Gestão da informação

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A gestão da informação ( MI ) diz respeito a um ciclo de atividade organizacional: a aquisição de informação de uma ou mais fontes, a custódia e a distribuição dessa informação a quem dela necessita e a sua eliminação final por meio de arquivo ou eliminação.

Este ciclo de organização da informação envolve uma variedade de stakeholders , incluindo aqueles que são responsáveis ​​por garantir a qualidade , acessibilidade e utilidade das informações adquiridas; aqueles que são responsáveis ​​por seu armazenamento e descarte seguros ; e aqueles que precisam para tomar decisões . As partes interessadas podem ter direitos para originar, alterar, distribuir ou excluir informações de acordo com as políticas de gerenciamento de informações organizacionais .

A gestão da informação abrange todos os conceitos genéricos de gestão, incluindo o planejamento , organização , estruturação, processamento , controle , avaliação e relatório das atividades de informação, todos os quais são necessários para atender às necessidades daqueles com papéis organizacionais ou funções que dependem de em formação. Esses conceitos genéricos permitem que as informações sejam apresentadas ao público ou ao grupo correto de pessoas. Depois que os indivíduos são capazes de colocar essas informações em uso, elas ganham mais valor.

O gerenciamento de informações está intimamente relacionado e se sobrepõe ao gerenciamento de dados , sistemas , tecnologia , processos e - onde a disponibilidade de informações é crítica para o sucesso organizacional - estratégia . Essa visão ampla do domínio do gerenciamento da informação contrasta com a visão anterior, mais tradicional, de que o ciclo de vida do gerenciamento da informação é uma questão operacional que requer procedimentos específicos, capacidades organizacionais e padrões que tratam da informação como um produto ou serviço.

História

Ideias emergentes fora do gerenciamento de dados

Na década de 1970, o gerenciamento da informação preocupava-se amplamente com questões mais próximas do que hoje seria chamado de gerenciamento de dados : cartões perfurados , fitas magnéticas e outras mídias de manutenção de registros , envolvendo um ciclo de vida de tais formatos que exigiam originação, distribuição, backup, manutenção e descarte . Nessa época, o enorme potencial da tecnologia da informação começou a ser reconhecido: por exemplo, um único chip armazenando um livro inteiro , ou o correio eletrônico movimentando mensagens instantaneamente pelo mundo, ideias marcantes na época. [1]Com a proliferação da tecnologia da informação e a expansão do alcance dos sistemas de informação nas décadas de 1980 e 1990, [2] o gerenciamento da informação assumiu uma nova forma. Negócios progressivos como a British Petroleum transformaram o vocabulário do que era então " gestão de TI ", de modo que " analistas de sistemas " se tornaram " analistas de negócios ", "fornecimento de monopólio" tornou-se uma mistura de " internalização " e " terceirização ", e a grande TI A função foi transformada em “times enxutos” que passaram a permitir certa agilidade nos processos que aproveitam as informações em benefício do negócio . [3] O escopo da alta administraçãointeresse em informações em British Petroleum estendido a partir da criação de valor através da melhoria de processos de negócios , com base na gestão eficaz de informação, permitindo a implementação de sistemas de informação adequados (ou “ aplicações ”) que foram operados a infraestrutura de TI que foi terceirizada . [3] Desse modo, o gerenciamento de informações deixou de ser um trabalho simples que poderia ser executado por qualquer pessoa que não tivesse mais nada a fazer, mas passou a ser altamente estratégico e um assunto para a atenção da alta administração . Uma compreensão das tecnologias envolvidas, uma capacidade de gerenciar projetos de sistemas de informação e mudanças nos negóciosbem, e uma vontade de alinhar a tecnologia e as estratégias de negócios tornou-se necessária. [4]

Posicionando gestão da informação no quadro maior

No período de transição que conduziu à visão estratégica da gestão da informação, Venkatraman (um forte defensor desta transição e transformação, [5] ofereceu um arranjo simples de ideias que reuniu sucintamente as gestões de dados , informações e conhecimento (ver o figura)) argumentou que:

  • Os dados mantidos na infraestrutura de TI devem ser interpretados para renderizar as informações.
  • A informação em nossos sistemas de informação tem que ser entendida para emergir como conhecimento.
  • O conhecimento permite que os gerentes tomem decisões eficazes .
  • Decisões eficazes devem levar a ações apropriadas .
  • Espera-se que ações apropriadas forneçam resultados significativos .
Este modelo simples resume uma apresentação de Venkatraman em 1996, conforme relatado por Ward e Peppard (2002, página 207). [4]

Isso é frequentemente referido como o modelo DIKAR : Dados, Informações, Conhecimento, Ação e Resultado, [6] ele dá uma forte pista quanto às camadas envolvidas no alinhamento de tecnologia e estratégias organizacionais, e pode ser visto como um momento crucial em mudança de atitudes em relação ao gerenciamento de informações. O reconhecimento de que a gestão da informação é um investimento que deve entregar resultados significativos é importante para todas as organizações modernas que dependem da informação e de boas decisões para seu sucesso. [7]

Embasamento teórico

Comportamentais e teorias organizacionais

É comumente acreditado que o bom gerenciamento da informação é crucial para o bom funcionamento das organizações e, embora não haja uma teoria comumente aceita de gerenciamento da informação per se , as teorias comportamentais e organizacionais ajudam. Seguindo a teoria de gestão da ciência comportamental , desenvolvida principalmente na Carnegie Mellon University e apoiada de forma proeminente por March e Simon, [8]a maior parte do que acontece nas organizações modernas é, na verdade, manuseio de informações e tomada de decisões. Um fator crucial no manuseio de informações e na tomada de decisão é a capacidade de um indivíduo de processar informações e tomar decisões sob limitações que podem derivar do contexto: a idade de uma pessoa, a complexidade situacional ou a falta de qualidade necessária nas informações que estão disponíveis - tudo isso é exacerbado pelo rápido avanço da tecnologia e os novos tipos de sistema que ela permite, especialmente porque a rede social emerge como um fenômeno que as empresas não podem ignorar. E, no entanto, bem antes de haver qualquer reconhecimento geral da importância da gestão da informação nas organizações, March e Simon [8]argumentou que as organizações devem ser consideradas como sistemas cooperativos , com um alto nível de processamento de informações e uma grande necessidade de tomada de decisão em vários níveis. Em vez de usar o modelo do " homem econômico ", como preconizado na teoria clássica [9], eles propuseram o " homem administrativo " como alternativa, a partir de sua argumentação sobre os limites cognitivos da racionalidade. Além disso, eles propuseram a noção de satisficing , que consiste em pesquisar as alternativas disponíveis até que um limite de aceitabilidade seja atingido - outra ideia que ainda é válida. [10]

Teoria econômica

Além dos fatores organizacionais mencionados por March e Simon, existem outras questões que decorrem da dinâmica econômica e ambiental. Existe o custo de coletar e avaliar as informações necessárias para tomar uma decisão, incluindo o tempo e o esforço necessários. [11] O custo de transação associado aos processos de informação pode ser alto. Em particular, as regras e procedimentos organizacionais estabelecidos podem impedir a tomada da decisão mais apropriada, levando a resultados abaixo do ideal. [12] [13] Esta é uma questão que tem sido apresentada como um grande problema com as organizações burocráticas que perdem as economias da mudança estratégica por causa de atitudes arraigadas. [14]

Estratégica de gestão da informação

Fundo

De acordo com a Carnegie Mellon School, a capacidade de uma organização de processar informações está no cerne da competência organizacional e gerencial , e as estratégias de uma organização devem ser projetadas para melhorar a capacidade de processamento de informações [15] e à medida que os sistemas de informação que fornecem essa capacidade foram formalizados e automatizados, competências foram severamente testadas em muitos níveis. [16] Foi reconhecido que as organizações precisavam ser capazes de aprender e se adaptar de maneiras que nunca foram tão evidentes antes [17] e os acadêmicos começaram a organizar e publicar trabalhos definitivos sobre a gestão estratégica da informação e sistemas de informação. [4] [18] Simultaneamente, as idéias degerenciamento de processos de negócios [19] e gerenciamento de conhecimento [20], embora muito do pensamento inicial otimista sobre redesenho de processos de negócios tenha sido desacreditado na literatura de gerenciamento de informações. [21] No campo dos estudos estratégicos, considera-se de máxima prioridade a compreensão do ambiente de informação, concebido como o agregado de indivíduos, organizações e sistemas que coletam, processam, disseminam ou agem sobre a informação. Esse ambiente consiste em três dimensões inter-relacionadas que interagem continuamente com indivíduos, organizações e sistemas. Essas dimensões são físicas, informativas e cognitivas. [22]

Alinhando tecnologia e estratégia de negócios com gestão da informação

Venkatraman forneceu uma visão simples dos recursos necessários de uma organização que deseja gerenciar bem as informações - o modelo DIKAR (veja acima). Ele também trabalhou com outras pessoas para entender como a tecnologia e as estratégias de negócios poderiam ser alinhadas de maneira apropriada para identificar os recursos específicos necessários. [23] Este trabalho teve paralelo com outros escritores do mundo da consultoria, [24] da prática [25] e da academia. [26]

Um modelo de carteira contemporânea para obter informações

Bytheway reuniu e organizou ferramentas e técnicas básicas para gerenciamento de informações em um único volume. [7] No centro de sua visão de gestão da informação está um modelo de portfólio que leva em consideração o crescente interesse em fontes externas de informação e a necessidade de organizar informação externa não estruturada de forma a torná-la útil (veja a figura).

Este modelo de portfólio organiza questões de sourcing interno e externo e gerenciamento de informações, que podem ser estruturadas ou não estruturadas.

Um portfólio de informações como este mostra como as informações podem ser coletadas e organizadas de forma útil, em quatro etapas:

Etapa 1 : Aproveitar a informação pública : reconhecer e adotar esquemas externos bem estruturados de dados de referência, como códigos postais, dados meteorológicos, dados de posicionamento GPS e horários de viagens, exemplificados na imprensa de informática pessoal. [27]

Estágio 2 : Marcando o ruído na rede mundial de computadores : use esquemas existentes, como códigos postais e dados de GPS ou, mais tipicamente, adicionando “tags”, ou construa uma ontologia formal que forneça uma estrutura. Shirky fornece uma visão geral dessas duas abordagens. [28]

Etapa 3 : Peneirar e analisar: no mundo mais amplo, as ontologias generalizadas que estão em desenvolvimento se estendem a centenas de entidades e centenas de relações entre elas e fornecem os meios para extrair significado de grandes volumes de dados. Os dados estruturados em bancos de dados funcionam melhor quando essa estrutura reflete um modelo de informação de nível superior - uma ontologia ou um modelo entidade-relacionamento . [29]

Etapa 4 : Estruturação e arquivamento: com o grande volume de dados disponíveis de fontes como a web social e dos sistemas de telemetria em miniatura usados ​​na gestão da saúde pessoal , novas formas de arquivar e depois rastrear dados em busca de informações significativas. Os métodos de redução de mapa , originados da programação funcional , são uma forma mais recente de extrair informações de grandes conjuntos de dados de arquivamento que está se tornando interessante para empresas regulares que possuem recursos de dados muito grandes para trabalhar, mas requerem recursos multiprocessadores avançados. [30]

Competências para a gestão de informação bem

Em 2004, o sistema de gestão " Information Management Body of Knowledge " foi publicado pela primeira vez na World Wide Web [31] e teve como objetivo mostrar que as competências de gestão necessárias para obter benefícios reais de um investimento em informação são complexas e multifacetadas. O modelo de estrutura que é a base para a compreensão de competências compreende seis áreas de "conhecimento" e quatro áreas de "processo":

Esta estrutura é a base para organizar o "Conjunto de conhecimentos em gestão de informações" disponibilizado pela primeira vez em 2004. Esta versão foi adaptada com a adição de "Informações de negócios" em 2014.
As áreas de conhecimento da gestão da informação

O IMBOK é baseado no argumento de que existem seis áreas de competência de gestão exigida, duas das quais (“gestão de processos de negócios” e “gestão de informações de negócios”) estão intimamente relacionadas. [32]

  • Tecnologia da informação : o ritmo de mudança da tecnologia e a pressão para adquirir constantemente os produtos tecnológicos mais recentes podem prejudicar a estabilidade da infraestrutura que dá suporte aos sistemas e, portanto, otimiza os processos de negócios e oferece benefícios. É preciso administrar o “ lado da oferta ” e reconhecer que a tecnologia está, cada vez mais, se tornando uma commodity . [33]
  • Sistema de informação : Embora historicamente os sistemas de informação tenham sido desenvolvidos internamente , com o passar dos anos, tornou-se possível adquirir a maioria dos sistemas de software de que uma organização precisa da indústria de pacotes de software . No entanto, ainda existe o potencial de vantagem competitiva a partir da implementação de novas idéias de sistemas que atendam às intenções estratégicas das organizações. [4]
  • Processos de negócios e informações de negócios : Os sistemas de informação são aplicados aos processos de negócios para melhorá-los e trazem dados para o negócio que se tornam úteis como informações de negócios . O gerenciamento de processos de negócios ainda é visto como uma ideia relativamente nova porque não é universalmente adotado e tem sido difícil em muitos casos; o gerenciamento de informações de negócios é um desafio ainda maior. [34] [35]
  • Benefício para o negócio : Quais são os benefícios que buscamos? É necessário não apenas ser brutalmente honesto sobre o que pode ser alcançado, mas também garantir a gestão ativa e a avaliação da entrega de benefícios. Desde o surgimento e popularização do Balanced scorecard [36] , tem havido um grande interesse na gestão de desempenho de negócios, mas não muito esforço sério foi feito para relacionar a gestão de desempenho de negócios aos benefícios dos investimentos em tecnologia da informação e a introdução de novos sistemas de informação até o virada do milênio . [26]
  • Estratégia de negócios : embora muito longe das questões cotidianas de gerenciamento de informações nas organizações, a estratégia na maioria das organizações simplesmente tem que ser informada pelas oportunidades de tecnologia da informação e sistemas de informação, seja para lidar com o fraco desempenho ou para melhorar a diferenciação e a competitividade . Ferramentas de análise estratégica, como a cadeia de valor e análise de fator crítico de sucesso , são diretamente dependentes da devida atenção às informações que são (ou poderiam ser) gerenciadas [4]
Os processos de gestão da informação

Mesmo com plena capacidade e competência nas seis áreas de conhecimento, argumenta-se que as coisas ainda podem dar errado. O problema está na migração de ideias e valor de gerenciamento de informações de uma área de competência para outra. Resumindo o que Bytheway explica em alguns detalhes (e apoiado por referências secundárias selecionadas): [37]

  • Projetos : A tecnologia da informação não tem valor até que seja projetada em sistemas de informação que atendam às necessidades do negócio por meio de um bom gerenciamento de projetos . [38]
  • Mudança nos negócios : Os melhores sistemas de informação conseguem entregar benefícios por meio da realização de mudanças dentro dos sistemas de negócios, mas as pessoas não apreciam mudanças que fazem novas demandas sobre suas habilidades da maneira que os novos sistemas de informação costumam fazer. Ao contrário das expectativas comuns, há algumas evidências de que o setor público teve sucesso com mudanças nos negócios induzidas pela tecnologia da informação . [39]
  • Operações de negócios : com novos sistemas em vigor, com processos de negócios e informações de negócios aprimorados e com a equipe finalmente pronta e capaz de trabalhar com novos processos, a empresa pode começar a trabalhar, mesmo quando novos sistemas se estendem muito além dos limites de um único o negócio. [40]
  • Gestão de desempenho : os investimentos não são mais apenas resultados financeiros, o sucesso financeiro deve ser equilibrado com a eficiência interna, a satisfação do cliente e com o aprendizado e desenvolvimento organizacional . [36]

Resumo

Sempre há muitas maneiras de ver um negócio, e o ponto de vista do gerenciamento de informações é apenas um deles. É importante lembrar que outras áreas da atividade empresarial também contribuirão para a estratégia - não é apenas a boa gestão da informação que move um negócio para a frente. Governança corporativa , gestão de recursos humanos , desenvolvimento de produtos e marketingtodos terão um papel importante a desempenhar de forma estratégica, e não devemos ver um domínio de atividade sozinho como a única fonte de sucesso estratégico. Por outro lado, a governança corporativa, a gestão de recursos humanos, o desenvolvimento de produtos e o marketing dependem de uma gestão de informações eficaz e, portanto, em última análise, nossa competência para gerenciar bem as informações, na ampla base que é oferecida aqui, pode ser considerada ser predominante.

Operacionalização de gestão de informação

Gerir a mudança necessária

As organizações são freqüentemente confrontadas com muitos desafios e questões de gerenciamento de informações no nível operacional , especialmente quando a mudança organizacional é gerada. A novidade de novas arquiteturas de sistemas e a falta de experiência com novos estilos de gerenciamento de informações requerem um nível de gerenciamento de mudanças organizacionaisisso é notoriamente difícil de entregar. Como resultado de uma relutância organizacional geral em mudar, para permitir novas formas de gerenciamento de informações, pode haver (por exemplo): uma deficiência nos recursos necessários, uma falha em reconhecer novas classes de informações e os novos procedimentos que as utilizam, a falta de apoio da alta administração levando à perda de visão estratégica e até mesmo de manobras políticas que prejudicam o funcionamento de toda a organização. [41] No entanto, a implementação de novas formas de gerenciamento de informações deve normalmente levar a benefícios operacionais.

O trabalho inicial de Galbraith

No trabalho inicial, adotando uma visão do processamento de informações do design da organização, Jay Galbraith identificou cinco áreas táticas para aumentar a capacidade de processamento de informações e reduzir a necessidade de processamento de informações. [42]

  • Desenvolver, implementar e monitorar todos os aspectos do “ambiente” de uma organização.
  • Criação de recursos de folga para diminuir a carga na hierarquia geral de recursos e para reduzir o processamento de informações relacionadas à sobrecarga.
  • Criação de tarefas autocontidas com limites definidos e que podem alcançar o fechamento adequado, e com todos os recursos disponíveis necessários para executar a tarefa.
  • Reconhecimento das relações laterais que cruzam as unidades funcionais, de modo a mover o poder de decisão para o processo em vez de fragmentá-lo dentro da hierarquia .
  • Investimento em sistemas de informação verticais que roteiam fluxos de informação para uma tarefa específica (ou conjunto de tarefas) de acordo com a lógica de negócio aplicada .

A organização matricial

O conceito de relações laterais conduz a uma forma organizacional diferente da hierarquia simples, a “ organização matricial ”. Isso reúne a visão vertical (hierárquica) de uma organização e a visão horizontal (produto ou projeto) do trabalho que ela faz, visível para o mundo externo. A criação de uma organização matricial é uma resposta gerencial a uma fluidez persistente da demanda externa, evitando respostas multifárias e espúrias a demandas episódicas que tendem a ser tratadas individualmente.

Veja também

Referências

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Ligações externas