Arquitetura organizacional

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Esquema simplificado de uma organização [1]

A arquitetura organizacional tem dois significados muito diferentes. Em certo sentido, refere-se literalmente ao ambiente construído da organização e, em outro sentido, refere-se à arquitetura metaforicamente, como uma estrutura que dá corpo às organizações. As várias características da arquitetura organizacional de uma empresa devem ser internamente consistentes em estratégia, arquitetura e ambiente competitivo. [ citação necessária ]

O espaço organizacional descreve a influência do ambiente espacial na saúde , na mente e no comportamento dos humanos dentro e ao redor das organizações . [2] É uma área de pesquisa em que a interdisciplinaridade é uma perspectiva central. Ele se baseia em gestão , organização e arquitetura [3], acrescido de conhecimentos de, por exemplo, psicologia ambiental , medicina social ou ciências espaciais . Em essência, pode ser considerado um campo especial de especialização de estudos organizacionaise gestão de mudanças (pessoas) aplicada à arquitetura. Essa perspectiva sobre a arquitetura organizacional é elaborada no espaço organizacional .

O design da organização ou arquitetura de uma organização como uma metáfora fornece a estrutura por meio da qual uma organização visa realizar suas qualidades essenciais , conforme especificado em sua declaração de visão . Ele fornece a infraestrutura na qual os processos de negócios são implantados e garante que as qualidades essenciais da organização sejam realizadas nos processos de negócios implantados dentro da organização. Dessa forma, as organizações buscam realizar de forma consistente suas qualidades essenciais nos serviços que oferecem a seus clientes. Essa perspectiva sobre a arquitetura organizacional é elaborada a seguir.

Conteúdo [ editar ]

De acordo com a maioria dos autores, a arquitetura organizacional é uma metáfora. Como a arquitetura tradicional, ela molda o espaço organizacional (alguns autores diriam o informativo) onde a vida ocorrerá. Também representa um conceito que implica uma conexão entre a estrutura organizacional e outros sistemas dentro da organização, a fim de criar um sistema sinérgico único que será mais do que apenas a soma de suas partes.

A arquitetura organizacional convencional consiste na organização formal ( estrutura organizacional ), organização informal ( cultura organizacional ), processos de negócios , estratégia e os recursos humanos mais importantes , pois o que é uma organização senão um sistema de pessoas? A tabela mostra algumas abordagens para a arquitetura organizacional. [1]

Nadler e Tushman (1997) Merron (1995) Galbraith (1995) Henning (1997) Churchill (1997) Transições Internacionais Corporativas (2004)
Visão, objetivos estratégicos e gestão estratégica Estratégia O papel da organização Estratégia
Organização informal Cultura organizacional Sistemas de recompensa Sistemas de recompensa Cultura organizacional Cultura organizacional
Organização formal Estrutura organizacional Estrutura organizacional Agrupamentos Estrutura organizacional Estrutura organizacional
Processos de negócios Processos e links laterais Processos de negócios e design de trabalho
Recursos Humanos Recursos Humanos Desenvolvimento de Recursos Humanos Comunicação

O objetivo da arquitetura organizacional é criar uma organização que seja capaz de criar valor continuamente para os clientes atuais e futuros, otimizando-se e organizando-se.

Algumas pessoas da arquitetura organizacional entendem os blocos de construção, que são obrigatórios para o crescimento da organização. Desenhar uma organização significa montar um palco onde acontecerá o drama da vida.

Design [ editar ]

Processo de Design & Approach [ editar ]

Embora o processo de design da organização não seja necessariamente linear, um processo de cinco marcos foi criado para organizar a abordagem. [4] O processo de design dos cinco marcos é o seguinte: [4]

  1. Caso de negócios e descoberta
    1. Objetivo : construir um caso de negócios para a mudança; compare o estado atual com o estado futuro e as implicações que estariam envolvidas.
    2. Marco : ao final desta fase, o problema a ser resolvido está claro.
  2. Agrupamento Estratégico
    1. Objetivo: determinar qual agrupamento básico de trabalho criará os recursos necessários para entregar a estratégia decidida.
    2. Marco : Decisão sobre uma mudança de estrutura que apóia a estratégia.
  3. Integração
    1. Objetivo: os limites criados pelo trabalho de agrupamento devem ser violados para entregar resultados para clientes, parceiros e acionistas.
    2. Marco: as peças foram amarradas e relações de poder definidas.
  4. Talento e liderança
    1. Objetivo: Determinar o número de cargos, o perfil do candidato que ocupará esses cargos e quem se reportará ao líder da (s) nova (s) estrutura (s).
    2. Marco: Funções críticas foram projetadas, alocadas e definidas para a equipe executiva.
  5. Transição
    1. Objetivo: definir o plano de transição para levar em conta um plano de implementação lógico.
    2. Marco: A mudança está sendo executada e liderada, monitorando de perto as mudanças para se preparar para quaisquer ajustes

Remodelando estrutura organizacional [ editar ]

O modelo estrela de Galbraith de design organizacional

O design da organização pode ser definido, de forma restrita, como o processo de reformulação da estrutura e das funções da organização . Também pode ser definido de forma mais eficaz como o alinhamento da estrutura, processo, recompensas, métricas e talento com a estratégia do negócio. Jay Galbraith e Amy Kates argumentaram de forma convincente (com base em anos de trabalho de Galbraith) que a atenção a todos esses elementos organizacionais é necessária para criar novas capacidades para competir em um determinado mercado. Essa visão sistêmica, frequentemente chamada de abordagem do "modelo estrela", tem mais probabilidade de levar a um melhor desempenho.

O desenho da organização pode envolver decisões estratégicas, mas é devidamente visto como um caminho para a execução eficaz da estratégia. O processo de design quase sempre envolve a troca de um conjunto de benefícios estruturais por outro. Muitas empresas caem na armadilha de fazer mudanças repetidas na estrutura organizacional, com poucos benefícios para os negócios. Isso geralmente ocorre porque as mudanças na estrutura são relativamente fáceis de executar, enquanto criam a impressão de que algo substancial está acontecendo. Isso geralmente leva ao cinismo e à confusão dentro da organização. Mudanças mais poderosas acontecem quando há objetivos de design claros impulsionados por uma nova estratégia de negócios ou forças no mercado exigem uma abordagem diferente para organizar os recursos.

O processo de design da organização é frequentemente explicado em fases. A fase um é a definição de um caso de negócio, incluindo uma imagem clara da estratégia e dos objetivos do projeto. Essa etapa é normalmente seguida por decisões de "agrupamento estratégico", que definem a arquitetura fundamental da organização - essencialmente, decidindo quais funções principais serão reportadas no topo da organização. As opções clássicas para agrupamento estratégico são organizadas por:

  • Comportamento
  • Função
  • Produto ou categoria
  • Cliente ou mercado
  • Geografia
  • Matriz

Cada uma das opções básicas de bloco de construção para agrupamento estratégico traz um conjunto de vantagens e desvantagens. No entanto, esses prós e contras genéricos não são a base para escolher o melhor agrupamento estratégico. Uma análise deve ser concluída em relação a uma estratégia de negócios específica.

As fases subsequentes do design da organização incluem o design operacional de processos, funções, medidas e sistemas de recompensa, seguido por pessoal e outras tarefas de implementação.

O campo é um tanto especializado por natureza e muitas empresas de consultoria, grandes e pequenas, oferecem assistência de design organizacional para executivos. Algumas empresas tentam estabelecer recursos de pessoal interno destinados a apoiar as iniciativas de design da organização. Há um corpo substancial de literatura no campo, possivelmente começando com o trabalho de Peter Drucker em seu exame da General Motors décadas atrás. Outros pensadores importantes construíram o pensamento de Drucker, incluindo Galbraith (1973), Nadler, et al. (1992) e Lawrence & Lorsch (1967).

O design da organização pode ser considerado um subconjunto do campo mais amplo de eficácia e desenvolvimento da organização, os quais podem implicar soluções mais focadas no comportamento para a eficácia, como comportamentos de liderança, eficácia da equipe e outras características dessa natureza. Muitos especialistas organizacionais defendem uma abordagem integrada para essas disciplinas, incluindo práticas eficazes de gestão de talentos.

Várias abordagens [ editar ]

Existem várias abordagens para a arquitetura organizacional, incluindo

Cinco Princípios de Good Design [5] [ editar ]

  1. Princípio de especialização - a principal preocupação no princípio de especialização como agrupar responsabilidades em unidades. Os limites da unidade devem ser definidos para alcançar os benefícios importantes disponíveis.
  2. Princípio da Coordenação - este princípio está intimamente ligado ao princípio da especialização, para garantir que os elos sejam estabelecidos entre as unidades.
  3. Princípio do Conhecimento e Competência - a principal preocupação neste princípio é determinar quais responsabilidades descentralizar e quais níveis hierárquicos criar.
  4. Princípio de Controle e Compromisso - a principal preocupação neste princípio é garantir que os gerentes tenham um processo para cumprir com eficácia os princípios descentralizados.
  5. Princípio de inovação e adaptação - a principal preocupação neste princípio é garantir que a organização possa mudar e evoluir no futuro.

Cinco bons testes de design [6] [ editar ]

Cada teste coincide com os princípios mencionados anteriormente.

  1. Teste de cultura de especialista (princípio de especialização)
  2. Teste de links difíceis (princípio de coordenação)
  3. Teste de hierarquia redundante (Princípio de Conhecimento e Competência)
  4. Teste de responsabilidade (Princípio de Controle e Compromisso)
  5. Teste de flexibilidade (princípio de inovação e adaptação)

Características de desenho organizacional eficaz [ editar ]

Alguns sistemas são eficazes e eficientes, enquanto outros não. Os sistemas bem-sucedidos podem ser atribuídos à habilidade exercida no projeto do sistema ou à qualidade do gerenciamento praticado durante as operações, ou ambos. Os sistemas de sucesso são caracterizados por sua simplicidade , flexibilidade, confiabilidade, economia e aceitabilidade. [7]Simplicidade, flexibilidade e confiabilidade tendem a ser uma função do projeto, enquanto a economia e a aceitabilidade pertencem tanto ao projeto quanto às operações. Existem inúmeras relações entre essas características; por exemplo, a simplicidade afetará a economia e possivelmente a confiabilidade. Além disso, a gestão deve chegar a um compromisso entre economia e confiabilidade, e entre eficiência técnica e clima organizacional. O equilíbrio alcançado determinará se os objetivos de curto ou longo prazo são otimizados.

  • Simplicidade

Um sistema organizacional eficaz não precisa ser complexo. Pelo contrário, a simplicidade no design é uma qualidade desejável. Considere a tarefa de comunicar informações sobre a operação de um sistema e a alocação de suas entradas. A tarefa não é difícil quando os componentes são poucos e as relações entre eles são diretas. No entanto, os problemas de comunicação se multiplicam a cada estágio sucessivo de complexidade.

O método adequado para manter a simplicidade é usar definições precisas e delinear a tarefa específica para cada subsistema. Os sistemas totais freqüentemente se tornam complexos devido ao tamanho e à natureza das operações, mas a eficácia e a eficiência ainda podem ser alcançadas se cada subsistema mantiver sua simplicidade.

  • Flexibilidade

As condições mudam e os gerentes devem estar preparados para ajustar as operações de acordo. Existem duas maneiras de se ajustar a um ambiente operacional em mudança: projetar novos sistemas ou modificar sistemas operacionais. Um sistema existente não deve ser modificado para acomodar uma mudança nos objetivos, mas todo sistema deve ser suficientemente flexível para integrar as mudanças que podem ocorrer no ambiente ou na natureza das entradas. Por exemplo, uma empresa não deve usar o mesmo sistema para construir mísseis que usa para construir aviões, nem o mesmo sistema para vender seguros que o originalmente projetado para vender revistas. No entanto, deve ser possível modificar um sistema existente para produzir diferentes tamanhos, variedades ou tipos do mesmo produto ou serviço.

Um sistema prático deve ser bem projetado, mas não pode ser totalmente rígido. Sempre haverá pequenas variações do plano geral e um sistema deve ser capaz de se adaptar a tais mudanças sem confusão excessiva. As vantagens associadas a um sistema flexível se tornarão mais evidentes quando considerarmos a dificuldade de administrar a mudança.

  • Confiabilidade

A confiabilidade do sistema é um fator importante nas organizações. Confiabilidade é a consistência com a qual as operações são mantidas e pode variar de saída zero (uma quebra completa ou paralisação do trabalho) a uma saída constante ou previsível. O sistema típico opera em algum lugar entre esses dois extremos. As características de confiabilidade podem ser projetadas no sistema selecionando e organizando cuidadosamente os componentes operacionais; o sistema não é mais confiável do que seu segmento mais fraco. Quando os requisitos de um determinado componente - como um operador com habilidades únicas - são críticos, pode valer a pena manter um operador em espera. Em todas as situações, devem ser tomadas providências para reparo ou substituição rápida quando ocorrer uma falha.Uma abordagem válida para a relação confiabilidade-manutenção é usar uma forma de construção que permita o reparo substituindo uma unidade completa. Em alguns aparelhos de televisão, por exemplo, é prática comum substituir uma seção inteira da rede em vez de tentar encontrar o componente com defeito. A confiabilidade não é um problema tão crítico quando o reparo e a recuperação imediatos podem ser instituídos.

  • Economia

Um sistema eficaz não é necessariamente um sistema econômico (eficiente). Por exemplo, o serviço postal pode cumprir o cronograma com as entregas de correspondência, mas apenas contratando um grande número de trabalhadores adicionais. Nesse caso, a eficiência do sistema postal seria reduzida. Em outro exemplo, os estoques podem ser controlados usando um sistema abrangente de armazenamento. No entanto, se o custo do armazenamento fosse maior do que a economia potencial desse grau de controle, o sistema não seria eficiente. Freqüentemente, é disfuncional e caro desenvolver uma capacidade muito maior para um segmento de um sistema do que para alguma outra parte. Construir redundância ou prover todas as contingências geralmente neutraliza a eficiência operacional do sistema. Quando os objetivos de um sistema incluem a realização de uma tarefa específica com o menor custo possível,deve haver algum grau de compensação entre eficácia e eficiência. Quando o objetivo de um sistema é realizar uma determinada missão, independentemente do custo, não pode haver compensação.

  • Aceitabilidade

Qualquer sistema, não importa quão bem projetado, não funcionará adequadamente a menos que seja aceito pelas pessoas que o operam. Se os participantes não acreditarem que ele os beneficiará, se opõem a ele, são pressionados a usá-lo ou pensam que não é um bom sistema, ele não funcionará corretamente. Se um sistema não for aceito, duas coisas podem acontecer: (1) o sistema será modificado gradualmente pelas pessoas que o estão usando ou (2) o sistema será usado de forma ineficaz e, por fim, falhará. Alterações não planejadas em um sistema elaborado podem anular as vantagens associadas ao uso do sistema.

Diferenciação e Integração [ editar ]

Uma consideração básica no projeto de organizações é dividir o trabalho em tarefas razoáveis ​​(diferenciação), enquanto dá atenção simultânea para coordenar essas atividades e unificar seus resultados em um todo significativo (integração). Duas diretrizes podem ser seguidas nas atividades de agrupamento:

  1. As unidades que têm orientações e tarefas semelhantes devem ser agrupadas. (Eles podem reforçar a preocupação comum um do outro e o arranjo simplificará a tarefa de coordenação de um gerente comum).
  2. As unidades necessárias para integrar suas atividades estreitamente devem ser agrupadas. (O gerente comum pode coordená-los por meio da hierarquia formal). [8]

Quando as unidades não têm orientações semelhantes nem compartilham suas atividades, a tarefa de agrupamento torna-se mais difícil. Por exemplo, quando as unidades são semelhantes em natureza e função, mas também são relativamente independentes, o gerente deve basear sua decisão na maneira mais apropriada de agrupar as atividades de acordo com sua experiência anterior. [8]

Uma tarefa difícil associada à determinação do subsistema do sistema é estabelecer limites adequados de operações. Quanto mais específicos e distintos forem os objetivos da operação, mais fácil será definir os limites. Outros fatores, como a influência do ambiente, a disponibilidade de homens e máquinas, o cronograma de projeto e operação , o custo de projetos alternativos e as tendências específicas dos projetistas devem ser considerados ao estabelecer os limites. [8]

O papel da gestão [ editar ]

Designers com imaginação têm a melhor chance de agrupar pessoas e máquinas em combinações viáveis ​​com a maior eficiência e eficácia dentro das restrições reconhecidas. Certas características devem ser projetadas em um sistema eficaz e eficiente - simplicidade, flexibilidade, confiabilidade, economia e aceitabilidade. [9]

Neste ponto, o designer deve determinar o que deve ser feito para atingir o (s) objetivo (s) declarado (s) e como a tarefa total pode ser dividida em unidades significativas. Das muitas combinações possíveis, uma deve ser selecionada como aquela que satisfaz melhor os critérios de decisão do que as outras alternativas. Obviamente, o equilíbrio entre a eficiência técnica e os fatores humanos que determinam o clima organizacional deve ser incluído na tomada de decisão. O eventual sucesso ou fracasso do projeto é de certa forma predeterminado pela atitude da administração e pelo relacionamento entre os projetistas e aqueles que devem implementar o processo. [9]

A abordagem de sistemas sugere um novo papel para o gerenciamento. Na visão tradicional, o gerente operava em um sistema altamente estruturado e rígido, com objetivos bem definidos , relacionamentos bem definidos , controles rígidos e fluxos de informações hierárquicos. Na visão dos sistemas flexíveis (ou abertos), a organização não é estática, mas evolui continuamente para atender às mudanças externas e internas. O papel do gerente é desenvolver uma organização viável, lidar com as mudanças e ajudar os participantes a estabelecer um equilíbrio dinâmico. Leonard Sayles expressou o problema do gerente da seguinte forma:

O único objetivo duradouro é o esforço para construir e manter um sistema previsível e recíproco de relacionamentos, cujos padrões de comportamento permanecem dentro de limites físicos razoáveis. Mas isso é buscar um equilíbrio móvel, uma vez que os parâmetros do sistema (a divisão do trabalho e os controles) estão evoluindo e mudando. Assim, o gestor se empenha em introduzir regularidade em um mundo que jamais permitirá que ele atinja o ideal ”. [10]

A abordagem sistêmica não oferece uma receita para tornar o trabalho difícil e complexo de um gerente mais fácil. Em vez disso, o ajuda a compreender e operar de forma mais eficaz dentro da realidade de sistemas complexos. A abordagem de sistemas sugere que as operações não podem ser departamentalizadas de maneira ordenada, mas devem ser vistas como subsistemas sobrepostos. Além disso, sugere que os padrões de liderança devem ser modificados, especialmente ao lidar com profissionais e especialistas altamente treinados, e a motivação deve assumir a forma de participação ativa e voluntária, em vez de subjugação forçada. [10]

O projeto de sistemas envolve o estabelecimento de projetos e a facilitação de subsistemas para realizar certas tarefas ou programas. Nessa abordagem, a rede de independência humana necessária para realizar uma determinada tarefa é baseada na responsabilidade compartilhada de todos os membros do subsistema. Em contraste, a organização tradicional é voltada para o desempenho funcional e a força integradora é a autoridade. Em vez de orientar as atividades dos participantes para a obediência a regras e comportamento estritamente estruturado, a abordagem de sistemasfornece uma base para cooperação ativa no cumprimento dos requisitos das tarefas. O gerente é visto como uma pessoa-recurso que pode ajudar o grupo a atingir seus objetivos e também como uma fonte de autoridade e controle. Assim, a teoria dos sistemas fornece uma estrutura pela qual os conceitos de motivação, liderança e participação podem ser aplicados de forma eficaz dentro da organização. [10]

A implementação está, obviamente, implícita na conotação do projeto de sistemas; caso contrário, não seria nada mais do que um exercício vazio. Conclui-se que a interface entre gerentes e designers de sistemas é crítica e o entendimento mútuo deve ser promovido para maximizar o retorno dos esforços de design. O sistema deve ser adaptado às necessidades da organização e adaptado continuamente à medida que as circunstâncias mudam. Em um sentido geral, os gerentesengajar-se no projeto de sistemas no dia-a-dia ao planejar atividades e organizar sistemas para cumprir objetivos. Grupos especializados de funcionários evoluíram para executar tarefas como planejamento de longo prazo, estudos organizacionais e projeto de sistemas. No entanto, uma vez que os gerentes são os responsáveis ​​finais pelos empreendimentos organizacionais, eles devem fazer um esforço especial para ajudar a garantir o desenvolvimento de sistemas úteis e para tornar as atividades de design uma extensão da função do gerente em vez de uma função separada. [9]

Os gerentes operacionais precisam entender os requisitos de tomada de decisão organizacional e as informações necessárias para dar suporte ao sistema. Embora a probabilidade de sucesso na implementação seja consideravelmente aumentada se a administração estiver vitalmente interessada no projeto, a experiência técnica e a motivação para a mudança são mais prováveis ​​de serem encontradas nos grupos de funcionários. A solução para a aparente dicotomia parece ser uma abordagem de equipe, [11] com especialistas apoiando os gerentes operacionais responsáveis ​​pelo sucesso do projeto. Um gerente pode dedicar tempo parcial a esse esforço ou tempo integral temporariamente, se a tarefa exigir.

Um projeto envolvendo um sistema integrado para toda a empresa pode levar anos para ser concluído. Se for delegada responsabilidade e autoridade ao pessoal de operação para tal projeto, particularmente se for delegada a autoridade para delinear as especificações, eles também devem manter contato suficiente com as operações do dia-a-dia e seu fluxo de informações para reter seus conhecimentos para a tomada de decisões . Se o ambiente for dinâmico ou os recursos internos sofrerem alterações, pode ser sensato alternar as pessoas das operações para o projeto dos sistemas periodicamente, de modo que a experiência operacional seja atualizada continuamente. [9]

Veja também [ editar ]

Referências [ editar ]

  1. ^ a b Miroslav Žugaj & Markus Schatten (2005). Arhitektura suvremenih organizacija . Varaždinske Toplice: Tonimir. pp. 1–6. ISBN 953-7069-50-8.
  2. ^ Mark Mobach. Een Organisatie van Vlees en Steen, 2009
  3. ^ Dale, Karen e Gibson Burrell . Os espaços de organização e a organização do espaço: Poder, identidade e materialidade no trabalho. Basingstoke: Palgrave Macmillan, 2008.
  4. ^ a b Kesler, Gregory (2011). Design de organização líder: como tomar decisões de design de organização para gerar os resultados que você deseja . Kates, Amy. (1ª ed.). São Francisco, CA: Jossey-Bass. pp. 9–10. ISBN 9780470912836. OCLC  693772818 .
  5. ^ Goold, Michael (2002). Projetando organizações eficazes: como criar redes estruturadas . Campbell, Andrew, 3 de agosto de 1950. São Francisco, Califórnia: Jossey-Bass. pp. 49–57. ISBN 0787960640. OCLC  48783823 .
  6. ^ Goold, Michael (2002). Projetando organizações eficazes: como criar redes estruturadas . Campbell, Andrew, 3 de agosto de 1950. São Francisco, Califórnia: Jossey-Bass. p. 93. ISBN 0787960640. OCLC  48783823 .
  7. ^ Richard A. Johnson, Fremont E. Kast, e James E. Rosenzweig, The Theory and Management of Systems, 3rd ed. (New York: McGraw-Hill, 1973), pp. 144-46.
  8. ^ a b c Paul R. Lawrence ; Jay William Lorsch (1967). Organização e meio ambiente; gestão da diferenciação e integração . Boston: Divisão de Pesquisa, Escola de Pós-Graduação em Administração de Empresas, Universidade de Harvard. pp. 213–18. OCLC 229592 . 
  9. ^ a b c d Richard Arvid Johnson (1976). Gestão, sistemas e sociedade: uma introdução . Pacific Palisades, Califórnia: Goodyear Pub. Co. pp.  100–105 . ISBN 0-87620-540-6. OCLC  2299496 .
  10. ^ a b c Leonard R. Sayles (1964). Comportamento gerencial; administração em organizações complexas . Nova York: McGraw-Hill. pp.  100–105 . OCLC 965259 . 
  11. ^ Ackerman, Ben. "Design da Organização, por que manter isso em segredo?" .

Leitura adicional [ editar ]

  • Kates, Amy e Gregory Kesler. Construindo uma ponte sobre o design e o desempenho da organização: 5 maneiras de ativar um modelo operacional global. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2016.
  • Kates, Amy e Jay R. Galbraith. Projetando sua organização: usando o modelo estrela para resolver 5 desafios críticos de design. São Francisco: Jossey-Bass, 2007.
  • RI Benjamin e E. Levinson, uma estrutura para gerenciar mudanças habilitadas por TI por Sloan Management Review, verão de 1993.
  • Karen Dale e Gibson Burrell. The Spaces of Organization & The Organization of Space -Power, Identity & Materiality at Work, 2008.
  • Jay Galbraith , Designing Organizations, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1995.
  • Raymond E. Miles e Charles C. Snow, Adaptação Organizacional, 2003.
  • Joseph Morabito, Ira Sack e Anilkumar Bhate, Organization Modeling, 1999.
  • David A. Nadler , Marc C. Gerstein e Robert B. Shaw, Arquitetura Organizacional, 1992.
  • Harold G. Nelson e Erik Stolterman, O caminho do design: Mudança intencional em um mundo imprevisível: Fundamentos e fundamentos da competência em design, 2003.