Modelo de organização

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O modelo de organização , como o termo se refere aos sindicatos(e às vezes outras organizações de movimentos sociais), é uma concepção ampla de como essas organizações devem recrutar, operar e promover os interesses de seus membros, embora as funções específicas do modelo sejam mais detalhadas e discutidas detalhadamente abaixo. Geralmente envolve muitos organizadores em tempo integral, que trabalham construindo confiança e fortes redes e líderes dentro da força de trabalho, e por campanhas de confronto envolvendo um grande número de membros do sindicato. O modelo de organização está fortemente ligado ao sindicalismo dos movimentos sociais e ao sindicalismo comunitário. O modelo de organização contribui para a discussão de como os sindicatos podem reverter a tendência de declínio de filiação, que eles estão experimentando na maioria das nações industrializadas, [ citação necessário ]e como eles podem recuperar parte do poder político, que o movimento trabalhista perdeu no século passado.

O modelo de organização é frequentemente comparado e contrastado com outros métodos de organização sindical, como o modelo de serviço . Há discordância quanto à logística de aplicação do modelo de organização e se ele deve se concentrar na organização dos membros existentes, no recrutamento de novos membros ou em ambos. A proeminência do modelo e o debate sobre seu valor são vistos principalmente nos Estados Unidos , Austrália e Reino Unido .

Definindo o modelo de organização [ editar ]

O principal objetivo do modelo de organização é dar poder diretamente aos membros do sindicato. O modelo de organização em seu tipo ideal possui as seguintes características:

  • Forte ênfase na importância do contato pessoal na organização. Os funcionários do sindicato são, de acordo com Heery, Simms, Simpson, Delbridge e Salmon, "pagos", [1] em vez de serem voluntários do próprio sindicato. [1] São as mesmas pessoas que, se estivessem empregando o modelo de serviço em seu sindicato, estariam prestando serviços aos associados, mas concentram seus esforços em organizar os sindicalistas para atuarem em seu próprio nome, em vez de simplesmente oferecendo-lhes serviços. [2]
  • Para facilitar esse tipo de organização, os organizadores geralmente passam longas horas conversando com os trabalhadores sobre sua situação e o que eles acreditam que o sindicato pode ajudá-los a alcançar. Frequentemente, as visitas às casas dos trabalhadores serão um componente disso.
  • Aceitação da visão de que os trabalhadores precisam assumir alguma responsabilidade apreciável para vencer as lutas sindicais e tornar o sindicato forte.
  • A identificação e recrutamento de líderes voluntários entre a força de trabalho, para divulgar informações sobre o sindicato e incentivar outros a aderir e agir.
  • Recrutamento proativo conduzido pelos organizadores pagos, pelos voluntários do sindicato ou por ambos. A parte importante do aspecto de recrutamento do modelo de organização é, de acordo com Heery, Simms, Simpson, Delbridge e Salmon, garantir "o princípio de 'like-recruits-like', de modo que os recrutadores tenham a mesma identidade demográfica e ocupacional que aqueles que estão sendo recrutados”. [1] No entanto, pode haver sindicatos que empregam o modelo de organização sem necessariamente enfatizar o recrutamento. [2]
  • Como um componente desses impulsos de recrutamento, Heery, Simms, Simpson, Delbridge e Salmon também discutem o "mapeamento" [1] de locais de trabalho como um componente-chave do modelo de organização, e também deixam claro que o objetivo do mapeamento é "...identificar todos os membros do local de trabalho e classificá-los sistematicamente em termos de sua propensão a se tornarem ativos no sindicato." [1]
  • Campanha proativa, envolvendo grande comprometimento de recursos e grande número de membros. Heery, Simms, Simpson, Delbridge e Salmon afirmam que essa campanha deve se concentrar em "questões e queixas" específicas [1] em vez de fazer campanha sem objetivos específicos e tangíveis em mente. [1]
  • Táticas criativas de campanha - incluindo manifestações, teatro de rua, acrobacias na mídia, ação direta , desobediência civil , música etc.
  • Uma concepção de liderança em que os líderes são aqueles dispostos a tomar a iniciativa e contribuir com o esforço, ao invés de uma baseada na autoridade. Muitas vezes, o objetivo da liderança (como a confiança para iniciar a organização com os outros) se espalhará o mais amplamente possível.
  • Heery, Simms, Simpson, Delbridge e Salmon também oferecem "apoio comunitário" [1] como chave para o sucesso do modelo de organização. [1] Como forma de manter ou mesmo incitar esse apoio da comunidade, Heery, Simms, Simpson, Delbridge e Salmon sugerem "concessões publicitárias do empregador". [1]
  • Normalmente, um nível relativamente alto de taxas de associação em relação aos sindicatos industriais – em oposição aos sindicatos.

Organização versus Manutenção [ editar ]

O desenvolvimento do modelo de organização é oposto ao modelo de serviço, e existem várias diferenças entre os dois modelos de estrutura sindical. [2] Edmund Heery, Melanie Simms, Dave Simpson, Rick Delbridge e John Salmon falam sobre como no modelo de prestação de serviços, "... a função do sindicato é prestar serviços coletivos e individuais aos membros que dependem do organização e sua hierarquia de oficiais para fornecer o que eles precisam”. [1] Heery, Simms, Simpson, Delbridge e Salmon afirmam que o modelo de organização é diferente do modelo de serviço porque se concentra em fazer com que os membros do sindicato se sintam "empoderados", [1] em vez de alienados de todo o processo e ambiente do sindicato . [1]

Jack Fiorito afirma que o modelo de organização e o modelo de serviço não podem ser considerados separados e é necessário prever a utilização de ambos os modelos ao mesmo tempo; [3] A pesquisa de Fiorito sobre membros de sindicatos britânicos mostrou que "... um grande número de respostas expressa reservas sobre o OM ou pelo menos a dicotomia organização versus serviço sugerida. Muitas dessas respostas enfatizam a importância do serviço como uma ajuda para organizar (18%) ou algo que é esperado pelos membros (23%)." [3] Fiorito acredita que o modelo de organização e o modelo de atendimento não são mutuamente exclusivos em alguns casos; [3] existem alguns casos em que os dois modelos podem ser complementares. [3]O debate sobre o modelo de organização versus o modelo de serviço é generalizado e multifacetado. [2] Até mesmo os objetivos do modelo de organização são debatidos e discordados. [2]

Interno versus Externo [ editar ]

De acordo com Bill Fletcher e Richard W. Hurd, os sindicatos que empregam o modelo de organização muitas vezes tentam aplicar as táticas acima em campanhas "internas", [2] não apenas "externas" [2] . [2] De fato, muitos sindicatos que empregam o modelo de organização tentam ganhar um direito maior de organizar os trabalhadores não sindicalizados pressionando um empregador usando a força coletiva dos membros atuais. Richard Hurd diz que "Ao longo dos anos 80, o modelo de organização foi usado quase exclusivamente para se aplicar à organização interna;" [4] no entanto, "... em 1995 o modelo de organizaçãoconceito foi usado indiscriminadamente para se referir tanto à organização interna para mobilizar os membros quanto à organização externa que promove o ativismo de base como forma de construir apoio à representação sindical." [4]

Há um debate sobre o papel adequado do modelo de organização e se ele deve se concentrar em aplicações internas ou externas. [2] Bob Carter fala sobre a diferença entre organização interna e organização externa no contexto dos primeiros sindicatos britânicos a usar o modelo de organização. [5] Carter diz que "... apesar da mensagem central do modelo americano - que a organização, em vez do recrutamento como tal, era primária - os oficiais receberam alvos individuais de recrutamento ... colocando ênfase não tanto na natureza mutável do sindicalismo, mas simplesmente no recrutamento de curto prazo." [5]Há uma aparente desconexão entre empregar o modelo de organização principalmente para fins de recrutamento e usar o modelo de organização para facilitar melhores condições sindicais para membros pré-existentes do sindicato. [5]

De acordo com Fletcher e Hurd, exatamente o que constitui a organização interna e o que constitui a organização externa não é claro. [2] Jack Fiorito oferece um argumento sobre organização interna versus organização externa no contexto dos sindicatos britânicos. [3] Fiorito diz que organização externa é "...organização em novas áreas...", [3] enquanto organização interna é "...recrutamento em locais onde o sindicato tem reconhecimento..." [3] Fletcher e Hurd acreditam que o modelo de organização deve ser mais focado na organização externa, em vez de interna, [2] e eles citam "Organizing Locals" [2] como um bom exemplo de como isso pode ser realizado. [2]

História e contexto do modelo de organização sindical [ editar ]

Os sindicatos originalmente existiam para organizar seus membros democraticamente e, durante seu crescimento inicial, eles normalmente enfatizavam fortemente o recrutamento ativo e a ação militante de base, incluindo greves. De forma alguma eles sempre agiram inequivocamente no interesse de seus membros, mas foram percebidos como organizações que existiam para lutar pela ação coletiva. Particularmente desde o final da Segunda Guerra Mundial, no entanto, os sindicatos tendem cada vez mais a atuar como prestadores de serviços para seus membros: fornecendo aconselhamento jurídico, treinamento e assim por diante; evitando a ação militante baseada em massa. Durante os anos 60, 70 em diante, essa tendência se aprofundou, com a densidade sindical da força de trabalho caindo o tempo todo, até poder ser medida entre 10% e 20% em muitos países industrializados. No contexto dessa história,movimento trabalhista .

A década de 1980 viu várias tentativas, nos Estados Unidos, de compensar a queda da filiação sindical. [4] Richard Hurd diz que através da adoção do "Organizing Institute" [4] nos EUA, o modelo de organização foi capaz de se espalhar para outros países, pois "...serviu como um protótipo para o Organizing Works da Austrália e o Academia organizadora." [4] Bob Carter explica a logística como o modelo de organização se espalhou pelo mundo. [5] Carter diz que "Depois de uma visita aos EUA do Conselho Australiano de Sindicatos (ACTU), a influência da abordagem de organização se espalhou para a Austrália e Nova Zelândia e de volta à Grã-Bretanha via MSF". [5]Carter afirma que o modelo de organização começou nos EUA, foi para a Austrália e Nova Zelândia em seguida, e depois foi para o Reino Unido. [5] David Peetz e Barbara Pocock afirmam que as maneiras como esses vários países implementaram o modelo de organização foram bastante diferentes, e o modelo parecia um pouco diferente com base nessas pequenas discrepâncias. [6]

História nos Estados Unidos [ editar ]

De acordo com Richard W. Hurd, a história do modelo de organização nos EUA começou a partir do fracasso de uma "lei trabalhista" [4] a ser aprovada na década de 1970. [4] Além disso, Hurd explica que a década de 1980 foi um período muito preocupante para os sindicatos nos EUA como resultado de "... o reinado anti-sindical de Ronald Reagan..." [4] e "recessões gêmeas". [4] Esses dois fatores contribuíram para o declínio da filiação sindical que tão infamemente caracterizou o movimento trabalhista nos EUA na década de 1980. [4] De fato, Hurd diz que "o movimento trabalhista perdeu mais de um quinto de seus membros do setor privado durante a primeira metade da década de 1980". [4]Portanto, os sindicatos dos EUA foram forçados a tentar algumas novas táticas na esperança de recuperar os membros que estavam perdendo. [4]

Em resposta a essa crise trabalhista, a AFL-CIO fez muitas tentativas de renovar seu movimento trabalhista na década de 1980, mas nenhuma delas teve sucesso. [4] No entanto, em 1988, uma teleconferência de sindicalistas organizada pela AFL-CIO reconheceu o potencial do nascente modelo de organização, deu-lhe o nome e resolveu difundi-lo por todo o movimento sindical: este era um elemento da popularização. Após a teleconferência, a AFL-CIO, de acordo com Hurd, estabeleceu o "Instituto Organizador" [4] e o objetivo do instituto era "... formar organizadores sindicais". [4] Enquanto, como sugere Richard Hurd, as tentativas de reacender a chama da filiação sindical foram em grande parte mal sucedidas, [4]em 1995, o ex-presidente da SEIU John Sweeney foi eleito presidente da AFL-CIO na chapa New Voice, em uma plataforma de disseminação do modelo de organização entre os membros da federação. De acordo com Richard Hurd, quando Sweeney assumiu, ele criou um "Departamento de Organização" [4] para aprimorar a estratégia de empregar o modelo de organização em toda a AFL-CIO, [4] e encorajou os sindicatos a começarem "... % de seus orçamentos para recrutamento." [4]A extensão do sucesso disso é contestada, com alguns sugerindo que mais retórica mudou do que qualquer coisa, mas teve pelo menos algum efeito. Richard Hurd sugere que "A realidade é que os sindicatos nacionais individuais determinam suas próprias alocações de recursos e desenvolvem seus próprios programas de organização", [4] mas "a maioria dos sindicatos aumentou o financiamento de seus departamentos organizadores, e muitos dedicaram recursos substanciais ao esforço." [4] Foi assim que a AFL-CIO tentou implementar o modelo de organização em resposta à crise dos membros.

Em meados da década de 1980, o sindicato SEIU encontrava-se em situação semelhante de crise. Um período de intensa discussão interna deu origem à visão de que era necessário um programa radical para reconstruir o sindicato e torná-lo relevante para os membros atuais e potenciais. A campanha Justiça para zeladores foi lançada como a ponta de lança organizacional da tentativa da SEIU de revigorar seus membros; começando em Denver, Colorado, em 1985. Além da campanha Justiça para zeladores, de acordo com Jennifer Jihye Chun, na mesma época, a SEIU também se engajou em campanhas para "trabalhadores de cuidados domiciliares" [7] em Los Angeles. [7]Chun diz que "Através de uma combinação de estratégias agressivas de organização de base, uma campanha de ação política focada e mobilizações de trabalhadores em massa, os organizadores da SEIU conseguiram inscrever 15.000 trabalhadores..." [7]

Trabalhando de acordo com as linhas descritas acima, a SEIU experimentou um grande crescimento no número de membros e um número significativo de vitórias públicas de alto nível para os trabalhadores. (Embora alguma proporção do crescimento de membros da SEIU tenha resultado de fusões, como com 1199). As táticas e estratégias do SEIU e da Justiça para Zeladores vão além do modelo de organização que é, como foi descrito, uma abordagem de organização e campanha em nível local. Aplica-se a um impulso para o recrutamento de membros e líderes no nível de uma empresa ou cidade. Outros aspectos das estratégias do SEIU são nacionais ou internacionais. Por exemplo, o desejo de obter cobertura de toda a indústria em uma grande base geográfica - ou seja, organizar zeladores não apenas dentro de um prédio, mas em toda a cidade,

História na Austrália [ editar ]

Após uma onda de agitação industrial maciça e aumentos sem precedentes nos salários e condições durante a década de 1970, o movimento sindical tornou-se contido em suas demandas e fez parte do aparato oficial do governo durante o período do Acordo , liderado pela ALP , neocorporativista (1983-1983-1983). 96). De acordo com Bob Carter e Rae Cooper , a ALP e a ACTU formaram o "Acordo" [8] estabelecendo uma "relação" formal entre si [8] Enquanto os sindicatos se fundiram antes do Acordo, e o Conselho Australiano de Sindicatos havia absorvido outros conselhos industriais de menor pico, o período do acordo e a negociação empresarial posteriorperíodo encorajou fusões em super sindicatos. Esses supersindicatos frequentemente obliteraram pequenas identidades e lealdades sindicais anteriores (tanto à "esquerda" quanto à "direita" do movimento sindical) e criaram sindicatos com uma cultura interna relativamente artificial. Muitas vezes, o maior sindicato da fusão impôs sua cultura interna às outras divisões do novo sindicato. Além disso, durante o período de fusões, os vínculos tradicionais entre os membros, organizadores locais, dirigentes industriais, filiais e as lideranças dos sindicatos se romperam. Isso representou um desafio para o movimento sindical. Segundo Bob Carter e Rae Cooper, o período do Acordo foi muito prejudicial aos sindicatos, e os supersindicatos não fizeram nada drástico para melhorar as condições dos sindicatos. [8]

Bob Carter e Rae Cooper afirmam que as décadas de 1980 e 1990 foram particularmente ruins para os sindicatos australianos. [8] De acordo com Carter e Cooper, o declínio da filiação sindical foi pior, durante as décadas de 1980 e 1990, na Austrália do que no Reino Unido . a "...abordagem pró-ativa anti-sindical..." [8] pelo "... governo federal da coalizão conservadora..." [8] juntamente com outras "...mudanças estruturais no mercado de trabalho ." [8] Peetz e Pocock afirmam que durante as décadas de 1980 e 1990, os sindicatos tiveram que lidar com "... hostilidade total..." [6] e "...[6] que eram prejudiciais à sua adesão e crescimento. [6]

A resposta a esta crise sindical na Austrália é o programa Organizing Works que foi estabelecido em 1994 para recrutar organizadores de membros do sindicato e estudantes universitários. O Organizing Works Program, na Austrália, foi estabelecido depois que representantes de sindicatos australianos visitaram os EUA e observaram o modelo de organização na prática. [8] Organizing Works é um programa relativamente único na Austrália, pois combina treinamento explícito em sindicalismo com um sistema de aprendizagem com sindicatos específicos. Bob Carter e Rae Cooper afirmam que a Organizing Works foi bem-sucedida em divulgar a mensagem do modelo e recrutar novos membros para os sindicatos, [8]e, em geral, os sindicatos australianos estavam mais comprometidos com o modelo de organização do que os britânicos. [8] David Peetz e Barbara Pocock afirmam que nos primeiros seis anos do Organizing Works Program na Austrália, "... ele produziu mais de 300 trainees..." [6] Carter e Cooper discutem a "Comunidade e o Setor Público Union (CPSU)" [8] como um dos principais sindicatos australianos a implementar o modelo de organização em larga escala em resposta ao declínio sindical. [8] Peetz e Pocock falam sobre o relatório " Unions@Work " [6] que foi publicado para os sindicatos em 1999, [6] que ainda deu continuidade à missão do programa Organizing Works. [6]Peetz e Pocock enfatizam que o modelo de organização foi implementado de forma diferente em diferentes sindicatos australianos e que os aspectos do modelo de organização que foi implementado diferem por sindicato. [6]

História no Reino Unido e na Irlanda [ editar ]

De acordo com Bob Carter e Rae Cooper, o Reino Unido passou por várias décadas de incerteza para os sindicatos. [8] Especificamente, as condições dos anos 1970 até os anos 1990 no Reino Unido eram particularmente propensas a condições hostis para os sindicatos. [8] Carter e Cooper afirmam que os sindicatos britânicos, como o "Trades Union Congress (TUC)" [8] tiveram que enfrentar "hostilidade do governo" [8] e "perdas de empregos". [8] Em resposta às condições desfavoráveis ​​para os sindicatos, de acordo com Carter e Cooper, o TUC tentou implementar o modelo de "serviço" [8] , mas não conseguiu fornecer melhorias mensuráveis ​​no movimento trabalhista ou na "filiação". [8]De acordo com Bob Carter, o "primeiro grande sindicato britânico" [5] a empregar o modelo de organização foi " Manufatura, Ciência e Finanças (MSF)" [5] não necessariamente o TUC. [5] Bob Carter e Rae Cooper afirmam que MSF era uma união combinada, que foi formada tanto pela "Associação de Equipes Científicas, Técnicas, Gerenciais e de Supervisão (ASTMS)" [8] e pelas "Equipes de Consultoria Técnica (TASS) ." [8] Bob Carter diz que quando a ASTMS e a TASS se juntaram para formar a MSF, a organização fundida se parecia mais com a ASTMS do que com a TASS. [5] De acordo com Carter e Cooper, a história da ASTMS mostrou que era "... uma forma muito mais flexível de organização,[8] enquanto a TASS era mais "comunista". [8] Carter afirma que MSF começou a implementar a "política de MSF Organizing Works " [5] em 1996. [5] Carter argumenta que a implementação do modelo de organização por MSF veio depois que eles tentaram "Reforço de uma cultura de serviço... ," [5] que, no geral, não teve muito sucesso. [5] É por isso que eles mudaram sua estratégia para usar o modelo de organização, em vez do modelo de serviço. [5] No entanto, de acordo com Carter, MSF teve muitos problemas decorrentes da adoção do modelo, como o fato de que "ele foi concebido e implementado de cima para baixo...[5] Carter vê isso como um problema fundamental colocado pelo modelo de organização, e ele acha que deve ser superado para que seja eficaz. [5]

Carter afirma que o mesmo período de tempo também viu o "lançamento do projeto Novo Sindicalismo do TUC em 1996". [5] Ambos os sindicatos, MSF e TUC, estavam implementando novas políticas de emprego do modelo de organização na tentativa de revitalizar as condições de seus sindicatos. [5] A década de 1990 no Reino Unido foi especialmente voltada para a experimentação e reorientação do mercado de trabalho para ser influente novamente. [5] Carter e Cooper questionam o sucesso do New Unionism Project em facilitar o crescimento e a organização dos sindicatos. [8] Carter e Cooper sugerem que um dos principais problemas com o Novo Sindicalismo era que ele estava muito focado em negociar com o "empregador", [8]ao invés de focar apenas nos objetivos dos trabalhadores. [8] Carter e Cooper afirmam que o TUC não tinha poder real sobre seus "afiliados", [8] exceto dando um bom exemplo e esperando que os sindicatos afiliados seguissem sua liderança implementando o modelo de organização. [8]

O British Trades Union Congress (TUC) inaugurou uma Organizing Academy em 1998, para cumprir um papel semelhante ao do Organizing Institute da AFL-CIO nos EUA (ou programa Organizing Works da ACTU na Austrália). Carter e Cooper questionam o sucesso da Academia em difundir o modelo de organização por causa da falta de "trainees" [8] de alguns sindicatos. [8] Heery, Simms, Simpson, Delbridge e Salmon afirmam que, embora a disseminação do modelo de organização fosse o objetivo principal da Academia, a Academia era na verdade dedicada a ajudar pessoas tradicionalmente sub-representadas nos sindicatos, como "mulheres " [1] e os "jovens" [1] ou aqueles com "emprego. [1] Embora os graduados da Academia tenham produzido resultados positivos, [9] em geral o modelo não foi implementado no Reino Unido com o mesmo compromisso abrangente de alguns sindicatos nos EUA. Heery, Simms, Simpson, Delbridge e Salmon afirmam que os sindicatos do Reino Unido são mais propensos a adotar o modelo de organização se eles são ou foram afiliados à "Academia", [1] então a Academia teve um impacto mensurável na implementação de o modelo de organização no Reino Unido [1]

Há questões levantadas por escritores sobre Relações Industriais sobre se a transferência do modelo de organização da SEIU foi fiel, ou se uma versão diluída e menos radical foi instanciada. Sarah Oxenbridge, por exemplo, escreve que "os métodos de modelo de organização e organização comunitária forneceram os meios pelos quais os sindicalistas californianos colocaram em prática suas filosofias e estratégias de 'movimento social sindical', diariamente (ver Heery 1998). No entanto, pode ser que a maioria dos sindicalistas britânicos, em vez disso, verá o modelo de organização como - mais simplesmente - uma variedade de táticas de recrutamento e escolherá entre essas táticas ". [10]Heery, Simms, Simpson, Delbridge e Salmon isolaram vários aspectos do modelo de organização que provavelmente aparecerão no Reino Unido, a saber, "recrutamento individual" [1] e "petições, pesquisas e demonstrações". [1] Heery Simms, Simpson, Delbridge e Salmon enfatizam que esses são apenas alguns dos aspectos centrais do modelo de organização, não todos eles. [1] Heery, Simms, Simpson, Delbridge e Salmon afirmam que os sindicatos britânicos são mais propensos a empregar o modelo de organização, em vez do modelo de serviço, se forem maiores e mais abertos à influência de "outros países". [1]

De acordo com Heery, Simms, Simpson, Delbridge e Salmon, os sindicatos britânicos são mais propensos a se concentrar na base ideológica do modelo de organização, em vez de suas aplicações práticas. [1] Jack Fiorito afirma que a adaptação do modelo de organização do Reino Unido tem algumas características muito específicas que podem ou não ser vistas em outros países. [3] Fiorito lista "...menos dependência de funcionários pagos e níveis de quotas muito mais baixos nos sindicatos do Reino Unido..." [3] como características importantes do modelo de organização no Reino Unido [3] Fiorito fez uma extensa pesquisa sobre a condição de sindicatos britânicos na década de 2000, [3] o que demonstrou que o modelo de organização foi influente nos sindicatos britânicos na década de 2000. [3]Quando Fiorito entrevistou membros do sindicato do Reino Unido durante esse período, "quase metade dos entrevistados (45%) declara que seu sindicato está adotando o OM", [3] que é a abreviação de Fiorito para o modelo de organização. [3] O modelo de organização estava presente em muitos sindicatos britânicos nos anos 2000, e os trabalhadores estavam cientes de sua presença. [3] Os sindicalistas britânicos sentiram amplamente que o modelo de organização era um bom modelo para ser implementado em seus sindicatos e ficaram satisfeitos com seus resultados. [3] Fiorito afirma que "Embora o OM varie um pouco em significado, uma grande maioria dos sindicalistas sente que seu sindicato está realmente comprometido em recrutar e organizar novos membros ...". [3]

O sindicato geral irlandês SIPTU estabeleceu uma Unidade Organizadora em 2004 e seu presidente, Jack O'Connor , estabeleceu como seu objetivo a transformação do SIPTU - até então firmemente comprometido com uma agenda de serviço - em um sindicato organizador. O SIPTU também procura aprender com a experiência do SEIU. Resta saber como (e se) um compromisso com o modelo de organização do sindicalismo pode ser conciliado com o apoio tradicional do sindicato à ' Parceria Social ' nacional .

O Transport and General Workers Union (T&G) começou a fazer alguns dos movimentos mais sérios de qualquer um dos maiores sindicatos britânicos para aprender com as estratégias da SEIU - embora alguns sindicatos menores (como o Community ) tenham aplicado o modelo de organização para alguns anos. Em 2005, a T&G lançou uma campanha Justice for Cleaners, que vem organizando trabalhadores em Canary Wharf, Houses of Parliament e, no final do ano, no metrô de Londres. No primeiro desses dois, as melhorias nos salários foram conquistadas pelos trabalhadores. As táticas do sindicalismo do movimento socialforam utilizados, na medida em que os organizadores da campanha trabalharam em estreita colaboração com, por exemplo, a East London Citizens Organization (TELCO), que trouxe membros de grupos religiosos e outros ramos sindicais. No entanto, permanecem preocupações sobre o compromisso do T&G com a ação dos trabalhadores de base, considerando como o sindicato agiu durante a greve do Gate Gourmet.

Vantagens do Modelo Organizador [ editar ]

Heery, Simms, Simpson, Delbridge e Salmon afirmam que o modelo de organização tem várias vantagens-chave que o distinguem do modelo de serviço, como o fato de que o modelo de organização promove ações "sistemáticas", [1] proativas e bem pensadas. campanhas, que ajudam os objetivos do sindicato a serem alcançados de forma satisfatória e pragmática. [1] Mais amplamente, uma das vantagens óbvias do modelo de organização é que ele permite que os trabalhadores realmente se envolvam nas campanhas que mais os afetam, promovendo tanto a equidade quanto a igualdade. [1]Além disso, o modelo de organização, em oposição ao modelo de serviço, prevê o futuro do sindicato, ampliando seu apoio dos trabalhadores e dando-lhes um senso de investimento nas funções cotidianas do próprio sindicato. [1] Bob Carter e Rae Cooper, em sua pesquisa sobre os sindicatos britânicos e seu uso do modelo de organização, afirmam que, dentro dos próprios sindicatos, houve elogios ao modelo de organização porque manteve o "... sindicatos". [8] Isso quer dizer que os sindicalistas britânicos sentiram que o modelo de organização aderiu ao que os sindicatos deveriam fazer em relação aos seus membros. [8]

Desvantagens do Modelo Organizativo [ editar ]

Desvantagens Práticas [ editar ]

Heery, Simms, Simpson, Delbridge e Salmon listam várias desvantagens do modelo de organização sindical, sendo a mais crítica que o modelo é muito "intensivo em recursos", [1] em termos de pessoas e dinheiro. [1] Uma vez que o modelo de organização é, em sua essência, sobre pessoas, e não serviços, ele não pode ser eficaz sem pessoas para implementá-lo e executá-lo. [1] Heery, Simms, Simpson, Delbridge e Salmon falam sobre "... casos de falta de apoio ou mesmo oposição à organização dentro dos sindicatos". [1] Porque o modelo de organização é tão dependente da motivação e ação dos trabalhadores, se os próprios trabalhadores se opõem à implementação do modelo de organização, não pode ser eficaz. [1]Fletcher e Hurd sugerem que, mesmo que os membros não resistam à adoção do modelo de organização, eles ainda precisam aprender a realizar tarefas anteriormente tratadas pelos organizadores, e deve haver membros ativos suficientes para facilitar esse tipo de ação. [2] Essa clara dependência do apoio e das ações dos trabalhadores é uma desvantagem do modelo organizador, em oposição ao modelo de serviço, que, na maioria das vezes, não exige apoio do trabalhador nem demanda ação do trabalhador. [2] De acordo com Heery, Simms, Simpson, Delbridge e Salmon, "os empregadores são muitas vezes resistentes". [1]Os sindicatos que têm que lidar com esse problema claramente teriam dificuldade em usar o modelo de organização, pois poderia antagonizar ainda mais o empregador e corroer qualquer relação existente entre o empregador e o sindicato. [1]

Fletcher e Hurd afirmam que os sindicatos também podem enfrentar problemas de resistência por parte de "funcionários" pré-existentes, [2] que podem estar hesitantes ou mesmo desconfiados com a adoção do modelo de organização. [2] Lidar com funcionários resistentes seria uma grande desvantagem de usar o modelo de organização, em oposição ao modelo de serviço, ao qual os funcionários estão acostumados e familiarizados. [2] Fletcher e Hurd afirmam que, com base no fato de que os sindicatos que empregam o modelo de organização precisam redistribuir tarefas e levar tempo para treinar pessoas, "... seguir o modelo de organização gera mais trabalho do que aderir ao modelo de serviço". [2] Richard Hurd argumenta que o modelo de organização pode, às vezes, criar "...guerra contínua..." [4]entre os trabalhadores e o empregador, o que é uma desvantagem porque há uma tendência dos trabalhadores "...preferirem a estabilidade à luta de classes contínua". [4] Se esta é realmente a mentalidade dos trabalhadores, então seria difícil manter o modelo de organização por longos períodos de tempo. [4] Fred Glass diz que "...um modelo de organização do sindicalismo requer um modelo de organização das comunicações trabalhistas" [11] porque o modelo de organização requer uma maneira eficaz de compartilhar informações com os trabalhadores de forma rápida e eficiente. [11] Bob Carter, em relação ao modelo de organização nos sindicatos britânicos, está preocupado com o método de implementação e se os trabalhadores consentem ou não em mudar de serviço para organização. [5]Carter diz que "Um modelo baseado no debate e no envolvimento não pode ser introduzido com sucesso sem discussão..." [5] Carter se preocupa se os trabalhadores são ou não parte do processo de transição e se eles concordam com todas as implicações que vem com o modelo organizador. [5]

Críticas da Esquerda [ editar ]

A maioria das críticas práticas ao modelo surgiu como uma crítica à prática do modelo pela SEIU e outros sindicatos organizadores, especialmente na América. As críticas da esquerda geralmente contrastam (explicitamente ou não) o modelo de organização com um modelo de base, no qual o estilo de organização de confronto e o envolvimento amplo dos membros na campanha são complementados pelo poder dos membros de base ampla. De acordo com Bob Carter e Rae Cooper, o modelo de organização não é inerentemente "democrático". [8] No modelo de organização, os trabalhadores não são tão ativos quanto poderiam ser, e os funcionários ainda são responsáveis ​​por muitos aspectos da organização sindical. [8]Carter e Cooper acreditam que o modelo de organização é bastante limitado em termos de escala e não pode iniciar um "...movimento mais amplo da classe trabalhadora". [8]

Críticas da direita [ editar ]

Os críticos argumentam que o modelo de organização é inadequado para a tarefa dos sindicatos na economia global moderna. Eles dizem que as disputas industriais do tipo que a organização engendra são prejudiciais às economias nacionais em que ocorrem: aumentando a incerteza e aumentando os salários (custos trabalhistas), tornarão as economias menos atraentes para o investimento interno. Assim, os trabalhadores sofrerão a longo prazo, pois quanto menos investimento houver, menos empregos haverá. A conclusão dos que seguem essa linha é que os sindicatos devem enfatizar seus aspectos de serviço, principalmente aqueles que contribuem para o bem-estar do empregador e do empregado. Além disso, há as críticas da direita antissindical, que muitas vezes associam a ação coletiva à tirania do 'grande trabalho',

Lista de sindicatos associados ao modelo de organização [ editar ]

Nota: o modelo de organização é reivindicado por um conjunto muito alargado de entidades, esta lista será meramente indicativa:

Veja também [ editar ]

Notas [ editar ]

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Referências [ editar ]