アーンドバリューマネジメント

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アーンドバリューマネジメントEVM)、アーンドバリュープロジェクトマネジメント、またはアーンドバリューパフォーマンスマネジメントEVPM)は、プロジェクトのパフォーマンスと進捗状況を客観的に測定するため のプロジェクト管理手法です。

概要

アーンドバリューマネジメントは、プロジェクトのパフォーマンスと進捗状況を測定するためのプロジェクト管理手法です。プロジェクト管理の三角形の測定値(スコープ、時間、およびコスト) を組み合わせることができます。

単一の統合システムで、アーンドバリューマネジメントはプロジェクトパフォーマンスの問題の正確な予測を提供できます。これはプロジェクト管理にとって重要な貢献です。

初期のEVM調査では、計画と制御の領域がその使用によって大きく影響を受けることが示されました。同様に、方法論を使用すると、スコープの定義とプロジェクト全体のパフォーマンスの分析の両方が向上します。最近の調査研究では、EVMの原則がプロジェクトの成功の前向きな予測因子であることが示されています。[1] EVMの人気は、政府との契約を超えて近年成長しており、その重要性は高まり続けています[2](たとえば、最近の新しいDFARSルール[3])。紛争。[4]

EVMの機能

EVM実装の重要な機能は次のとおりです。

大規模または複雑なプロジェクトのEVM実装には、コストパフォーマンス(予算超過または予算不足)およびスケジュールパフォーマンス(スケジュールより遅れているかスケジュールより進んでいる)のインジケーターや予測など、さらに多くの機能が含まれています。ただし、EVMシステムの最も基本的な要件は、PVとEVを使用して進捗状況を定量化することです。

アプリケーション例

プロジェクトAは1年間、予算Xで承認されました。また、プロジェクトは承認された予算の50%を費やし、最初の6か月で作業の50%が完了すると予想されました。プロジェクトの開始から6か月後の今、プロジェクトマネージャーは、予算の50%を費やしたと報告します。最初は、プロジェクトは完全に計画どおりであると考えることができます。しかし、実際には、提供された情報はそのような結論に達するのに十分ではありません。プロジェクトは予算の50%を費やすことができますが、作業の25%しか完了しません。これは、プロジェクトがうまく機能していないことを意味します。または、プロジェクトは予算の50%を費やし、作業の75%を完了することができます。これは、プロジェクトが計画よりもうまく機能していることを意味します。EVMは、このような同様の問題に対処することを目的としています。

歴史

EVMは、1960年代に米国政府のプログラムで財務分析の専門分野として登場し、政府は請負業者にEVMシステムを実装する必要があるという規則を指定しました(EVMS [6])。[7]それ以来、プロジェクト管理コストエンジニアリングの重要な部門になりました。プロジェクトの成功へのEVMの貢献を調査するプロジェクト管理調査は、適度に強い正の関係を示唆しています。[8] EVMの実装は、あらゆる規模と複雑さのプロジェクトに合わせて拡張できます。

EVMの起源は、主にフランクとリリアンギルブレスによって普及した「稼いだ時間」の原則に基づいて、20世紀の変わり目に工業生産で発生しましたが、その概念は1960年代に米国国防総省に定着しました。当初のコンセプトはPERT / COSTと呼ばれていましたが、使用を義務付けられた請負業者からは負担が大きすぎる(あまり適応性がない)と考えられ、さまざまな調達プログラムでさまざまなバリエーションが増え始めました。1967年、国防総省は、コスト/スケジュール制御システム基準(C / SCSC)と呼ばれる35の基準のセットを使用して、基準ベースのアプローチを確立しました。1970年代から1980年代初頭にかけて、サブカルチャーC / SCSC分析の割合は増加しましたが、この手法は政府と業界の両方のプロジェクトマネージャーによって無視されたり、積極的に抵抗されたりすることがよくありました。C / SCSCは、分析の専門家に委任できる財務管理ツールと見なされることがよくありました。

1979年、EVMは、国立エンジニアリング会社のプロジェクトマネージャーであるDavidBursteinによる「PublicWorksMagazine」の記事で、建築およびエンジニアリング業界に紹介されました。この手法は、エンジニアリングおよび建築業界を専門とする国際的なトレーニングおよびコンサルティング会社であるPSMJResourcesが提供するプロジェクト管理トレーニングプログラムの一環として以来、教えられてきました。

1980年代後半から1990年代初頭にかけて、EVMは、EVMスペシャリストだけでなく、マネージャーやエグゼクティブが理解して使用するプロジェクト管理方法論として登場しました。1989年、EVMのリーダーシップは取得技術兵站長官に昇格し、EVMはプログラムの管理と調達の要素になりました。1991年、国防長官の ディックチェイニーは、EVMによって検出されたパフォーマンスの問題のため、海軍A-12アベンジャーIIプログラムをキャンセルしました。これは、EVMが秘書レベルのリーダーシップにとって重要であることを決定的に示しました。1990年代には、多くの米国政府の規制がありました排除または合理化されました。しかし、EVMは買収改革運動を生き延びただけでなく、買収改革運動自体と強く関連するようになりました。最も注目すべきは、1995年から1998年にかけて、ANSI EIA 748-A規格の採用により、EVM基準の所有権(32に削減)が業界に譲渡されたことです。[9]

EVMの使用は、米国国防総省を超えて拡大しました。これは、米国航空宇宙局米国エネルギー省、およびその他の技術関連機関によって採用されました。多くの先進国も、独自の調達プログラムでEVMを利用し始めました。

EVMの概要は、1987年にプロジェクトマネジメント協会の最初のPMBOKガイドに含まれ、その後の版で拡張されました。PMBOKガイドの最新版では、EVMは、プロジェクトのコストを管理するプロセスの一般的なツールと手法の中にリストされています。[10]

建設業界は、EVMの初期の商業的採用者でした。EVMとプロジェクト管理の実践とのより緊密な統合は1990年代に加速しました。1999年に、パフォーマンス管理協会はプロジェクトマネジメント協会(PMI)と合併し、PMIの最初の大学であるパフォーマンス管理大学になりました。米国行政管理予算局は、すべての政府機関で、そして初めて、特定の内部管理プロジェクト(請負業者だけでなく)に対してEVMの使用を義務付け始めました。EVMは、2002年のSarbanes-Oxley法に対応して、上場企業からも大きな注目を集めました

オーストラリアでは、EVMは標準AS4817-2003およびAS4817-2006として成文化されています。

プロジェクト追跡

図1:「支出計画」に対するACの追跡は決定的ではありません(EVなし)。
図2:実際のコストを知らずにスケジュールのパフォーマンスを測定する
図3:PVベースラインなしでのコストパフォーマンスの測定
図4:EVMグラフィックの最も一般的な形式

アーンドバリューパフォーマンス管理を含まないプロジェクト追跡の例を見ると役に立ちます。作業のすべての要素に対する時系列の支出計画を含む、詳細に計画されたプロジェクトについて考えてみます。図1は、このプロジェクトの累積予算(コスト)を時間の関数として示しています(青い線、PVというラベルが付いています)。また、8週目までのプロジェクトの累積実際コスト(赤い線、ACとラベル付け)も示しています。EVMに慣れていない人には、このプロジェクトは4週目まで予算を上回り、6週目から8週目まで予算を下回ったように見える場合があります。ただし、このチャートに欠けているのは、プロジェクト中に達成された作業の量を理解していることです。プロジェクトが実際に8週目に完了した場合、プロジェクトは実際には予算を大幅に下回り、スケジュールよりもかなり前倒しになります。一方、プロジェクトが8週目に10%しか完了していない場合、プロジェクトは予算を大幅に超過し、スケジュールより遅れています。技術的パフォーマンスを客観的かつ定量的に測定する方法が必要であり、それがEVMが達成することです。

進捗測定シート

進捗状況は、測定シートを使用し、マイルストーン、加重ステップ、完了した作業の価値、物理的な完了率、アーンドバリュー、努力のレベル、計画どおりの収益など、さまざまな手法を使用して測定できます。進捗状況は、コスト、時間、数量、スケジュール、直接入力された完了率など、あらゆる指標に基づいて追跡できます。[11]

進捗状況は、基本的なアーンドバリュー計算と分散分析(計画コスト、実際コスト、およびアーンドバリュー)を使用して評価できます。これらの計算により、プロジェクトのベースラインの推定コストとスケジュール情報を使用して、プロジェクトのパフォーマンスが現在どこにあるかを判断できます。[12]

EVMを使用

今回はプロジェクト計画に作業の達成を定量化する事前定義された方法が含まれていることを除いて、同じプロジェクトを検討してください。毎週の終わりに、プロジェクトマネージャーは、完了した作業のすべての詳細な要素を特定し、これらの完了した各要素のEVを合計します。アーンドバリューは、毎月、毎週、または進捗状況に応じて累積される場合があります。完了した作業の価値(VOWD)は主に石油とガスで使用され、アーンドバリューマネジメントの実際のコストに似ています。

アーンドバリュー(EV)

EVは、各タスク(完了または進行中)の%completeに計画値を掛けて計算されます

図2は、図1のPV曲線とともにEV曲線(緑色)を示しています。このグラフは、技術的パフォーマンス(つまり、進捗状況)が計画よりも急速に開始したが、7週目と8週目に大幅に遅くなり、スケジュールより遅れたことを示しています。は、EVMのスケジュールパフォーマンスの側面を示しています。クリティカルパスまたはクリティカルチェーンスケジュール管理 を補完します。

図3は、同じEV曲線(緑)と図1の実際のコストデータ(赤)を示しています。プロジェクトの開始以来、達成された作業量に比べて、プロジェクトは実際には予算を下回っていたことがわかります。これは、図1から導き出されるよりもはるかに優れた結論です。

図4は、3つの曲線すべてをまとめたものです。これは典型的なEVM折れ線グラフです。これらの3つの折れ線グラフを読む最良の方法は、最初にEV曲線を特定し、次にそれをPV(スケジュールパフォーマンスの場合)およびAC(コストパフォーマンスの場合)と比較することです。この図から、コストパフォーマンスとスケジュールパフォーマンスを真に理解するには、まず技術パフォーマンスを客観的に測定する必要があることがわかります。これがEVM の基本原則です。

単純な実装から高度な実装へのEVMのスケーリング

上記のEVMの基本原則は、プロジェクトのサイズや複雑さに依存しません。ただし、EVMの実装は、状況によって大幅に異なる場合があります。多くの場合、組織はオールオアナッシングのしきい値を設定します。しきい値を超えるプロジェクトにはフル機能の(複雑な)EVMシステムが必要であり、しきい値を下回るプロジェクトは免除されます。支持を得ているもう1つのアプローチは、手元のプロジェクトとプロジェクトチームのスキルレベルに応じてEVMの実装を拡張することです。[13] [14]

単純な実装(技術的なパフォーマンスのみを強調)

大きくて複雑なプロジェクトよりも小さくて単純なプロジェクトの方がはるかに多いですが、歴史的には、最も大きくて最も複雑なプロジェクトだけがEVMのメリットを享受してきました。それでも、EVMの軽量実装は、基本的なスプレッドシートのスキルを持っている人なら誰でも実現できます。実際、スプレッドシートの実装は、基本的なEVMスキルを学ぶための優れた方法です。

最初のステップは、作業を定義することです。これは通常、作業分解図(WBS)と呼ばれる階層構造で行われますが、最も単純なプロジェクトではタスクの単純なリストを使用する場合があります。いずれの場合も、WBSまたはリストが包括的であることが重要です。また、要素が相互に排他的であることが重要です。これにより、作業は1つの作業要素に簡単に分類されます。WBS階層の最も詳細な要素(またはリスト内のアイテム)は、ワークパッケージと呼ばれます。その後、作業パッケージは、プロジェクトスケジュールでさらにタスクまたはアクティビティに委譲されることがよくあります。

2番目のステップは、計画値(PV)と呼ばれる値を各作業パッケージに割り当てることです。大規模なプロジェクトの場合、PVはほとんどの場合、プロジェクトの総予算の割り当てであり、通貨単位(ドル、ユーロ、ナイラなど)または労働時間、あるいはその両方である場合があります。ただし、非常に単純なプロジェクトでは、各アクティビティに予算番号ではない可能性のある加重「ポイント値」が割り当てられる場合があります。加重値を割り当て、すべてのPV数量についてコンセンサスを達成すると、EVMの重要な利点が得られます。これは、プロジェクトの範囲、およびこれらの違いの解決は、常に可能な限り早期に行う必要があります。一部の端末要素は、後でさらに改良できるため、事前に詳細に知る(計画する)ことができないため、予想されます。

3番目のステップ各作業パッケージの「収益ルール」を定義することです。最も簡単な方法は、0/100ルールなどの1つの収益ルールだけをすべてのアクティビティに適用することです。0/100ルールを使用すると、作業の要素が完了するまで、その要素のクレジットは獲得されません。関連するルールは50/50ルールと呼ばれます。これは、作業の要素が開始されたときに50%のクレジットが獲得され、残りの50%が完了時に獲得されることを意味します。25/75ルールや20/80ルールなどの他の固定収益ルールは、作業を開始するよりも終了作業に重点を置くため、支持を得ていますが、プロジェクトチームは、作業の要素がいつ開始されるかを特定するように動機付けられます。これにより、進行中の作業の認識を向上させることができます。一般に、各アクティビティの期間はかなり短い傾向があるため、これらの単純な収益ルールは、小規模または単純なプロジェクトに適しています。

これらの最初の3つのステップは、簡略化されたEVMの最小限の計画を定義します。最後のステップは、計画に従ってプロジェクトを実行し、進捗状況を測定することです。活動を開始または終了すると、収益ルールに従ってEVが蓄積されます。これは通常、定期的(たとえば、毎週または毎月)に実行されますが、作業要素が開始/完了したときにEVをほぼリアルタイムで蓄積できない理由はありません。実際、月に1回だけEVを更新するのを待つと(コストデータが利用できるという理由だけで) 、プロジェクトチーム の技術パフォーマンススコアボードを作成するというEVMを使用する主な利点が損なわれるだけです。

図5:PVとACを使用しない3つのEV曲線の比較

ここで説明するような軽量の実装では、プロジェクトマネージャーはコストを累積せず、詳細なプロジェクトスケジュールネットワークを定義していません(つまり、クリティカルパスまたはクリティカルチェーン手法を使用しています)。このような省略は、大規模なプロジェクトの管理には不適切ですが、非常に小規模または単純なプロジェクトの多くで一般的かつ合理的に発生します。どのプロジェクトでも、EVだけをリアルタイムの進捗スコアとして使用することでメリットが得られます。この非常に単純なアプローチ(スケジュールモデルと実際のコストの累積なし)の有用な結果の1つは、図5に示すように、同様のプロジェクトのEV曲線を比較することです。この例では、開始日を調整することにより、3つの住宅建設プロジェクトの進捗状況を比較しています。これらの3つの住宅建設プロジェクトが同じPV評価で測定された場合、プロジェクトの相対的なスケジュールパフォーマンスは簡単に比較できます。

アーンドバリュースケジュールのメトリクスをCPMスケジュールと一致させる

実際のクリティカルパスは、最終的にはすべてのプロジェクトの期間の決定要因です。アーンドバリュースケジュールのメトリックはクリティカルパスデータを考慮しないため、クリティカルパス上にない大きな予算のアクティビティは、小さな予算のクリティカルパスアクティビティを実行することの影響を小さくする可能性があります。これは、クリティカルパスアクティビティを無視して、フロートが多い可能性のある高予算のアクティビティを優先することにより、SVおよびスケジュールパフォーマンスインデックスまたはSPIメトリックを「ゲーム化」することにつながる可能性があります。これにより、スケジュール追跡メトリックを改善するためだけにアクティビティが順不同で実行される場合があり、品質に大きな問題が発生する可能性があります。

これを修正するために、簡単な2段階のプロセスが提案されています。

  1. 厳密にスケジュールのために2番目のアーンドバリューベースラインを作成し、フロートがないクリティカルパスアルゴリズムのバックワードパスの可能な限り遅い日付に加重アクティビティとマイルストーンを作成します。
  2. プロジェクトの現在のクリティカルパス上にない限り、スケジュールメトリックのアーンドバリュークレジットを、アクティビティがスケジュールされているレポート期間より前に取得できるようにします。

このようにして、フロートの歪んだ側面が排除されます。適切な順序で期限が切れるまで、多くのフロートを使用して重要ではないアクティビティを実行するメリットはありません。また、アクティビティは、フロートを使い果たすまで、負のスケジュール差異を生成しません。この方法では、スケジュールメトリックをゲーム化する1つの方法が排除されます。正のスケジュール差異(または1.0を超えるSPI)を生成する唯一の方法は、現在のクリティカルパスでスケジュールより早く作業を完了することです。これは、実際、プロジェクトがスケジュールより早く進むための唯一の方法です。[15]

高度な実装(コスト、スケジュール、技術的パフォーマンスの統合)

技術的およびスケジュールのパフォーマンスを管理することに加えて、大規模で複雑なプロジェクトでは、コストパフォーマンスを定期的に監視およびレビューする必要があります。コストパフォーマンスを測定するには、計画値(またはBCWS-スケジュールされた作業の予算コスト)とアーンドバリュー(またはBCWP-実行された作業の予算コスト)は通貨単位(実際のコストが測定されるのと同じ単位)である必要があります。

大規模な実装では、計画値曲線は一般にパフォーマンス測定ベースライン(PMB)と呼ばれ、コントロールアカウント、要約レベルの計画パッケージ、計画パッケージ、および作業パッケージに配置できます。

大規模なプロジェクトでは、管理アカウントを確立することが、実行組織のさまざまな部分に責任と権限を委任するための主要な方法です。コントロールアカウントは、プロジェクトWBSと組織内訳構造(OBS)の共通部分である責任割り当て(RACI)マトリックスのセルです。コントロールアカウントは、コントロールアカウントマネージャー(CAM)に割り当てられます。

大規模なプロジェクトでは、ベースラインの改訂を管理するためのより複雑なプロセス、下請け業者のEVMシステムとのより完全な統合、および調達された材料のより複雑な管理が必要です。

米国では、フル機能のEVMシステムの主要な標準はANSI / EIA-748A標準であり、1998年5月に公開され、2002年8月に再確認されました。この標準は、フル機能のEVMシステムに準拠するための32の基準を定義します。2007年の時点で、ANSI / EIA-748Bのドラフトであり、オリジナルの改訂版がANSIから入手できます。他の国でも同様の基準が確立されています。

実装では、BCWSとBCWPの使用に加えて、ACの代わりに実際に実行された作業のコスト(ACWP)という用語を使用することがよくあります。追加の頭字語と式は次のとおりです。

完了時の予算(BAC)
プロジェクト終了時の合計計画値(PVまたはBCWS)。プロジェクトに管理予備(MR)がある場合、通常、プロジェクトはBACに含まれず、それぞれパフォーマンス測定ベースラインに含まれません。
変動係数(CV)
0より大きいCVは適切です(予算内)。
コストパフォーマンス指数(CPI)
1より大きいCPIは好ましい(予算内):
<1は、作業を完了するためのコストが計画よりも高い(悪い)ことを意味します。
= 1は、作業を完了するためのコストが計画どおりであることを意味します(良好)。
> 1は、作業を完了するためのコストが計画よりも少ないことを意味します(良いまたは時々悪い)。
CPIが非常に高い(場合によっては、非常に高いのはわずか1.2)ということは、計画が保守的すぎることを意味する可能性があります。したがって、CPIが不十分なベースラインに対して測定されているため、非常に高い数値は実際には適切ではない可能性があります。 。過度に保守的なベースラインが他の目的のために利用可能な資金を拘束し、ベースラインが人的資源の計画にも使用されるため、経営陣または顧客はプランナーに腹を立てる可能性があります。
完了時の見積もり(EAC)
EACは、完了時のプロジェクトの総コストのマネージャーの予測です。
この式は、これまでのプロジェクトのパフォーマンス(またはベースラインからの実際のパフォーマンスの偏差)が、パフォーマンス(またはベースラインからのパフォーマンスの偏差)がどのようになるかを適切に示すという仮定に基づいています。将来。言い換えれば、この式は、将来の結果を予測するために、これまでのプロジェクトの統計を使用しています。したがって、将来のプロジェクトの性質が現在のものと異なる可能性がある場合は、慎重に使用する必要があります(たとえば、設計段階でのベースラインと比較したプロジェクトのパフォーマンスは、それが何をするかを示す良い指標ではない可能性があります建設段階にある)。
完了までの見積もり(ETC)
ETCは、プロジェクトの残りの作業を完了するための見積もりです。ETCは、残りの未処理の作業の客観的な測定値に基づいている必要があります。通常、元の計画値(PV)プロファイルを作成するために使用された測定値または見積もりに基づいています。これには、過去のパフォーマンスに基づいてパフォーマンスを予測するための調整、パフォーマンスを改善するために実行されたアクションが含まれます。またはパフォーマンスの低下の確認。
代数的には、ETC = EAC-ACは正しいですが、ETCはEACまたはACのいずれかを使用して計算しないでください。次の式では、
ETCは独立変数、EACは従属変数、ACは現在までの支出に基づいて固定されています。ETCは、優れた作業を完了するためのプロジェクトチームの見積もりを反映するために、常に真実を報告する必要があります。ETCがEACをBACを超えるようにプッシュする場合、プロジェクト管理スキルを使用して、パフォーマンスの向上またはスコープの変更を推奨しますが、EAC = BACとなるようにETCに「正しい」答えを強制することはありません。プロジェクトを予算内に維持するためのプロジェクト活動の管理は、数学的な機能ではなく、人的要因の活動です。
To-Complete Performance Index(TCPI)
TCPIは、BACまたはEACのいずれかを達成するために必要な予想されるパフォーマンスの予測を提供します。TCPIは、目標BAC(完了時の予算)またはEAC(完了時の見積もり)を達成するために必要な将来の必要なコスト効率を示します。これまでのコストパフォーマンスであるCPIと、BACまたはEACを満たすために必要なコストパフォーマンスであるTCPIとの間に大きな違いがある場合は、経営陣が最終的なコストを予測する際に考慮する必要があります。
BACに基づくTCPIの場合(元のBAC予算合計を満たすために必要なパフォーマンスを記述):
またはEACに基づくTCPIの場合(新しい、改訂された予算合計EACを満たすために必要なパフォーマンスを説明します):
つまり、改訂予算(EAC)がアーンドバリュー手法の公式(BAC / CPI)を使用して計算された場合、現時点では、EACに基づくTCPIが初めて計算されるときに、その時点でのプロジェクトのCPIと常に等しくなります。一瞬。これは、EACが式BAC / CPIを使用して計算される場合、プロジェクトの残りの部分のコストパフォーマンスが現在までのプロジェクトのコストパフォーマンスと同じであると想定されるために発生します。
完了時の独立見積もり(IEAC)
IEACは、これまでのパフォーマンスを使用して総コストを予測し、全体的なパフォーマンスを予測するためのメトリックです。これは、マネージャーの予測であるEACと比較できます。

制限事項

EVMの支持者は、EVMの実装に関する多くの問題に注目し[16] [17]、さらに制限が概念自体に固有である可能性があります。

EVMはプロジェクト計画の定量化を必要とするため、発見主導型またはアジャイルソフトウェア開発プロジェクトには適用できないと認識されることがよくあります。たとえば、研究自体がいくつかの機会(研究パス)を明らかにし、他の機会を積極的に排除するため、特定の研究プロジェクトをはるかに前もって計画することは不可能かもしれません。ただし、別の考え方では、毎週のタイムボックスやその他の短い増分であっても、すべての作業を計画できると考えています[18]

従来のEVMは、非離散的(継続的)な作業を目的としていません。従来のEVM標準では、非個別の作業は「作業レベル」(LOE)と呼ばれます。プロジェクト計画にLOEのかなりの部分が含まれていて、LOEが個別の作業と混ざっている場合、EVMの結果は汚染されます。[19] これはEVM研究のもう1つの分野です。

EVMの従来の定義では、通常、プロジェクトアカウンティングプロジェクトネットワークスケジュール管理がEVMからの利益を達成するための前提条件であると想定しています。多くの小さなプロジェクトは、これらの前提条件のいずれも満たしていませんが、上記の単純な実装で説明したように、EVMの恩恵を受けることもできます。他のプロジェクトはプロジェクトネットワークで計画できますが、真のタイムリーな実際のコストデータにアクセスすることはできません。実際には、真のタイムリーな実際のコストデータの収集は、EVMの最も難しい側面になる可能性があります。このようなプロジェクトは、上記の中間実装および獲得スケジュールで説明したように、EVMの恩恵を受けることができます

EVMの定性的パフォーマンス問題との関連性の欠如に対する反対意見を克服する手段として、海軍航空システムコマンド(NAVAIR)PEO(A)組織は、リスクプロファイルを利用して真の技術的成果をEVM予測に統合するプロジェクトを1990年代後半に開始しました。これらのリスクプロファイルは、開発とテストが進むにつれて明らかになり、悪用される可能性のある機会を予測します。公開された調査の結果、Technical Performance Management(TPM)の方法論とソフトウェアアプリケーションが作成されました。これらのアプリケーションは、技術的な成果をEVMの見積もりに通知する際に多くのDoD機関で使用されています。[20] この研究は査読を受け、買収研究の分野での情報交換の卓越性に対して、ディフェンスアクイジション大学買収研究シンポジウム1997アッカー賞を受賞しました。

同期データタイミングの定期的な監視には固有の問題があります。実際の配信、実際の請求、およびEVM分析が行われる日付はすべて独立しているため、一部のアイテムは到着しましたが、請求は到着しておらず、分析が配信されるまでにデータはイベントより数週間遅れる可能性があります。これにより、EVMは、他のフォームと組み合わせて理由を説明したり、最近のニュースを追加したり、将来の期待を管理したりする場合に、戦術的または決定的でない役割に制限される可能性があります。

数学はデータの測定の精度と計画推定である近似をはるかに超えて一見計算できるため、精度と精度の間の古典的な矛盾から生じる、EVMの使用精度には測定の制限があります。推定の制限は一般的に理解されていますが(ソフトウェアの99対90の法則など) 、誤差誤差には表示されませんEVM測定は、最終的にはアイテムごとよりも細かくすることはできないため、測定の制限は主にデジタル化エラーの形式です。これは、作業分解図である可能性があります。ターミナル要素のサイズ、レポート期間のスケール、通常は1か月の終了サマリー、および配信手段による。(配信メジャーは実際の配信である場合があり、見積もり制限の対象となる月末に行われた部分的な作業の見積もりが含まれる場合があり、通常、QCチェックまたはリスクオフセットは含まれません。)

伝統的に実施されているように、アーンドバリューマネジメントは予算とコストを扱い、それに基づいています。それは、プロジェクトが資金提供され、着手された投資価値や利益とは何の関係もありません。しかし、名前に「価値」という言葉が使われているため、この事実はしばしば誤解されています。ただし、アーンドバリューメトリックを使用して、Devauxのプロジェクトパフォーマンスインデックス(DIPP)へのコストとスケジュールの入力を計算できます。DIPPは、スケジュールとコストパフォーマンスを、プロジェクト管理の三角形全体でプロジェクトのスコープの計画投資額と統合します[21]

も参照してください

参考文献

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さらに読む

外部リンク