Modelo de negócios

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A inovação do modelo de negócios é um processo iterativo e potencialmente circular [1]

Um modelo de negócios descreve como uma organização cria, entrega e captura valor , [2] em contextos econômicos, sociais, culturais ou outros. O processo de construção e modificação do modelo de negócios também é chamado de inovação do modelo de negócios e faz parte da estratégia de negócios . [1]

Na teoria e na prática, o termo modelo de negócios é usado para uma ampla gama de descrições formais e informais para representar aspectos centrais de uma organização ou negócio , incluindo propósito , processo de negócios , clientes-alvo , ofertas, estratégias, infraestrutura , estruturas organizacionais , sourcing, práticas comerciais e processos e políticas operacionais, incluindo cultura .

Contexto

A literatura tem fornecido interpretações e definições muito diversas de um modelo de negócio. Uma revisão sistemática e análise das respostas dos gerentes a uma pesquisa define modelos de negócios como o desenho de estruturas organizacionais para decretar uma oportunidade comercial. [3] Outras extensões a essa lógica de design enfatizam o uso de narrativa ou coerência nas descrições do modelo de negócios como mecanismos pelos quais os empreendedores criam empresas de crescimento extraordinariamente bem-sucedidas . [4]

Modelos de negócios são usados ​​para descrever e classificar negócios, especialmente em um ambiente empreendedor, mas também são usados ​​por gerentes dentro das empresas para explorar possibilidades de desenvolvimento futuro. Modelos de negócios bem conhecidos podem funcionar como "receitas" para gerentes criativos. [5] Os modelos de negócios também são referidos em alguns casos no contexto da contabilidade para fins de relatórios públicos.

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História

Ao longo dos anos, os modelos de negócios tornaram-se muito mais sofisticados. O modelo de negócios de isca e anzol (também conhecido como " modelo de negócios de navalha e lâminas " ou "modelo de negócios de produtos amarrados") foi introduzido no início do século XX. Isso envolve oferecer um produto básico a um custo muito baixo, muitas vezes com prejuízo (a "isca"), e depois cobrar valores recorrentes compensatórios por recargas ou produtos ou serviços associados (o "gancho"). Exemplos incluem: navalha (isca) e lâminas (anzol); celulares (isca) e tempo de antena (anzol); impressoras de computador (isca) e recargas de cartuchos de tinta (gancho); e câmeras (isca) e estampas (anzol). Uma variante deste modelo foi empregada pela Adobe, um desenvolvedor de software que cedeu seu leitor de documentos gratuitamente, mas cobrou várias centenas de dólares por seu gravador de documentos.

Na década de 1950, novos modelos de negócios vieram do McDonald's Restaurants e da Toyota . Na década de 1960, os inovadores foram Wal-Mart e Hipermercados . A década de 1970 viu novos modelos de negócios da FedEx e da Toys R Us ; os anos 80 da Blockbuster , Home Depot , Intel e Dell Computer ; a década de 1990 da Southwest Airlines , Netflix , eBay , Amazon.com e Starbucks .

Hoje, o tipo de modelos de negócios pode depender de como a tecnologia é usada. Por exemplo, empreendedores na internet também criaram novos modelos que dependem inteiramente de tecnologia existente ou emergente. Usando a tecnologia, as empresas podem alcançar um grande número de clientes com custos mínimos. Além disso, a ascensão da terceirização e da globalização significou que os modelos de negócios também devem levar em conta o abastecimento estratégico, as cadeias de suprimentos complexas e as mudanças para estruturas de contratação colaborativas e relacionais. [6]

Insights teóricos e empíricos

Administração de Empresas
Gestão de um negócio
Contabilidade
Entidades comerciais
Governança corporativa
Lei corporativa
Título corporativo
Economia
Finança
Tipos de gerenciamento
Organização
Lista

Lógica de design e coerência narrativa

A lógica de design vê o modelo de negócios como resultado da criação de novas estruturas organizacionais ou da alteração das estruturas existentes para buscar uma nova oportunidade. Gerry George e Adam Bock (2011) realizaram uma ampla revisão da literatura e entrevistaram gestores para entender como eles percebiam os componentes de um modelo de negócios. [3] Nessa análise, esses autores mostram que há uma lógica de design por trás de como empreendedores e gestores percebem e explicam seu modelo de negócios. Em outras extensões à lógica do design, George e Bock (2012) usam estudos de caso e os dados da pesquisa da IBM sobre modelos de negócios em grandes empresas, para descrever como CEOs e empreendedores criam narrativas ou histórias de maneira coerente para mover o negócio de uma oportunidade. para outro. [4]Eles também mostram que quando a narrativa é incoerente ou os componentes da história estão desalinhados, esses negócios tendem a falhar. Eles recomendam maneiras pelas quais o empreendedor ou CEO pode criar narrativas fortes para a mudança.

Complementaridades entre empresas parceiras

Berglund e Sandström (2013) argumentaram que os modelos de negócios devem ser entendidos a partir de uma perspectiva de sistemas abertos, em vez de ser uma preocupação interna da empresa. Como as empresas inovadoras não têm controle executivo sobre a rede circundante, a inovação do modelo de negócios tende a exigir táticas de soft power com o objetivo de alinhar interesses heterogêneos. [7] Como resultado, modelos de negócios abertos são criados à medida que as empresas dependem cada vez mais de parceiros e fornecedores para fornecer novas atividades que estão fora de sua base de competência. [8]Em um estudo de pesquisa colaborativa e terceirização de tecnologia, Hummel et al. (2010) da mesma forma descobriram que ao decidir sobre os parceiros de negócios, é importante certificar-se de que os modelos de negócios de ambas as partes são complementares. [9] Por exemplo, eles descobriram que era importante identificar os impulsionadores de valor de potenciais parceiros analisando seus modelos de negócios e que é benéfico encontrar empresas parceiras que entendem os principais aspectos do modelo de negócios da própria empresa. [10]

A Universidade do Tennessee realizou pesquisas sobre relações comerciais altamente colaborativas. Os pesquisadores codificaram sua pesquisa em um modelo de negócios de sourcing conhecido como Vested Outsourcing ), um modelo de negócios de sourcing híbrido no qual compradores e fornecedores em uma terceirização ou relacionamento comercial focam em valores e objetivos compartilhados para criar um acordo altamente colaborativo e mutuamente benéfico para cada um. . [11]

Categorização

A partir de cerca de 2012, algumas pesquisas e experimentações teorizaram sobre o chamado "modelo de negócios líquido". [12] [13]

Mudar de tubos para plataformas

Sangeet Paul Choudary distingue duas grandes famílias de modelos de negócios em um artigo da revista Wired . [14] Choudary contrasta pipes (modelos de negócios lineares) com plataformas (modelos de negócios em rede). No caso dos tubos, as empresas criam bens e serviços, os empurram para fora e os vendem aos clientes. O valor é produzido a montante e consumido a jusante. Há um fluxo linear, muito parecido com a água que flui através de um cano. Ao contrário dos tubos, as plataformas não apenas criam e empurram coisas para fora. Eles permitem que os usuários criem e consumam valor.

Alex Moazed, fundador e CEO da Applico , define uma plataforma como um modelo de negócios que cria valor ao facilitar as trocas entre dois ou mais grupos interdependentes, geralmente consumidores e produtores de um determinado valor. [15] Como resultado da transformação digital , é o modelo de negócios predominante do século XXI.

Em um editorial no MarketWatch, [16] Choudary, Van Alstyne e Parker explicam ainda mais como os modelos de negócios estão se movendo de tubos para plataformas, levando à ruptura de indústrias inteiras.

Plataforma

Existem três elementos para um modelo de negócios de plataforma bem-sucedido. [17] A caixa de ferramentas cria conexão, facilitando a conexão de outras pessoas à plataforma. Essa infraestrutura permite interações entre os participantes. O ímã cria atração que atrai os participantes para a plataforma. Para plataformas de transação, tanto os produtores quanto os consumidores devem estar presentes para atingir a massa crítica. O matchmaker promove o fluxo de valor fazendo conexões entre produtores e consumidores . Os dados estão no centro do matchmaking bem-sucedido e distinguem as plataformas de outros modelos de negócios.

Chen (2009) afirmou que o modelo de negócios deve levar em conta as capacidades da Web 2.0 , como inteligência coletiva , efeitos de rede, conteúdo gerado pelo usuário e a possibilidade de sistemas auto-aprimorados. Ele sugeriu que a indústria de serviços como companhias aéreas, tráfego, transporte, hotelaria, restaurante, tecnologia da informação e comunicação e indústrias de jogos online poderão se beneficiar da adoção de modelos de negócios que levem em conta as características da Web 2.0. Ele também enfatizou que o Modelo de Negócios 2.0 deve levar em conta não apenas o efeito da tecnologia da Web 2.0, mas também o efeito de rede. Ele deu o exemplo da história de sucesso da Amazonem obter enormes receitas a cada ano desenvolvendo uma plataforma aberta que oferece suporte a uma comunidade de empresas que reutilizam os serviços de comércio sob demanda da Amazon. [18] [ precisa de cotação para verificar ]

Impactos dos modelos de negócios da plataforma

Jose van Dijck (2013) identifica três formas principais que as plataformas de mídia escolhem para monetizar, que marcam uma mudança em relação aos modelos de negócios tradicionais. [19] Um deles é o modelo de assinatura , em que as plataformas cobram dos usuários uma pequena taxa mensal em troca de serviços. Ela observa que o modelo não era adequado para aqueles "acostumados a conteúdo e serviços gratuitos", levando a uma variante, o modelo freemium . Um segundo método é através da publicidade. Argumentando que a publicidade tradicional não é mais atraente para pessoas acostumadas a "conteúdo gerado pelo usuário e redes sociais", ela afirma que as empresas agora recorrem a estratégias de customização e personalização na publicidade direcionada. Eric K. Clemons (2009) afirma que os consumidores não confiam mais na maioria das mensagens comerciais; [20] Van Dijck argumenta que as plataformas são capazes de contornar o problema por meio de recomendações pessoais de amigos ou influenciadores em plataformas de mídia social, que podem servir como uma forma mais sutil de propaganda. Por fim, um terceiro modelo de negócios comum é a monetização de dados e metadados gerados a partir do uso de plataformas.

Aplicativos

Malone et ai. [21] descobriram que alguns modelos de negócios, conforme definidos por eles, de fato tiveram um desempenho melhor do que outros em um conjunto de dados composto pelas maiores empresas dos EUA, no período de 1998 a 2002, embora não provassem se a existência de um modelo de negócios importava.

No espaço da saúde, e em particular nas empresas que aproveitam o poder da Inteligência Artificial, o design de modelos de negócios é particularmente desafiador, pois há uma infinidade de mecanismos de criação de valor e uma infinidade de possíveis stakeholders. Uma categorização emergente identificou sete arquétipos. [22]

O conceito de modelo de negócios foi incorporado em algumas normas contábeis . Por exemplo, o International Accounting Standards Board (IASB) utiliza um "modelo de negócios da entidade para gerenciar os ativos financeiros" como critério para determinar se esses ativos devem ser mensurados pelo custo amortizado ou pelo valor justo em sua Norma Internacional de Relatório Financeiro, IFRS 9 . [23] [24] [25] [26] Na sua proposta de 2013 para contabilização de instrumentos financeiros, o Financial Accounting Standards Board também propôs um uso semelhante de modelo de negócios para a classificação de instrumentos financeiros. [27]O conceito de modelo de negócios também foi introduzido na contabilização de impostos diferidos de acordo com as Normas Internacionais de Relatório Financeiro com as alterações de 2010 à IAS 12 que trata de impostos diferidos relacionados a propriedades para investimento. [28] [29] [30]

Tanto o IASB quanto o FASB propuseram o uso do conceito de modelo de negócios no contexto de reportar a receita e despesa de arrendamento de um arrendador dentro de seu projeto conjunto de contabilização de arrendamentos. [31] [32] [33] [34] [35] Em seu modelo contábil de arrendamento de 2016, IFRS 16 , o IASB optou por não incluir um critério de "utilidade autônoma" em sua definição de arrendamento porque "as entidades podem chegar a conclusões diferentes para contratos que contenham os mesmos direitos de uso, dependendo das diferenças entre os recursos dos clientes ou os modelos de negócios dos fornecedores." [36] O conceito também foi proposto como uma abordagem para determinar a mensuração e classificação ao contabilizarcontratos de seguro . [37] [38] Como resultado da crescente proeminência que o conceito de modelo de negócios tem recebido no contexto de relatórios financeiros, o Grupo Consultivo Europeu de Relatórios Financeiros (EFRAG), que assessora a União Europeia na aprovação de padrões de relatórios financeiros, iniciou um projeto sobre o "Papel do Modelo de Negócios no Relatório Financeiro" em 2011. [39]

Projeto

O design do modelo de negócios geralmente se refere à atividade de projetar o modelo de negócios de uma empresa. Faz parte do processo de desenvolvimento de negócios e estratégia de negócios e envolve métodos de design . Massa e Tucci (2014) [40]destacou a diferença entre criar um novo modelo de negócios quando não há nenhum, como é frequentemente o caso de spinoffs acadêmicos e empreendedorismo de alta tecnologia, e mudar um modelo de negócios existente, como quando a empresa de ferramentas Hilti passou de vender suas ferramentas para um modelo de locação. Eles sugeriram que as diferenças são tão profundas (por exemplo, falta de recursos no primeiro caso e inércia e conflitos com configurações e estruturas organizacionais existentes no segundo) que poderia valer a pena adotar termos diferentes para os dois. Eles sugerem o design do modelo de negócios para se referir ao processo de elaboração de um modelo de negócios quando nenhum está em vigor e a reconfiguração do modelo de negócios para o processo de mudança de um modelo de negócios existente, destacando também que os dois processos não são mutuamente exclusivos,

Consideração econômica

Al-Debei e Avison (2010) consideram o value finance como uma das principais dimensões do BM que retrata informações relacionadas a custeio, métodos de precificação e estrutura de receita. Stewart e Zhao (2000) definiram o modelo de negócios como “uma declaração de como uma empresa ganhará dinheiro e sustentará seu fluxo de lucro ao longo do tempo”. [41]

Consideração do componente

Osterwalder et ai. (2005) consideram o Modelo de Negócios como o modelo de como uma empresa faz negócios. [42] Slywotzky (1996) considera o modelo de negócios como "a totalidade de como uma empresa seleciona seus clientes, define e diferencia suas ofertas, define as tarefas que ela própria executará e as que terceirizará, configura seus recursos, vai ao mercado, cria utilidade para os clientes e captura lucros." [43]

Resultado estratégico

Mayo e Brown (1999) consideraram o modelo de negócios como "o projeto de sistemas interdependentes chave que criam e sustentam um negócio competitivo". [44] Casadesus-Masanell e Ricart (2011) explicam um modelo de negócio como um conjunto de "escolhas (política, ativos e governança)" e "consequências (flexíveis e rígidas)" e sublinham a importância de considerar "como ele interage com os modelos de outros players do setor" em vez de pensá-lo isoladamente. [45]

Definições de design ou desenvolvimento

Zott e Amit (2009) consideram o design do modelo de negócios a partir das perspectivas dos temas de design e do conteúdo do design. Os temas de design referem-se aos direcionadores dominantes de criação de valor do sistema e o conteúdo de design examina com mais detalhes as atividades a serem executadas, a vinculação e a sequência das atividades e quem as executará. [46]

Ênfase nos temas de design

Desenvolvimento de modelo de negócios de ambiente-estratégia-estrutura-operações

Desenvolvendo um framework para desenvolvimento de modelo de negócios com ênfase em temas de design, Lim (2010) propôs o desenvolvimento de modelo de negócios ambiente-estratégia-estrutura-operações (ESSO) que leva em consideração o alinhamento da estratégia da organização com a estrutura da organização, operações, e os fatores ambientais na obtenção de vantagem competitiva em variadas combinações de custo, qualidade, tempo, flexibilidade, inovação e afetividade. [47]

Ênfase no conteúdo do design

O design do modelo de negócios inclui a modelagem e descrição de uma empresa:

Um modelo de design de modelo de negócios pode facilitar o processo de design e descrição do modelo de negócios de uma empresa. Em um artigo publicado em 2017, [48] Johnson demonstrou como os métodos matriciais podem ser implantados de forma útil para caracterizar a arquitetura de recursos, custos e receitas que uma empresa usa para criar e entregar valor aos clientes que define seu modelo de negócios. A sistematização desta técnica (Johnson estabelece um código genômico de negócios de sete elementos de matriz de um modelo de negócios) apoiaria uma abordagem taxonômica para estudos empíricos de modelos de negócios da mesma forma que a taxonomia de Linnaeus revolucionou a biologia.

Daas et ai. (2012) desenvolveram um sistema de suporte à decisão (DSS) para design de modelo de negócios. Em seu estudo, um sistema de suporte à decisão (DSS) é desenvolvido para auxiliar o SaaS nesse processo, baseado em uma abordagem de design que consiste em um processo de design que é guiado por vários métodos de design. [49]

Exemplos

No início da história dos modelos de negócios, era muito comum definir tipos de modelos de negócios, como tijolo e argamassa ou e-broker. No entanto, esses tipos geralmente descrevem apenas um aspecto do negócio (na maioria das vezes o modelo de receita). Portanto, a literatura mais recente sobre modelos de negócios concentra-se em descrever um modelo de negócios como um todo, em vez de apenas os aspectos mais visíveis.

Os exemplos a seguir fornecem uma visão geral de vários tipos de modelos de negócios que estão em discussão desde a invenção do termo modelo de negócios :

Modelo de negócio pelo qual uma empresa integra presenças offline ( tijolos ) e online ( cliques ) . Um exemplo do modelo de tijolos e cliques é quando uma cadeia de lojas permite que o usuário peça produtos on-line, mas permite que ele retire seu pedido em uma loja local.
  • Modelos de negócios duplos
As empresas contemporâneas respondem cada vez mais a demandas contraditórias, fazendo a transição de um modelo de negócios único para um modelo duplo. Por exemplo, as mudanças nas expectativas das partes interessadas motivam as empresas a combinar seus negócios comerciais com negócios sociais. A globalização leva as empresas a complementarem seus modelos de negócios premium com modelos de negócios de baixo custo para mercados emergentes. A digitalização permite que as empresas de manufatura adicionem modelos de negócios de serviços avançados aos seus modelos de negócios de produtos. [50]
Sistema de negócios, organização ou associação normalmente composta por um número relativamente grande de empresas , comerciantes ou profissionais nas mesmas áreas de atuação ou áreas relacionadas, que reúne recursos , compartilha informações ou fornece outros benefícios para seus membros. Por exemplo, um parque científico ou campus de alta tecnologia fornece recursos compartilhados (por exemplo, salas limpas e outras instalações de laboratório) para as empresas localizadas em suas instalações e, além disso, procura criar uma comunidade de inovação entre essas empresas e seus funcionários. [51]
A remoção de intermediários em uma cadeia de suprimentos : "cortando o intermediário". Em vez de passar pelos canais de distribuição tradicionais, que tinham algum tipo de intermediário (como distribuidor , atacadista , corretor ou agente ), as empresas agora podem lidar com todos os clientes diretamente, por exemplo, pela Internet.
A venda direta é comercializar e vender produtos diretamente aos consumidores, longe de um local fixo de varejo. As vendas geralmente são feitas por meio de plano de festa , demonstrações individuais e outros acordos de contato pessoal. Uma definição de livro-texto é: "A apresentação pessoal direta, demonstração e venda de produtos e serviços aos consumidores, geralmente em suas casas ou em seus empregos". [52]
  • Modelos de negócios de distribuição, vários
  • Entrada gratuita, saída gratuita
Modelo de negócio que funciona cobrando do primeiro cliente uma taxa por um serviço, oferecendo esse serviço gratuitamente aos clientes subsequentes.
Franchising é a prática de usar o modelo de negócios bem-sucedido de outra empresa. Para o franqueador, a franquia é uma alternativa à construção de 'cadeias de lojas' para distribuir mercadorias e evitar investimentos e responsabilidades sobre uma rede. O sucesso do franqueador é o sucesso dos franqueados. Diz-se que o franqueado tem um incentivo maior do que um funcionário direto porque tem participação direta no negócio.
  • Modelo de negócios de terceirização
Os Modelos de Negócios de Sourcing são uma abordagem baseada em sistemas para estruturar relacionamentos com fornecedores. Um modelo de negócios de terceirização é um tipo de modelo de negócios aplicado a relacionamentos comerciais em que mais de uma parte precisa trabalhar com outra parte para ter sucesso. Existem sete modelos de negócios de sourcing que variam do transacional ao baseado em investimento. Os sete modelos são: Provedor Básico, Provedor Aprovado, Provedor Preferencial, Modelo de Serviços Gerenciados/Baseado em Desempenho, Modelo de Negócios de Outsourcing , Modelo de Serviços Compartilhados e Modelo de Parceria de Ações. Os modelos de negócios de sourcing são direcionados para profissionais de compras que buscam uma abordagem moderna para obter o melhor ajuste entre compradores e fornecedores. A teoria do modelo de negócios de sourcing é baseada em um esforço de pesquisa colaborativa doUniversity of Tennessee (UT), o Sourcing Industry Group (SIG), o Center for Outsourcing Research and Education (CORE) e a International Association for Contracts and Commercial Management (IACCM). Esta pesquisa formou a base para o livro de 2016, Strategic Sourcing in the New Economy: Harnessing the Potential of Sourcing Business Models in Modern Procurement . [53]
Modelo de negócios que funciona oferecendo serviços básicos da Web, ou um produto digital básico para download, gratuitamente, enquanto cobra um prêmio por recursos avançados ou especiais. [54]
Um modelo de negócios sem fins lucrativos ou com fins lucrativos que não depende de preços definidos para seus produtos, mas pede aos clientes que paguem o que eles acham que o produto ou serviço vale para eles. [55] [56] É frequentemente usado como uma tática promocional, [57] mas também pode ser o método regular de fazer negócios. É uma variação da economia da dádiva e do subsídio cruzado, na medida em que depende da reciprocidade e da confiança para ter sucesso.
" Pague o que quiser " (PWYW) às vezes é usado como sinônimo, mas "pague o que puder" geralmente é mais voltado para caridade ou usos socialmente orientados, com base mais na capacidade de pagar, enquanto "pague o que quiser" é geralmente mais amplo orientada para o valor percebido em combinação com a disposição e a capacidade de pagar.
Revendedor de valor agregado é um modelo em que uma empresa faz algo que é revendido por outras empresas, mas com modificações que agregam valor ao produto ou serviço original. Essas modificações ou adições são principalmente de natureza específica da indústria e são essenciais para a distribuição. As empresas que optam por um modelo VAR precisam desenvolver uma rede VAR. É um dos mais recentes modelos de negócios colaborativos que podem ajudar em ciclos de desenvolvimento mais rápidos e é adotado por muitas empresas de tecnologia, especialmente software.

Outros exemplos de modelos de negócios são:

Estruturas

Embora a Webvan tenha falhado em seu objetivo de desintermediar a indústria de supermercados norte-americana , várias redes de supermercados (como Safeway Inc. ) lançaram seus próprios serviços de entrega para atingir o nicho de mercado ao qual a Webvan atendia.
Exemplo de Business Model Canvas .

Comunidades centradas em tecnologia definiram "estruturas" para modelagem de negócios. Essas estruturas tentam definir uma abordagem rigorosa para definir fluxos de valor de negócios. Não está claro, no entanto, até que ponto tais estruturas são realmente importantes para o planejamento de negócios. As estruturas de modelo de negócios representam o aspecto central de qualquer empresa; envolvem "a totalidade de como uma empresa seleciona seus clientes, define e diferencia suas ofertas, define as tarefas que executará e as que terceirizará, configura seus recursos, vai ao mercado, cria utilidade para os clientes e captura lucros". [58]Uma estrutura de negócios envolve fatores internos (análise de mercado; promoção de produtos/serviços; desenvolvimento da confiança; influência social e compartilhamento de conhecimento) e fatores externos (concorrentes e aspectos tecnológicos). [59]

Uma revisão sobre frameworks de modelos de negócios pode ser encontrada em Krumeich et al. (2012). [60] A seguir, alguns frameworks são introduzidos.

Modelo de referência de negócios é um modelo de referência, concentrando-se nos aspectos arquitetônicos do negócio principal de uma empresa, organização de serviços ou agência governamental.
Técnica desenvolvida pela IBM para modelar e analisar uma empresa. É uma representação lógica ou mapa de componentes de negócios ou "blocos de construção" e pode ser representado em uma única página. Ele pode ser usado para analisar o alinhamento da estratégia empresarial com os recursos e investimentos da organização , identificar recursos de negócios redundantes ou sobrepostos, etc.
Modelo de negócio utilizado na gestão estratégica e marketing de serviços que trata a prestação de serviços como um processo industrial, sujeito a procedimentos de otimização industrial
Desenvolvido por A. Osterwalder, Yves Pigneur , Alan Smith e 470 profissionais de 45 países, o Business Model Canvas [2] [61] é um dos frameworks mais utilizados para descrever os elementos dos modelos de negócios.
O OGSM é desenvolvido por Marc van Eck e Ellen van Zanten da Business Openers no 'Plano de negócios em 1 página'. Traduzido em várias línguas em todo o mundo. Livro de gestão nº 1 na Holanda em 2015. A base do plano de negócios em 1 página é o OGSM. Objetivos, Metas, Estratégias e Medidas (painel e ações).

Conceitos relacionados

O processo de desenho do modelo de negócios faz parte da estratégia de negócios . O design e a inovação do modelo de negócios referem-se à maneira como uma empresa (ou uma rede de empresas) define sua lógica de negócios no nível estratégico.

Em contraste, as empresas implementam seu modelo de negócios no nível operacional, por meio de suas operações de negócios . Isso se refere às suas atividades de nível de processo, capacidades, funções e infraestrutura (por exemplo, seus processos de negócios e modelagem de processos de negócios), suas estruturas organizacionais (por exemplo, organogramas, fluxos de trabalho , recursos humanos) e sistemas (por exemplo , arquitetura de tecnologia da informação , linhas de produção) .

A marca é uma consequência do modelo de negócio e tem uma relação simbiótica com ele, pois o modelo de negócio determina a promessa da marca, e o valor da marca torna-se uma característica do modelo. Gerenciar isso é uma tarefa do marketing integrado .

A terminologia padrão e os exemplos de modelos de negócios não se aplicam à maioria das organizações sem fins lucrativos , pois suas fontes de renda geralmente não são as mesmas dos beneficiários. O termo 'modelo de financiamento' é geralmente usado em seu lugar. [62]

O modelo é definido pela visão, missão e valores da organização, bem como conjuntos de limites para a organização – quais produtos ou serviços ela entregará, quais clientes ou mercados visará e quais canais de fornecimento e entrega usará. Missão e visão juntas fazem parte do propósito geral do negócio . Embora o modelo de negócios inclua estratégias de alto nível e direção tática de como a organização implementará o modelo, ele também inclui as metas anuais que definem as etapas específicas que a organização pretende realizar no próximo ano e as medidas para sua realização esperada. Cada um deles provavelmente fará parte da documentação interna que está disponível para o auditor interno.

Inovação do modelo de negócios

Tipos de inovação do modelo de negócios [63]

Quando uma organização cria um novo modelo de negócios, o processo é chamado de inovação do modelo de negócios. [64] [65] Há uma série de revisões sobre o tema, [63] [66] [67] o último dos quais define a inovação do modelo de negócios como "a conceituação e implementação de novos modelos de negócios". Isso pode incluir o desenvolvimento de modelos de negócios totalmente novos, a diversificação em modelos de negócios adicionais, a aquisição de novos modelos de negócios ou a transformação de um modelo de negócios para outro (veja a figura à direita). A transformação pode afetar todo o modelo de negócios ou indivíduo ou uma combinação de sua proposta de valor, criação e entrega de valor e elementos de captura de valor, o alinhamento entre os elementos. [68]O conceito facilita a análise e o planejamento das transformações de um modelo de negócio para outro. [67] A inovação frequente e bem-sucedida do modelo de negócios pode aumentar a resiliência de uma organização às mudanças em seu ambiente e, se uma organização tiver capacidade para fazer isso, pode se tornar uma vantagem competitiva. [69]

Veja também

Referências

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Leitura adicional

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  • H. Chesbrough e RS Rosenbloom, O papel do modelo de negócios na captura de valor da inovação: evidências das empresas de tecnologia derivadas da XEROX Corporation. , Boston, Massachusetts, Harvard Business School, 2002.
  • Marc Fetscherin e Gerhard Knolmayer, Focus Theme Articles: Business Models for Content Delivery: An Empirical Analysis of the Newspaper and Magazine Industry , International Journal on Media Management, Volume 6, Issue 1 & 2 September 2004, pages 4 – 11, September 2004.
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  • Long Range Planning, vol 43 de abril de 2010, "Edição Especial sobre Modelos de Negócios", inclui 19 artigos dos principais estudiosos sobre a natureza dos modelos de negócios
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  • S. Muegge, C. Haw e Sir T. Matthews, Business Models for Entrepreneurs and Startups , Best of TIM Review, Livro 2, Talent First Network, 2013.
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