Gestão de Design

O gerenciamento de design é um campo de investigação que usa técnicas de gerenciamento de projetos , design , estratégia e cadeia de suprimentos para controlar um processo criativo , apoiar uma cultura de criatividade e construir uma estrutura e organização para o design. O objetivo da gestão de design é desenvolver e manter um ambiente de negócios eficiente no qual uma organização possa atingir sua missão estratégica eobjetivos através do design. O gerenciamento de design é uma atividade abrangente em todos os níveis de negócios (operacional a estratégico), desde a fase de descoberta até a fase de execução. Simplificando, o gerenciamento de design é o lado comercial do design. O gerenciamento de design abrange os processos contínuos , as decisões de negócios e as estratégias que permitem a inovação e criam produtos , serviços , comunicações , ambientes e marcas efetivamente projetados que melhoram nossa qualidade de vida e proporcionar sucesso organizacional." ^[1] A disciplina de gestão de design se sobrepõe à gestão de marketing ,gestão de operações e gestão estratégica .

Tradicionalmente, a gestão de design era vista como limitada à gestão de projetos de design, mas ao longo do tempo evoluiu para incluir outros aspectos de uma organização no nível funcional e estratégico. Um debate mais recente diz respeito à integração do design thinking à gestão estratégica como uma abordagem de gestão interdisciplinar e centrada no ser humano. Esse paradigma também se concentra em um estilo de trabalho colaborativo e iterativo e um modo de inferência abdutivo , em comparação com as práticas associadas ao paradigma de gestão mais tradicional. ^[2]

O design tornou-se um ativo estratégico no valor da marca , na diferenciação e na qualidade do produto para muitas empresas. Mais e mais organizações aplicam o gerenciamento de design para melhorar as atividades relevantes para o design e para conectar melhor o design à estratégia corporativa.

Definição estendida

A natureza multifacetada do gerenciamento de design leva a opiniões variadas, ^[3] tornando difícil dar uma definição geral; além disso, os gerentes de design têm uma ampla gama de funções e responsabilidades. Esses fatores, combinados com uma infinidade de outras influências, como o setor envolvido, o tamanho da empresa, a situação do mercado e a importância do design nas atividades da organização. Como resultado, o gerenciamento de design não se restringe a uma única disciplina de design e geralmente depende do contexto de sua aplicação dentro de uma organização individual.

Em um nível abstrato, o gerenciamento de design desempenha três papéis principais na interface entre design, organização e mercado. Os três papéis principais são:

1. Alinhar a estratégia de design com a estratégia corporativa ou de marca, ou ambas
2. Gerenciar a qualidade e a consistência dos resultados de design em diferentes disciplinas de design (classes de design)
3. Aprimore novos métodos de experiência do usuário, crie novas soluções para as necessidades do usuário e se diferencie dos designs dos concorrentes

Definições adicionais

O gerenciamento de design é a implantação efetiva pelos gerentes de linha dos recursos de design disponíveis para uma organização na busca de seus objetivos corporativos. Está, portanto, diretamente preocupado com o lugar organizacional do design, com a identificação com disciplinas específicas de design que são relevantes para a resolução de questões-chave de gestão e com o treinamento de gerentes para usar o design de forma eficaz.

—  Peter Gorb ^[4]

A gestão do design é uma atividade complexa e multifacetada que vai direto ao cerne do que uma empresa é ou faz [...] não é algo suscetível a fórmulas patéticas, alguns bullet points ou um manual. A estrutura e a cultura interna de cada empresa são diferentes; gerenciamento de design não é exceção. Mas o fato de que cada empresa é diferente não diminui a importância de gerenciar o design com firmeza e eficácia.

—  John Thackara ^[5]

Definição de termos relacionados

Projeto

Ao contrário de ciências únicas, como a matemática, a perspectiva, a atividade ou a disciplina do design não são levadas a um denominador comum geralmente aceito. Os primórdios históricos do design são complexos e a natureza do design ainda é objeto de discussão contínua. ^{[6] [7] [8]} No design, existem fortes diferenciações entre teoria e prática. A natureza fluida da teoria permite que o projetista opere sem ser limitado por uma estrutura rígida. Na prática, as decisões são muitas vezes referidas como intuição . Em sua Classification of Design (1976), Gorb dividiu o design em três classes diferentes. A gestão de design opera em todas as três classes: produto (por exemplo , design industrial, design de embalagens, design de serviços), informação (por exemplo, design gráfico, branding, design de mídia, web design) e meio ambiente (por exemplo, design de varejo, design de exposições, design de interiores). ^[9]

Gestão

A gestão em todas as atividades empresariais e organizacionais é o ato de reunir as pessoas para atingir metas e objetivos desejados de forma eficiente e eficaz. A gestão compreende o planejamento , a organização , a contratação de pessoal , a liderança ou direção e o controle de uma organização (um grupo de uma ou mais pessoas ou entidades), ou esforço com a finalidade de atingir um objetivo. ^{[nota 1] [10]} Os recursos abrangem a implantação e manipulação de recursos humanos , recursos financeiros , recursos tecnológicos e recursos naturais. No final do século XX, a gestão empresarial passou a ser composta por seis ramos distintos, a saber: gestão de recursos humanos, gestão de operações (ou gestão de produção), gestão estratégica, gestão de marketing , gestão financeira e gestão de tecnologia da informação , que era responsável pela gestão. sistemas de informação . ^{[ citação necessário ]} Embora seja difícil subdividir a gestão em categorias funcionais desta forma, ajuda a navegar na disciplina de gestão. A gestão de design se sobrepõe principalmente à gestão de marketing das filiais ,gestão de operações e gestão estratégica .

Liderança de design

Os gerentes de design geralmente operam na área de liderança de design; no entanto, o gerenciamento de design e a liderança de design são interdependentes e não intercambiáveis. Assim como a administração e a liderança, eles diferem em seus objetivos, realizações de objetivos, realizações e resultados. A liderança em design leva desde a criação de uma visão até mudanças, inovações e implementação de soluções criativas. Estimula a comunicação e a colaboração por meio da motivação, define ambições e aponta direções futuras para alcançar objetivos de longo prazo. Em contraste, o gerenciamento de design pode ser considerado reativo e responde a uma determinada situação de negócios usando habilidades, ferramentas, métodos e técnicas específicas. No entanto, a gestão de design também pode ser vista a partir de perspectivas proativas e criativas, conforme encontrado na pesquisa (ver, por exemplo, a antologia de pesquisa «Management of Design Alliances», eds Bruce & Jevnaker).^[11]

História

Dificuldades surgem em traçar a história do gerenciamento de design. Embora o gerenciamento de design como uma expressão seja mencionado pela primeira vez na literatura em 1964, ^[12] contribuições anteriores criaram o contexto no qual a expressão poderia surgir. Ao longo de sua história, a gestão do design foi influenciada por diversas disciplinas: arquitetura, design industrial , gestão, desenvolvimento de software, engenharia; e movimentos como teoria de sistemas , metodologias de projeto . Não pode ser atribuído diretamente ao design ou à gestão.

Negócios

Gerenciando a estética do produto e o design corporativo (contribuições iniciais)

As primeiras contribuições ao gerenciamento de design mostram como diferentes disciplinas de design foram coordenadas para atingir os objetivos de negócios em nível corporativo e demonstram a compreensão inicial do design como uma força competitiva. Nesse contexto, o design era entendido apenas como uma função estética, e a gestão do design estava ao nível do planeamento do projeto.

A prática de gerenciar o projeto para atingir um objetivo comercial foi documentada pela primeira vez em 1907. A Deutscher Werkbund (Federação Alemã do Trabalho) foi estabelecida em Munique por doze arquitetos e doze empresas comerciais como um esforço patrocinado pelo Estado para melhor competir com a Grã-Bretanha e os Estados Unidos. Unidos, integrando o artesanato tradicional e as técnicas industriais de produção em massa. ^[13] Um designer e arquiteto alemão, Peter Behrens , criou toda a identidade corporativa (logotipo, design de produto, publicidade, etc.) da Allgemeine Elektrizitäts Gesellschaft (AEG), e é considerado o primeiro designer industrial da história. ^{[ citação necessária]} Seu trabalho para a AEG foi a primeira demonstração em grande escala da viabilidade e vitalidade das iniciativas e objetivos do Werkbund e pode ser considerado como a primeira contribuição para a gestão do design. ^[14]

Nos anos seguintes, as empresas aplicaram os princípios de identidade corporativa e design corporativo para aumentar a conscientização e o reconhecimento pelos consumidores e a diferenciação dos concorrentes. A Olivetti tornou-se famosa por sua atenção ao design através de suas atividades de design corporativo. ^[15] Em 1936, a Olivetti contratou Giovanni Pintori em seu departamento de publicidade e promoveu Marcello Nizzoli do departamento de design de produto para desenvolver o design em uma filosofia corporativa abrangente. Em 1956, inspirado pelo atraente caráter de marca da Olivetti, Thomas Watson Jr. , CEO da IBM , contratou o arquiteto e designer industrial americano Eliot Noyesdesenvolver um IBM Design Program corporativo que consiste em uma estratégia coerente de design de marca junto com um sistema de gerenciamento de design para orientar e supervisionar os elementos abrangentes de identidade de marca de: produtos, gráficos, exposições, arquitetura, interiores e belas artes. Este esforço seminal de Noyes, com a inclusão de Paul Rand e Charles Eames como consultores, é considerado o primeiro programa abrangente de design corporativo na América. ^[16] Até e durante a década de 1960, os debates na comunidade de design eram focados em ergonomia , funcionalismo e design corporativo, enquanto os debates em gestão abordavam Just in time , gestão da qualidade total., e especificação do produto. Os principais proponentes do gerenciamento de design na época eram AEG, Bauhaus , HfG Ulm , o British Design Council , Deutscher Werkbund, Olivetti, IBM, Peter Behrens e Walter Paepcke . ^{[14] [16]}

Gerenciando o design sistematicamente (décadas de 1960 a 1970)

O trabalho dos designers na década de 1960 foi influenciado pela indústria, pois o debate sobre o design evoluiu de uma função estética para uma cooperação ativa com a indústria. Os designers tinham que trabalhar em equipe com engenheiros e profissionais de marketing, e o design era percebido como parte do processo de desenvolvimento do produto. Nos primeiros anos, a gestão do design foi fortemente influenciada pela ciência do sistema e o surgimento de uma ciência do design (por exemplo, o "período florescente das metodologias de design " na Alemanha, EUA e Grã-Bretanha), pois seus principais colaboradores tinham formação em arquitetura. As primeiras discussões sobre gerenciamento de design foram fortemente influenciadas pela literatura anglo-saxônica (por exemplo , Farr e Horst Rittel ), estudos metodológicos em Design Research(por exemplo , HfG Ulm e Christopher Alexander ), e teorias em estudos de negócios. A gestão de design tratou de duas questões principais:

• como desenvolver sistemas corporativos de objetivos de planejamento
• como resolver problemas de processamento de informações metodológicas

Foram desenvolvidos instrumentos e checklists para estruturar os processos e decisões das empresas para o desenvolvimento corporativo bem sucedido . ^[17] Neste período, os principais contribuintes para a gestão de design foram Michael Farr, Horst Rittel, HfG Ulm, Christopher Alexander, James Pilditch, a London Business School , Peter Gorb, o Design Management Institute e a Royal Society of Arts . Os debates nas disciplinas de design estavam focados na ciência do design, metodologia de design, problemas perversos , ^{[nota 2]} metodologia de Ulm, a relação entre design e negócios , novo design alemão e técnica semiótica e de cenário.

Gerenciando o design como um ativo estratégico (1980-1990)

Na década de 1980 vários gerentes perceberam o efeito econômico do design, ^{[18] [19] [20] [21]} o que aumentou a demanda por gerenciamento de design. Como as empresas não sabiam como gerenciar o design, havia um mercado para consultoria; com foco em ajudar as organizações a gerenciar o processo de desenvolvimento de produtos, incluindo pesquisa de mercado , conceitos de produtos, projetos, comunicações e fases de lançamento no mercado, bem como o posicionamento de produtos e empresas.

Três importantes obras foram publicadas em 1990: a Publication of Design Management – ​​A Handbook of Issues and Methods ^[22] de Mark Oakley (Editor), o livro Design Management ^[23] da pesquisadora francesa Brigitte Borja de Mozota e a Publication of Design Management – ​​Papers from the London Business School ^[24] por Peter Gorb (Editor). Essa nova abordagem de gerenciamento de design baseada em métodos ajudou a melhorar a comunicação entre os gerentes técnicos e de marketing. Exemplos dos novos métodos incluem pesquisa de tendências, a tríade do efeito do produto, mapeamento de estilo, ambientes, triagem de produtos, métodos empíricos de design e design de serviço, dando ao design um papel mais comunicativo e central dentro das organizações.

Na comunidade de gestão foram discutidos os tópicos de teoria da gestão, estratégia de posicionamento, gestão de marca, gestão estratégica, propaganda, estratégia competitiva, liderança, ética empresarial, customização em massa, competências essenciais, intenção estratégica, gestão da reputação e teoria do sistema. As principais questões e debates em gestão de design incluíram os tópicos de liderança em design, design thinking e identidade corporativa; além do envolvimento do gerenciamento de design nos níveis operacional, tático e estratégico.

Em 1980, Robert Blaich, diretor-gerente sênior de design da Philips , introduziu um sistema de gerenciamento de design que considera design, produção e marketing como uma única unidade. ^[25] Esta foi uma importante contribuição para a definição do design como elemento central nos negócios. Na Philips Design , Stefano Marzano tornou-se CEO e Chief Creative Director em 1991, continuando o trabalho de Robert Blaich para alinhar os processos de design com os processos de negócios e promover a estratégia de design como um importante ativo da estratégia geral de negócios.

Ao ser nomeado chefe corporativo do IBM Design Program em 1989, Tom Hardy , iniciou um esforço de gerenciamento de design estratégico, em colaboração com o consultor de design da IBM Richard Sapper , para retornar às raízes do IBM Design Program estabelecido pela primeira vez em 1956 por Eliot Noyes , Paul Rand e Charles Eames . A intenção era reprisar a imagem da marca IBM com qualidade orientada para a experiência do cliente, acessibilidade e inovação contemporânea de produtos. O bem-sucedido IBM ThinkPadfoi o primeiro produto a emergir dessa estratégia em 1992 e, juntamente com outros produtos inovadores e premiados que se seguiram, serviu para posicionar o design como um ativo estratégico para os esforços de recuperação da marca da IBM iniciados em 1993 pelo recém-nomeado CEO Louis V. Gerstner, Jr. ^{[26] [27] [28] [29] [30] [31]}

Como consultor após seu mandato de 22 anos na IBM, Hardy atuou como Consultor de Design Corporativo da Samsung ^{[32] [33] [34]} de 1996 a 2003, onde sua introdução de um novo ethos de design de marca e princípios orientadores, juntamente com uma sistema de gerenciamento de design abrangente, tornou-se um ativo corporativo estratégico ^{[34] [35] [36] [37]} que ajudou significativamente a elevar a imagem da Samsung de seguidora a líder global em design de marca e aumentou drasticamente o valor do valor da marca. ^{[38] [39] [40]}

Gerenciando o design para a inovação (2000s–2010s)

O gerenciamento de design assumiu um papel mais estratégico dentro dos negócios desde 2000, e mais programas acadêmicos para gerenciamento de design foram estabelecidos. A gestão do design foi reconhecida (e subsidiada) em toda a União Europeia como uma função para a vantagem corporativa de empresas e nações. ^{[nota 3] [41]} As principais questões e debates incluíram os tópicos de design thinking, gerenciamento estratégico de design, liderança de design e sistemas de serviço de produto. A gestão do design foi influenciada pelas seguintes tendências de design: design sustentável, design inclusivo, design interativo, sondagens de design, clínicas de produtos e co-design. Também foi influenciado pelas tendências posteriores de gestão de inovação aberta e design thinking. ^[42]

Noção do termo "gestão de design"

Em 1965, o termo gerenciamento de design foi publicado pela primeira vez em uma série de artigos no Design Journal . Esta série inclui uma pré-publicação ^[12] do primeiro capítulo do livro Design Management de Michael Farr, ^[43] que é considerado a primeira literatura abrangente sobre gerenciamento de design. Seus pensamentos sobre teoria de sistemas e gerenciamento de projetos levaram a uma estrutura sobre como lidar com o design como uma função de negócios no nível de gerenciamento corporativo , fornecendo a linguagem e a metodologia para gerenciá-lo com eficácia. ^[44]

O termo “ gestão arquitetônica ” foi cunhado pelos arquitetos Brunton, Baden Hellard e Boobyer em 1964 onde destacaram a tensão e a sinergia entre a gestão de projetos individuais (job management) e a gestão do negócio (office management). ^[45] Embora não usem o termo "gestão de design", eles enfatizaram questões idênticas; enquanto a comunidade de design discutia metodologias de design. O trabalho de Christopher Alexander desempenhou um papel importante no desenvolvimento da metodologia de projeto, onde dedicou sua atenção aos problemas de forma e contexto; e focado em desmontar desafios de projeto complexos em partes constituintes para abordar uma solução.

Política de design (até 2000)

As políticas de design têm uma história que remonta ao final do século XIX, quando programas de design com raízes no setor de artesanato foram implementados na Suécia (1845) e na Finlândia (1875). ^[46] Em 1907, a Deutscher Werkbund (Federação Alemã do Trabalho) foi estabelecida em Munique para melhor competir com a Grã-Bretanha e os Estados Unidos. O sucesso do Deutscher Werkbund inspirou um grupo de designers, industriais e empresários britânicos depois de terem visto a Exposição Werkbund em Colônia em 1914, a fundar a Design and Industries Association e a fazer campanha por um maior envolvimento do governo na promoção do bom design . ^[47]Em 1944, o gerenciamento de design por meio de políticas de design foi usado pelo governo britânico. O British Design Council foi fundado por Hugh Dalton, presidente da Board of Trade no governo britânico durante a guerra, como o Council of Industrial Design com o objetivo de "promover por todos os meios praticáveis ​​a melhoria do design nos produtos da indústria britânica".

A Alemanha também percebeu a importância nacional do design durante a Segunda Guerra Mundial. Entre 1933 e 1945 Adolf Hitler usou design, arquitetura e propaganda para aumentar seu poder; mostrado através do Reichsparteitage anual em Nürnberg em 5 de setembro. Heinrich Himmler coordenou várias atividades de design para Hitler, incluindo: o uniforme SS todo preto projetado pelo professor Karl Diebitsch e Walter Heck em 1933; o campo de concentração de Dachau , projetado por Theodor Eicke , e protótipos de outros campos de concentração nazistas ; e o redesenho de Wewelsburg encomendado por Heinrich Himmler em 1944.

Desde a década de 1990, a prática da promoção do design evoluiu, e os governos têm usado a gestão de políticas e a gestão do design para promover o design como parte de seus esforços de promoção de tecnologia, fabricação e inovação. ^[46]

Promoção e conferência (até 2000)

Nos Estados Unidos, o industrial de Chicago Walter Paepcke , da Container Corporation of America , fundou a Aspen Design Conference após a Segunda Guerra Mundial como uma forma de aproximar negócios e designers – em benefício de ambos. Em 1951, o primeiro tema da conferência, "Design em função da gestão", foi escolhido para garantir a participação da comunidade empresarial. Depois de vários anos, os líderes empresariais deixaram de comparecer porque o aumento da participação dos designers mudou o diálogo, focando não na necessidade de colaboração entre negócios e design, mas sim na falha da comunidade empresarial em entender o valor do design. ^[48]

As Medalhas Presidenciais para Gestão de Design da Royal Society of Arts (RSA) foram instituídas em junho de 1964. Estas foram para reconhecer exemplos notáveis ​​de política de design em organizações que mantinham um padrão consistentemente alto em todos os aspectos da gestão de design, em todas as indústrias e disciplinas. Com esses prêmios, a RSA introduziu o termo gerenciamento de design . Em 1965 foram entregues as primeiras medalhas a quatro empresas; Conran & Co Ltd, Jaeger & Co Ltd, S. Hille & Co Ltd e W. & A. Gilbey Ltd. ^[49] na categoria "realizações atuais" e duas empresas London Transport ^{[50] [nota 4]} e Heal and Son Ltda. ^{[51] [nota 5]}na categoria "longo pioneirismo no campo da gestão de design". O comitê de seleção de medalhas incluiu representantes do conselho RSA e do corpo docente da Royal Designers for Industry .

O Design Management Institute (DMI) foi fundado em 1975 no Massachusetts College of Art em Boston . Desde meados da década de 1980, o DMI é uma organização internacional sem fins lucrativos que busca aumentar a conscientização do design como parte essencial da estratégia de negócios e se tornar o principal recurso e autoridade internacional em gerenciamento de design. Um ano depois, a primeira conferência foi organizada. O DMI aumentou sua presença internacional e estabeleceu a "Conferência Internacional Europeia sobre Gestão de Design" em 1997, e um programa de desenvolvimento profissional para gestão de design. ^[1]

Em 2007, a Comissão Europeia financiou o projeto Award for Design Management Innovating and Reinforcing Enterprises (ADMIRE) por dois anos, como parte da Iniciativa Pro Inno Europe, que é o "ponto focal para análise, aprendizagem e desenvolvimento de políticas de inovação" da UE. O objetivo foi incentivar as empresas – especialmente as pequenas e médias empresas (PMEs) – a introduzirem procedimentos de gestão de design; melhorar a sua competitividade, estimular a inovação, estabelecer uma plataforma europeia de partilha de conhecimento, organizar o Design Management Europe Award e identificar e testar novas atividades para promover a Gestão do Design. ^[52]

Educação (1970 em diante)

O ensino de design para gerentes foi iniciado na London Business School (LBS) em 1976 ^[53] por Peter Gorb (1926-2013), o primeiro membro honorário do DMI e membro de longa data da RSA. Gorb já havia integrado o gerenciamento de design no Burton Retail Group antes de ingressar na LBS, onde mais tarde fundou a Unidade de Gerenciamento de Design em 1982 (em colaboração com Charles Handy), que liderou por mais de 20 anos. Em 1979, sua palestra na RSA intitulada Design and its Use by Managers ^[54] forneceu uma introdução ao amplo escopo do design na indústria e no comércio, uma apreciação do poder do design como recurso de gerenciamento e defendeu o ensino do design. aos gerentes. ^[55]Gorb produziu dois livros baseados em seminários na Unidade de Gerenciamento de Design da LBS, Design Talks ^[56] (1988) com Eric Schneider e Design Management: Papers from the London Business School ^[57] (1990). Gorb também é lembrado por ter introduzido o conceito de Silent Design, ^[58] projeto realizado por não-designers, em um influente artigo com Angela Dumas (1987).

Em 1991, a Universidade de Arte e Design de Helsinque fundou o Institute of Design Leadership and Management e estabeleceu um programa de treinamento internacional. ^[59] A International Design Management Conference foi organizada no mesmo ano por eles. ^{[nota 6]} Em 1995, a Helsinki School of Economics (HSE), a University of Art and Design Helsinki (TaiK) e a University of Technology (TKK) cooperaram para criar o International Design Business Management Program ( IDBM ), que visa reunir especialistas de diferentes áreas dentro do conceito de gestão de negócios de design. ^[60]

Pesquisa

O primeiro projeto de pesquisa internacional sobre gerenciamento de design, o projeto de pesquisa TRIAD, foi iniciado por Earl Powell, então presidente do DMI e da Harvard Business School em 1989. No mesmo ano, Earl Powell e Thomas Walton, Ph.D. desenvolveu o Design Management Review e a DMI publicou o primeiro número. A publicação está focada exclusivamente na gestão de design e tornou-se a principal publicação da disciplina. ^[61]

O design e a gestão de design passaram por diferentes gerações de teorias. Em sua primeira geração o design focava no objeto, na segunda no processo e na terceira no usuário. ^[62] Mudanças semelhantes podem ser observadas em gerenciamento e gerenciamento de design em etapas quase paralelas. Para gerenciamento de projeto isso foi ilustrado por Brigitte Borja de Mozota, ^[63] usando o Modelo de Bremen de Findeli como um framework. A pesquisa em gerenciamento de design se organizou em: ^[64]

• Estudos organizacionais: design em um setor econômico ^{[nota 7]} ou design em grandes empresas, como Philips ou Olivetti ^{[nota 8]}
• Estudos descritivos de métodos específicos de gestão de design ^{[nota 9]}

É difícil prever para onde está indo a pesquisa em gerenciamento de design. ^[65]

Diferentes tipos

Diferentes tipos de gerenciamento de design dependem do tipo e da orientação estratégica do negócio.

Gerenciamento de design de produto

Nas empresas focadas no produto, a gestão do design concentra-se principalmente na gestão do design do produto, incluindo fortes interações com o design do produto, marketing do produto, pesquisa e desenvolvimento e desenvolvimento de novos produtos. Essa perspectiva de gerenciamento de design está focada principalmente nos aspectos estéticos, semióticos e ergonômicos do produto para expressar as qualidades do produto e gerenciar diversos grupos de produtos e plataformas de design de produto ^[66] e pode ser aplicada em conjunto com uma perspectiva de design centrada no usuário . ^[67]

Gestão de design de marca

Em empresas focadas no mercado e na marca, a gestão do design concentra-se principalmente na gestão do design da marca, incluindo a gestão da marca corporativa e a gestão da marca do produto. O foco na marca como o núcleo das decisões de design resulta em um forte foco na experiência da marca, pontos de contato com o cliente, confiabilidade, reconhecimento e relações de confiança. O design é impulsionado pela visão e estratégia da marca. ^[66]

Gestão de design de marca corporativa

As organizações focadas no mercado e na marca preocupam-se com a expressão e percepção da marca corporativa. O gerenciamento de design corporativo implementa, desenvolve e mantém a identidade corporativa ou marca. Esse tipo de gestão de marca está fortemente ancorado na organização para controlar e influenciar as atividades de design corporativo. O programa de design desempenha o papel de um programa de qualidade em muitos campos da organização para alcançar uma marca interna uniforme. Está fortemente ligado à estratégia, cultura corporativa, desenvolvimento de produtos, marketing, estrutura organizacional e desenvolvimento tecnológico. Alcançar uma marca corporativa consistente requer o envolvimento de designers e uma ampla conscientização de design entre os funcionários. Uma cultura criativa, processos de compartilhamento de conhecimento, determinação, liderança em design,^[66]

Gestão de design de marca de produto

O foco principal do gerenciamento de marca de produto está no produto único ou família de produtos. A gestão de design de produto está ligada à pesquisa e desenvolvimento, marketing e gestão de marca, e está presente na indústria de bens de consumo rápido (FMCG). É responsável pelas expressões visuais da marca individual do produto, com seus diversos pontos de contato cliente-marca e pela execução da marca por meio do design. ^[66]

Gerenciamento de design de serviço

O gerenciamento de design de serviço lida com o campo emergente do design de serviço. É a atividade de planejar e organizar pessoas, infraestrutura, comunicação e componentes materiais de um serviço. O objetivo é melhorar a qualidade do serviço, a interação entre o prestador de serviço e seus clientes e a experiência do cliente. A crescente importância e dimensão do sector dos serviços em termos de pessoas empregadas e importância económica exige que os serviços sejam bem concebidos para se manterem competitivos e continuarem a atrair clientes. A gestão de design tradicionalmente se concentra no design e desenvolvimento de produtos manufaturados; gerentes de design de serviço podem aplicar muitas das mesmas abordagens teóricas e metodológicas. A gestão sistemática e estratégica do design de serviços auxilia o negócio a obter vantagens competitivas e conquistar novos mercados.

As empresas do setor de serviços inovam ao abordar a intangibilidade, heterogeneidade, inseparabilidade e perecibilidade do serviço (o desafio do IHIP): ^[68]

• Os serviços são intangíveis ; eles não têm forma física e não podem ser vistos antes da compra ou levados para casa.
• Os serviços são heterogêneos ; ao contrário dos produtos tangíveis, não há duas experiências de prestação de serviços iguais.
• Os serviços são inseparáveis ; o ato de prestar um serviço é inseparável do ato do cliente de consumi-lo.
• Os serviços são perecíveis ; eles não podem ser inventariados.

O gerenciamento de design de serviço difere de várias maneiras do gerenciamento de design de produto. Por exemplo, a aplicação de estratégias de comércio internacional de serviços é difícil ^[69] porque a evolução do serviço 'de uma atitude artesanal para a industrialização de serviços' requer o desenvolvimento de novas ferramentas, abordagens e políticas. Enquanto os bens podem ser fabricados centralmente e entregues em todo o mundo, os serviços devem ser executados no local de consumo, o que dificulta a consistência da qualidade global ^[70] e o controle de custos efetivo.

Gestão de design de negócios

O gerenciamento de design de negócios lida com o campo emergente da integração do design thinking à gestão. Na teoria da organização e gestão, o design thinking faz parte do paradigma Arquitetura/Design/ Antropologia (A/D/A) que caracteriza as empresas inovadoras e centradas no ser humano. Este paradigma centra-se num estilo de trabalho colaborativo e iterativo e num modo de pensar adutivo, em comparação com as práticas associadas ao paradigma de gestão Matemática / Economia / Psicologia (M/E/P) mais tradicional. ^[2] Desde 2006, o termo Business Design é marca registrada da Rotman School of Management; eles definem o design de negócios como a aplicação dos princípios do design thinking à prática de negócios. A forma de resolução de problemas com design é uma forma de pensar integrativa que se caracteriza por uma compreensão profunda do usuário, resolução criativa de tensões, prototipagem colaborativa e modificação e aprimoramento contínuos de ideias e soluções. Essa abordagem para a solução de problemas pode ser aplicada a todos os componentes do negócio, e o gerenciamento do processo de solução de problemas forma o núcleo da atividade de gerenciamento de design de negócios. Outras universidades além da Rotman School of Management estão oferecendo conceitos de educação acadêmica semelhantes, incluindo a Aalto University na Finlândia, que iniciou seu programa International Design Business Management (IDBM) em 1995. ^[59]

Gerenciamento de projetos de engenharia

A Gestão de Projetos de Engenharia é uma área de conhecimento dentro da gestão de engenharia. Representa a adaptação e aplicação de práticas de gestão habituais, com a intenção de alcançar um produtivo [processo de projeto de engenharia]. A gestão do projeto de engenharia é aplicada principalmente no contexto das equipes de projeto de engenharia, onde as atividades, saídas e influências das equipes de projeto são planejadas, guiadas, monitoradas e controladas. A saída de um processo de projeto de engenharia ^[71] é, em última análise, uma descrição de um sistema técnico. ^[72]Esse sistema técnico pode ser um artefato (objeto técnico), uma instalação de produção, uma planta de processo ou qualquer infraestrutura em benefício da sociedade. Portanto, o domínio do gerenciamento de projetos de engenharia inclui alto volume de produção em massa, bem como infraestrutura de baixo volume.

Gestão do desenho urbano

A gestão do desenho urbano envolve a mediação entre uma série de interessados ​​interessados ​​na produção do ambiente construído . Tal mediação pode encorajar uma busca conjunta de resultados mutuamente benéficos ou desenvolvimento integrador. O desenvolvimento integrativo visa produzir soluções sustentáveis, aumentando a satisfação dos stakeholders com o processo e com o desenvolvimento urbano resultante . ^[73]

As atividades convencionais de desenvolvimento imobiliário e planejamento urbano estão sujeitas a conflitos de interesses e barganhas posicionais. A abordagem de negociação integrativa enfatiza ganhos mútuos. A abordagem tem sido aplicada no planejamento do uso da terra e gestão ambiental, mas não tem sido usada como uma abordagem coordenada para o desenvolvimento imobiliário, desenho de cidades e planejamento urbano. A gestão do projeto urbano envolve a reordenação da cadeia de eventos na produção do ambiente construído de acordo com os princípios da negociação integrativa. Essa negociação pode ser usada em atividades de desenvolvimento e planejamento urbano para alcançar acordos mais eficientes. Isso leva a desenvolvimentos integradores e formas mais sustentáveis ​​de produzir o ambiente construído. ^[74]

A gestão do design urbano oferece conselhos prescritivos para os profissionais que tentam organizar as atividades de planejamento da cidade de uma forma que aumente a sustentabilidade, aumentando os níveis de satisfação. O desenvolvimento imobiliário e o planejamento urbano ocorrem frequentemente em níveis de tomada de decisão muito diferentes. Os profissionais envolvidos podem ter diversas origens educacionais e profissionais. Eles certamente têm interesses conflitantes. Fornecer aconselhamento prescritivo para grupos diferentes, possivelmente conflitantes, requer a construção de uma estrutura que acomode todas as suas atividades e responsabilidades diárias. A gestão do desenho urbano fornece uma estrutura comum para ajudar a reunir as práticas convencionais de planejamento urbano e regional, desenvolvimento imobiliário e desenho urbano.

O trabalho sobre a Construção de Consenso de Negociação Integrativa ^[75] e a Abordagem de Ganhos Mútuos ^[76] fornecem uma estrutura teórica útil para o desenvolvimento da teoria da gestão do projeto urbano. A teoria da negociação fornece uma estrutura útil para mesclar as perspectivas de planejamento urbano, desenho de cidades e propostas de projetos imobiliários em relação à produção do ambiente construído. Os interesses , um construto chave na teoria da negociação, é uma variável importante que permitirá que ocorra o desenvolvimento integrado, conforme definido acima. O trabalho pioneiro de Roger Fisher e William Ury (1981), Getting to yes, aconselha os negociadores a se concentrarem em interesses e ganhos mútuos em vez de barganhar posições. ^[77]

Gestão arquitetônica

A gestão arquitetônica pode ser definida como uma forma ordenada de pensar que ajuda a realizar um edifício de qualidade por um custo aceitável ou como uma função de processo com o objetivo de entregar maior valor arquitetônico ao cliente e à sociedade. A pesquisa de Kiran Gandhi descreve a gestão arquitetônica como um conjunto de técnicas práticas para um arquiteto operar com sucesso sua prática. ^[78] O termo gerenciamento de arquitetura está em uso desde a década de 1960. ^[45]A evolução do campo da gestão arquitetônica não foi tranquila. A prática arquitetônica foi considerada apenas um negócio até depois da Segunda Guerra Mundial, e mesmo assim os profissionais pareciam preocupados com o conflito entre arte e comércio, demonstrando indiferença à gestão. Havia um aparente conflito entre a imagem de um arquiteto e a necessidade de uma gestão profissional do negócio de arquitetura. A relutância em abraçar a gestão e os negócios como parte inerente da prática arquitetônica também pode ser vista em programas e publicações de educação em arquitetura. Parece que a gestão do projeto arquitetônico, assim como a gestão arquitetônica em geral, ainda não está recebendo a devida importância. A gestão arquitetônica se divide em duas partes distintas: escritório ougerenciamento de prática e gerenciamento de projetos . O gerenciamento de escritório fornece uma estrutura geral na qual muitos projetos individuais são iniciados, gerenciados e concluídos. A gestão arquitetônica estende-se desde a gestão do processo de projeto , construção e gestão do projeto, até a gestão das instalações dos edifícios em uso. É uma ferramenta poderosa que pode ser aplicada em benefício de empresas de serviços profissionais e dos processos totais de construção, mas continua a receber pouca atenção tanto na teoria quanto na prática. ^{[79] [80] [81] [82]}

Negócios

Valor para o negócio

O design desempenha um papel vital no desenvolvimento de produtos e marcas, sendo de grande importância econômica para organizações e empresas. A criatividade e o design em particular (como atividade: habilidades de design, métodos e processos) desempenham um papel crescente na criação de produtos e serviços com alto valor agregado para os consumidores. O design gera 50% da receita mundial de exportação nos produtos das indústrias criativas (bens e serviços). A força de trabalho da indústria criativa representa 3,1% do emprego total na União Europeia (UE), o que gera uma receita de 2,6% do valor bruto da UE. As indústrias criativas atingiram uma taxa de crescimento anual média sem precedentes de 8,7 por cento em toda a UE entre 2000 e 2005. ^{[83] [nota 10]}

A crescente importância das indústrias criativas (e especialmente do design) nas indústrias de conhecimento intenso se reflete não apenas nas políticas e estudos a nível da UE, mas também deu início a políticas e programas de design e criatividade nas economias mais avançadas. Além disso, o design e a criatividade têm sido reconhecidos a nível regional e local como impulsionadores da competitividade, do crescimento económico, do mercado de trabalho e da satisfação dos cidadãos. O investimento nas indústrias criativas e culturais é considerado uma componente significativa do crescimento da UE na Estratégia de Lisboa e na Estratégia Europa 2020; ^[84] e os designers estão cada vez mais envolvidos em questões de inovação.

Para melhor compreender o valor do design e o seu papel na inovação, a UE realiza uma consulta pública com base na sua publicação Design as a driver of user-centred innovation ^[52] e publicou o miniestudo Design as a tool for innovation . ^[85] O relatório destaca a importância do design na inovação centrada no utilizador e recomenda a integração do design na política de inovação da UE. Além da participação do design na exportação de todos os produtos da indústria criativa, o design também pode ter um impacto positivo em todos os indicadores de desempenho do negócio; do volume de negócios e lucro à quota de mercado e competitividade. ^[86] Os resultados da pesquisa em gerenciamento de design podem ser classificados da seguinte forma: ^[64]

• O design melhora o desempenho da política de inovação e da política de comunicação da empresa ^{[nota 11]}
• O design melhora o desempenho global da empresa; é um investimento rentável ^{[nota 12]}
• Design é uma profissão que cria valor em nível macroeconômico ^{[nota 13]}
• O design melhora a vantagem competitiva de um país na competição internacional; desenvolve exportações ^{[nota 14]}
• O design pode ajudar na reestruturação de um setor econômico na política econômica regional ^{[nota 15]}

Se e como a gestão de design é aplicada em uma empresa se correlaciona com a importância e integração do design na empresa, mas depende também do tipo de indústria, tamanho da empresa, propriedade do design e tipo de competência competitiva. Uma pesquisa do Centro de Design Dinamarquês (DDC) levou à "Escada de Design Dinamarquesa", que mostra como as empresas interpretavam e aplicavam o design em diferentes profundidades: ^[87]

1. Não design: Empresas que não usam design (15% em 2007).
2. Design como estilo: Empresas que usam o design como aparência de estilo (17% em 2007).
3. Design como processo: Empresas que integram o design no processo de desenvolvimento (45% em 2007).
4. Design como inovação: Empresas que consideram o design como elemento estratégico chave (21% em 2007).

A pesquisa mostrou que as empresas que consideravam o design em um nível mais alto da escada estavam em constante crescimento. Adicionalmente, o Centro Dinamarquês de Design publicou uma Avaliação da Importância do Design em 2006, com o resultado que a maioria das empresas considerou o design como um promotor de inovação (71%), como um potencial de crescimento para a empresa (79%) e produtos mais amigáveis ​​(71%). Com o aumento da importância do design para a empresa, a gestão do design também se torna mais importante.

O valor do design pode ser aproveitado se for bem gerenciado. A pesquisa de Chiva e Alegre mostra que não há ligação entre o nível de investimento em design e o sucesso do negócio, mas sim uma forte correlação entre as habilidades de gerenciamento de design e o sucesso do negócio. ^{[88] [89]} Isso significa que o gerenciamento de design eficiente e eficaz é crucial para maximizar o valor do design. O gerenciamento de design eficaz aumenta a eficiência das operações e do gerenciamento de processos, tem um impacto positivo significativo no gerenciamento de processos, melhora o desempenho da qualidade (qualidade interna e externa) e aumenta o desempenho operacional. ^{[90] [91]}Para medir e comunicar o valor da gestão do design, Borja de Mozota sugere adaptar o modelo Balanced Score Card e estruturar os valores nas seguintes quatro categorias: ^[63]

• Processos internos de negócios: Projetar a gestão como um processo de inovação, proporcionando melhorias no desempenho e nos processos da empresa. Aqui, essas inovações e processos são totalmente invisíveis para quem está de fora.
• Aprendendo e crescendo: além do gerenciamento avançado de design. O conhecimento explícito do design é aplicado ao foco estratégico e melhora a qualidade da equipe.
• Cliente e marca: gestão do design como percepção e marca. O conhecimento do design é aplicado à construção de diferenças corporativas e ao posicionamento estratégico.
• Financeiro: O modelo econômico histórico de gestão do design. A gestão do design como valor explícito e mensurável para a reputação da empresa e o desempenho do mercado de ações.

Relação com outras disciplinas e departamentos

Três orientações diferentes para a escolha da gestão do design podem ser identificadas nas empresas. Essas orientações influenciam a percepção da gestão e a responsabilidade dos gerentes de design dentro da organização. As orientações estratégicas são; foco no mercado, foco no produto e foco na marca. ^[66]

• As organizações orientadas para o produto geralmente têm responsabilidade de design em seus departamentos de pesquisa e desenvolvimento (P&D).
• As organizações orientadas para o mercado geralmente têm responsabilidade de design em seus departamentos de marketing.
• Organizações orientadas para a marca geralmente têm responsabilidade de design na comunicação corporativa.

Dependendo da orientação estratégica, o gerenciamento de design se sobrepõe a outros ramos de gerenciamento em diferentes graus:

Gestão de marketing : Os conceitos e elementos da gestão da marca se sobrepõem aos da gestão do design. Na prática, a gestão de design pode fazer parte do perfil de trabalho de um gerente de marketing, embora a disciplina inclua aspectos que não são do domínio da gestão de marketing. Essa interseção é chamada de “gestão do design da marca” e consiste em posicionamento, personalidade, propósito, pessoal, projeto e prática, ^{[nota 16]} onde o objetivo é aumentar o valor da marca. ^[92]

Gerenciamento de operações : No nível operacional, o gerenciamento de design lida com o gerenciamento de projetos de design. Processos e ferramentas de gestão de operações podem ser aplicados à gestão de design na execução de projetos de design.

Gestão estratégica : Devido à crescente importância do design como diferenciador e seu papel coadjuvante no valor da marca, a gestão do design lida com questões de design estratégico e apoia a direção estratégica do negócio ou empresa. O debate sobre design thinking sugere a integração do design thinking à gestão estratégica. O design thinking e o pensamento estratégico têm algumas semelhanças em suas características, ambos são sintéticos, adutivos , orientados por hipóteses, oportunistas, dialéticos , inquiridores e orientados por valores. ^[93]

Gestão da inovação : O valor do papel coordenador do design no desenvolvimento de novos produtos foi bem documentado. A gestão do design pode ajudar a melhorar a gestão da inovação, que pode ser medida por três variáveis: reduz o time-to-market, melhorando as fontes e habilidades de comunicação e desenvolvendo a inovação multifuncional; estimula a inovação em rede, gerenciando os fluxos de informações de produtos e clientes com atores internos (por exemplo, equipes) e externos (por exemplo, fornecedores, sociedade); melhora o processo de aprendizagem, promovendo um processo de aprendizagem contínuo. ^[94]

Hierarquia

Assim como o gerenciamento da estratégia, o design pode ser gerenciado em três níveis: estratégico (nível corporativo ou em toda a empresa), tático (nível de negócios ou unidades de negócios individuais) e operacional (nível de projeto individual). Esses três níveis foram denominados de forma diferente por vários autores ao longo dos últimos 50 anos.

Termos usados ​​para descrever os níveis de gerenciamento de estratégia e gerenciamento de design ^[95]

nível estratégico	nível tático	nível operacional	autor / fonte
estratégia corporativa	estratégia de negócio	estratégia funcional	Haberberg e Rieple, 2001 [96]
estratégia corporativa	estratégia de negócio	estratégia operacional	Johnson e Scholes, 1999 [97]
gestão de negócios / gestão de escritório		projeto individual / gerenciamento de trabalho	Brunton, 1964 [45]
gestão de design corporativo/inovação	gestão de agência de design	gerenciamento de projetos de design	Topaliano, 1980 [98]
gerenciamento de política de design	N / D	gerenciamento de design operacional	Oakley, 1984 [99]
gestão de design estratégico	N / D	gerenciamento de design operacional	Olins, 1985 [100]
estratégico (macro)	organizacional (meso)	equipe / individual (micro)	Francisco e Fischbacher, 1996 [101]
gestão de projetos corporativos	gerenciamento de organização de design	gerenciamento de projetos de design	Chung, 1998 [102]
gestão de design antecipado/estratégico	gerenciamento de design funcional	gerenciamento de design operacional	de Mozota, 1998 [94]
gestão de design estratégico	gerenciamento de design tático	gerenciamento de design operacional	Joziasse, 2000 [103]
função placa/topo	função de meio/negócio	função de atividade de design	Cooper, 1995 [104]
gerenciamento de estratégia de design	gerenciamento de recursos de design	gerenciamento de projetos de design	Kootstra, 2006 [66]

Nível operacional

O gerenciamento de design operacional envolve o gerenciamento de projetos de design individuais e equipes de design. Seu objetivo é atingir os objetivos estabelecidos pela gestão de design estratégico. O sucesso de um bom gerenciamento de design pode ser medido pela avaliação da qualidade dos resultados operacionais do gerenciamento de design. ^[66]Inclui a seleção e gestão de fornecedores de projeto e engloba a documentação, supervisão e avaliação dos processos e resultados do projeto. Ele lida com liderança pessoal, inteligência emocional e cooperação e gerenciamento de comunicações internas. Funções, ferramentas e conceitos de gerenciamento regulares geralmente podem ser aplicados ao gerenciamento de design no nível operacional. Ele é implementado para atingir objetivos de projeto específicos e gerenciar o julgamento de propostas de projeto. Pode ajudar a construir o valor da marca por meio da criação e implementação consistentes de soluções de design de alta qualidade que melhor se adaptam à identidade da marca e à experiência desejada do consumidor, da maneira mais eficiente. Dependendo do tipo de empresa e setor, os seguintes cargos estão associados a essa função: gerente de design operacional,

Nível tático

O gerenciamento de design tático aborda a organização de recursos de design e processos de design. Seu objetivo é criar uma estrutura para o design na empresa, fazendo a ponte entre os objetivos definidos através da gestão estratégica do design e a implementação do design no nível operacional. ^[66]Ele define como o design é organizado dentro da empresa. Isso inclui o uso de um órgão central para coordenar diferentes projetos e atividades de design. Ele lida com a definição de atividades, desenvolvimento de habilidades e competências de design, gerenciamento de processos, sistemas e procedimentos, atribuição de papéis e responsabilidades, desenvolvimento de produtos e conceitos de serviços inovadores e busca de novas oportunidades de mercado. Os resultados da gestão tática do design estão relacionados com a criação de uma estrutura para o design dentro da empresa, para construir recursos internos e competências para a implementação do design. Dependendo do tipo de empresa e setor, os seguintes cargos estão associados a essa função: gerente de design tático, diretor de design, gerente de design e inovação, gerente de design de marca, gerente de desenvolvimento de novos produtos (NPD),

Nível estratégico

A gestão estratégica de design envolve a criação de visão estratégica de longo prazo e planejamento para o design, e trata da definição do papel do design dentro da empresa. O objetivo do gerenciamento estratégico de design é apoiar e fortalecer a visão corporativa, criando uma relação entre o design e a estratégia corporativa. ^[66]Inclui a criação de estratégias de design, marca e produto, garantindo que a gestão do design se torne um elemento central no processo de formulação da estratégia corporativa. A gestão estratégica de design é responsável pelo desenvolvimento e implementação de um programa de design corporativo que influencia a visão, missão e posicionamento do design. Ele permite que o design interaja com as necessidades do gerenciamento corporativo e se concentra nas capacidades de longo prazo do design. Onde o gerenciamento estratégico de design é aplicado, geralmente há uma forte crença no potencial de diferenciar a empresa e obter vantagem competitiva pelo design. Como resultado, o design thinking se integra à cultura corporativa. Dependendo do tipo de empresa e setor, os seguintes cargos estão associados a esta função: estrategista de design, gerente de design estratégico, diretor de design, vice-presidente de design e inovação, diretor de criação, diretor de design de inovação e outros.

Função e responsabilidade

A gestão de design não é um modelo padrão que pode ser projetado em todas as empresas, nem existe uma forma específica de aplicá-la que leve ao sucesso garantido. Os processos de gestão de design são realizados por pessoas com diferentes responsabilidades e formações, que trabalham em diferentes indústrias e empresas com diferentes tamanhos e tradições, tendo diferentes grupos-alvo e mercados a servir. O gerenciamento de design é multifacetado, assim como as diferentes aplicações e visões do gerenciamento de design. A função do gerenciamento de design em uma organização depende de suas tarefas, autoridade e prática. ^[105]

Tarefa

Tarefas semelhantes podem ser agrupadas em categorias para descrever o perfil de trabalho de um gerente de design. Diferentes categorias na gestão que englobam o design foram definidas por diversos autores; essas tarefas ocorrem em todos os três níveis de gerenciamento de design (estratégico, tático e operacional):

Termos usados ​​para descrever categorias de tarefas de gerentes de design

estratégia e propósito	pessoal e organização	cultura organizacional e presença	projetos	prática e processo	autor / fonte
estratégia e propósito	N / D	N / D	projetos	N / D	Topaliano, 1980 [98]
estratégia e política	recursos Humanos	N / D	projetos	N / D	Oakley, 1984 [99]
N / D	N / D	N / D	N / D	processar	Hetzel, 1998 [106]
estratégia e política	recursos humanos e materiais	N / D	N / D	N / D	Blaich, 1998 [107]
estratégia	organização e recursos humanos	recursos de informação	projetos	N / D	Chung, 1998 [102]
estratégia e propósito	recursos Humanos	cultura organizacional	projetos	processo, prática e suporte	Powell, 1998 [108]
estratégia e visão	recursos humanos, estrutura organizacional	cultura organizacional	N / D	processo, ferramentas e metodologias	Joziasse, 2000 [103]
estratégia, planejamento	estrutura, finanças, recursos humanos	informação e comunicação, link para P&D, link para branding	Gerenciamento de Projetos	avaliação	de Mozota, 2003 [94]
estratégia e formação de políticas, metas, metas, objetivos	pessoas e estrutura, investimento e finanças, treinamento e aprendizado, recursos	comunicação	projetos, planejamento e programação, implementação, monitoramento, documentação	planejamento de processos, avaliação	Cooper, 1995 [104]

Autoridade e posição

A autoridade e a posição da função de gerenciamento de design têm uma grande influência sobre o que o gerente de design faz em seu trabalho diário. Kootstra (2006) distingue os tipos de gerenciamento de design por função organizacional: ^[66]gerenciamento de design como função de linha, gerenciamento de design como função de equipe e gerenciamento de design como função de suporte. O gerenciamento de design como uma "função de linha" é diretamente responsável pela execução do design no processo organizacional "primário" e pode ocorrer em todos os níveis da hierarquia de gerenciamento de design. Os principais atributos dos gerentes de design na linha são autoridade e responsabilidade direta pelo resultado. O gerenciamento de design como uma função de equipe não é diretamente responsável pela execução do design no processo organizacional "primário", mas consulta como especialista em todos os níveis da hierarquia de gerenciamento de design. Os principais atributos para gerentes de design nesta função são sua autoridade limitada e a necessidade de consultar gerentes de linha e funcionários. Quando o processo de design é definido como "secundário" organizacional, a gestão do design é vista como "função de apoio". Nesta função tem apenas um caráter coadjuvante, classificando o gerente de design como um especialista criativo em gestão de produto, gestão de marca, marketing, P&D e comunicação.^[66] Vários autores usam conceitos diferentes para descrever a autoridade e a posição do gerenciamento de design; eles podem ser agrupados da seguinte forma:

Termos usados ​​para descrever categorias de posição e autoridade de gerenciamento de design

estrutura organizacional e tomada de decisão	estilo de liderança/gestão	colaboração / conflito intergrupal	integração de processos	autor / fonte
centralização vs. descentralização design na gestão de nível superior	flexibilidade versus consistência autonomia vs. controle	agrupamento de atividades	atividades de pré-desenvolvimento desenvolvimento e teste de produtos comercialização	Cooper, 1995 [104]
N / D	N / D	Design feito sem cooperação interorganizacional (subcontrato) design feito com cooperação interorganizacional (cultura de design em toda a empresa) fazendo design juntos (rede) design feito sozinho (internalização, venda de experiência em design)	N / D	Mozota, 2003 [94]
função pessoal função de linha função de suporte	N / D	N / D	N / D	Kootstra, 2006 [66]
estrutura funcional (estrutura básica) organização independente do projeto (grupo independente) organização matricial	N / D	campeão de design política de design programa de design design como função (como um departamento de design) design como infusão (todos estão preocupados com design, designers silenciosos)	N / D	Stamm, 2005 [109]
N / D	N / D	N / D	Front-end difuso (FFE) Processo de Desenvolvimento de Produto (PDP) Operações de Mercado (MO)	Buckler, 1997 [110]

Política de Design (desde 2010)

Hoje, a maioria dos países desenvolvidos tem algum tipo de programa de promoção do design. O Design Management Institute dedicou três edições ao desenvolvimento de políticas de design. ^[46] Embora as iniciativas promovam o design em diferentes complexidades, escopos e focos, metas específicas tendem a abordar os seguintes objetivos: ^[111]

• apoiar as empresas: aumentar a utilização do design pelas empresas, em particular pelas pequenas e médias empresas (PMEs), e fazer crescer o sector do design (dimensão do uso);
• promover junto do público: aumentar as exportações de design e atrair investimento internacional (dimensão internacional);
• educar designers: melhorar o ensino e a pesquisa em design (dimensão acadêmica).

Uma análise muito abrangente sobre a situação do design em nível nacional na Grã-Bretanha é a revisão de Cox. O presidente do Design Council , Sir George Cox, publicou a Cox Review of Creativity in Business ^[112] em 2005 para comunicar a vantagem competitiva do design para a indústria britânica.

As políticas de inovação têm se concentrado excessivamente na oferta de tecnologias, negligenciando o lado da demanda (o usuário). Houve várias iniciativas da Comissão Europeia para apoiar e pesquisar design e gestão de design nos últimos anos. ^{[nota 3] [41]} No entanto, uma política europeia de apoio ao design nunca foi planejada, devido às inconsistências e diferenças nas políticas de design em cada nação. ^{[nota 17]} No entanto, existem atualmente planos para incluir o design na política de inovação da UE.

Educação (desde os anos 2000)

Embora a gestão de design tenha suas origens nas escolas de negócios, ela tem se tornado cada vez mais incorporada ao currículo das escolas de design, principalmente no nível de pós-graduação. O ensino de design para gerentes foi iniciado na London Business School em 1976, ^[113] e o primeiro programa de gerenciamento de design em uma escola de design foi iniciado na década de 1980 no Royal College of Art (RCA) e nas universidades DeMontfort, Middlesex e Staffordshire. Embora, no Reino Unido, alguns cursos de gestão de design não tenham sido sustentáveis, incluindo os da RCA, Westminster e Middlesex, outros cursos de pós-graduação floresceram, incluindo os de Brunel, Lancastere, mais recentemente, a University of the Arts, cada uma fornecendo um ponto de vista específico sobre gerenciamento de design.

A Design Leadership Fellowship da Universidade de Oxford foi fundada em 2005. No mesmo ano, o Instituto de Design da Universidade de Stanford fundou a D-school, uma faculdade destinada a promover a inovação multidisciplinar. A Universidade Finlandesa Aalto foi fundada em 2010 e é uma fusão das três universidades finlandesas estabelecidas – a Escola de Economia de Helsinque (HSE), a Universidade de Arte e Design de Helsinque (TaiK) e a Universidade de Tecnologia (TKK) – que vinham cooperando no programa de gerenciamento de design do IDBM desde 1995. Desde 2006, a Universidade de Ciências Aplicadas e Artes de Lucerna, na Suíça, oferece um dos poucos estudos de graduação em gerenciamento de design, totalmente ministrado em inglês.

As escolas de design nos Estados Unidos estão oferecendo cursos de pós-graduação em Gerenciamento de Design que se concentram em unir as disciplinas de design e negócios para liderar organizações no processo de design thinking para criar valor significativo e centrado no ser humano e sucesso nos negócios por meio da inovação. Entre aqueles que oferecem programas de MA e MFA estão:

• Faculdade de Arte e Design de Savannah
• Instituto Pratt
• Universidade do Kansas
• A Nova Escola

A educação em gerenciamento de design também está ganhando importância em outros países e a conscientização sobre o papel do design nos negócios está aumentando. Na Índia, na última década, algumas das principais escolas de design oferecem programas de mestrado em gerenciamento de design.

• MIT Institute of Design Pune - Mestrado em Design em Gestão de Design
• Instituto Nacional de Design - Gestão Estratégica do Design
• Escola WE - Design de Negócios
• ISDI - Gestão Estratégica de Design
• Universidade Mundial de Design

A BusinessWeek publica anualmente uma lista dos melhores programas que combinam design thinking e business thinking ( D-schools 2009 ^[114] e D-school Programs to Watch 2009 ^[115] ). O artigo Finlândia – World´s Innovation Hot Spot na Harvard Business Review mostra o interesse de líderes empresariais na educação mista de design e gestão. ^[116] Escolas de Negócios (como a Rotman School of Management, a Wharton University of Pennsylvania e o MIT Sloan Executive Education) atuaram nesse interesse e desenvolveram novos currículos acadêmicos.

Modelos de educação integrada estão surgindo no mundo acadêmico, um modelo que é referido como educação em forma de T e em forma de π. ^[117] Os profissionais em forma de T aprendem conhecimentos gerais em algumas disciplinas (por exemplo, gestão e engenharia) e conhecimentos específicos e profundos em um único domínio (por exemplo, design). Esse modelo também se aplica às empresas, quando elas mudam seu foco de pequenas inovações T (inovações envolvendo apenas uma disciplina, como químicos) para grandes inovações T (inovações envolvendo várias disciplinas, como design, etnografia, usuário líder, etc.). Como na educação, essa mudança torna essencial a quebra de silos de departamentos e disciplinas de conhecimento.

Veja também

Gestão de marca Modelo de negócios Identidade Corporativa Projeto Liderança de design

Estratégia de design Inovação Marketing Gerenciamento de operações Gestão de produtos

Gerenciamento do programa Gerenciamento de Projetos Design estratégico Gestão Estratégica Planejamento estratégico

Notas

Referências

Leitura adicional

Livros

• Bruce, M.; Jevnaker, BH (Eds.) (1997/1998). Gestão de Alianças de Design: Sustentando a Vantagem Competitiva. Chichester: John Wiley & Sons. ISBN 978-0471974765