Inicialização enxuta

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A startup enxuta é uma metodologia de desenvolvimento de negócios e produtos que visa encurtar os ciclos de desenvolvimento de produtos e descobrir rapidamente se um modelo de negócio proposto é viável; isso é alcançado adotando-se uma combinação de experimentação orientada por hipóteses de negócios, lançamentos de produtos iterativos e aprendizado validado . A startup enxuta enfatiza o feedback do cliente sobre a intuição e a flexibilidade sobre o planejamento. Essa metodologia permite a recuperação de falhas com mais frequência do que as formas tradicionais de desenvolvimento de produtos. [1]

Central para a metodologia de startup enxuta é a suposição de que, quando as empresas iniciantes investem seu tempo na construção iterativa de produtos ou serviços para atender às necessidades dos primeiros clientes, a empresa pode reduzir os riscos de mercado e evitar a necessidade de grandes quantidades de financiamento inicial do projeto e produtos caros. lançamentos e fracassos financeiros. [2] [3]

Visão geral [ editar ]

Semelhante aos preceitos da manufatura enxuta e do desenvolvimento enxuto de software , a metodologia da startup enxuta busca eliminar práticas desperdiçadoras e aumentar as práticas de produção de valor durante as fases iniciais de uma empresa para que a empresa possa ter mais chances de sucesso sem exigir grandes quantidades de financiamento externo, planos de negócios elaborados ou um produto perfeito. [4] O feedback do cliente durante o desenvolvimento de produtos ou serviços é parte integrante do processo de startup enxuta e garante que a empresa não invista tempo projetando recursos ou serviços que os consumidores não desejam. [5] Isso é feito principalmente por meio de dois processos, usando indicadores-chave de desempenho e um processo de implantação contínua.[3] [6] [7]

Quando uma startup não tem condições de ter todo o seu investimento dependente do sucesso de um único produto ou serviço, a metodologia lean startup propõe que, ao lançar um produto mínimo viável ainda não finalizado, a empresa possa então fazer uso do feedback dos clientes para ajudar a adequar ainda mais o produto ou serviço às necessidades específicas de seus clientes. [3] [4]

A metodologia lean startup afirma que o "lean não tem nada a ver com quanto dinheiro uma empresa levanta"; pelo contrário, tem tudo a ver com a avaliação das demandas específicas dos consumidores e como atender a essa demanda com o mínimo de recursos possível. [8]

Precursores [ editar ]

Manufatura enxuta [ editar ]

O uso da palavra lean para descrever o sistema de produção simplificado da manufatura enxuta foi popularizado pelo livro de 1990 The Machine That Changed the World . [9] [10] O Toyota Production System , pioneiro de Taiichi Ohno , combinou princípios de fluxo que foram usados ​​por Henry Ford desde o início de 1900 com inovações como os programas TWI introduzidos no Japão em 1951. [10]

Os sistemas de manufatura enxuta consideram como desperdício o dispêndio de recursos para qualquer objetivo que não seja a criação de valor para o cliente final, e continuamente buscam formas de eliminar tal desperdício. Em particular, esses sistemas se concentram em:

  • minimizando o estoque em toda a linha de montagem,
  • usando cartões Kanban para sinalizar apenas quando os insumos necessários à produção são necessários e, assim, reduzir o desperdício de montagem (inventário) e aumentar a produtividade, [11]
  • identificar erros ou imperfeições durante a montagem o mais cedo possível em pontos de controle de qualidade imediatos para garantir que seja gasto o menor tempo possível no desenvolvimento de um produto defeituoso, [12] e
  • mantendo conexões estreitas com os fornecedores para entender os desejos de seus clientes.

A manufatura enxuta foi posteriormente aplicada ao software como desenvolvimento enxuto de software .

Desenvolvimento do cliente [ editar ]

A metodologia de startup enxuta é baseada na metodologia de desenvolvimento de clientes do empreendedor serial do Vale do Silício que se tornou acadêmico Steve Blank . Em seu livro The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win (2005, 5ª edição 2013), Blank apontou as armadilhas de uma ênfase estreita no desenvolvimento de produtos; em vez disso, ele argumentou que as startups deveriam se concentrar no que ele chamou de "desenvolvimento do cliente", que enfatiza "aprender sobre os clientes e seus problemas o mais cedo possível no processo de desenvolvimento". [13] : 12  A metodologia de desenvolvimento de clientes da Blank propôs quatro etapas: [13] : 16–19 

  1. A descoberta do cliente testa hipóteses sobre a natureza do problema, interesse na solução do produto ou serviço e viabilidade do negócio.
  2. A validação do cliente testa a viabilidade do negócio através das compras do cliente e, no processo, cria um "roteiro de vendas", um processo de vendas comprovado e repetível. A descoberta do cliente e a validação do cliente corroboram o modelo de negócios.
  3. A criação de clientes executa o plano de negócios escalando por meio da aquisição de clientes, criando demanda de usuários e direcionando-a para os canais de vendas da empresa.
  4. A construção da empresa formaliza e padroniza os departamentos e operações da empresa.

Em um artigo publicado na Harvard Business Review em 2013, Steve Blank descreveu como a metodologia lean startup também se inspirou no trabalho de pessoas como Ian C. MacMillan e Rita Gunther McGrath que desenvolveram uma técnica chamada de planejamento orientado à descoberta , que foi um tentativa de trazer uma mentalidade empreendedora para o planejamento. [14]

Princípios [ editar ]

Em seu blog e livro The Lean Startup , o empresário Eric Ries usou termos específicos para se referir aos princípios básicos da startup enxuta, conforme descrito abaixo.

Produto mínimo viável [ editar ]

Um produto mínimo viável (MVP) é a "versão de um novo produto que permite que uma equipe colete a quantidade máxima de aprendizado validado sobre os clientes com o mínimo de esforço" (semelhante a um experimento piloto ). [15] [16] [17] O objetivo de um MVP é testar hipóteses de negócios fundamentais (ou suposições de salto de fé) e ajudar os empreendedores a iniciar o processo de aprendizado o mais rápido possível. [15]

Como exemplo, Ries observou que o fundador da Zappos , Nick Swinmurn, queria testar a hipótese de que os clientes estavam prontos e dispostos a comprar sapatos online. [15] : 57–58  Em vez de construir um site e um grande banco de dados de calçados, Swinmurn abordou lojas de calçados locais, tirou fotos de seu estoque, postou as fotos online, comprou os sapatos nas lojas pelo preço total depois que ele fez uma venda e, em seguida, enviá-los diretamente aos clientes. Swinmurn deduziu que a demanda do cliente estava presente, e a Zappos acabaria se transformando em um negócio de bilhões de dólares baseado no modelo de venda de sapatos online. [15] : 57–58 

Implantação contínua (somente para desenvolvimento de software) [ editar ]

A implantação contínua, semelhante à entrega contínua , é um processo "pelo qual todo o código escrito para um aplicativo é implantado imediatamente na produção", o que resulta em uma redução dos tempos de ciclo . [18] Ries afirmou que algumas das empresas com as quais ele trabalhou implantam novos códigos em produção até 50 vezes por dia. [18] A frase foi cunhada por Timothy Fitz, um dos colegas de Ries e um dos primeiros engenheiros do IMVU . [15] [19]

Teste de divisão [ editar ]

Um teste A/B ou split é um experimento no qual "diferentes versões de um produto são oferecidas aos clientes ao mesmo tempo". [15] O objetivo de um teste de divisão é observar diferenças de comportamento entre os dois grupos e medir o impacto de cada versão em uma métrica acionável.

Às vezes, o teste A/B é executado incorretamente de maneira serial, em que um grupo de usuários em uma semana pode ver uma versão do produto enquanto na semana seguinte os usuários veem outra. Isso prejudica a validade estatística dos resultados, uma vez que eventos externos podem influenciar o comportamento do usuário em um período de tempo, mas não no outro. Por exemplo, um teste de divisão de dois sabores de sorvete realizado em série durante o verão e o inverno veria uma diminuição acentuada na demanda durante o inverno, onde essa diminuição está principalmente relacionada ao clima e não à oferta de sabor.

Outra maneira de testar A/B incorretamente é atribuir usuários a uma ou outra versão A/B do produto usando qualquer método não aleatório.

Métricas acionáveis ​​[ editar ]

Métricas acionáveis ​​podem levar a decisões de negócios informadas e ações subsequentes. [15] [20] Isso contrasta com as métricas de vaidade — medições que fornecem "a imagem mais rósea possível", mas não refletem com precisão os principais impulsionadores de um negócio.

Métricas de vaidade para uma empresa podem ser métricas acionáveis ​​para outra. Por exemplo, uma empresa especializada na criação de painéis baseados na Web para mercados financeiros pode visualizar o número de visualizações de páginas da Web [7] por pessoa como uma métrica de vaidade, pois sua receita não é baseada no número de visualizações de páginas. No entanto, uma revista online com publicidade veria as visualizações de páginas da web como uma métrica importante, pois as visualizações de páginas estão diretamente correlacionadas à receita.

Um exemplo típico de uma métrica de vaidade é "o número de novos usuários ganhos por dia". Embora um grande número de usuários ganhos por dia pareça benéfico para qualquer empresa, se o custo de aquisição de cada usuário por meio de campanhas publicitárias caras for significativamente maior do que a receita obtida por usuário, ganhar mais usuários pode levar rapidamente à falência.

Pivô [ editar ]

Um pivô é uma "correção de curso estruturada projetada para testar uma nova hipótese fundamental sobre o produto, a estratégia e o motor de crescimento". [15] Um exemplo notável de empresa que emprega o pivô é a Groupon ; quando a empresa começou, era uma plataforma de ativismo online chamada The Point. [2] Depois de quase nenhuma tração, os fundadores abriram um blog WordPress e lançaram sua primeira promoção de cupom para uma pizzaria localizada no saguão do prédio. [2] Apesar de terem recebido apenas 20 resgates, os fundadores perceberam que sua ideia era significativa e conseguiram capacitar as pessoas para coordenar a ação do grupo. [2]Três anos depois, o Groupon se tornaria um negócio de bilhões de dólares.

Steve Blank define um pivô como "mudar (ou até mesmo demitir) o plano em vez do executivo (o executivo de vendas, marketing ou mesmo o CEO)". [21] [22]

Contabilidade de inovação [ editar ]

Este tópico se concentra em como os empreendedores podem manter a responsabilidade e maximizar os resultados medindo o progresso, planejando marcos e priorizando. [23] O tópico foi posteriormente expandido para incluir três níveis de contabilidade de inovação relacionados aos tipos de suposições que estão sendo validadas. [24]

Artefatos e ações no loop Build-Measure-Learn

Construir-Medir-Aprender [ editar ]

O ciclo Construir-Medir-Aprender enfatiza a velocidade como um ingrediente crítico para o desenvolvimento do cliente. A eficácia de uma equipe ou empresa é determinada por sua capacidade de idealizar, construir rapidamente um produto mínimo viável dessa ideia, medir sua eficácia no mercado e aprender com esse experimento. Em outras palavras, é um ciclo de aprendizado de transformar ideias em produtos, medir as reações e comportamentos dos clientes em relação aos produtos construídos e, em seguida, decidir se deve perseverar ou dinamizar a ideia; esse processo se repete quantas vezes forem necessárias. O processo também pode ser visto como um teste de hipóteses. As fases do loop são: Ideias → Construir → Produto → Medir → Dados → Aprender . [25] [26]

Modelos de modelo de negócios [ editar ]

Canvas do Modelo de Negócios [ editar ]

O Business Model Canvas é um modelo de gestão estratégica inventado por Alexander Osterwalder por volta de 2008 para desenvolver novos modelos de negócios ou documentar os existentes. [27] É um gráfico visual com elementos que descrevem a proposta de valor de uma empresa , infraestrutura, clientes e finanças. Ele ajuda as empresas a alinhar suas atividades, ilustrando possíveis trade-offs. [28]

O modelo consiste em nove blocos: atividades, parceiros, recursos, proposta de valor, clientes, canais de clientes, relacionamento com clientes, custos e receita. [28] As startups usam o modelo (e/ou outros modelos descritos abaixo) para formular hipóteses e alterar seu modelo de negócios com base no sucesso ou fracasso das hipóteses testadas.

Outras telas [ editar ]

Lean Canvas [ editar ]

O Lean Canvas é uma versão do Business Model Canvas adaptada por Ash Maurya em 2010 especificamente para startups. [25] [29] O Lean Canvas se concentra em abordar problemas e soluções amplos dos clientes e entregá-los aos segmentos de clientes por meio de uma proposta de valor exclusiva. [30] Os blocos "Problema" e "solução" substituem os blocos "parceiros-chave" e "atividades-chave" no Business Model Canvas, enquanto os blocos "métricas-chave" e "vantagem injusta" substituem os "recursos-chave" e "relacionamento com o cliente" " blocos, respectivamente. [25] [30]

Tela de proposta de valor [ editar ]

O Value Proposition Canvas é um complemento ao Business Model Canvas (blocos "segmento de cliente" e "proposta de valor") publicado em 2012 [31] para abordar o relacionamento cliente-produto, o valor percebido do produto ou serviço e o produto potencial /ajuste de mercado . [32] O bloco "proposta de valor" é dividido em três categorias - produtos e serviços, criadores de ganhos e analgésicos - que correspondem a três categorias no bloco "segmento de clientes" - trabalhos, ganhos e dores do cliente. [32]

Tela do Modelo de Missão [ editar ]

O Mission Model Canvas é uma versão do Business Model Canvas desenvolvido por Alexander Osterwalder e Steve Blank para entidades como agências governamentais que possuem um orçamento pré-determinado em vez de uma meta de aumento de receita. [33] Foi publicado em 2016. [33] Publicações anteriores de Osterwalder e colegas sugeriram como adaptar o Business Model Canvas para empresas sem fins lucrativos que dependem do aumento de receita. [34] [28] [35]Os blocos "orçamento/custo da missão" e "fatores de impacto/realização da missão" substituem os blocos "estrutura de custos" e "fluxos de receita" no Business Model Canvas, enquanto os blocos "beneficiários", "compra/suporte" e "implantação" substituir os blocos "segmentos de clientes", "relacionamentos com clientes" e "canais", respectivamente. [33]

O movimento [ editar ]

Ries e outros criaram uma conferência anual de tecnologia chamada Startup Lessons Learned, que posteriormente mudou seu nome para Lean Startup Conference. [36] Encontros de startups enxutas em cidades ao redor do mundo reuniram 20.000 participantes regulares. [37] O primeiro encontro de startups lean chamado Lean Startup Circle foi criado por Rich Collins em 26 de junho de 2009 [38] hospedando palestras, workshops e mesas redondas. A partir de 2012, existem encontros de startups enxutas em mais de 100 cidades e 17 países, bem como um fórum de discussão online com mais de 5.500 membros. [39] Organizadores terceirizados lideraram encontros de startups enxutas em San Francisco , Chicago , Boston ,Austin , Pequim , Dublin e Rio de Janeiro , entre outros - muitos dos quais são atendidos pessoalmente por Ries - com os Meetups Lean Startup de Chicago e Nova York atraindo mais de 4.000 membros cada. [40] A Lean Startup Machine criou um novo giro nos encontros de startups enxutas ao fazer com que os participantes iniciassem uma nova empresa em três dias. [41] A partir de 2012, a Lean Startup Machine afirmou ter criado mais de 600 novas startups dessa maneira. [42]

Empresas proeminentes de alta tecnologia começaram a empregar publicamente a metodologia de startup enxuta, incluindo Intuit , Dropbox , Wealthfront , Votizen , Aardvark e Grockit . [43] [5] [44] Os princípios da startup enxuta também são ensinados em aulas na Harvard Business School e na UC Berkeley e são implementados em governos municipais por meio do Code for America . [45]

Pesquisadores acadêmicos na Finlândia aplicaram a metodologia lean startup para acelerar a inovação em pesquisa. [46]

No governo [ editar ]

O governo dos Estados Unidos empregou ideias de startup enxuta. O diretor de informação federal dos Estados Unidos , Steven VanRoekel , observou em 2012 que estava adotando uma "abordagem de startup enxuta para o governo". [47] Ries trabalhou com os antigos e atuais diretores de tecnologia dos Estados Unidos - Aneesh Chopra e Todd Park, respectivamente - para implementar aspectos do modelo de startup enxuta. [48] ​​[49] Em particular, Park observou que, para entender a demanda do cliente, o Departamento de Saúde e Serviços Humanosreconheceu "a necessidade de prototipar soluções rapidamente, envolver os clientes nessas soluções o mais rápido possível e, em seguida, iterar rápida e repetidamente essas soluções com base no trabalho com os clientes". [50] [51] Em maio de 2012, Ries e a Casa Branca anunciaram o programa Presidential Innovation Fellows , que reúne cidadãos inovadores e funcionários do governo para trabalhar em projetos de alto nível e entregar resultados mensuráveis ​​em seis meses. [52]

Hackeando para Defesa [ editar ]

Steve Blank , trabalhando com o coronel aposentado do Exército dos Estados Unidos Pete Newell e o ex -coronel das Forças Especiais do Exército dos Estados Unidos Joe Felter, adaptou os princípios da startup enxuta para a inovação do governo dos EUA sob o apelido de "Hacking for Defense", um programa no qual estudantes universitários resolvem problemas que os O Departamento de Defesa , as Forças Armadas dos Estados Unidos e a Comunidade de Inteligência dos Estados Unidos se submetem às universidades participantes. [53] [54] [55] Hacking for Defense e variantes como Hacking for Diplomacy se expandiram para o Departamento de Estado dos Estados Unidos , Departamento de Energia ,NASA e organizações sem fins lucrativos. [56] [57]

Conceitos Lean [ editar ]

Os princípios da startup enxuta foram aplicados a competências específicas dentro de startups típicas e organizações maiores: [14]

História [ editar ]

A metodologia de startup enxuta foi proposta pela primeira vez em 2008 por Eric Ries , usando suas experiências pessoais adaptando princípios de gestão enxuta e desenvolvimento de clientes para empresas de alta tecnologia . [58] [8] [4] [43] Desde então, a metodologia foi expandida para ser aplicada a qualquer indivíduo, equipe ou empresa que pretenda desenvolver novos produtos, serviços ou sistemas sem recursos ilimitados. [37] A reputação da startup enxuta se deve em parte ao sucesso do livro best- seller de Ries , The Lean Startup , publicado em setembro de 2011. [15] [59] [60]

Ries disse que sua primeira empresa, Catalyst Recruiting, falhou porque ele e seus colegas não entenderam os desejos de seus clientes-alvo e porque concentraram muito tempo e energia no lançamento inicial do produto. [8] [61] Em seguida, Ries foi engenheiro de software sênior da There, Inc., [8] [61] que Ries descreveu como um exemplo clássico de uma startup do Vale do Silício com cinco anos de pesquisa e desenvolvimento furtivos , US$ 40 milhões em financiamento, e cerca de 200 funcionários no momento do lançamento do produto. [61] Em 2003, There, Inc. lançou seu produto, There.com , mas eles não conseguiram ganhar popularidade além dos primeiros adotantes iniciais . [61]Ries afirmou que, apesar das muitas causas imediatas para o fracasso, o erro mais importante foi que a "visão da empresa era quase muito concreta", tornando impossível ver que seu produto não representava com precisão a demanda do consumidor. [61]

Embora o dinheiro perdido diferisse em ordens de magnitude, Ries concluiu que as falhas da There, Inc. e da Catalyst Recruiting compartilhavam origens semelhantes: "estava trabalhando a partir da tecnologia em vez de trabalhar para trás a partir dos resultados de negócios que você está tentando alcançar. " [37]

Depois que Ries co-fundou a IMVU Inc., o investidor da IMVU Steve Blank insistiu que os executivos da IMVU auditassem a aula de Blank sobre empreendedorismo na UC Berkeley . [45] Ries aplicou a metodologia de desenvolvimento de clientes de Blank e a integrou com ideias do desenvolvimento de software enxuto e de outros lugares para formar a metodologia de startup enxuta. [58]

Recepção [ editar ]

Ben Horowitz , co-fundador da empresa de capital de risco Andreessen Horowitz , escreveu um artigo em 2010 criticando o método de startup enxuta por enfatizar demais a “execução enxuta” (cortar e reduzir constantemente partes não essenciais da empresa para economizar tempo e dinheiro) . Ele discordou especificamente de retratar o "funcionamento enxuto" como um fim e não como um meio de ganhar o mercado sem ficar sem dinheiro. Horowitz deu como exemplo sua startup Loudcloud , que ao "engordar" conseguiu superar 20 concorrentes diretos e após 8 anos atingir um valor de US$ 1,6 bilhão. [62] No entanto, pelo menos desde 2008, vários defensores dos métodos lean apontaram que "executar o lean" não significa cortar custos .[64] [65] [66] [67] [68] [69] [70]

Trey Griffith, vice-presidente de tecnologia da Teleborder, afirmou em 2012 que a maior parte do apoio à metodologia lean startup era anedótica e não havia sido rigorosamente validada quando apresentada pela primeira vez. No entanto, ele observou que um melhor suporte do método vem de uma análise de 2011 dos fatores de sucesso em empresas em crescimento, conforme descrito no livro Great by Choice de 2011 . [71] [72]

Veja também [ editar ]

Referências [ editar ]

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  64. ^ Bohan, Rick (8 de novembro de 2010). "Quer ter sucesso no lean? Esqueça o corte de custos" . Semana da Indústria . Recuperado em 4 de junho de 2015 . Meu ponto é que os métodos e conceitos lean passaram a ser vistos principalmente como ferramentas de corte de custos. Mas isso está errado. Uma ênfase na redução de custos arrisca o sucesso da iniciativa lean.
  65. ^ Waddell, Bill (11 de julho de 2011). "Por que o lean não é uma boa estratégia de redução de custos" . Recuperado em 4 de junho de 2015 . O problema é que o lean não é uma estratégia de redução de custos. Aplicados adequadamente, os princípios lean não reduzirão muito os gastos. O Lean visa melhorar a receita – vendas – e não a linha de gastos totais.
  66. ^ Graban, Mark (2012) [2009]. Hospitais enxutos: melhorando a qualidade, a segurança do paciente e o engajamento dos funcionários (2ª ed.). Nova York: Productivity Press/ Taylor & Francis . pág. 31 . ISBN 9781439870433. OCLC  726074707 . Os pensadores Lean veem o custo como o resultado final de todos os nossos sistemas e processos. Como resultado final, o custo não é algo que possa ser impactado diretamente. Ou pelo menos não temos um impacto sobre ele nas formas tradicionais de "redução de custos", que normalmente significam demissões e possivelmente a redução dos serviços prestados à nossa comunidade. Os hospitais enxutos se concentram na redução do desperdício, não na redução de custos. As organizações Lean também se concentram nos clientes (os pacientes) e no valor que está sendo entregue a eles. Desta forma, o Lean não está focado em fazer menos, mas sim em entregar a quantidade certa de valor. Se estamos reduzindo o desperdício, muitas vezes podemos fornecer mais valor enquanto gastamos menos esforço e menos custo.
  67. ^ Sarkar, Debashis (2012). Lições de gestão enxuta: 53 ideias para transformar serviços . Chennai: Westland. pág. 4 . ISBN 9789381626801. OCLC  821263409 . As organizações geralmente veem o Lean como puramente uma ferramenta de corte de custos. Esta é uma visão paroquial de indivíduos ou organizações que não compreendem inteiramente o que é o pensamento Lean e o que ele pode fazer para um negócio. Lean não é uma ferramenta de corte de custos, mas um método que impulsiona a eficiência de custos.
  68. ^ Grady, Kenneth (25 de fevereiro de 2015). "Lean não é sobre corte de custos" . seytlines . com . Recuperado em 4 de junho de 2015 . Se voltarmos à premissa central deste post – lean não é sobre corte de custos – então eu preciso abordar o que lean “é”. Lean é uma filosofia através da qual olhamos o valor da perspectiva do cliente e focamos o que fazemos na entrega desse valor respeitando as pessoas.
  69. Markovitz, Daniel (30 de março de 2015). "Pela última vez: corte de custos não é 'enxuto'" . markovitzconsulting.com . Recuperado em 4 de junho de 2015 . Há muitas pesquisas provando que a redução de custos não é sustentada a longo prazo. Assim como o peso sempre volta após uma dieta drástica, os custos sempre recuam dois a três anos após cortes drásticos, porque os processos e recursos subjacentes não foram aprimorados.
  70. ^ Paterson, James C. (2015). Auditoria enxuta: gerando valor agregado e eficiência na auditoria interna (1ª ed.). Chichester, Reino Unido; Hoboken, NJ: John Wiley & Sons . pág. 9 . doi : 10.1002/9781119017066 . ISBN 9781118896884. OCLC  890127776 . As formas enxutas de trabalhar não devem ser simplesmente equiparadas ao corte de custos.
  71. Griffith, Trey (17 de janeiro de 2012). "Validando empiricamente a startup enxuta: tornando uma startup ótima por escolha" . tgriff3 . com . Arquivado a partir do original em 3 de janeiro de 2014 . Recuperado em 4 de junho de 2015 .
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