Processo de negócio

Um processo de negócios , método de negócios ou função de negócios é uma coleção de atividades ou tarefas estruturadas relacionadas executadas por pessoas ou equipamentos em que uma sequência específica produz um serviço ou produto (atende a uma meta de negócios específica) para um cliente ou clientes específicos. Os processos de negócios ocorrem em todos os níveis organizacionais e podem ou não ser visíveis para os clientes. [1] [2] [3] Um processo de negócios pode frequentemente ser visualizado (modelado) como um fluxograma de uma sequência de atividades com pontos de decisão intercalados ou como uma matriz de processo de uma sequência de atividades com regras de relevância baseadas nos dados do processo . [2] [3][4] [5] Os benefícios do uso de processos de negócios incluem maior satisfação do cliente e maior agilidade para reagir às rápidas mudanças do mercado. [1] [2] As organizações orientadas a processos quebram as barreiras dos departamentos estruturais e tentam evitar os silos funcionais . [6]

Visão geral

Um processo de negócios começa com um objetivo de missão (um evento externo) e termina com a realização do objetivo de negócios de fornecer um resultado que forneça valor ao cliente. Além disso, um processo pode ser dividido em subprocessos (decomposição do processo), as funções internas específicas do processo. Os processos de negócios também podem ter um proprietário de processo, uma parte responsável por garantir que o processo seja executado sem problemas do início ao fim. [2]

De um modo geral, os processos de negócios podem ser organizados em três tipos, de acordo com von Rosing et al.: [6]

  1. Processos operacionais, que constituem o negócio principal e criam o fluxo de valor primário, por exemplo, receber pedidos de clientes, abrir uma conta e fabricar um componente
  2. Processos de gerenciamento , os processos que supervisionam os processos operacionais, incluindo governança corporativa , supervisão orçamentária e supervisão de funcionários
  3. Processos de suporte, que dão suporte aos principais processos operacionais, por exemplo, contabilidade , recrutamento , call center , suporte técnico e treinamento de segurança

Uma abordagem ligeiramente diferente para esses três tipos é oferecida por Kirchmer: [2]

  1. Processos operacionais, que se concentram na execução adequada das tarefas operacionais de uma entidade; é aqui que o pessoal "faz as coisas"
  2. Processos de gestão, que asseguram a condução adequada dos processos operacionais; é aqui que os gestores "asseguram processos de trabalho eficientes e eficazes"
  3. Processos de governança, que garantem que a entidade esteja operando em total conformidade com os regulamentos legais necessários, diretrizes e expectativas dos acionistas; é aqui que os executivos garantem que as "regras e diretrizes para o sucesso do negócio" sejam seguidas

Um processo de negócio complexo pode ser decomposto em vários subprocessos, que possuem atributos próprios, mas também contribuem para atingir o objetivo geral do negócio. A análise de processos de negócios geralmente inclui o mapeamento ou modelagem de processos e subprocessos até o nível de atividade/tarefa. Os processos podem ser modelados através de um grande número de métodos e técnicas. Por exemplo, a notação de modelagem de processos de negócios é uma técnica de modelagem de processos de negócios que pode ser usada para desenhar processos de negócios em um fluxo de trabalho visualizado . [1] [2] [4] [6]Embora a decomposição de processos em tipos e categorias de processo possa ser útil, deve-se tomar cuidado ao fazê-lo, pois pode haver cruzamento. No final, todos os processos fazem parte de um resultado amplamente unificado, de "criação de valor para o cliente". [6] Essa meta é acelerada com o gerenciamento de processos de negócios, que visa analisar, melhorar e executar processos de negócios. [2]

História

Adam Smith

Uma importante descrição inicial (1776) dos processos foi a do economista Adam Smith em seu famoso exemplo de uma fábrica de alfinetes . Inspirado por um artigo na Enciclopédia de Diderot , Smith descreveu a produção de um alfinete da seguinte maneira: [7]

Um homem puxa o fio; outro o endireita; um terceiro o corta; um quarto o aponta; um quinto o tritura no topo para receber a cabeça; fazer a cabeça requer duas ou três operações distintas; colocá-lo é um negócio peculiar; branquear os alfinetes é outra... e o importante negócio de fazer um alfinete é, desta forma, dividido em cerca de dezoito operações distintas, que, em algumas manufaturas, são todas executadas por mãos distintas, embora em outras o mesmo homem irá às vezes executa dois ou três deles.

Smith também reconheceu pela primeira vez como a produção poderia ser aumentada por meio do uso da divisão do trabalho . Anteriormente, em uma sociedade onde a produção era dominada por bens artesanais , um homem realizava todas as atividades necessárias durante o processo de produção, enquanto Smith descrevia como o trabalho era dividido em um conjunto de tarefas simples, que seriam executadas por trabalhadores especializados. [3] O resultado da divisão do trabalho no exemplo de Smith resultou no aumento da produtividade em 24.000 por cento (sic), ou seja, o mesmo número de trabalhadores produziu 240 vezes mais alfinetes do que produziam antes da introdução da divisão do trabalho. [7]

Smith não defendeu a divisão do trabalho a qualquer preço e per se . O nível adequado de divisão de tarefas foi definido por meio do projeto experimental do processo de produção. Em contraste com a visão de Smith, que era limitada ao mesmo domínio funcional e compreendia atividades que estão em sequência direta no processo de manufatura, [7] o conceito de processo atual inclui a funcionalidade cruzada como uma característica importante. Seguindo suas ideias, a divisão do trabalho foi amplamente adotada, enquanto a integração de tarefas em um processo funcional ou interfuncional não foi considerada uma opção alternativa até muito mais tarde. [8]

Frederick WinslowTaylor

O engenheiro americano Frederick Winslow Taylor influenciou e melhorou muito a qualidade dos processos industriais no início do século XX. Seus Princípios de Administração Científica focavam na padronização de processos, treinamento sistemático e definição clara dos papéis da administração e dos funcionários. [3] Seus métodos foram amplamente adotados nos Estados Unidos , Rússia e partes da Europa e levaram a novos desenvolvimentos, como "estudo de tempo e movimento" e técnicas de otimização de tarefas visuais, como gráficos de Gantt .

Peter Drucker

Na última parte do século XX, o guru da administração Peter Drucker concentrou grande parte de seu trabalho na simplificação e descentralização de processos, o que levou ao conceito de terceirização . Ele também cunhou o conceito de " trabalhador do conhecimento - diferenciado dos trabalhadores manuais - e como a gestão do conhecimento se tornaria parte dos processos de uma entidade. [9] [10]

Outras definições

Davenport (1993) [11] define um processo (de negócios) como:

um conjunto estruturado e medido de atividades projetadas para produzir uma saída específica para um cliente ou mercado específico. Implica uma forte ênfase em como o trabalho é feito dentro de uma organização, em contraste com a ênfase do produto no quê. Um processo é, portanto, uma ordenação específica de atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo e um fim, e entradas e saídas claramente definidas: uma estrutura para ação. ... Adotar uma abordagem de processo implica adotar o ponto de vista do cliente. Processos são a estrutura pela qual uma organização faz o que é necessário para produzir valor para seus clientes.

Esta definição contém certas características que um processo deve possuir. Essas características são alcançadas por um foco na lógica de negócios do processo (como o trabalho é feito), em vez de uma perspectiva de produto (o que é feito). Seguindo a definição de processo de Davenport, podemos concluir que um processo deve ter limites claramente definidos, entrada e saída, que consiste em partes menores, atividades ordenadas no tempo e no espaço, que deve haver um receptor do resultado do processo – um cliente – e que a transformação que ocorre dentro do processo deve agregar valor ao cliente.

A definição de Hammer & Champy (1993) [12] pode ser considerada como um subconjunto da de Davenport. Eles definem um processo como:

uma coleção de atividades que pega um ou mais tipos de entrada e cria uma saída que é de valor para o cliente.

Como podemos notar, Hammer & Champy têm uma percepção mais voltada para a transformação, e colocam menos ênfase no componente estrutural – limites do processo e ordem das atividades no tempo e no espaço.

Rummler & Brache (1995) [13] utilizam uma definição que engloba claramente o foco nos clientes externos da organização, ao afirmar que

um processo de negócios é uma série de etapas projetadas para produzir um produto ou serviço. A maioria dos processos (...) são multifuncionais, abrangendo o 'espaço em branco' entre as caixas no organograma. Alguns processos resultam em um produto ou serviço que é recebido pelo cliente externo de uma organização. Chamamos esses processos primários. Outros processos produzem produtos invisíveis para o cliente externo, mas essenciais para a gestão eficaz do negócio. Chamamos esses processos de suporte.

A definição acima distingue dois tipos de processos, primários e de suporte, dependendo se um processo está diretamente envolvido na criação de valor para o cliente ou relacionado com as atividades internas da organização. Nesse sentido, a definição de Rummler e Brache segue a cadeia de valor de Portermodelo, que também se baseia em uma divisão de atividades primárias e secundárias. De acordo com Rummler e Brache, uma característica típica de uma organização baseada em processos de sucesso é a ausência de atividades secundárias no fluxo de valor primário que é criado nos processos primários orientados ao cliente. A característica dos processos como abrangendo o espaço em branco no organograma indica que os processos estão embutidos em alguma forma de estrutura organizacional. Além disso, um processo pode ser multifuncional, ou seja, abrange várias funções de negócios.

Johansson e outros. (1993). [14] definem um processo como:

um conjunto de atividades vinculadas que pegam uma entrada e a transformam para criar uma saída. Idealmente, a transformação que ocorre no processo deve agregar valor à entrada e criar uma saída que seja mais útil e eficaz para o destinatário, seja upstream ou downstream.

Essa definição também enfatiza a constituição de vínculos entre as atividades e a transformação que ocorre no processo. Johansson e outros. também incluir a parte a montante da cadeia de valor como um possível destinatário da saída do processo. Resumindo as quatro definições acima, podemos compilar a seguinte lista de características para um processo de negócios:

  1. Definibilidade : Deve ter limites, entrada e saída claramente definidos.
  2. Ordem : Deve consistir em atividades que são ordenadas de acordo com sua posição no tempo e no espaço (uma sequência).
  3. Cliente : Deve haver um destinatário do resultado do processo, um cliente.
  4. Agregação de valor : A transformação que ocorre dentro do processo deve agregar valor ao destinatário, seja upstream ou downstream.
  5. Integração : Um processo não pode existir por si só, ele deve estar inserido em uma estrutura organizacional.
  6. Funcionalidade cruzada : um processo pode regularmente, mas não necessariamente deve, abranger várias funções.

Frequentemente, a identificação de um proprietário de processo (ou seja, a pessoa responsável pela melhoria contínua do processo) é considerada um pré-requisito. Às vezes, o proprietário do processo é a mesma pessoa que está executando o processo.

Conceitos relacionados

fluxo de trabalho

Fluxo de trabalho é o movimento processual de informações, materiais e tarefas de um participante para outro. [15] O fluxo de trabalho inclui os procedimentos, pessoas e ferramentas envolvidas em cada etapa de um processo de negócios. Um único fluxo de trabalho pode ser sequencial, com cada etapa dependente da conclusão da anterior, ou paralelo, com várias etapas ocorrendo simultaneamente. Múltiplas combinações de fluxos de trabalho únicos podem ser conectadas para alcançar um processo geral resultante. [15]

Reengenharia do processo de negócios

A reengenharia de processos de negócios (BPR) foi originalmente conceituada por Hammer e Davenport como um meio de melhorar a eficácia e a produtividade organizacional. Pode envolver começar de uma "folha em branco" e recriar completamente os principais processos de negócios, ou envolver comparar o processo "como está" e o processo "a ser" e mapear o caminho para a mudança de um para o outro. [16] Freqüentemente, o BPR envolve o uso de tecnologia da informação para garantir uma melhoria significativa no desempenho. Infelizmente, o termo tornou-se associado ao "downsizing" corporativo em meados da década de 1990. [17]

Gerenciamento de processos de negócios (BPM)

Embora o termo tenha sido usado contextualmente para efeitos mistos, " gerenciamento de processos de negócios " (BPM) geralmente pode ser definido como uma disciplina que envolve uma combinação de uma ampla variedade de fluxos de atividades de negócios (por exemplo, automação de processos de negócios , modelagem e otimização) que se esforça para apoiar os objetivos de uma empresa dentro e além de vários limites, envolvendo muitas pessoas, de funcionários a clientes e parceiros externos. [18] Uma grande parte do suporte empresarial de BPM envolve a avaliação contínua dos processos existentes e a identificação de maneiras de melhorá-los, resultando em um ciclo de melhoria organizacional geral.

Gestão do conhecimento

A gestão do conhecimento é a definição do conhecimento que os funcionários e sistemas usam para desempenhar suas funções e mantê-lo em um formato que possa ser acessado por outras pessoas. O Duhon e o Gartner Group a definiram como "uma disciplina que promove uma abordagem integrada para identificar, capturar, avaliar, recuperar e compartilhar todos os ativos de informações de uma empresa. Esses ativos podem incluir bancos de dados, documentos, políticas, procedimentos e perícia e experiência não capturadas em trabalhadores individuais." [19]

Atendimento ao Cliente
O atendimento ao cliente é um componente-chave para um plano de negócios e negócios eficaz. O atendimento ao cliente no século 21 está sempre evoluindo e é importante crescer com sua base de clientes. Não apenas a presença na mídia social é importante, mas também uma comunicação clara, definição clara de expectativas, velocidade e precisão. Se o serviço ao cliente prestado por uma empresa não for eficaz, pode ser prejudicial para o sucesso do negócio. [20]

Gestão de qualidade Total

A gestão da qualidade total (TQM) surgiu no início dos anos 80, quando as organizações buscavam melhorar a qualidade de seus produtos e serviços. Foi seguido pela metodologia Seis Sigma em meados da década de 1980, introduzida pela primeira vez pela Motorola. Seis Sigma consiste em métodos estatísticos para melhorar os processos de negócios e, assim, reduzir os defeitos nas saídas. A "abordagem enxuta" para a gestão da qualidade foi introduzida pela Toyota Motor Company na década de 1990 e focada nas necessidades do cliente e na redução do desperdício. [21] [22] [23]

Criando uma forte presença de marca através da mídia social

Criar uma forte presença de marca por meio da mídia social é um componente importante para administrar um negócio de sucesso. As empresas podem comercializar, obter percepções do consumidor e anunciar por meio da mídia social. "De acordo com uma pesquisa da Salesforce, 85% dos consumidores realizam pesquisas antes de fazer uma compra online, e entre os canais de pesquisa mais utilizados estão os sites (74%) e as redes sociais (38%). estratégia online para aumentar o conhecimento da marca e crescer." (Paun, 2020) Os clientes se envolvem e interagem por meio da mídia social e as empresas que fazem parte efetivamente da mídia social geram negócios mais bem-sucedidos. Os sites de mídia social mais comuns usados ​​para negócios são Facebook , Instagram e Twitter. As empresas com o mais forte reconhecimento de marca e engajamento do consumidor constroem presenças sociais em todas essas plataformas.

Recursos: Paun, Goran (2020). Construindo uma marca: por que uma forte presença digital é importante. Forbes. Originário de: https://www.forbes.com/sites/forbesagencycouncil/2020/07/02/building-a-brand-why-a-strong-digital-presence-matters/?sh=13cfa8747f02

A tecnologia da informação como um facilitador para o gerenciamento de processos de negócios

Os avanços na tecnologia da informação ao longo dos anos mudaram os processos de negócios dentro e entre as empresas. Na década de 1960, os sistemas operacionais tinham funcionalidade limitada e qualquer sistema de gerenciamento de fluxo de trabalho em uso era feito sob medida para a organização específica. As décadas de 1970 e 1980 viram o desenvolvimento de abordagens baseadas em dados, à medida que as tecnologias de armazenamento e recuperação de dados melhoraram. A modelagem de dados em vez da modelagem de processos foi o ponto de partida para a construção de um sistema de informação. Os processos de negócios tiveram que se adaptar à tecnologia da informação porque a modelagem de processos foi negligenciada. A mudança para a gestão orientada a processos ocorreu na década de 1990. Software de planejamento de recursos empresariais com componentes de gerenciamento de fluxo de trabalho, como SAP, Baan, PeopleSoft , Oracle e JD Edwardssurgiram, assim como os sistemas de gerenciamento de processos de negócios (BPMS) posteriormente. [24]

O mundo do e-business criou a necessidade de automatizar os processos de negócios nas organizações, o que, por sua vez, aumentou a necessidade de protocolos padronizados e linguagens de composição de serviços da Web que possam ser compreendidos em todo o setor. A Notação de Modelagem de Processos de Negócios (BPMN) e o Modelo de Motivação de Negócios (BMM) são padrões amplamente utilizados para modelagem de negócios. [2] [3] [4] A Business Modeling and Integration Domain Task Force (BMI DTF) é um consórcio de fornecedores e empresas usuárias que continua a trabalhar juntos para desenvolver padrões e especificações para promover a colaboração e integração de pessoas, sistemas, processos e informações dentro e entre as empresas. [25]

As tendências mais recentes em BPM são influenciadas pelo surgimento da tecnologia de nuvem , a prevalência de mídia social , tecnologia móvel e o desenvolvimento de técnicas analíticas. As tecnologias baseadas em nuvem permitem que as empresas adquiram recursos rapidamente e conforme necessário, independentemente de sua localização. Mídias sociais, sites e smartphones são os mais novos canais pelos quais as organizações alcançam e oferecem suporte a seus clientes. A abundância de dados de clientes coletados por meio desses canais, bem como por meio de interações de call center, e-mails, chamadas de voz e pesquisas de clientes levou a um enorme crescimento na análise de dados que, por sua vez, é utilizada para gerenciamento de desempenho e melhoria das maneiras pelas quais a empresa atende seus clientes. [26]

Importância da cadeia de processo

Os processos de negócios compreendem um conjunto de subprocessos sequenciais ou tarefas com caminhos alternativos, dependendo de certas condições conforme aplicável, executadas para atingir um determinado objetivo ou produzir determinadas saídas. Cada processo tem uma ou mais entradas necessárias. As entradas e saídas podem ser recebidas ou enviadas para outros processos de negócios, outras unidades organizacionais ou partes interessadas internas ou externas. [1]

Os processos de negócios são projetados para serem operados por uma ou mais unidades funcionais de negócios e enfatizam a importância da "cadeia de processos" em vez das unidades individuais.

Em geral, as várias tarefas de um processo de negócios podem ser executadas de duas maneiras: [1]

  1. manualmente
  2. por meio de sistemas de processamento de dados de negócios , como sistemas ERP

Normalmente, algumas tarefas do processo serão manuais, enquanto outras serão baseadas em computador, e essas tarefas podem ser sequenciadas de várias maneiras. Em outras palavras, os dados e informações que estão sendo manipulados durante o processo podem passar por tarefas manuais ou de computador em qualquer ordem.

Políticas, processos e procedimentos

As áreas de melhoria acima são igualmente aplicáveis ​​a políticas, processos, procedimentos detalhados (subprocessos/tarefas) e instruções de trabalho. Há um efeito cascata de melhorias feitas em um nível superior sobre aquelas feitas em um nível inferior. [27]

Por exemplo, se uma recomendação para substituir uma determinada política por uma melhor for feita com justificativa adequada e aceita em princípio pelos proprietários de processos de negócios, as alterações correspondentes nos processos e procedimentos consequentes seguirão naturalmente para permitir a implementação das políticas.

Relatórios como base essencial para a execução

Os processos de negócios devem incluir relatórios atualizados e precisos para garantir uma ação eficaz. [28] Um exemplo disso é a disponibilidade de relatórios de status do pedido de compra para acompanhamento de entrega do fornecedor, conforme descrito na seção sobre eficácia acima. Existem inúmeros exemplos disso em todos os processos de negócios possíveis.

Outro exemplo da produção é o processo de análise das rejeições de linha ocorridas no chão de fábrica. Esse processo deve incluir a análise periódica sistemática das rejeições por motivo e apresentar os resultados em um relatório de informações adequado que aponte os principais motivos e tendências desses motivos para que a administração tome ações corretivas para controlar as rejeições e mantê-las dentro dos limites aceitáveis . Tal processo de análise e resumo de eventos de rejeição de linha é claramente superior a um processo que meramente investiga cada rejeição individual à medida que ela ocorre.

Proprietários e operadores de processos de negócios devem perceber que a melhoria do processo geralmente ocorre com a introdução de transações apropriadas, operacionais, destaques, exceções ou relatórios MIS , desde que sejam usados ​​conscientemente para tomadas de decisões diárias ou periódicas. Espera-se que com esse entendimento venha a vontade de investir tempo e outros recursos na melhoria dos processos de negócios pela introdução de sistemas de relatórios úteis e relevantes.

Teorias e conceitos de apoio

Amplitude de controle

A amplitude de controle é o número de subordinados que um supervisor gerencia dentro de uma organização estrutural . A introdução de um conceito de processo de negócios tem um impacto considerável nos elementos estruturais da organização e, portanto, também na amplitude de controle. [29]

Grandes organizações que não são organizadas como mercados precisam ser organizadas em unidades menores – departamentos – que podem ser definidos de acordo com diferentes princípios.

Conceitos de gerenciamento de informações

O gerenciamento de informações e as estratégias de infraestrutura da organização relacionadas a ele são um pilar teórico do conceito de processo de negócios, exigindo "uma estrutura para medir o nível de suporte de TI para processos de negócios". [30]

Veja também

Referências

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Leitura adicional

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  • Malakooti, ​​B. (2013). Sistemas de Operações e Produção com Múltiplos Objetivos. John Wiley & Filhos.

links externos

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