Controle (gerenciamento)

O controle é uma função da gestão que ajuda a verificar erros para tomar ações corretivas. Isso é feito para minimizar o desvio dos padrões e garantir que os objetivos declarados da organização sejam alcançados da maneira desejada.

De acordo com os conceitos modernos, o controle é uma ação de previsão; conceitos anteriores de controle só eram usados ​​quando erros eram detectados. O controle na gestão inclui estabelecer padrões, medir o desempenho real e tomar ações corretivas na tomada de decisões.

Definição

Em 1916, Henri Fayol formulou uma das primeiras definições de controle no que se refere à gestão:

O controlo de uma empresa consiste em velar por que tudo seja feito de acordo com o plano adoptado, as ordens dadas e os princípios estabelecidos. Seu objetivo é apontar os erros para que possam ser corrigidos e impedidos de se repetirem. ^[1]

De acordo com EFL Brech :

O controle é verificar o desempenho atual em relação aos padrões pré-determinados contidos nos planos, com o objetivo de garantir o progresso adequado e o desempenho satisfatório.

De acordo com Harold Koontz :

O controle é a medição e correção do desempenho para garantir que os objetivos da empresa e os planos elaborados para alcançá-los sejam alcançados.

De acordo com Stafford Beer :

A administração é a profissão do controle.

Robert J. Mockler apresentou uma definição mais abrangente de controle gerencial:

O controle gerencial pode ser definido como uma tortura sistemática por parte da gestão empresarial para comparar o desempenho com padrões, planos ou objetivos predeterminados, a fim de determinar se o desempenho está de acordo com esses padrões e, presumivelmente, para tomar qualquer ação corretiva necessária para verificar que o desempenho humano e outros recursos corporativos estão sendo usados ​​da maneira mais eficaz e eficiente possível para atingir os objetivos corporativos. ^[2]

Também o controle pode ser definido como "aquela função do sistema que ajusta as operações conforme necessário para atingir o plano, ou para manter as variações dos objetivos do sistema dentro dos limites permitidos" . O subsistema de controle funciona em estreita harmonia com o sistema operacional. O grau em que eles interagem depende da natureza do sistema operacional e de seus objetivos. A estabilidade diz respeito à capacidade de um sistema de manter um padrão de saída sem grandes flutuações. A rapidez de resposta refere-se à velocidade com que um sistema pode corrigir variações e retornar à saída esperada. ^[3]

Uma eleição política pode ilustrar o conceito de controle e a importância do feedback. Cada partido organiza uma campanha para selecionar seu candidato e traça um plano para informar o público sobre as credenciais do candidato e a plataforma do partido. À medida que a eleição se aproxima, as pesquisas de opinião fornecem feedback sobre a eficácia da campanha e sobre as chances de vitória de cada candidato. Dependendo da natureza desse feedback, certos ajustes na estratégia e/ou tática podem ser feitos na tentativa de alcançar o resultado desejado.

A partir dessas definições pode-se afirmar que existe uma estreita ligação entre planejamento e controle. O planejamento é um processo pelo qual os objetivos de uma organização e os métodos para alcançá-los são estabelecidos, e o controle é um processo que mede e direciona o desempenho real em relação às metas planejadas da organização. Assim, metas e objetivos são muitas vezes referidos como gêmeos siameses de gestão . a função gerencial de gestão e correção de desempenho, a fim de garantir que os objetivos da empresa e as metas traçadas para alcançá-los sejam cumpridos.

Características

• O controle é um processo contínuo
• O controle é um processo de gestão
• O controle está intimamente ligado ao planejamento
• O controle é uma ferramenta para alcançar as atividades organizacionais
• O controle é um processo de ponta a ponta
• O controle compara o desempenho real com o planejado*
• Controle apontar o erro no processo de execução
• O controle minimiza o custo
• O controle atinge o padrão
• O controle economiza tempo
• O controle ajuda o gerenciamento a monitorar o desempenho
• O controle compara o desempenho com os padrões
• O controle é orientado para a ação

Elementos

Os quatro elementos básicos de um sistema de controle são:

1. a característica ou condição a ser controlada
2. o sensor
3. o comparador
4. o ativador

Eles ocorrem na mesma sequência e mantêm relações consistentes entre si em todos os sistemas. ^[3]

O primeiro elemento é a característica ou condição do sistema operacional a ser medido. Características específicas são selecionadas porque existe uma correlação entre elas e o desempenho do sistema. Uma característica pode ser a saída do sistema durante qualquer estágio de processamento (por exemplo, a energia térmica produzida por um forno), ou pode ser uma condição resultante do sistema (por exemplo, a temperatura na sala que mudou devido a o calor gerado pelo forno). Em uma rede de ensino fundamental, as horas de trabalho do professor ou o ganho de conhecimento demonstrado pelos alunos em um exame nacional são exemplos de características que podem ser selecionadas para medição ou controle.

O segundo elemento de controle, o sensor , é um meio para medir a característica. Por exemplo, em um sistema de aquecimento doméstico esse dispositivo seria o termostato, e em um sistema de controle de qualidade essa medição pode ser realizada por uma inspeção visual do produto.

O terceiro elemento de controle, o comparador , determina a necessidade de correção comparando o que está ocorrendo com o que foi planejado. Algum desvio do plano é normal e esperado, mas quando as variações estão além daquelas consideradas aceitáveis, uma ação corretiva é necessária. Envolve uma espécie de ação preventiva que indica que um bom controle está sendo alcançado.

O quarto elemento de controle, o ativador, é a ação corretiva tomada para retornar o sistema à sua saída esperada. A pessoa, dispositivo ou método real usado para direcionar entradas corretivas no sistema operacional pode assumir várias formas. Pode ser um controlador hidráulico posicionado por um solenóide ou motor elétrico em resposta a um sinal de erro eletrônico, um funcionário direcionado para retrabalhar as peças que não passaram na inspeção de qualidade ou um diretor de escola que decide comprar livros adicionais para fornecer um aumento número de estudantes. Desde que um plano seja executado dentro dos limites permitidos, a ação corretiva não é necessária; no entanto, isso raramente ocorre na prática. ^{[ citação necessária ]}

A informação é o meio de controle, pois o fluxo de dados sensoriais e posteriormente o fluxo de informações corretivas permitem que uma característica ou condição do sistema seja controlada. ^[4]

Característica ou condição controlada

O principal requisito de um sistema de controle é que ele mantenha o nível e o tipo de saída necessários para atingir os objetivos do sistema. ^[5] Geralmente é impraticável controlar todos os recursos e condições associados à saída do sistema. Portanto, a escolha do item controlado (e informações adequadas sobre ele) é extremamente importante. Deve haver uma correlação direta entre o item controlado e a operação do sistema. Em outras palavras, o controle da característica selecionada deve ter uma relação direta com a meta ou objetivo do sistema.

Sensor

Depois que a característica é detectada ou medida, as informações pertinentes ao controle são realimentadas. Exatamente qual informação precisa ser transmitida e também a linguagem que melhor facilitará o processo de comunicação e reduzirá a possibilidade de distorção na transmissão devem ser cuidadosamente consideradas. As informações a serem comparadas com o padrão, ou plano, devem ser expressas nos mesmos termos ou linguagem do plano original para facilitar a tomada de decisões. O uso de métodos de máquina (computadores) pode exigir uma tradução extensiva das informações. Como as linguagens ideais para computação e para revisão humana nem sempre são as mesmas, a relativa facilidade de tradução pode ser um fator significativo na seleção das unidades de medida ou da unidade de linguagem no elemento sensor.

Em muitos casos, a medição pode ser amostrada em vez de fornecer um feedback completo e contínuo de informações sobre a operação. Um procedimento de amostragem sugere medir algum segmento ou parte da operação que representará o total. ^[2]

Comparação com o padrão

Em um sistema social , as normas de comportamento aceitável tornam-se o padrão pelo qual o chamado comportamento desviante pode ser julgado. Regulamentos e leis fornecem uma coleta mais formal de informações para a sociedade. As normas sociais mudam, mas muito lentamente. Em contraste, os padrões delineados por uma lei formal podem ser alterados de um dia para o outro por meio de revisão, descontinuação ou substituição por outra. A informação sobre o comportamento desviante torna-se a base para controlar a atividade social. As informações de saída são comparadas com o padrão ou norma e desvios significativos são observados. Em um exemplo industrial, a distribuição de frequência (uma tabulação do número de vezes que uma determinada característica ocorre dentro da amostra de produtos que está sendo verificada) pode ser usada para mostrar a qualidade média, a dispersão e a comparação da saída com um padrão.

Se houver uma diferença significativa e incorrigível entre a saída e o plano, o sistema está "fora de controle". Isso significa que os objetivos do sistema não são viáveis ​​em relação às capacidades do presente projeto. Ou os objetivos devem ser reavaliados ou o sistema redesenhado para adicionar nova capacidade ou capacidade. Por exemplo, o tráfico de drogas vem aumentando em algumas cidades a um ritmo alarmante. Os cidadãos devem decidir se revisam o sistema policial para recuperar o controle ou se modificam a lei para refletir uma norma diferente de comportamento aceitável.

Implementador

A unidade ativadora responde às informações recebidas do comparador e inicia a ação corretiva. Se o sistema for um sistema máquina a máquina, as entradas corretivas (regras de decisão) são projetadas na rede. Quando o controle se refere a um sistema homem-máquina ou homem-homem, no entanto, o(s) indivíduo(s) responsável(is) deve(m) avaliar (1) a precisão das informações de feedback, (2) a significância da variação e (3) quais entradas corretivas irão restaurar o sistema a um grau razoável de estabilidade. Uma vez tomada a decisão de direcionar novas entradas para o sistema, o processo real pode ser relativamente fácil. Uma pequena quantidade de energia pode mudar a operação de aviões a jato, siderúrgicas automáticas e usinas hidrelétricas. O piloto aperta um botão e o trem de pouso do avião sobe ou desce; o operador de uma siderúrgica empurra uma alavanca e uma fita de aço incandescente percorre a usina; um trabalhador em um quadro de controle direciona o fluxo de energia elétrica através de uma rede regional de estações e subestações. É preciso apenas uma pequena quantidade de energia de controle para liberar ou interromper grandes quantidades de entrada. ^[4]

O comparador pode estar localizado longe do sistema operacional, embora pelo menos alguns dos elementos devam estar próximos às operações. Por exemplo, a medição (o elemento sensorial) geralmente está no ponto de operações. As informações de medição podem ser transmitidas para um ponto distante para comparação com o padrão (comparador), e quando ocorrem desvios, a entrada de correção pode ser liberada do ponto distante. No entanto, a entrada (ativador) estará localizada no sistema operacional. Essa capacidade de controlar de longe significa que as aeronaves podem ser pilotadas por controle remoto, processos de fabricação perigosos podem ser operados a uma distância segura e organizações nacionais podem ser direcionadas a partir da sede centralizada em Dublin, na Irlanda.

- Kenard E. White

Processo

Etapa 1. Estabelecimento do Padrão.

Padrões são os critérios contra os quais o desempenho real será medido. Os padrões são estabelecidos em termos quantitativos e qualitativos.

Etapa 2 . Medição do desempenho real

O desempenho é medido de forma objetiva e confiável. Deve ser verificado na mesma unidade em que os padrões são definidos.

Etapa 3 . Comparando o desempenho real com os padrões.

Esta etapa envolve a comparação do desempenho real com os padrões estabelecidos para encontrar os desvios. Por exemplo, o desempenho de um vendedor em termos de unidade vendida em uma semana pode ser facilmente medido em relação à produção padrão da semana.

Etapa 4 . Analise a causa dos desvios.

Os gerentes devem determinar por que os padrões não foram atendidos. Esta etapa também envolve determinar se é necessário mais controle ou se o padrão deve ser alterado.

Etapa 5 . Tomando medidas corretivas.

Depois que os motivos dos desvios forem determinados, os gerentes podem desenvolver soluções para problemas com o cumprimento dos padrões e fazer alterações nos processos ou comportamentos.

Classificações

O controle pode ser agrupado de acordo com três classificações gerais: ^[3]

1. a natureza do fluxo de informações projetado no sistema (controle de malha aberta ou fechada)
2. o tipo de componentes incluídos no projeto (sistemas de controle de homem ou máquina)
3. a relação de controle com o processo de decisão (controle organizacional ou operacional).

Controle de malha aberta e fechada

Um sistema de iluminação pública controlado por um dispositivo de temporização é um exemplo de sistema de malha aberta. Em um determinado horário todas as noites, um dispositivo mecânico fecha o circuito e a energia flui através das linhas elétricas para acender as lâmpadas. Observe, no entanto, que o mecanismo de temporização é uma unidade independente e não mede a função objetivo do sistema de iluminação. Se as luzes forem necessárias em um dia escuro e tempestuoso, o dispositivo de temporização não reconhecerá essa necessidade e, portanto, não ativará as entradas de energia. Propriedades corretivas às vezes podem ser incorporadas ao controlador (por exemplo, para modificar a hora em que as luzes são acesas à medida que os dias ficam mais curtos ou mais longos), mas isso não fecharia o ciclo. Em outro caso, a detecção, comparação ou ajuste pode ser feito por meio de uma ação realizada por um indivíduo que não faz parte do sistema. Por exemplo,as luzes podem ser acesas por alguém que passa e reconhece a necessidade de luz adicional.

Se o controle é exercido como resultado da operação e não por causa de arranjos externos ou predeterminados, trata-se de um sistema de malha fechada. Um termostato doméstico é um exemplo de dispositivo de controle em um sistema de circuito fechado. Quando a temperatura ambiente cai abaixo do ponto desejado, o mecanismo de controle fecha o circuito para iniciar o forno e a temperatura aumenta. O forno é desativado quando a temperatura atinge o nível pré-selecionado. A diferença significativa entre este tipo de sistema e um sistema de malha aberta é que o dispositivo de controle é um elemento do sistema que serve e mede o desempenho do sistema. Em outras palavras, todos os quatro elementos de controle são parte integrante do sistema específico.

Uma parte essencial de um sistema de circuito fechado é o feedback; isto é, a saída do sistema é medida continuamente através do item controlado, e a entrada é modificada para reduzir qualquer diferença ou erro até zero. Muitos dos padrões de fluxo de informações nas organizações têm a natureza de ciclos fechados, que usam feedback. A razão para tal condição é aparente quando se reconhece que qualquer sistema, para atingir um objetivo predeterminado, deve ter sempre à sua disposição uma indicação de seu grau de realização. Em geral, todo sistema de busca de metas emprega feedback. ^[3]

Controle humano e de máquina

Os elementos de controle são fáceis de identificar em sistemas de máquinas. Por exemplo, a característica a ser controlada pode ser alguma variável como velocidade ou temperatura, e o dispositivo sensor pode ser um velocímetro ou um termômetro. Existe uma expectativa de precisão porque a característica é quantificável e o padrão e a variação normal esperada podem ser descritos em termos exatos. Em sistemas de máquinas automáticas, as entradas de informações são usadas em um processo de ajuste contínuo para atingir as especificações de saída. Quando ocorre uma pequena variação do padrão, inicia-se o processo de correção. O sistema automático é altamente estruturado, projetado para aceitar certos tipos de entrada e produzir saídas específicas, e programado para regular a transformação de entradas dentro de uma estreita faixa de variação. ^[6]

Para uma ilustração do controle mecânico: à medida que a carga em um motor a vapor aumenta e o motor começa a desacelerar, o regulador reage abrindo uma válvula que libera entradas adicionais de energia do vapor. Esta nova entrada retorna o motor ao número desejado de rotações por minuto. Este tipo de controle mecânico é grosseiro em comparação com os sistemas de controle eletrônico mais sofisticados no uso diário. Considere os complexos sistemas de orientação de mísseis que medem o curso real de acordo com cálculos matemáticos predeterminados e fazem correções quase instantâneas para direcionar o míssil ao seu alvo.

Os sistemas de máquinas podem ser complexos por causa da tecnologia sofisticada, enquanto o controle de pessoas é complexo porque os elementos de controle são difíceis de determinar. Em sistemas de controle humano, a relação entre objetivos e características associadas é muitas vezes vaga; a medição da característica pode ser extremamente subjetiva; o padrão esperado é difícil de definir; e a quantidade de novos insumos necessários é impossível de quantificar. Para ilustrar, vamos nos referir mais uma vez a um sistema social formalizado em que o comportamento desviante é controlado por meio de um processo de violação observada da lei existente (sensação), audiências e julgamentos (comparação com o padrão), encarceramento quando o acusado é considerado culpado (correção) e liberação da custódia após a reabilitação do indivíduo. ^[6]

O limite de velocidade estabelecido para a condução em autoestrada é um padrão de desempenho quantificável, mas mesmo neste caso, o grau de variação admissível e a quantidade de variação real são muitas vezes objeto de desacordo entre o policial e o infrator suspeito. A complexidade da sociedade se reflete em muitas leis e regulamentos, que estabelecem os padrões gerais para as operações econômicas, políticas e sociais. Um cidadão pode não conhecer ou entender a lei e, consequentemente, não saberia se é ou não culpado de uma violação.

A maioria dos sistemas organizados é uma combinação de homem e máquina; alguns elementos de controle podem ser realizados pela máquina, enquanto outros são realizados pelo homem. Além disso, alguns padrões podem ser estruturados com precisão, enquanto outros podem ser pouco mais do que diretrizes gerais com amplas variações esperadas na saída. O homem deve agir como controlador quando a medição é subjetiva e o julgamento é necessário. Máquinas como computadores são incapazes de fazer exceções aos critérios de controle especificados, independentemente de quanto um caso particular possa merecer consideração especial. Um piloto atua em conjunto com computadores e pilotos automáticos para pilotar grandes jatos. No caso de mudanças climáticas inesperadas, ou possível colisão com outro avião, ele deve interceder e assumir o controle direto. ^[4]

Controle organizacional e operacional

O conceito de controle organizacional está implícito na teoria burocrática de Max Weber . Associados a essa teoria estão conceitos como " alcance de controle ", "proximidade da supervisão" e "autoridade hierárquica". A visão de Weber tende a incluir todos os níveis ou tipos de controle organizacional como sendo o mesmo. Mais recentemente, os autores tendem a diferenciar o processo de controle entre aquele que enfatiza a natureza do projeto organizacional ou de sistemas e aquele que lida com as operações diárias. Para ilustrar a diferença, "avaliamos" o desempenho de um sistema para ver quão eficaz e eficiente o projeto provou ser ou para descobrir por que ele falhou. Em contrapartida, operamos e "controlamos", e energia . Em ambos os casos, os elementos de feedback estão presentes, mas o controle organizacional tende a revisar e avaliar a natureza e a disposição dos componentes do sistema, enquanto o controle operacional tende a ajustar as entradas diárias.

A direção para o controle organizacional vem dos objetivos e planos estratégicos da organização. Os planos gerais são traduzidos em medidas de desempenho específicas, como participação no mercado , lucros , retorno sobre o investimento e orçamentos . O processo de controle organizacional consiste em revisar e avaliar o desempenho do sistema em relação a essas normas estabelecidas. As recompensas por atender ou exceder os padrões podem variar de reconhecimento especial a aumentos salariais ou promoções . Por outro lado, uma falha em atender às expectativas pode sinalizar a necessidade de reorganização ou redesenho. ^[7]

No controle organizacional , a abordagem usada no programa de revisão e avaliação depende do motivo da avaliação — ou seja, é porque o sistema não é eficaz (cumprindo seus objetivos)? O sistema está falhando em atingir um padrão esperado de eficiência? A avaliação está sendo realizada devido a uma avaria ou falha nas operações? É meramente um processo periódico de auditoria e revisão?

Quando um sistema falhou ou está em grande dificuldade, técnicas especiais de diagnóstico podem ser necessárias para isolar as áreas problemáticas e identificar as causas da dificuldade. É apropriado investigar áreas que foram problemáticas antes ou áreas onde alguma medida de desempenho pode ser rapidamente identificada. Por exemplo, se a lista de pendências de saída de uma organização cresce rapidamente, é lógico verificar primeiro se o problema se deve a medidas prontamente obtidas, como aumento da demanda ou queda nas horas-homem disponíveis. Quando uma análise mais detalhada é necessária, um procedimento sistemático deve ser seguido. ^[7]

Em contraste com o controle organizacional, o controle operacional serve para regular a produção do dia-a-dia em relação a cronogramas , especificações e custos . A saída do produto ou serviço tem a qualidade adequada e está disponível conforme programado? Os estoques de matérias-primas, produtos em processo e produtos acabados estão sendo comprados e produzidos nas quantidades desejadas? Os custos associados ao processo de transformação estão alinhados com as estimativas de custo? As informações necessárias no processo de transformação estão disponíveis na forma certa e no momento certo? O recurso energético está sendo utilizado de forma eficiente?

A tarefa mais difícil da administração é monitorar o comportamento dos indivíduos, comparar o desempenho com algum padrão e fornecer recompensas ou punições conforme indicado. Às vezes, esse controle sobre as pessoas está relacionado inteiramente à sua produção. Por exemplo, um gerente pode não se preocupar com o comportamento de um vendedor enquanto as vendas forem tão altas quanto o esperado. Em outros casos, a supervisão próxima do vendedor pode ser apropriada se atingir a satisfação do cliente for um dos principais objetivos da organização de vendas .

Quanto maior a unidade, maior a probabilidade de a característica de controle estar relacionada a algum objetivo de saída. Segue-se também que, se for difícil ou impossível identificar a produção real dos indivíduos, é melhor medir o desempenho de todo o grupo. Isso significa que os níveis de motivação dos indivíduos e a mensuração de seu desempenho tornam-se julgamentos subjetivos feitos pelo supervisor . Controlar a saída também sugere a dificuldade de controlar o desempenho dos indivíduos e relacioná-lo com os objetivos do sistema total. ^[7]

Problemas

O plano perfeito poderia ser delineado se todas as variações possíveis de entrada pudessem ser antecipadas e se o sistema operasse como previsto. Esse tipo de planejamento não é realista, econômico ou viável para a maioria dos sistemas de negócios. Se fosse viável, os requisitos de planejamento seriam tão complexos que o sistema estaria desatualizado antes de poder ser operado. Portanto, projetamos o controle em sistemas. Isso requer mais reflexão no projeto do sistema, mas permite mais flexibilidade de operações e possibilita operar um sistema usando componentes imprevisíveis e entradas indeterminadas. Ainda assim, o projeto e a operação efetiva do controle não estão isentos de problemas.

O objetivo do sistema é executar alguma função especificada. O objetivo do controle organizacional é garantir que a função especificada seja alcançada. O objetivo do controle operacional é garantir que as variações na produção diária sejam mantidas dentro dos limites prescritos.

Uma coisa é projetar um sistema que contenha todos os elementos de controle, e outra é fazê-lo operar de acordo com os melhores objetivos do projeto. Operar "no controle" ou "com planejamento" não garante um ótimo desempenho. Por exemplo, o plano pode não fazer o melhor uso dos insumos de materiais, energia ou informação – em outras palavras, o sistema pode não ser projetado para operar com eficiência. Alguns dos problemas mais típicos relacionados ao controle incluem a dificuldade de medição, o problema do fluxo de informações de tempo e o estabelecimento de padrões adequados. ^[7]

Quando os objetivos não se limitam a resultados quantitativos, a medição da eficácia do sistema é difícil de fazer e, posteriormente, desconcertante de avaliar. Muitas das características relativas à produção não se prestam à medição quantitativa. Isso é verdade particularmente quando as entradas de energia humana não podem ser relacionadas diretamente à produção. A mesma situação se aplica a máquinas e outros equipamentos associados ao envolvimento humano, quando a produção não está em unidades específicas. Ao avaliar sistemas homem-máquina ou orientados para o homem, fatores psicológicos e sociológicos obviamente não se traduzem facilmente em termos quantificáveis. Por exemplo, como a fadiga mental afeta a qualidade ou quantidade da produção? E, se isso acontecer, a fadiga mental é uma função da falta de uma tarefa desafiadora ou do medo de uma lesão potencial?

Entradas subjetivas podem ser transferidas para dados numéricos, mas há sempre o perigo de uma avaliação e transferência incorretas, e o perigo de que o analista possa assumir uma confiança indevida em tais dados depois de quantificados. Suponhamos, por exemplo, que as decisões tomadas por um executivo sejam pontuadas de 1 a 10, sendo 10 a decisão perfeita. Após determinar a classificação para cada decisão, somando-as e dividindo pelo número total de decisões tomadas, a classificação média indicaria a pontuação de um determinado executivo em sua função de tomada de decisão. Com base nessa pontuação, julgamentos – que podem ser bastante errôneos – podem ser feitos sobre sua eficácia na tomada de decisões. Um executivo com uma classificação de 6,75 pode ser considerado mais eficaz do que outro com uma classificação de 6,25,e, no entanto, os dois gerentes podem ter tomado decisões em circunstâncias e condições diferentes. Fatores externos sobre os quais nenhum dos executivos tinha controle podem ter influenciado a diferença na "eficácia".^[7]

Quantificar o comportamento humano, apesar de sua extrema dificuldade, subjetividade e imprecisão em relação à mensuração de características físicas, é a medida mais prevalente e importante feita em grandes sistemas. O comportamento dos indivíduos, em última análise, dita o sucesso ou o fracasso de todo sistema criado pelo homem.

Fluxo de informações

Oscilação e Feedback

Outro problema de controle está relacionado ao timing inadequado das informações introduzidas no canal de feedback. O timing impróprio pode ocorrer em sistemas de controle computadorizados e humanos, seja por erros de medição ou de julgamento. Quanto mais rápida a resposta do sistema a um sinal de erro, mais provável é que o sistema possa se ajustar demais; ainda assim, a necessidade de ação imediata é importante porque qualquer atraso no fornecimento de informações corretivas também pode ser crucial. Um sistema que gera feedback inconsistente com a necessidade atual tenderá a flutuar e não se ajustará da maneira desejada.

O problema mais sério no fluxo de informações surge quando o atraso no feedbacké exatamente meio ciclo, pois então a ação corretiva se sobrepõe a uma variação da norma que, naquele momento, está na mesma direção da correção. Isso faz com que o sistema corrija excessivamente e, se o ajuste reverso for feito fora do ciclo, corrija demais na outra direção e assim por diante até que o sistema flutue ("oscile") fora de controle. Este fenômeno é ilustrado na Figura 1. “Oscilação e Feedback”. Se, no Ponto A, a tendência abaixo do padrão for reconhecida e novas entradas forem adicionadas, mas não até o Ponto B, o sistema reagirá exageradamente e ultrapassará os limites permitidos. Novamente, se isso for reconhecido no Ponto C, mas as entradas não forem retiradas até o Ponto D, isso fará com que o sistema caia abaixo do limite inferior de variação permitida. ^[7]

Uma solução para esse problema repousa na antecipação, que envolve medir não apenas a mudança, mas também a taxa de mudança. A correção é delineada como um fator do tipo e da taxa do erro. A dificuldade também pode ser superada reduzindo o intervalo de tempo entre a medição da saída e o ajuste da entrada. Se uma tendência pode ser indicada, um avanço de tempo pode ser introduzido para compensar a defasagem de tempo, trazendo consistência entre a necessidade de correção e o tipo e magnitude da ação indicada. Geralmente é mais eficaz para uma organização manter a medição contínua de seu desempenho e fazer pequenos ajustes nas operações constantemente (isso pressupõe um sistema de controle altamente sensível). O feedback de informações, consequentemente, deve ser oportuno e correto para ser eficaz. Aquilo é,^[3]

Estabelecendo padrões

Definir os padrões ou limites de controle adequados é um problema em muitos sistemas. Os pais são confrontados com esse dilema ao expressar o que esperam de seus filhos, e os gerentes de negócios enfrentam o mesmo problema ao estabelecer padrões que sejam aceitáveis ​​para os funcionários. Alguns teóricos propuseram que os trabalhadores pudessem definir seus próprios padrões, na suposição de que quando as pessoas estabelecem seus próprios objetivos, eles estão mais aptos a aceitá-los e alcançá-los.

As normas devem ser tão precisas quanto possível e comunicadas a todas as pessoas envolvidas. Além disso, a comunicação por si só não é suficiente; compreensão é necessária. Em sistemas humanos, os padrões tendem a ser mal definidos e a faixa permitida de desvio do padrão também indefinida. Por exemplo, quantas horas por dia deve-se esperar que um professor esteja disponível para consulta com os alunos? Ou, que tipo de comportamento deve ser esperado pelos alunos em sala de aula? A discrição e o julgamento pessoal desempenham um papel importante em tais sistemas, para determinar se uma ação corretiva deve ser tomada.

Talvez o problema mais difícil nos sistemas humanos seja a falta de resposta dos indivíduos à correção indicada. Isso pode assumir a forma de oposição e subversão ao controle, ou pode estar relacionado à falta de responsabilidade ou autoridade definida para agir. Liderança e motivação positiva tornam-se então ingredientes vitais para alcançar a resposta adequada aos requisitos de entrada.

A maioria dos problemas de controle está relacionada ao projeto; assim, a solução para esses problemas deve começar nesse ponto. Os sistemas de controle automático, desde que a intervenção humana seja possível para lidar com exceções, oferecem a maior promessa. Existe o perigo, no entanto, de que possamos medir características que não representam um desempenho eficaz (como no caso do orador que pediu que todas as pessoas que não puderam ouvir o que ele estava dizendo levantassem a mão), ou que impróprio informações podem ser comunicadas. ^[7]

Importância do controle

2. Motivação para funcionários eficientes
3. Para uma disciplina completa
4. Útil no planejamento futuro
5. Ajuda a eficiência
6. Diminuição do risco
7. Útil na coordenação

Limitações

1. Difícil de configurar padrões quantitativos: O controle perde seus benefícios quando padrões e normas não podem ser explicados em estatísticas de volume. Comportamento humano, satisfação no trabalho e moral dos funcionários são alguns dos fatores que não são bem administrados pela medição quantitativa. O controle perde parte de sua utilidade quando não é possível definir uma situação em termos de número. Isso faz com que medir o desempenho e compará-lo com benchmarks seja uma tarefa difícil. Não é uma tarefa fácil estabelecer princípios para o trabalho humano e estabelecer padrões de competência e como manter o nível de satisfação. Nesses casos, depende da decisão do gestor. Isso é especialmente verdadeiro para a satisfação no trabalho, comportamento e moral dos funcionários. Por exemplo, a tarefa de medir a qualidade do comportamento dos funcionários é de natureza qualitativa. Não pode ser medido diretamente.Para medir o comportamento dos funcionários, pode-se levar em conta o absenteísmo, a frequência de conflitos, a rotatividade etc. Se todas essas medidas tiverem uma proporção alta, pode-se dizer que o comportamento dos funcionários da instituição não é grande. É claro que não é possível estabelecer critérios para todos os projetos e os modelos adequados não são totalmente precisos.

2. Menos controle sobre controles externos: Qualquer projeto operando em outro estado do país sob um sistema de governo não pode parar o desenvolvimento. Além disso, nenhuma empresa pode gerenciar a disponibilidade de tecnologia, a última aquisição de tecnologia da informação e a alta concorrência no mercado, etc. Existem algumas questões que não estão sob o controle de uma administração ou organização. Como tal, a empresa não pode controlar fatores externos, como políticas governamentais, mudanças tecnológicas, concorrência e qualquer coisa que não esteja sob o controle da empresa e torne as coisas incontroláveis. As políticas precisam ser implementadas por meio de planejamento para garantir que a equipe reenergize as melhorias. É incorreto dizer que o gestor ao concluir o processo de gestão pode alertar a organização. O gerente pode controlar fatores internos (por exemplo, poder humano, infraestrutura, infraestrutura, etc.), mas não pode controlar fatores externos (por exemplo, mudança política, social, competição, etc.),

3. Restrições por funcionários: Quando um gerente é usado para gerenciar seus subordinados, alguns de seus colegas podem recusar e relatar conforme indicado pelo gerente ou empresa. Isso geralmente acontece porque você está no controle das regras com ou sem discussão. Por exemplo, os usuários neste campo podem resistir quando o GPS ou a área de controle de um sistema de controle está rastreando sua localização. Eles vêem isso como uma restrição à sua liberdade. Os funcionários são restritos ou restringidos em sua liberdade. Os oponentes de lidar com esse desafio não estão sob o controle da empresa em alguns aspectos. Por exemplo, os trabalhadores podem reclamar enquanto estão sob vigilância com a ajuda de CCTV. Os funcionários podem resistir ao uso da câmera para monitorá-los. Um empregador pode forçar os funcionários, mas não pode forçá-los a trabalhar com base em regras e regulamentos. O ambiente de negócios está em constante mudança.Um novo marco regulatório deve ser utilizado para reverter essa mudança. No entanto, os usuários se opõem a esses sistemas. Por exemplo, se os funcionários de uma grande empresa tiverem CFTV (Close Circuit TV) para controlar seu trabalho, eles desafiarão esse processo.

4. Caro para instalar: Crie um sistema de gestão eficaz e econômico porque as organizações precisam ter diferentes níveis de gestão. Alguns executivos da empresa são mais valiosos do que a empresa. Ou é dever de sua prática declarar o custo de administrar um pedido mais alto do que seu próprio negócio. Controlar é caro porque envolve muito dinheiro, tempo e esforço. A regulação sistêmica é cara porque afeta movimentos mais estressantes. Isso envolve muito dinheiro, tempo e esforço, o que significa que é muito caro. Também é importante chamar outros funcionários que agregam valor. As pequenas empresas não podem criar sistemas baratos. Para determinar o desempenho de todos os funcionários ou funcionários de uma organização, é necessário equipamento adequado para enviar relatórios à administração. A fim de melhorar a gestão da empresa com um controle eficaz,é necessário gastar muito dinheiro. Pequenas organizações não podem pagar por isso. Portanto, é útil apenas para grandes empresas e caro para organizações pequenas e caras.

5. O controle excessivo pode levar à rotatividade de funcionários: No entanto, a assistência jurídica abrange vários procedimentos eficazes se o funcionário tiver reclamações; se o funcionário ficar chateado com o excesso de controle, ele pode ficar irritado e se mudar para outra empresa. Na situação atual, os gerentes costumam manter seus funcionários sob controle várias vezes para monitorar seu comportamento no terreno. Este pode ser um exemplo prático, especialmente no caso de novos membros e facilita uma variedade de mudanças organizacionais. Com muito controle, os funcionários sentem que sua liberdade está sendo violada. Eles não querem trabalhar para a organização que não os deixa trabalhar de acordo com suas preferências. É por isso que eles vão para outras empresas que lhes dão liberdade. É preciso muito tempo e esforço para gerenciar o sistema.

Veja também

Referências

Chenhall, R., 2003. Projeto de sistema de controle de gestão dentro de seu contexto organizacional: Resultados de pesquisas baseadas em contingência e direções para o futuro, Contabilidade, Organizações e Sociedade, 28(2-3), 127-168.

Links externos

• "Controle"  . Encyclopædia Britannica . Vol. 7 (11ª edição). 1911.