ビジネスプロセス

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ビジネスプロセスビジネス方法、またはビジネス機能は、特定のシーケンスが特定の顧客または複数の顧客向けのサービスまたは製品(特定のビジネス目標に役立つ)を生成する、人または機器による関連する構造化されたアクティビティまたはタスクコレクションです。ビジネスプロセスはすべての組織レベルで発生し、顧客に表示される場合と表示されない場合があります。[1] [2] [3]ビジネスプロセスは、多くの場合、インターリーブ決定ポイントを備えた一連のアクティビティのフローチャートとして、またはプロセス内のデータに基づく関連性ルールを備えた一連のアクティビティのプロセスマトリックスとして視覚化(モデル化)されます。 [2] [3] [4][5]ビジネスプロセスを使用する利点には、顧客満足度の向上と、急速な市場の変化に対応するための俊敏性の向上が含まれます。[1] [2]プロセス指向の組織は、構造部門の障壁を打ち破り、機能的なサイロを回避しようとします。[6]

概要

ビジネスプロセスは、ミッション目標(外部イベント)で始まり、顧客価値を提供する結果を提供するというビジネス目標の達成で終わります。さらに、プロセスは、プロセスの特定の内部機能であるサブプロセス(プロセス分解)に分割される場合があります。ビジネスプロセスには、プロセスの所有者、つまりプロセスが最初から最後までスムーズに実行されるようにする責任者がいる場合もあります。[2]

大まかに言えば、フォン・ローシングらによると、ビジネスプロセスは3つのタイプに編成できます。[6]

  1. コアビジネスを構成し、主要なバリューストリームを作成する運用プロセス。たとえば、顧客からの注文の取得、アカウントの開設、コンポーネントの製造など。
  2. 管理プロセス、コーポレートガバナンス、予算の監視、従業員の監視など、運用プロセスを監視するプロセス
  3. 経理採用コールセンター技術サポート、安全トレーニングなどのコア運用プロセスをサポートするサポートプロセス

これらの3つのタイプに対するわずかに異なるアプローチがKirchmerによって提供されています:[2]

  1. エンティティの運用タスクを適切に実行することに焦点を当てた運用プロセス。これは、担当者が「物事を成し遂げる」場所です
  2. 運用プロセスが適切に実施されることを保証する管理プロセス。これは、マネージャーが「効率的かつ効果的な作業プロセスを保証する」場所です。
  3. 企業が必要な法的規制、ガイドライン、および株主の期待に完全に準拠して運営されていることを保証するガバナンスプロセス。これは、経営幹部が「ビジネスの成功のためのルールとガイドライン」が守られていることを確認する場所です

複雑なビジネスプロセスは、いくつかのサブプロセスに分解される場合があります。これらのサブプロセスには、独自の属性がありますが、ビジネスの全体的な目標の達成にも貢献します。ビジネスプロセスの分析には、通常、アクティビティ/タスクレベルまでのプロセスとサブプロセスのマッピングまたはモデリングが含まれます。プロセスは、多数の方法と手法でモデル化できます。たとえば、ビジネスプロセスモデリング表記法は、視覚化されたワークフローでビジネスプロセスを描画するために使用できるビジネスプロセスモデリング手法です。[1] [2] [4] [6]プロセスをプロセスタイプとカテゴリに分解することは有用ですが、クロスオーバーが発生する可能性があるため、そのように注意する必要があります。結局のところ、すべてのプロセスは、「顧客価値の創造」の1つである、ほぼ統一された成果の一部です。[6]この目標は、ビジネスプロセスの分析、改善、および制定を目的としたビジネスプロセス管理によって促進されます。[2]

歴史

アダム・スミス

プロセスの重要な初期(1776年)の説明は、ピン工場の彼の有名な例における経済学者のアダム・スミスの説明でした。スミスは、ディドロの百科全書の記事に触発されて、ピンの製造について次のように説明しました。[7]

」一人の男がワイヤーを引き出します。別の人はそれをまっすぐにします。3番目はそれをカットします。4番目はそれを指します。5番目は頭を受け取るために上部でそれを粉砕します。頭を作るには、2つまたは3つの異なる操作が必要です。それを着るのは独特の仕事です。ピンを白くすることは別のことです...そしてピンを作ることの重要なビジネスは、このように、約18の異なる操作に分割されます。時々それらのうちの2つか3つを実行します。」

スミスはまた、分業を利用することで生産量を増やす方法を最初に認識しました。以前は、生産が手作り品によって支配されていた社会では、一人の男性が生産プロセス中に必要なすべての活動を実行し、スミスは作業が専門の労働者によって実行される一連の単純なタスクにどのように分割されるかを説明しました。[3]スミスの例の分業の結果、生産性は24,000パーセント(原文のまま)増加しました。つまり、同じ数の労働者が、分業の導入前に生産していた数の240倍のピンを製造しました。[7]

スミスがいかなる価格でもそれ自体で分業を提唱しなかったことは注目に値するタスク分割の適切なレベルは、生産プロセスの実験計画を通じて定義されました。同じ機能ドメインに限定され、製造プロセスで直接シーケンスされるアクティビティで構成されるスミスの見解とは対照的に、[7]今日のプロセスの概念には、重要な特性として機能横断性が含まれています。彼のアイデアに従って、分業が広く採用されましたが、機能的または機能横断的なプロセスへのタスクの統合は、ずっと後になるまで代替オプションとは見なされませんでした。[8]

フレデリック・ウィンスロー・テイラー

アメリカのエンジニア、フレデリック・ウィンスロー・テイラーは、20世紀初頭の工業プロセスの品質に大きな影響を与え、改善しました。の科学的管理の原則は、プロセスの標準化、体系的なトレーニング、および管理者と従業員の役割の明確な定義に焦点を当てていました。[3]彼の方法は、米国、ロシア、ヨーロッパの一部で広く採用され、「時間と動きの研究」やガントチャートなどの視覚的タスク最適化手法などのさらなる発展につながりました

ピータードラッカー

20世紀の後半、経営の第一人者であるPeter Druckerは、プロセスの簡素化と分散化に多くの作業を集中させ、それがアウトソーシングの概念につながりました。彼はまた、「知識労働者(肉体労働者とは区別される)」の概念と、知識管理がどのように企業のプロセスの一部になるかを作り出しました。 [9] [10]

その他の定義

Davenport(1993)[11]は、(ビジネス)プロセスを次のように定義しています。

」特定の顧客または市場向けに特定の成果を生み出すように設計された、構造化され、測定された一連の活動。これは、製品の焦点が何に重点を置いているのかとは対照的に、組織内で作業がどのように行われるかを強く強調していることを意味します。したがって、プロセスとは、時間と空間にわたる作業活動の特定の順序であり、開始と終了、および明確に定義された入力と出力、つまりアクションの構造です。...プロセスアプローチを取ることは、顧客の視点を採用することを意味します。プロセスは、組織が顧客のために価値を生み出すために必要なことを行うための構造です。」

この定義には、プロセスが持つ必要のある特定の特性が含まれています。これらの特性は、製品の観点(何が行われるか)ではなく、プロセスのビジネスロジック(作業がどのように行われるか)に焦点を当てることによって実現されます。Davenportのプロセスの定義に従って、プロセスには明確に定義された境界、入力と出力が必要であり、時間と空間で順序付けられた小さなパーツ、アクティビティで構成され、プロセスの結果の受信者が必要であると結論付けることができます。顧客-そして、プロセス内で行われる変革は顧客価値を追加する必要があること。

Hammer&Champy(1993)[12]の定義は、Davenportのサブセットと見なすことができます。プロセスを次のように定義します。

「1つ以上の種類の入力を受け取り、顧客にとって価値のある出力を作成するアクティビティのコレクション。」

お気づきのように、Hammer&Champyは、より変革志向の認識を持っており、構造的要素、つまりプロセスの境界と時間と空間における活動の順序をあまり重視していません。

Rummler&Brache(1995)[13]は、組織の外部顧客への焦点を明確に含む定義を使用して、次のように述べています。

」ビジネスプロセスは、製品またはサービスを生産するために設計された一連のステップです。ほとんどのプロセス(...)は機能横断的であり、組織図のボックス間の「空白」にまたがっています。一部のプロセスでは、組織の外部顧客が受け取る製品またはサービスが作成されます。これらをプライマリプロセスと呼びます。他のプロセスは、外部の顧客には見えないが、ビジネスの効果的な管理に不可欠な製品を生産します。これらをサポートプロセスと呼びます。」

上記の定義は、プロセスが顧客価値の創造に直接関与しているか、組織の内部活動に関係しているかに応じて、プライマリプロセスとサポートプロセスの2つのタイプのプロセスを区別します。この意味で、ラムラーとブラッシュの定義はポーターのバリューチェーンに従いますモデル。これも一次活動と二次活動の分割に基づいています。Rummler and Bracheによると、成功するプロセスベースの組織の典型的な特徴は、顧客志向のプライマリプロセスで作成されるプライマリバリューフローにセカンダリアクティビティがないことです。組織図の空白にまたがるプロセスの特徴は、プロセスが何らかの形の組織構造に埋め込まれていることを示しています。また、プロセスは部門の枠を超えて機能することもあります。つまり、複数のビジネス機能にまたがることができます。

Johansson etal。(1993)。[14]プロセスを次のように定義します。

」入力を受け取り、それを変換して出力を作成する一連のリンクされたアクティビティ。理想的には、プロセスで発生する変換は、入力に価値を追加し、アップストリームまたはダウンストリームの受信者にとってより有用で効果的な出力を作成する必要があります。」

この定義はまた、活動とプロセス内で行われる変革との間のリンクの構成を強調しています。Johansson etal。プロセス出力の受信者となる可能性のあるものとして、バリューチェーンの上流部分も含めます。上記の4つの定義を要約すると、ビジネスプロセスの特性の次のリストをまとめることができます。

  1. 定義可能性 :明確に定義された境界、入力、および出力が必要です。
  2. 順序 :時間と空間での位置(シーケンス)に従って順序付けられたアクティビティで構成されている必要があります。
  3. 顧客 :プロセスの結果の受信者である顧客が存在する必要があります。
  4. 付加価値 :プロセス内で行われる変換は、アップストリームまたはダウンストリームのいずれかで、受信者に付加価値を与える必要があります。
  5. 埋め込み 性:プロセスはそれ自体では存在できず、組織構造に埋め込まれている必要があります。
  6. クロスファンクショナル :プロセスは定期的に複数の機能にまたがることができますが、必ずしもそうする必要はありません。

多くの場合、プロセスの所有者(つまり、プロセスの継続的な改善の責任者)を特定することが前提条件と見なされます。プロセスの所有者は、プロセスを実行しているのと同じ人物である場合があります。

関連する概念

ワークフロー

ワークフローは、ある参加者から別の参加者への情報、資料、およびタスクの手続き的な移動です。[15]ワークフローには、ビジネスプロセスの各ステップに関係する手順、人員、およびツールが含まれます。単一のワークフローは、各ステップが前のワークフローの完了を条件とする連続的なものか、複数のステップが同時に発生する並列的なもののいずれかです。単一のワークフローの複数の組み合わせを接続して、結果として得られる全体的なプロセスを実現できます。[15]

ビジネスプロセスリエンジニアリング

ビジネスプロセスリエンジニアリング(BPR)は、元々、組織の有効性と生産性を向上させる手段として、HammerとDavenportによって概念化されました。これには、「白紙の状態」から始めて主要なビジネスプロセスを完全に再作成することや、「現状」のプロセスと「将来の」プロセスを比較して、一方から他方への変更のパスをマッピングすることが含まれます。[16]多くの場合、BPRには、大幅なパフォーマンスの向上を確保するための情報技術の使用が含まれます。残念ながら、この用語は1990年代半ばに企業の「ダウンサイジング」に関連付けられるようになりました。[17]

ビジネスプロセス管理(BPM)

この用語は文脈上混合効果として使用されてきましたが、「ビジネスプロセス管理」(BPM)は一般に、さまざまなビジネスアクティビティフロー(ビジネスプロセスの自動化、モデリング、最適化など)の組み合わせを含む分野として定義できます。従業員から顧客、外部パートナーに至るまで、多くの人々が関与する、複数の境界内外の企業の目標をサポートするよう努めています。[18] BPMのエンタープライズサポートの大部分は、既存のプロセスの継続的な評価とそれを改善する方法の特定を含み、全体的な組織の改善のサイクルをもたらします。

ナレッジマネジメント

知識管理とは、従業員とシステムが機能を実行し、他の人がアクセスできる形式でそれを維持するために使用する知識の定義です。DuhonとGartnerGroupは、これを「企業のすべての情報資産を識別、キャプチャ、評価、取得、および共有するための統合アプローチを促進する分野です。これらの資産には、データベース、ドキュメント、ポリシー、手順などが含まれる場合があります。個々の労働者における未取得の専門知識と経験。」[19]

カスタマーサービス
カスタマーサービスは、効果的なビジネスおよびビジネスプランの重要な要素です。21世紀の顧客サービスは常に進化しており、顧客基盤とともに成長することが重要です。ソーシャルメディアの存在は重要であるだけでなく、明確なコミュニケーション、明確な期待設定、スピード、正確さも重要です。ビジネスによって提供されるカスタマーサービスが効果的でない場合、それはビジネスの成功に悪影響を与える可能性があります。[20]

総合的品質管理

総合的品質管理(TQM)は、組織が製品やサービスの品質を向上させようとした1980年代初頭に登場しました。その後、1980年代半ばに、モトローラによって最初に導入されたシックスシグマ手法が採用されました。シックスシグマは、ビジネスプロセスを改善し、出力の欠陥を減らすための統計的手法で構成されています。品質管理への「リーンアプローチ」は、1990年代にトヨタ自動車によって導入され、顧客のニーズと無駄の削減に重点を置いていました。[21] [22] [23]

ソーシャルメディアを通じて強力なブランドプレゼンスを作成する

ソーシャルメディアを通じて強力なブランドプレゼンスを作成することは、ビジネスを成功させるための重要な要素です。企業は、ソーシャルメディアを通じてマーケティングを行い、消費者の洞察を得て、宣伝することができます。「Salesforceの調査によると、消費者の85%はオンラインで購入する前に調査を行っており、調査に最もよく使用されているチャネルにはWebサイト(74%)とソーシャルメディア(38%)があります。したがって、企業はブランド認知度を高めて成長するための効果的なオンライン戦略を立てる必要があります。」(Paun、2020)顧客はソーシャルメディアを介して関与し、相互作用し、ソーシャルメディアの一部であるビジネスはより成功したビジネスを推進します。ビジネスで使用される最も一般的なソーシャルメディアサイトは、FacebookInstagramTwitterです。ブランド認知度と消費者エンゲージメントが最も強い企業は、これらすべてのプラットフォームでソーシャルプレゼンスを構築します。

リソース:Paun、Goran(2020)。ブランドの構築:強力なデジタルプレゼンスが重要である理由。フォーブス。出典:https ://www.forbes.com/sites/forbesagencycouncil/2020/07/02/building-a-brand-why-a-strong-digital-presence-matters/?sh = 13cfa8747f02

ビジネスプロセス管理のイネーブラーとしての情報技術

長年にわたる情報技術の進歩は、企業内および企業間のビジネスプロセスを変化させてきました。1960年代には、オペレーティングシステムの機能は制限されており、使用されていたワークフロー管理システムは特定の組織に合わせて作成されていました。1970年代から1980年代にかけて、データの保存と検索のテクノロジーが向上するにつれて、データ駆動型のアプローチが開発されました。プロセスモデリングではなくデータモデリングが、情報システムを構築するための出発点でした。プロセスモデリングが無視されたため、ビジネスプロセスは情報技術に適応する必要がありました。プロセス指向の管理への移行は1990年代に発生しました。SAP、Baan、 PeopleSoft、Oracle 、 JDEdwardsなどのワークフロー管理コンポーネントを備えたエンタープライズリソースプランニングソフトウェア後にビジネスプロセス管理システム(BPMS)が登場したように、登場しました。[24]

e-ビジネスの世界では、組織全体のビジネスプロセスを自動化する必要が生じ、業界全体で理解できる標準化されたプロトコルとWebサービス構成言語の必要性が高まりました。ビジネスプロセスモデリング表記法(BPMN)とビジネスモチベーションモデル(BMM)は、ビジネスモデリングで広く使用されている標準です。[2] [3] [4]ビジネスモデリングおよび統合ドメインタスクフォース(BMI DTF)は、人、システム、プロセスのコラボレーションと統合を促進するための標準と仕様を開発するために協力し続けるベンダーとユーザー企業のコンソーシアムです。企業内および企業間の情報。[25]

BPMの最新の傾向は、クラウドテクノロジーの出現、ソーシャルメディアの普及、モバイルテクノロジー、および分析技術の開発に影響されています。クラウドベースのテクノロジーにより、企業は場所に関係なく、必要に応じてリソースを迅速に購入できます。ソーシャルメディア、Webサイト、スマートフォンは、組織が顧客に到達してサポートするための最新のチャネルです。これらのチャネル、およびコールセンターのやり取り、電子メール、音声通話、顧客調査を通じて収集された豊富な顧客データは、データ分析の大幅な成長につながり、パフォーマンス管理と会社の方法の改善に利用されています。顧客にサービスを提供します。[26]

プロセスチェーンの重要性

ビジネスプロセスは、特定の目的を達成するため、または特定の出力を生成するために実行される、該当する特定の条件に応じて、代替パスを持つ一連の順次サブプロセスまたはタスクで構成されます。各プロセスには、1つ以上の必要な入力があります。入力と出力は、他のビジネスプロセス、他の組織単位、または内部または外部の利害関係者から受信または送信される場合があります。[1]

ビジネスプロセスは、1つ以上のビジネス機能ユニットによって運用されるように設計されており、個々のユニットではなく 「プロセスチェーン」の重要性を強調しています。

一般に、ビジネスプロセスのさまざまなタスクは、次の2つの方法のいずれかで実行できます。[1]

  1. 手動で
  2. ERPシステムなどのビジネスデータ処理システムを使用

通常、一部のプロセスタスクは手動で行われますが、一部はコンピューターベースであり、これらのタスクはさまざまな方法で順序付けられます。言い換えると、プロセスを通じて処理されているデータと情報は、任意の順序で手動またはコンピューターのタスクを通過する可能性があります。

ポリシー、プロセス、および手順

上記の改善領域は、ポリシー、プロセス、詳細な手順(サブプロセス/タスク)、および作業指示に等しく適用できます。低いレベルで行われた改善に対して、高いレベルで行われた改善のカスケード効果があります。[27]

たとえば、特定のポリシーをより適切なポリシーに置き換えるという推奨が適切な理由で行われ、原則としてビジネスプロセスの所有者によって受け入れられた場合、ポリシーの実装を可能にするために、結果として生じるプロセスと手順の対応する変更が自然に続きます。

実行に不可欠な基盤としての報告

ビジネスプロセスには、効果的なアクションを確実にするために、最新かつ正確なレポートを含める必要があります。[28]この例は、上記の有効性に関するセクションで説明されているように、サプライヤー納品のフォローアップのための発注書ステータスレポートの可用性です。考えられるすべてのビジネスプロセスには、この例が数多くあります。

生産からの別の例は、製造現場で発生するライン拒否の分析プロセスです。このプロセスには、理由による拒否の体系的な定期分析を含め、経営陣が拒否を管理して許容範囲内に保つための是正措置を講じるために、主な理由とこれらの理由の傾向を特定する適切な情報レポートに結果を提示する必要があります。ライン拒否イベントの分析と要約のこのようなプロセスは、発生した個々の拒否を単に調査するプロセスよりも明らかに優れています。

ビジネスプロセスの所有者と運用者は、適切なトランザクション、運用、ハイライト、例外、またはMISレポートを導入することでプロセスの改善が頻繁に発生することを理解する必要があります。ただし、これらが日常的または定期的な意思決定に意識的に使用されている場合に限ります。この理解により、有用で関連性のあるレポートシステムを導入することにより、ビジネスプロセスの改善に時間やその他のリソースを投資する意欲が生まれることを願っています。

支持する理論と概念

制御スパン

管理範囲は、構造組織内でスーパーバイザーが管理する部下の数ですビジネスプロセスの概念を導入することは、組織の構造要素に、したがって制御の範囲にもかなりの影響を及ぼします。[29]

市場として組織化されていない大規模な組織は、さまざまな原則に従って定義できる 小さな単位(部門)に組織化する必要があります。

情報管理の概念

情報管理とそれに関連する組織のインフラストラクチャ戦略は、ビジネスプロセスの概念の理論的基礎であり、「ビジネスプロセスに対するITサポートのレベルを測定するためのフレームワーク」が必要です。[30]

も参照してください

参考文献

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さらに読む

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