Adoção do big bang

Da Wikipédia, a enciclopédia livre
Ir para a navegação Pular para pesquisar

A adoção do big bang ou mudança direta é quando um novo sistema é adotado instantaneamente, sem período de transição entre os sistemas antigo e novo. [1] [2] [3]

Quando um novo sistema precisa ser implementado em uma organização , existem três maneiras diferentes de adotar esse novo sistema: adoção big bang, adoção faseada e adoção paralela. No caso de adoção paralela, o antigo e o novo sistema são executados paralelamente, para que todos os usuários possam se acostumar com o novo sistema e, enquanto isso, fazer seu trabalho usando o sistema antigo. Adoção faseada significa que a adoção acontecerá em várias fases, então após cada fase o sistema está um pouco mais próximo de ser totalmente adotado. Com a adoção do big bang, a mudança entre usar o sistema antigo e usar o novo sistema acontece em uma única data, a chamada troca instantânea do sistema. Todos passam a usar o novo sistema na mesma data e o sistema antigo não será mais usado a partir desse momento.

A vantagem de uma adoção big bang é que o novo sistema não precisa ser compatível ou conectado com qualquer sistema antigo que esteja substituindo. Isso simplifica significativamente o design do novo sistema, especialmente em uma organização que está executando em vários sistemas incompatíveis. No entanto, o tipo de adoção do big bang é mais arriscado do que outros tipos de adoção porque há menos oportunidades de aprendizado incorporadas à abordagem, portanto, mais preparação é necessária para chegar ao big bang. [1] Essa preparação será descrita a seguir, ilustrada pelo modelo de dados de processo da adoção do big bang.

Implementação

Uma vez que a administração tenha decidido usar o método do big bang e apoie as mudanças necessárias para isso, o verdadeiro processo de mudança pode começar. Este processo compreende várias etapas: conversão do sistema, liberação de partes do sistema e treinamento dos futuros usuários . [1]

As atividades no processo são explicadas na tabela abaixo, para especificá-las de forma clara. Os conceitos que são usados ​​para executar as atividades estão em letras maiúsculas.

Atividade Subatividade Descrição
Preparar a gestão (ver Adoção) Determinar mudanças organizacionais O processo de determinação das mudanças que terão que ocorrer para tornar possível o big bang que resulta em um relatório de mudanças organizacionais
Concordar com as mudanças organizacionais Para poder introduzir o big bang, deve haver um acordo sobre o plano de mudança que resulta em um contrato de acordo. Se não houver acordo, novas reuniões de acordo são necessárias ou as alterações precisam ser determinadas de forma diferente repetidas vezes, até que um contrato de acordo seja criado.
Converter sistema Faça planejamento para futuros usuários Crie um plano para as pessoas que terão que lidar com o novo sistema, para que tenham uma visão geral dos eventos que vão acontecer [1]
Converter dados do sistema antigo Converter dados do sistema antigo para que possam ser usados ​​no novo sistema (Koop, Rooimans e de Theye, 2003)
Carregar dados no novo sistema Carregar dados os dados convertidos no novo sistema [1]
Dados de teste no novo sistema Teste os dados para saber se os dados serão utilizáveis ​​no novo sistema [1]
Executar testes off-line Execute o teste com o sistema e com os usuários do sistema para verificar se o sistema funcionará corretamente [1]
Verifique para verificar a validade Verificando a validade para que o sistema esteja pronto para ser lançado (Koop, Rooimans e de Theye, 2003)
Peças de lançamento Liberar banco de dados convertido Libere o novo banco de dados que é convertido do banco de dados antigo [1]
Liberar aplicativo produzido Libere o aplicativo que é produzido para a equipe [1]
Liberar infraestrutura Libere a nova infraestrutura [1]
Preparar usuários Manter buffer de pessoal experiente Crie uma reserva de funcionários que possam assumir as funções das pessoas que precisam ser treinadas no uso do novo sistema, para que o trabalho diário possa continuar [1]
Treinar usuários Treinar usuários em preparação para o grande lançamento do sistema, para criar uma lista de usuários treinados

Converter o sistema

A princípio, é necessário um planejamento de todo o processo de adoção. O plano permite que os futuros usuários saibam o que vai acontecer e quando devem esperar determinadas mudanças, o que evita incertezas desnecessárias e, portanto, cria um melhor clima de trabalho. O plano também deixa claro quando a adoção real ocorre e dá aos futuros usuários a oportunidade de se preparar para essa mudança. [1] O modelo abaixo mostra que as atividades (na caixa cinza) levam a resultados (nas caixas ao lado da caixa cinza) para poder ter um resultado parcial: o sistema convertido

Converter sistema com Big bang.jpg

Quando o plano é feito e todos sabem o que se espera deles, a mudança técnica pode começar. Primeiro, os dados antigos precisam ser convertidos em um formato que seja capaz de trabalhar com os dados do novo sistema (Koop, Rooimans e de Theye, 2003). Em seguida, esses dados precisam ser carregados no novo sistema, o que resulta nos chamados dados carregados. Esses dados carregados precisam ser testados para verificar a eficiência dos dados e testar o nível de compreensão dos futuros usuários. Testes off-line precisam ser executados para verificar se o sistema e os usuários podem trabalhar juntos. Não apenas a eficiência e o entendimento precisam ser testados, mas a validade precisa ser testada para tornar claro o nível de validação dos dados . [1] Se os dados não forem válidos, a gestão precisa determinar as mudanças novamente e a organização terá que preparar uma forma diferente de executar a adoção do Big Bang.

Libere partes do sistema

Solte as peças com Big bang.jpg

Se todos os dados forem válidos, partes separadas do sistema podem ser liberadas . O banco de dados que é convertido do banco de dados antigo precisa ser liberado, para que os novos dados fiquem acessíveis. Em seguida, o aplicativo produzido precisa ser liberado, para que o novo aplicativo também possa ser usado. A infraestruturade todo o novo sistema também precisa ser liberado, para que fique claro como o sistema será e como tudo está conectado (Koop, Rooimans e de Theye, 2003). Nesta fase são liberadas apenas partes separadas, que ainda não formam o novo sistema, mas apenas partes dele. Tudo isso acontece off-line: apenas os desenvolvedores do sistema veem isso, enquanto os usuários ainda estão trabalhando no sistema antigo. O modelo acima mostra quais atividades precisam ser executadas (na caixa cinza) pelo controlador do sistema, para obter os resultados que levam às peças liberadas. Se a liberação das peças falhar, a administração precisará determinar novas alterações novamente (consulte Adoção ; Preparar uma organização para adoção).

Treine a organização no uso do sistema

Prepare os usuários com Big bang.jpg

Se o lançamento das partes separadas for bem-sucedido, o próximo passo será preparar os usuários. Para poder introduzir todo o novo sistema, ou seja, adotá-lo, todos os usuários precisam ser treinados para trabalhar com o novo sistema. Sem grandes consequências para o nível de produção de uma organização, treinar todos só é possível se houver um buffer de pessoal experiente que possa assumir o trabalho diário dos usuários que precisam ser treinados. Isso significa que para todas as pessoas que precisam ser treinadas, haverá pessoal disponível que poderá assumir o trabalho, para que não haja um atraso enorme de trabalho. [1] O departamento de recursos humanos criará o buffer de funcionários experientes (atividade na caixa cinza) convidando candidatos para o buffer. Em seguida, os usuários podem ser treinados e os usuários treinados podem ser listados, para que um relatório de preparação do usuário possa ser escrito.

Um treinamento ruim pode ter resultados ruins para uma organização, como ilustra o caso FoxMeyer (Scott, Vessey, 2000). Esta empresa usou o método big bang para implementar um sistema de Planejamento de Recursos Empresariais (ERP). O treinamento errado foi dado, a suposição foi feita de que os usuários já sabiam o suficiente sobre isso e as habilidades erradas foram ensinadas. A Dow Corning também teve grandes problemas para adquirir as habilidades necessárias durante a implementação de ERP big bang (Scott, Vessey, 2000). A utilização de um novo sistema exige várias competências e conhecimentos, que em muitos casos parecem ser subestimados por quem gere a transição.

Técnicas

Existem várias técnicas para implementar um novo sistema. A fase de adoção é apenas uma fase de toda a implementação. Regatta (Koop, Rooimans e de Theye, 2003) é, por exemplo, um método desenvolvido para implementar sistemas. Este método, desenvolvido pela Sogeti, trata a transição como um projeto e foca várias fases deste projeto, como por exemplo a fase de preparação de uma adoção e a aceitação de um método de implementação. A Implementação SAP é outra técnica especializada na implementação e adoção do software SAP AG , que se divide em diversas técnicas.

Riscos

Devido à mudança instantânea, tudo deve ser feito em um cronograma fixo. Esta é uma operação arriscada. A organização pode ainda não estar pronta para isso, um conjunto de dados incorreto pode ser usado ou o sistema de informação pode travar devido à falta de experiência e problemas de inicialização. Também um método fall-back incapaz pode ser um risco na implementação de um sistema usando o Big Bang (Koop, Rooimans e de Theye, 2003).

Mercado de ações do Reino Unido, década de 1980

Em 1986, a Bolsa de Valores de Londres fechou na noite de sexta-feira e os computadores foram todos ligados na manhã da segunda-feira seguinte. [4] [5] Foi alegado que isso causou grandes perdas. [ citação necessária ]

Dow Corning

Antigamente, a Dow Corning usava sistemas focados em departamentos específicos. A administração decidiu que queria se tornar uma empresa verdadeiramente global, que usaria apenas um sistema de informação: um sistema de Planejamento de Recursos Empresariais (ERP). Para adotar esse novo sistema ERP, eles usaram o tipo de adoção big bang e gastaram tempo e esforço consideráveis ​​reexaminando seus processos de negócios. A empresa estava preparada para a adoção e primeiro realizou três implementações piloto, antes de usar o novo sistema em toda a organização global. (Scott, Vessy, 2000)

A Dow Corning monitorava constantemente o progresso e tomava decisões para garantir que os prazos fossem cumpridos. Isso só foi possível com feedback e boa comunicação. (Scott, Vessey, 2000)

Outra estratégia arriscada é focar apenas no resultado, não em como alcançá-lo e subestimar o processo de aprendizagem dos usuários. É muito difícil planejar o aprendizado ou o conhecimento, embora sejam necessários para poder executar a transição do big bang.

FoxMeyer

A FoxMeyer adotou um sistema ERP com software de automação de armazém ambicioso, usando a adoção do big bang para obter vantagem competitiva. Mas a FoxMeyer parecia ter uma gestão superotimista com expectativas irrealistas: a mudança era grande demais e drástica demais. Isso resultou em uma pressão de trabalho muito alta para cumprir os prazos de todos os funcionários. Portanto, expectativas irreais da administração também são um risco (Scott, Vessy, 2000).

A FoxMeyer falhou em ter comunicação e atenção necessárias para poder dar um feedback rápido e eficaz. Em vez disso, eles tentaram minimizar os problemas ignorando-os e fizeram críticas desencorajadoras, o que resultou em feedback ambíguo. Isso dificultou o aprendizado organizacional , algo muito importante durante uma mudança organizacional. Portanto, má comunicação e feedback ambíguo também são riscos ao adotar um sistema com o big bang (Scott, Vessey, 2000).

Veja também

Referências

  1. ^ a b c d e f g h i j k l m n Eason, 1988
  2. ^ Copley, Steve. "Implementação do novo sistema" . IGCSE TIC . Consultado em 13 de agosto de 2011 .
  3. ^ Wainwright, Stewart (2009). IGSCE e O Level Computer Studies and Information Technology . Cambridge University Press. pág. 29.
  4. ^ "Como a tecnologia influenciou o mercado de ações. – Computadores na cidade" . www.citc.it . 18 de setembro de 2015 . Acesso em 19 de junho de 2017 .
  5. ^ "Notícias de hoje" .
  • Eason, K. (1988) Tecnologia da informação e mudança organizacional , Taylor & Francis.
  • Koop, R., Rooimans R., e de Theye, M. (2003) Regatta: ICT-implementaties als uitdaging voor een vier-met-stuurman , SDU Uitgeverij. ISBN 90-440-0575-8 . 
  • Scott, JE, Vessey, I. (2000) "Implementando sistemas de planejamento de recursos empresariais: o papel de aprender com o fracasso", Fronteiras dos sistemas de informação , vol.2(2), pp. 213–232.