acho que esse conceito tem méritos para ser separado, para criar especialistas que podem ser muito úteis. Novamente, essa não é uma ideia nova. A Sociedade Americana de Qualidade estabeleceu certificados há muito tempo, como para engenheiros de confiabilidade ." [30]

Inadequado para fabricação complexa

O especialista em qualidade Philip B. Crosby destacou que o padrão Seis Sigma não vai longe o suficiente - os clientes sempre merecem produtos sem defeitos . [31] Por exemplo, sob o padrão Seis Sigma, semicondutores , que exigem a gravação perfeita de milhões de pequenos circuitos em um único chip, são todos defeituosos. [32]

Papel dos consultores

A utilização de “Black Belts” como agentes itinerantes de mudança tem fomentado uma indústria de formação e certificação. Os críticos argumentam que há um excesso de vendas do Seis Sigma por um número muito grande de empresas de consultoria, muitas das quais reivindicam experiência em Seis Sigma quando têm apenas uma compreensão rudimentar das ferramentas e técnicas envolvidas ou dos mercados ou indústrias em que atuam. [33]

Potenciais efeitos negativos

Um artigo da Fortune afirmou que "das 58 grandes empresas que anunciaram programas Seis Sigma, 91% ficaram atrás do S&P 500 desde então". A declaração foi atribuída a "uma análise de Charles Holland da consultoria Qualpro (que defende um processo de melhoria de qualidade concorrente)". [34] O resumo do artigo é que o Seis Sigma é eficaz no que se destina a fazer, mas que é "estreitamente projetado para corrigir um processo existente" e não ajuda a "criar novos produtos ou tecnologias disruptivas. " [35] [36]

Confiança excessiva nas estatísticas

Uma crítica mais direta é a natureza "rígida" do Seis Sigma com sua dependência excessiva de métodos e ferramentas. Na maioria dos casos, é dada mais atenção à redução da variação e à busca de quaisquer fatores significativos, e menos atenção é dada ao desenvolvimento de robustez em primeiro lugar (o que pode eliminar completamente a necessidade de reduzir a variação). [37] A ampla dependência de testes de significância e o uso de técnicas de regressão múltipla aumentam o risco de cometer tipos comumente desconhecidos de erros estatísticos ou enganos. Uma possível consequência da matriz de valor - p do Seis Sigmaequívocos é a falsa crença de que a probabilidade de uma conclusão estar errada pode ser calculada a partir dos dados em um único experimento sem referência a evidências externas ou à plausibilidade do mecanismo subjacente. [38] Um dos usos indevidos mais sérios, mas muito comuns, da estatística inferencial é pegar um modelo que foi desenvolvido através da construção de modelo exploratório e submetê-lo aos mesmos tipos de testes estatísticos que são usados ​​para validar um modelo que foi especificado. antecipadamente. [39]

Outro comentário refere-se à tão mencionada Função de Transferência, que parece ser uma teoria falha se analisada em detalhes. [40] Desde que os testes de significância foram popularizados pela primeira vez, muitas objeções foram expressas por estatísticos proeminentes e respeitados. O volume de críticas e refutações encheu livros com linguagem raramente usada no debate acadêmico de um assunto seco. [41] [42] [43] [44] Muitas das primeiras críticas já foram publicadas há mais de 40 anos (consulte Teste de hipótese estatística § Crítica ).

Em uma edição de 2006 do USA Army Logistician, um artigo crítico do Seis Sigma observou : adaptabilidade , criatividade e desenvolvimento da força de trabalho, humanização do local de trabalho, consciência cultural e elaboração de estratégias." [45]

Nassim Nicholas Taleb considera os gerentes de risco pouco mais do que "usuários cegos" de ferramentas e métodos estatísticos. [46] Ele afirma que a estatística é fundamentalmente incompleta como um campo, pois não pode prever o risco de eventos raros – algo com o qual o Seis Sigma está especialmente preocupado. Além disso, é provável que erros na previsão ocorram como resultado da ignorância ou distinção entre incertezas epistêmicas e outras. Esses erros são os maiores em falhas relacionadas à variação de tempo ( confiabilidade ). [47]

Mudança de 1,5 sigma

O estatístico Donald J. Wheeler descartou a mudança de 1,5 sigma como "pateta" por causa de sua natureza arbitrária. [48] ​​Sua aplicabilidade universal é vista como duvidosa.

A mudança de 1,5 sigma também se tornou controversa porque resulta em "níveis sigma" declarados que refletem o desempenho de curto prazo em vez de longo prazo: um processo que tem níveis de defeito de longo prazo correspondentes ao desempenho de 4,5 sigma é, pela convenção Seis Sigma, descrito como um "processo seis sigma". [9] [49] O sistema de pontuação Seis Sigma aceito, portanto, não pode ser equiparado às probabilidades reais de distribuição normal para o número declarado de desvios padrão, e isso tem sido um ponto chave da discórdia sobre como as medidas Seis Sigma são definidas. [49]O fato de raramente ser explicado que um processo "6 sigma" terá taxas de defeitos de longo prazo correspondentes a um desempenho de 4,5 sigma, em vez de um desempenho real de 6 sigma, levou vários comentaristas a expressar a opinião de que o Seis Sigma é um truque de confiança . [9]

Sufocando a criatividade na pesquisa

De acordo com John Dodge, editor-chefe do Design News , o uso do Seis Sigma é inadequado em um ambiente de pesquisa. Dodge afirma [50] "métricas, etapas, medições excessivas e o foco intenso do Seis Sigma na redução da variabilidade prejudicam o processo de descoberta. Sob o Seis Sigma, a natureza livre do brainstorming e o lado fortuito da descoberta são sufocados". Ele conclui que "há um consenso geral de que a liberdade na pesquisa básica ou pura é preferível, enquanto o Seis Sigma funciona melhor na inovação incremental quando há um objetivo comercial expresso".

Um artigo da BusinessWeek diz que a introdução do Seis Sigma por James McNerney na 3M teve o efeito de sufocar a criatividade e relata sua remoção da função de pesquisa. Ele cita dois professores da Wharton School que dizem que o Seis Sigma leva à inovação incremental às custas da pesquisa do céu azul . [51] Este fenômeno é mais explorado no livro Going Lean , que descreve uma abordagem relacionada conhecida como dinâmica lean e fornece dados para mostrar que o programa 6 Sigma da Ford fez pouco para mudar sua sorte. [52]

Falta de documentação

Uma crítica feita por Yasar Jarrar e Andy Neely do Centro de Desempenho Empresarial da Cranfield School of Management é que, embora o Seis Sigma seja uma abordagem poderosa, ele também pode dominar indevidamente a cultura de uma organização; e eles acrescentam que grande parte da literatura Seis Sigma – de uma maneira notável (o seis sigma afirma ser evidência, com base científica) – carece de rigor acadêmico:

Uma crítica final, provavelmente mais à literatura do Seis Sigma do que aos conceitos, relaciona-se à evidência do sucesso do Seis Sigma. Até agora, estudos de caso documentados usando os métodos Seis Sigma são apresentados como a evidência mais forte de seu sucesso. No entanto, olhando para esses casos documentados, e com exceção de alguns que são detalhados a partir da experiência de organizações líderes como GE e Motorola, a maioria dos casos não é documentada de forma sistêmica ou acadêmica. Na verdade, a maioria são estudos de caso ilustrados em sites e são, na melhor das hipóteses, incompletos. Eles não mencionam nenhum método Seis Sigma específico que foi usado para resolver os problemas. Tem sido argumentado que, ao confiar nos critérios Seis Sigma, a administração é iludida com a ideia de que algo está sendo feito em relação à qualidade, enquanto qualquer melhoria resultante é acidental (Latzko 1995). Portanto, Ao olhar para as evidências apresentadas para o sucesso do Seis Sigma, principalmente por consultores e pessoas com interesses pessoais, a pergunta que deve ser feita é: estamos fazendo uma verdadeira melhoria com os métodos Seis Sigma ou apenas ficando habilidosos em contar histórias? Todos parecem acreditar que estamos fazendo melhorias verdadeiras, mas há algum caminho a percorrer para documentá-las empiricamente e esclarecer as relações causais.

—  [37]

Veja também

Referências

  1. ^ "Os inventores do Seis Sigma" . Arquivado a partir do original em 2005-11-06 . Recuperado em 29-01-2006 .
  2. ^ Tennant, Geoff (2001). SIX SIGMA: SPC e TQM em Manufatura e Serviços . Gower Publishing, Ltd. p. 6. ISBN 0-566-08374-4.
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Leitura adicional