Gestion de l'information

Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre
Aller à la navigation Aller à la recherche

La gestion de l'information ( GI ) concerne un cycle d'activité organisationnelle : l'acquisition d' informations à partir d'une ou plusieurs sources, la conservation et la distribution de ces informations à ceux qui en ont besoin, et leur élimination finale par archivage ou suppression.

Ce cycle d'organisation de l'information implique une variété d' acteurs , y compris ceux qui sont chargés d'assurer la qualité , l' accessibilité et l' utilité des informations acquises ; ceux qui sont responsables de son stockage et de son élimination en toute sécurité ; et ceux qui en ont besoin pour prendre des décisions . Les parties prenantes peuvent avoir le droit de créer, modifier, distribuer ou supprimer des informations conformément aux politiques de gestion des informations de l'organisation .

La gestion de l'information englobe tous les concepts génériques de la gestion, y compris la planification , l' organisation , la structuration, le traitement , le contrôle , l' évaluation et le reporting des activités d'information, qui sont tous nécessaires pour répondre aux besoins de ceux qui ont des rôles ou des fonctions organisationnelles qui dépendent de informations. Ces concepts génériques permettent de présenter l'information au public ou au bon groupe de personnes. Une fois que les individus sont en mesure d'utiliser ces informations, elles gagnent alors en valeur.

La gestion de l'information est étroitement liée à la gestion des données , des systèmes , de la technologie , des processus et – lorsque la disponibilité de l'information est essentielle au succès de l'organisation – de la stratégie . Cette vision large du domaine de la gestion de l'information contraste avec la vision antérieure, plus traditionnelle, selon laquelle le cycle de vie de la gestion de l'information est une question opérationnelle qui nécessite des procédures, des capacités organisationnelles et des normes spécifiques qui traitent l'information en tant que produit ou service.

Histoire

Idées émergentes de la gestion des données

Dans les années 1970, la gestion de l'information concernait largement des sujets plus proches de ce que l'on appellerait désormais la gestion des données : cartes perforées , bandes magnétiques et autres supports d' enregistrement , impliquant un cycle de vie de tels formats nécessitant l'origine, la distribution, la sauvegarde, la maintenance et l'élimination. . A cette époque, l'énorme potentiel des technologies de l' information commençait à être reconnu : par exemple une puce unique stockant un livre entier , ou un courrier électronique faisant circuler instantanément des messages à travers le monde, des idées remarquables à l'époque. [1]Avec la prolifération des technologies de l'information et l'extension de la portée des systèmes d'information dans les années 1980 et 1990, [2] la gestion de l'information a pris une nouvelle forme. Des entreprises progressistes telles que British Petroleum ont transformé le vocabulaire de ce qui était alors la « gestion informatique », de sorte que les « analystes de systèmes » sont devenus des « analystes d'affaires », « l'approvisionnement en monopole » est devenu un mélange d'« insourcing » et d'« outsourcing », et le grand IT la fonction a été transformée en « équipes allégées » qui ont commencé à permettre une certaine agilité dans les processus qui exploitent les informations au profit de l'entreprise . [3] Le périmètre de la haute directionL'intérêt pour l'information chez British Petroleum s'étend de la création de valeur à l'amélioration des processus commerciaux , basés sur une gestion efficace de l'information, permettant la mise en œuvre de systèmes d'information appropriés (ou « applications ») qui ont été exploités sur une infrastructure informatique qui a été externalisée . [3] De cette façon, la gestion de l'information n'était plus un travail simple qui pouvait être effectué par n'importe qui n'ayant rien d'autre à faire, elle est devenue hautement stratégique et une question d' attention de la haute direction . Une compréhension des technologies impliquées, une capacité à gérer des projets de systèmes d'information et des changements d'entreprisebien, et une volonté d'aligner la technologie et les stratégies commerciales est devenue nécessaire. [4]

Positionner la gestion de l'information dans l'ensemble

Dans la période de transition menant à la vision stratégique de la gestion de l'information, Venkatraman (un ardent défenseur de cette transition et de cette transformation, [5] a proposé un arrangement simple d'idées qui rassemblait succinctement la gestion des données , de l'information et de la connaissance (voir le figure)) a fait valoir que :

  • Les données conservées dans l'infrastructure informatique doivent être interprétées afin de restituer les informations.
  • L'information contenue dans nos systèmes d'information doit être comprise pour émerger en tant que connaissance.
  • La connaissance permet aux gestionnaires de prendre des décisions efficaces .
  • Des décisions efficaces doivent conduire à des actions appropriées .
  • On attend des actions appropriées qu'elles produisent des résultats significatifs .
Ce modèle simple résume une présentation de Venkatraman en 1996, telle que rapportée par Ward et Peppard (2002, page 207). [4]

C'est ce que l'on appelle souvent le modèle DIKAR : données, informations, connaissances, action et résultat [6], il donne un indice fort sur les couches impliquées dans l'alignement des stratégies technologiques et organisationnelles, et il peut être considéré comme un moment charnière dans changer les attitudes à l'égard de la gestion de l'information. La reconnaissance que la gestion de l'information est un investissement qui doit produire des résultats significatifs est importante pour toutes les organisations modernes qui dépendent de l'information et d'une bonne prise de décision pour leur succès. [7]

Contexte théorique

Théories comportementales et organisationnelles

Il est communément admis qu'une bonne gestion de l'information est cruciale pour le bon fonctionnement des organisations, et bien qu'il n'y ait pas de théorie communément acceptée de la gestion de l'information en soi , les théories comportementales et organisationnelles sont utiles. Suivant la théorie de la gestion des sciences comportementales , principalement développée à l'Université Carnegie Mellon et largement soutenue par March et Simon, [8]la plupart de ce qui se passe dans les organisations modernes est en fait le traitement de l'information et la prise de décision. Un facteur crucial dans le traitement de l'information et la prise de décision est la capacité d'un individu à traiter l'information et à prendre des décisions dans des limites qui pourraient découler du contexte : l'âge d'une personne, la complexité de la situation ou un manque de qualité requise dans l'information disponible. – tout cela est exacerbé par les progrès rapides de la technologie et les nouveaux types de systèmes qu'elle permet, d'autant plus que le Web social apparaît comme un phénomène que les entreprises ne peuvent ignorer. Et pourtant, bien avant qu'il y ait une reconnaissance générale de l'importance de la gestion de l'information dans les organisations, March et Simon [8]a fait valoir que les organisations doivent être considérées comme des systèmes coopératifs , avec un niveau élevé de traitement de l'information et un grand besoin de prise de décision à différents niveaux. Au lieu d'utiliser le modèle de « l'homme économique », tel que prôné par la théorie classique [9], ils ont proposé « l' homme administratif » comme alternative, sur la base de leur argumentation sur les limites cognitives de la rationalité. De plus, ils ont proposé la notion de satisficing , qui consiste à rechercher parmi les alternatives disponibles jusqu'à ce qu'un seuil d'acceptabilité soit atteint - une autre idée qui a toujours cours. [dix]

Théorie économique

Aux facteurs organisationnels évoqués par March et Simon s'ajoutent d'autres enjeux issus des dynamiques économiques et environnementales. Il y a le coût de la collecte et de l'évaluation des informations nécessaires pour prendre une décision, y compris le temps et les efforts requis. [11] Le coût de transaction associé aux processus d'information peut être élevé. En particulier, les règles et procédures organisationnelles établies peuvent empêcher la prise de la décision la plus appropriée, conduisant à des résultats sous-optimaux . [12] [13] C'est une question qui a été présentée comme un problème majeur avec les organisations bureaucratiques qui perdent les économies du changement stratégique en raison d'attitudes enracinées. [14]

Gestion de l'information stratégique

Contexte

Selon la Carnegie Mellon School, la capacité d'une organisation à traiter l'information est au cœur des compétences organisationnelles et managériales , et les stratégies d'une organisation doivent être conçues pour améliorer la capacité de traitement de l'information [15] et à mesure que les systèmes d'information qui fournissent cette capacité sont devenus formalisés et automatisés, les compétences ont été sévèrement mises à l'épreuve à de nombreux niveaux. [16] Il a été reconnu que les organisations devaient être capables d'apprendre et de s'adapter d'une manière qui n'avait jamais été aussi évidente auparavant [17] et les universitaires ont commencé à organiser et à publier des travaux définitifs concernant la gestion stratégique de l'information et des systèmes d'information. [4] [18] Parallèlement, les idées dela gestion des processus métier [19] et la gestion des connaissances [20] bien qu'une grande partie des premières réflexions optimistes sur la refonte des processus métier aient depuis été discréditées dans la littérature sur la gestion de l'information. [21] Dans le domaine des études stratégiques, la compréhension de l'environnement de l'information, conçue comme l'agrégat d'individus, d'organisations et de systèmes qui collectent, traitent, diffusent ou agissent sur l'information, est considérée comme prioritaire. Cet environnement se compose de trois dimensions interdépendantes qui interagissent en permanence avec les individus, les organisations et les systèmes. Ces dimensions sont les dimensions physique, informationnelle et cognitive. [22]

Aligner la technologie et la stratégie commerciale avec la gestion de l'information

Venkatraman a fourni une vue simple des capacités requises d'une organisation qui veut bien gérer l'information - le modèle DIKAR (voir ci-dessus). Il a également travaillé avec d'autres pour comprendre comment la technologie et les stratégies commerciales pourraient être alignées de manière appropriée afin d'identifier les capacités spécifiques nécessaires. [23] Ce travail a été mis en parallèle par d'autres écrivains dans le monde du conseil, [24] la pratique [25] et le milieu universitaire. [26]

Un modèle de portfolio contemporain pour information

Bytheway a rassemblé et organisé des outils et des techniques de base pour la gestion de l'information en un seul volume. [7] Au cœur de sa vision de la gestion de l'information se trouve un modèle de portefeuille qui prend en compte l'intérêt croissant pour les sources d'information externes et la nécessité d'organiser l'information externe non structurée de manière à la rendre utile (voir la figure).

Ce modèle de portefeuille organise les problèmes de sourcing interne et externe et de gestion de l'information, qui peut être structurée ou non structurée.

Un tel portefeuille d'informations montre comment l'information peut être rassemblée et utilement organisée, en quatre étapes :

Étape 1 : Tirer parti de l'information publique : reconnaître et adopter des schémas externes de données de référence bien structurés, tels que les codes postaux, les données météorologiques, les données de positionnement GPS et les horaires de voyage, illustrés dans la presse informatique personnelle. [27]

Étape 2 : Marquer le bruit sur le World Wide Web : utiliser des schémas existants tels que des codes postaux et des données GPS ou plus généralement en ajoutant des « tags », ou construire une ontologie formelle qui fournit une structure. Shirky donne un aperçu de ces deux approches. [28]

Étape 3 : Tamiser et analyser : dans le monde au sens large, les ontologies généralisées en cours de développement s'étendent à des centaines d'entités et des centaines de relations entre elles et fournissent les moyens de tirer du sens de gros volumes de données. Les données structurées dans les bases de données fonctionnent mieux lorsque cette structure reflète un modèle d'information de niveau supérieur - une ontologie ou un modèle entité-relation . [29]

Étape 4 : Structuration et archivage : avec le grand volume de données disponibles à partir de sources telles que le web social et des systèmes de télémétrie miniatures utilisés dans la gestion de la santé personnelle , de nouvelles façons d'archiver puis de rechercher des informations utiles. Les méthodes de réduction de carte , issues de la programmation fonctionnelle , sont un moyen plus récent d'obtenir des informations à partir de grands ensembles de données d' archives qui deviennent intéressantes pour les entreprises ordinaires qui disposent de très grandes ressources de données, mais elles nécessitent des ressources multiprocesseurs avancées. [30]

Compétences pour bien gérer l'information

En 2004, le système de gestion « Information Management Body of Knowledge » a été publié pour la première fois sur le World Wide Web [31] et visait à montrer que les compétences de gestion requises pour tirer de réels avantages d'un investissement dans l'information sont complexes et multicouches. Le modèle de cadre qui sert de base à la compréhension des compétences comprend six domaines de « connaissance » et quatre domaines de « processus » :

Ce cadre est à la base de l'organisation du « Information Management Body of Knowledge » mis à disposition pour la première fois en 2004. Cette version est adaptée par l'ajout de « Business information » en 2014.
Les domaines de connaissances en gestion de l'information

L'IMBOK est basé sur l'argument selon lequel il existe six domaines de compétence de gestion requis, dont deux (« gestion des processus métier » et « gestion de l'information métier ») sont très étroitement liés. [32]

  • Technologies de l'information : Le rythme des changements technologiques et la pression d'acquérir constamment les produits technologiques les plus récents peuvent saper la stabilité de l' infrastructure qui prend en charge les systèmes, et optimise ainsi les processus commerciaux et offre des avantages. Il est nécessaire de gérer « l' offre » et de reconnaître que la technologie devient de plus en plus une marchandise . [33]
  • Système d'information : Alors qu'historiquement les systèmes d'information étaient développés en interne , au fil des ans, il est devenu possible d'acquérir la plupart des systèmes logiciels dont une organisation a besoin auprès de l' industrie des progiciels . Cependant, il existe toujours un potentiel d' avantage concurrentiel grâce à la mise en œuvre de nouvelles idées de systèmes qui répondent aux intentions stratégiques des organisations. [4]
  • Processus d'affaires et informations d'affaires : Les systèmes d'information sont appliqués aux processus d'affaires afin de les améliorer, et ils apportent des données à l'entreprise qui deviennent utiles en tant qu'informations d'affaires . La gestion des processus métier est toujours considérée comme une idée relativement nouvelle car elle n'est pas universellement adoptée et cela a été difficile dans de nombreux cas ; la gestion de l' information commerciale est encore plus un défi. [34] [35]
  • Bénéfice business : Quels sont les bénéfices que nous recherchons ? Il est nécessaire non seulement d'être brutalement honnête sur ce qui peut être réalisé, mais aussi d'assurer la gestion et l'évaluation actives de la distribution des prestations. Depuis l'émergence et la vulgarisation du tableau de bord équilibré [36], il y a eu un grand intérêt pour la gestion de la performance commerciale, mais peu d'efforts sérieux ont été déployés pour lier la gestion de la performance commerciale aux avantages des investissements dans les technologies de l'information et à l'introduction de nouveaux systèmes d'information jusqu'à ce que le tournant du millénaire . [26]
  • Stratégie d'entreprise : bien que loin des problèmes quotidiens de gestion de l'information dans les organisations, la stratégie de la plupart des organisations doit simplement être éclairée par les opportunités des technologies de l'information et des systèmes d'information, que ce soit pour remédier aux mauvaises performances ou pour améliorer la différenciation et la compétitivité . Les outils d'analyse stratégique tels que la chaîne de valeur et l' analyse des facteurs critiques de succès dépendent directement d'une attention appropriée aux informations qui sont (ou pourraient être) gérées [4]
Les processus de gestion de l'information

Même avec une capacité et une compétence complètes dans les six domaines de connaissances, il est avancé que les choses peuvent encore mal tourner. Le problème réside dans la migration des idées et de la valeur de gestion de l'information d'un domaine de compétence à un autre. Résumant ce que Bytheway explique en détail (et soutenu par des références secondaires sélectionnées): [37]

  • Projets : Les technologies de l'information n'ont aucune valeur tant qu'elles ne sont pas intégrées dans des systèmes d'information qui répondent aux besoins de l'entreprise au moyen d'une bonne gestion de projet . [38]
  • Changement d'entreprise : les meilleurs systèmes d'information réussissent à apporter des avantages grâce à la réalisation de changements au sein des systèmes d'entreprise, mais les gens n'apprécient pas le changement qui impose de nouvelles exigences à leurs compétences comme le font souvent les nouveaux systèmes d'information. Contrairement aux attentes communes, il existe certaines preuves que le secteur public a réussi avec le changement commercial induit par les technologies de l'information . [39]
  • Opérations commerciales : Avec de nouveaux systèmes en place, des processus commerciaux et des informations commerciales améliorés et un personnel enfin prêt et capable de travailler avec de nouveaux processus, l'entreprise peut alors se mettre au travail, même lorsque les nouveaux systèmes dépassent de loin les limites d'un seul Entreprise. [40]
  • Gestion de la performance : les investissements ne concernent plus uniquement les résultats financiers, le succès financier doit être équilibré avec l'efficacité interne, la satisfaction du client et avec l' apprentissage et le développement organisationnels . [36]

Résumé

Il y a toujours plusieurs façons de voir une entreprise, et le point de vue de la gestion de l'information n'est qu'une seule façon. Il est important de se rappeler que d'autres domaines d'activité de l'entreprise contribueront également à la stratégie – ce n'est pas seulement une bonne gestion de l'information qui fait avancer une entreprise. Gouvernance d'entreprise , gestion des ressources humaines , développement de produits et marketingauront tous un rôle important à jouer sur le plan stratégique, et nous ne devons pas voir un seul domaine d'activité comme la seule source de succès stratégique. D'un autre côté, la gouvernance d'entreprise, la gestion des ressources humaines, le développement de produits et le marketing dépendent tous d'une gestion efficace de l'information. être prédominant.

Opérationnaliser la gestion de l'information

Gérer les changements requis

Les organisations sont souvent confrontées à de nombreux défis et problèmes de gestion de l'information au niveau opérationnel , en particulier lorsqu'un changement organisationnel est engendré. La nouveauté des nouvelles architectures de systèmes et le manque d'expérience avec les nouveaux styles de gestion de l'information nécessitent un niveau de gestion du changement organisationnelqui est notoirement difficile à livrer. En conséquence d'une réticence organisationnelle générale au changement, pour permettre de nouvelles formes de gestion de l'information, il peut y avoir (par exemple) : un manque de ressources nécessaires, une méconnaissance des nouvelles classes d'informations et des nouvelles procédures qui les utilisent, un manque de soutien de la haute direction conduisant à une perte de vision stratégique, voire à des manœuvres politiques qui sapent le fonctionnement de l'ensemble de l'organisation. [41] Cependant, la mise en œuvre de nouvelles formes de gestion de l'information devrait normalement entraîner des avantages opérationnels.

Les premiers travaux de Galbraith

Dans ses premiers travaux, prenant une vue de traitement de l'information de la conception de l'organisation, Jay Galbraith a identifié cinq domaines tactiques pour augmenter la capacité de traitement de l'information et réduire le besoin de traitement de l'information. [42]

  • Développer, mettre en œuvre et surveiller tous les aspects de «l'environnement» d'une organisation.
  • Création de ressources slack afin de diminuer la charge sur la hiérarchie globale des ressources et de réduire le traitement des informations relatives à la surcharge.
  • Création de tâches autonomes avec des limites définies et pouvant atteindre une clôture appropriée, et avec toutes les ressources disponibles nécessaires pour effectuer la tâche.
  • Reconnaissance des relations latérales qui traversent les unités fonctionnelles, afin de déplacer le pouvoir de décision vers le processus au lieu de le fragmenter dans la hiérarchie .
  • Investissement dans des systèmes d'information verticaux qui acheminent les flux d'informations pour une tâche spécifique (ou un ensemble de tâches) conformément à la logique métier appliquée .

L'organisation matricielle

La notion de relations latérales conduit à une forme d'organisation différente de la simple hiérarchie, l'« organisation matricielle ». Cela rassemble la vue verticale (hiérarchique) d'une organisation et la vue horizontale (produit ou projet) du travail qu'elle fait visible au monde extérieur. La création d'une organisation matricielle est une réponse managériale à une fluidité persistante de la demande externe, évitant des réponses multiples et fallacieuses à des demandes épisodiques qui tendent à être traitées individuellement.

Voir aussi

Références

  1. ^ Evans, C., 1979. Le Puissant Micro , Londres : Victor Gollancz.
  2. ^ Venkatraman, N., 1994. Transformation d'entreprise basée sur l'informatique : de l'automatisation à la redéfinition de la portée de l'entreprise. Sloan Management Review , 35(2), pp.73-87
  3. ^ a b Cross, J. & Earl, M., 1997. Transformation de la fonction informatique chez British Petroleum. MIS Quarterly , 21(4), page 403
  4. ^ A b c d e Ward, J. & Peppard, J., 2002. Planification stratégique des systèmes d' information (3e édition), Chichester: Wiley
  5. ^ Venkatraman, N., 1994. Transformation d'entreprise basée sur l'informatique : de l'automatisation à la redéfinition de la portée de l'entreprise. Sloan Management Review , 35(2), pp.73-87.
  6. ^ Venkatraman, N., 1996. Gestion des ressources informatiques en tant que centre de valeur, IS Executive Seminar Series, Cranfield School of Management
  7. ^ a b Bytheway, A., 2015. Investir dans l'information : l'ensemble des connaissances en gestion de l'information , Genève : Springer
  8. ^ un b March, JG & Simon, HA, 1958. Organisations , Wiley
  9. ^ voir Opp, K.-D., 1985. Sociologie et homme économique. Zeitschrift für die gesamte Staatswissenschaft/Journal of Institutional and Theoretical Economics , pp.213-243
  10. ^ Winter, SG, 2000. Le principe de satisfaction dans l'apprentissage des capacités. Journal de gestion stratégique , 21 (10-11), pp.981-996
  11. ^ Hedberg, Bo (1981), "Comment les organisations apprennent et désapprennent", dans: Nyström, PC & Starbuck, WH, Handbook of Organizational Design , Oxford University Press
  12. ^ Mackenzie KD (1978), Structures organisationnelles , AHM Publishing Corporation
  13. ^ Mullins, LJ (1993), Gestion et comportements organisationnels , 3e éd., Pitman Publishing
  14. ^ Wigand, Rolf T., Picot, Arnold et Reichwald, Ralf (1997), Information, Organisation and Management: Expanding Markets and Corporate Boundaries , Wiley & Sons
  15. ^ Cyert, RM & March, JG, 1959. Une théorie comportementale des objectifs organisationnels. Théorie de l'organisation moderne , Wiley, New York, pp.76-90
  16. ^ Morton, MSS, 1991. La société des années 1990 : technologies de l'information et transformation organisationnelle , Oxford University Press
  17. ^ Senge, PM, 1990. La cinquième discipline , Doubleday
  18. ^ Earl, MJ, 1989. Stratégies de gestion pour les technologies de l'information , Upper Saddle River, NJ, États-Unis : Prentice-Hall, Inc.
  19. ^ Hammer, M. & Champy, J., 2009. Reengineering the Corporation: Manifesto for Business Revolution , A, Zondervan
  20. ^ Nonaka, I. & Takeuchi, H., 1995. L'entreprise créatrice de connaissances : comment les entreprises japonaises créent la dynamique de l'innovation , New York, NY, États-Unis : Oxford University Press
  21. ^ Belmiro, T., Gardiner, P. & Simmons, J., 1997. Réingénierie des processus métier—Un vocabulaire discrédité ? Journal international de la gestion de l'information , 17(1), pp.21–33
  22. ^ Président des chefs d'état-major interarmées, armée américaine (2012). Opérations d'information. Publication conjointe 3-13. Division de soutien de la doctrine interarmées, 116 Lake View Parkway, Suffolk, Virginie, p. 18.
  23. ^ Henderson, JC & Venkatraman, N., 1993. Alignement stratégique : tirer parti des technologies de l'information pour transformer les organisations. IBM Systems Journal , 32(1), pp.4-16
  24. ^ Zachman, JA (1987). Un cadre pour l'architecture des systèmes d'information. Journal des systèmes IBM , 26(3), 590-616
  25. ^ Cross, J., 1995. Externalisation informatique : approche concurrentielle de British Petroleum. Harvard Business Review , 73(3), p.94
  26. ^ un b Ward, J. & Daniel, E., 2005. Gestion des avantages : apporter de la valeur à partir des investissements informatiques et informatiques , Chichester : Wiley
  27. ^ Ashbrook, D. & Starner, T., 2003. Utilisation du GPS pour connaître les emplacements importants et prédire les mouvements entre plusieurs utilisateurs. Informatique personnelle et omniprésente , 7(5), pp.275-286
  28. ^ Shirky, C., 2005. Shirky : L'ontologie est surestimée -- Catégories, liens et étiquettes. Les écrits de Clay Shirky sur Internet . Disponible sur : http://shirky.com/writings/ontology_overrated.html [Consulté le 23 mai 2013]
  29. ^ Noy, NF, McGuinness, DL et autres, 2001. Développement d'ontologie 101: Un guide pour créer votre première ontologie, rapport technique du laboratoire des systèmes de connaissances de Stanford KSL-01-05 et rapport technique d'informatique médicale de Stanford SMI-2001-0880
  30. ^ Chu, C. et al., 2007. Map-réduire pour l'apprentissage automatique sur multicœur. Avancées dans les systèmes de traitement de l'information neuronale , 19, p.281
  31. ^ IMBOK, 2004. Le corps de connaissances de gestion de l'information . Disponible sur : http://www.imbok.org [Consulté le 12 mai 2015]
  32. ^ Bytheway, A., 2015. Investir dans l'information : l'ensemble des connaissances en gestion de l'information , Genève : Springer, p29
  33. ^ Carr, N., 2003. Cela n'a pas d'importance. En essorant la valeur réelle de l'informatique . HBR OnPoint, p. 3-10
  34. ^ Belmiro, TR et al., 2000. Les praticiens du BPR abordent-ils vraiment les processus métier ? Journal international des opérations et de la gestion de la production , 20 (10), pp.1183-1203
  35. ^ Davenport, TH & Short, J., 2003. Technologie de l'information et refonte des processus métier. Gestion des opérations : perspectives critiques sur l'entreprise et la gestion , 1, p.97
  36. ^ a b Kaplan, R. & Norton, D., 1996. Le tableau de bord équilibré - traduire la stratégie en action , Boston MA: Harvard University Press
  37. ^ Bytheway, A., 2015. Investir dans l'information : l'ensemble des connaissances en gestion de l'information , Genève : Springer, p31
  38. ^ Schwalbe, K., 2013. Gestion de projet informatique , Cengage Learning
  39. ^ Scholl, HJ, 2005. Changement de processus d'affaires induit par le gouvernement électronique (BPC): Une étude empirique des pratiques actuelles. International Journal of Electronic Government Research (IJEGR), 1(2), pp.27-49
  40. ^ Saeed, KA, Malhotra, MK & Grover, V., 2005. Examen de l'impact des systèmes interorganisationnels sur l'efficacité des processus et l'effet de levier d'approvisionnement dans les dyades acheteur-fournisseur. Sciences de la décision , 36(3), pp.365-396
  41. ^ Knights, D. & Murray, F., 1994. Managers Divided , Chichester : John Wiley
  42. ^ Galbraith, JR, 1977. Conception de l'organisation , Addison Wesley

Evans, C., 1979. The Mighty Micro, Londres : Victor Gollancz.

Venkatraman, N., 1994. Transformation d'entreprise basée sur l'informatique : de l'automatisation à la redéfinition du périmètre d'activité. Sloan Management Review, 35(2), pp. 73-87
Cross, J. & Earl, M., 1997. Transformation de la fonction informatique chez British Petroleum. MIS Quarterly, 21(4), page 403
Ward, J. & Peppard, J., 2002. Planification stratégique des systèmes d'information (3e édition), Chichester : Wiley

Liens externes