La prise de décision

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En psychologie , la prise de décision (également orthographiée prise de décision et prise de décision ) est considérée comme le processus cognitif aboutissant à la sélection d'une croyance ou d'un plan d'action parmi plusieurs options alternatives possibles. Cela peut être rationnel ou irrationnel. Le processus de prise de décision est un processus de raisonnement basé sur des hypothèses de valeurs , de préférences et de croyances du décideur. [1] Chaque processus de prise de décision produit un choix final , qui peut ou non inciter à l'action.

Des recherches sur la prise de décision sont également publiées sous l'étiquette de résolution de problèmes , en particulier dans la recherche psychologique européenne . [2]

Aperçu

La prise de décision peut être considérée comme une activité de résolution de problèmes aboutissant à une solution jugée optimale, ou du moins satisfaisante. C'est donc un processus qui peut être plus ou moins rationnel ou irrationnel et peut être fondé sur des connaissances et des croyances explicites ou tacites . Les connaissances tacites sont souvent utilisées pour combler les lacunes dans les processus décisionnels complexes. [3] Habituellement, ces deux types de connaissances, tacites et explicites, sont utilisés ensemble dans le processus de prise de décision.

La performance humaine a fait l'objet de recherches actives sous plusieurs angles :

  • Psychologique : examiner les décisions individuelles dans le contexte d'un ensemble de besoins, de préférences et de valeurs que l'individu possède ou recherche.
  • Cognitif : le processus décisionnel est considéré comme un processus continu intégré dans l'interaction avec l'environnement.
  • Normative : l'analyse des décisions individuelles relevant de la logique de la prise de décision, ou rationalité communicative , et du choix invariant auquel elle conduit. [4]

Une partie importante de la prise de décision implique l'analyse d'un ensemble fini d'alternatives décrites en termes de critères d'évaluation. Ensuite, la tâche pourrait consister à classer ces alternatives en fonction de leur attrait pour le(s) décideur(s) lorsque tous les critères sont pris en compte simultanément. Une autre tâche pourrait être de trouver la meilleure alternative ou de déterminer la priorité totale relative de chaque alternative (par exemple, si les alternatives représentent des projets en compétition pour des fonds) lorsque tous les critères sont pris en compte simultanément. La résolution de tels problèmes est au centre de l' analyse décisionnelle multicritère(MCDA). Ce domaine de la prise de décision, bien que très ancien, a suscité l'intérêt de nombreux chercheurs et praticiens et est encore très débattu car il existe de nombreuses méthodes MCDA qui peuvent donner des résultats très différents lorsqu'elles sont appliquées sur exactement les mêmes données. [5] Ceci conduit à la formulation d'un paradoxe décisionnel . La prise de décision logique est une partie importante de toutes les professions scientifiques, où les spécialistes appliquent leurs connaissances dans un domaine donné pour prendre des décisions éclairées. Par exemple, la prise de décision médicale implique souvent un diagnostic et la sélection d'un traitement approprié. Mais prise de décision naturalistela recherche montre que dans des situations où la pression du temps est plus élevée, les enjeux plus importants ou les ambiguïtés accrues, les experts peuvent utiliser une prise de décision intuitive plutôt que des approches structurées. Ils peuvent suivre une décision fondée sur la reconnaissance qui correspond à leur expérience et arriver à un plan d'action sans peser les alternatives. [6]

L'environnement du décideur peut jouer un rôle dans le processus de prise de décision. Par exemple, la complexité environnementale est un facteur qui influence la fonction cognitive. [7] Un environnement complexe est un environnement avec un grand nombre d'états possibles différents qui vont et viennent au fil du temps. [8] Études réalisées à l' Université du Coloradoont montré que des environnements plus complexes sont en corrélation avec une fonction cognitive plus élevée, ce qui signifie qu'une décision peut être influencée par l'emplacement. Une expérience a mesuré la complexité d'une pièce par le nombre de petits objets et appareils présents ; une pièce simple avait moins de ces choses. La fonction cognitive a été grandement affectée par la mesure plus élevée de la complexité environnementale, ce qui permet de réfléchir plus facilement à la situation et de prendre une meilleure décision. [7]

Résolution de problèmes vs prise de décision

Il est important de faire la différence entre la résolution de problèmes , ou l'analyse de problèmes, et la prise de décision. La résolution de problèmes est le processus d'investigation des informations données et de recherche de toutes les solutions possibles par l'invention ou la découverte. Traditionnellement, on soutient que la résolution de problèmes est une étape vers la prise de décision, de sorte que les informations recueillies dans ce processus peuvent être utilisées pour la prise de décision. [9] [ page nécessaire ]

Caractéristiques de la résolution de problèmes
  • Les problèmes ne sont que des écarts par rapport aux normes de performance
  • Les problèmes doivent être identifiés et décrits avec précision
  • Les problèmes sont causés par un changement par rapport à une caractéristique distinctive
  • Quelque chose peut toujours être utilisé pour distinguer ce qui a et n'a pas été affecté par une cause
  • Les causes des problèmes peuvent être déduites des changements pertinents trouvés dans l'analyse du problème
  • La cause la plus probable d'un problème est celle qui explique exactement tous les faits, tout en ayant le moins (ou les plus faibles) d'hypothèses (le rasoir d'Occam ).
Caractéristiques de la prise de décision
  • Les objectifs doivent d'abord être établis
  • Les objectifs doivent être classés et placés par ordre d'importance
  • Des actions alternatives doivent être développées
  • Les alternatives doivent être évaluées par rapport à tous les objectifs
  • L'alternative capable d'atteindre tous les objectifs est la décision provisoire
  • La décision provisoire est évaluée pour plus de conséquences possibles
  • Les actions décisives sont prises et des actions supplémentaires sont entreprises pour éviter que les conséquences néfastes ne deviennent des problèmes et redémarrer les deux systèmes (analyse des problèmes et prise de décision)
  • Il y a des étapes qui sont généralement suivies qui aboutissent à un modèle de décision qui peut être utilisé pour déterminer un plan de production optimal [10]
  • Dans une situation de conflit, le jeu de rôle peut être utile pour prédire les décisions à prendre par les parties impliquées [11]

Paralysie d'analyse

Lorsqu'un groupe ou un individu est incapable de franchir l'étape de résolution de problèmes sur le chemin de la prise de décision, il peut vivre une paralysie de l'analyse. La paralysie d'analyse est l'état dans lequel une personne entre lorsqu'elle est incapable de prendre une décision, paralysant en fait le résultat. [12] [13] Certaines des principales causes de la paralysie de l'analyse sont le flot écrasant de données entrantes ou la tendance à suranalyser la situation actuelle. [14] On dit qu'il existe trois types différents de paralysie d'analyse. [15]

  • Le premier est la paralysie du processus d'analyse. Ce type de paralysie est souvent décrit comme un processus cyclique. On est incapable de prendre une décision parce qu'on se retrouve coincé à revoir l'information encore et encore de peur de prendre la mauvaise décision.
  • La seconde est la paralysie de la précision de la décision. Cette paralysie est cyclique, tout comme la première, mais au lieu de parcourir les mêmes informations, le décideur trouvera de nouvelles questions et informations à partir de son analyse et cela le conduira à explorer d'autres possibilités plutôt qu'à prendre une décision.
  • Le troisième est la paralysie de l'incertitude du risque. Cette paralysie se produit lorsque le décideur veut éliminer toute incertitude mais que l'examen des informations fournies ne parvient pas à se débarrasser de toute incertitude.

Extinction par instinct

A l'opposé de la paralysie de l'analyse se trouve le phénomène appelé extinction par instinct. L'extinction par instinct est l'état dans lequel se trouve une personne lorsqu'elle prend des décisions négligentes sans planification détaillée ni processus systématiques approfondis. [16] L' extinction par instinct peut éventuellement être corrigée en mettant en œuvre un système structurel, comme des freins et contrepoids dans un groupe ou dans sa vie. La paralysie de l'analyse est l'exact opposé où le programme d'un groupe pourrait être saturé par trop d'un système structurel de freins et d'équilibre. [16]

Extinction par instinct en groupe

La pensée de groupe est un autre événement qui relève de l'idée d'extinction par instinct. La pensée de groupe, c'est lorsque les membres d'un groupe s'impliquent davantage dans la « valeur du groupe (et leur appartenance à celui-ci) plus élevée que toute autre chose » ; créant ainsi l'habitude de prendre des décisions rapidement et à l'unanimité. En d'autres termes, un groupe coincé dans la pensée de groupe participe au phénomène d'extinction par instinct. [17]

Surcharge d'informations

La surcharge d'information est « un écart entre le volume d'information et les outils dont nous disposons pour l'assimiler ». [18] Les informations utilisées dans la prise de décision visent à réduire ou à éliminer l'incertitude. [19] Les informations excessives affectent le traitement des problèmes et l'attribution des tâches, ce qui affecte la prise de décision. [20] Le psychologue George Armitage Miller suggère que la prise de décision des humains devient inhibée parce que le cerveau humain ne peut contenir qu'une quantité limitée d'informations. [21] Crystal C. Hall et ses collègues ont décrit une "illusion de connaissance", ce qui signifie que lorsque les individus rencontrent trop de connaissances, cela peut interférer avec leur capacité à prendre des décisions rationnelles. [22]D'autres noms pour la surcharge d'informations sont l'anxiété liée à l'information, l'explosion de l'information, l'infobésité et l'infoxication. [23] [24] [25] [26]

Fatigue décisionnelle

La fatigue décisionnelle se produit lorsqu'une quantité importante de prise de décision entraîne une baisse des compétences décisionnelles. Les personnes qui prennent des décisions sur une longue période de temps commencent à perdre l'énergie mentale nécessaire pour analyser toutes les solutions possibles. On suppose que la fatigue décisionnelle n'arrive qu'à ceux qui croient que la volonté a une capacité limitée. [27] La prise de décision impulsive et l'évitement de décision sont deux voies possibles qui s'étendent de la fatigue décisionnelle. Les décisions d'impulsion sont prises plus souvent lorsqu'une personne est fatiguée d'analyser des situations ou des solutions ; la solution qu'ils proposent est d'agir et non de penser. [27] Contournement de la décisionc'est lorsqu'une personne échappe complètement à la situation en ne prenant jamais de décision. L'évitement de décision est différent de la paralysie d'analyse parce que cette sensation consiste à éviter complètement la situation, tandis que la paralysie d'analyse regarde continuellement les décisions à prendre mais toujours incapable de faire un choix. [28]

Analyse post-décisionnelle

L'évaluation et l'analyse des décisions passées sont complémentaires à la prise de décision. Voir aussi Comptabilité mentale et Documentation post - mortem .

Neurosciences

La prise de décision est un domaine d'étude intense dans les domaines des neurosciences des systèmes et des neurosciences cognitives . Plusieurs structures cérébrales, y compris le cortex cingulaire antérieur (ACC), le cortex orbitofrontal et le cortex préfrontal ventromédian qui se chevauchent, seraient impliquées dans les processus de prise de décision. Une étude de neuroimagerie [29] a trouvé des modèles distincts d'activation neuronale dans ces régions selon que les décisions étaient prises sur la base de la volonté personnelle perçue ou en suivant les instructions de quelqu'un d'autre. Patients présentant des lésions du cortex préfrontal ventromédianont de la difficulté à prendre des décisions avantageuses. [30] [ page nécessaire ]

Un paradigme de laboratoire commun pour étudier la prise de décision neuronale est la tâche de choix forcé à deux alternatives (2AFC), dans laquelle un sujet doit choisir entre deux alternatives dans un certain temps. Une étude d'une tâche de choix forcé à deux alternatives impliquant des singes rhésus a révélé que les neurones du cortex pariétal représentent non seulement la formation d'une décision [31] mais signalent également le degré de certitude (ou « confiance ») associé à la décision. [32] Une étude de 2012 a révélé que les rats et les humains peuvent accumuler de manière optimale des preuves sensorielles entrantes, pour prendre des décisions statistiquement optimales. [33] Une autre étude a révélé que les lésions de l'ACC chez le macaquea entraîné une altération de la prise de décision à long terme des tâches guidées par renforcement, ce qui suggère que l'ACC peut être impliqué dans l'évaluation des informations de renforcement passées et dans l'orientation des actions futures. [34] Il a été récemment avancé que le développement de cadres formels permettrait aux neuroscientifiques d'étudier des paradigmes plus riches et plus naturalistes que les simples tâches de décision 2AFC ; en particulier, de telles décisions peuvent impliquer une planification et une recherche d'informations dans des environnements temporellement étendus. [35]

Émotions

L'émotion semble capable d'aider le processus de prise de décision. La prise de décision survient souvent face à l' incertitude quant à savoir si ses choix entraîneront des avantages ou des inconvénients (voir aussi Risque ). L' hypothèse du marqueur somatique est une théorie neurobiologique de la façon dont les décisions sont prises face à des résultats incertains. [36]Cette théorie soutient que de telles décisions sont facilitées par des émotions, sous la forme d'états corporels, qui sont suscitées lors de la délibération des conséquences futures et qui marquent différentes options de comportement comme étant avantageuses ou désavantageuses. Ce processus implique une interaction entre les systèmes neuronaux qui provoquent des états émotionnels/corporels et les systèmes neuronaux qui cartographient ces états émotionnels/corporels. [37] Une récente étude de cartographie des lésions de 152 patients atteints de lésions cérébrales focales menée par Aron K. Barbey et ses collègues a fourni des preuves pour aider à découvrir les mécanismes neuronaux de l'intelligence émotionnelle . [38] [39] [40]

Techniques de prise de décision

Les techniques de prise de décision peuvent être séparées en deux grandes catégories : les techniques de prise de décision de groupe et les techniques de prise de décision individuelle. Les techniques de prise de décision individuelle peuvent aussi souvent être appliquées par un groupe.

Groupe

  • La prise de décision par consensus essaie d'éviter les « gagnants » et les « perdants ». Le consensus exige qu'une majorité approuve un plan d'action donné, mais que la minorité accepte de suivre le plan d'action. En d'autres termes, si la minorité s'oppose au plan d'action, le consensus exige que le plan d'action soit modifié pour supprimer les caractéristiques répréhensibles.
  • Méthodes basées sur le vote :
    • La majorité requiert le soutien de plus de 50 % des membres du groupe. Ainsi, la barre de l'action est plus basse qu'avec le consensus. Voir aussi la méthode Condorcet .
    • Pluralité , où la plus grande faction d'un groupe décide, même si elle n'atteint pas la majorité.
    • Le vote par score (ou vote par plage) permet à chaque membre de marquer une ou plusieurs des options disponibles, en spécifiant à la fois la préférence et l' intensité des informations de préférence . L'option avec le total ou la moyenne la plus élevée est choisie. Il a été démontré expérimentalement que cette méthode produisait le plus faible regret bayésien parmi les méthodes de vote courantes, même lorsque les électeurs sont stratégiques. [41] Il aborde les questions du vote paradoxal et de la règle de la majorité . Voir aussi vote d'approbation .
    • Le vote quadratique permet aux participants d'exprimer leur préférence et l' intensité de leur préférence pour chaque décision (par opposition à une simple décision pour ou contre ). Comme dans le vote par score, il aborde les questions du paradoxe du vote et de la règle de la majorité.
  • La méthode Delphi est une technique de communication structurée pour les groupes, développée à l'origine pour la prévision collaborative, mais a également été utilisée pour l' élaboration de politiques . [42]
  • Dotmocracy est une méthode de facilitation qui repose sur l'utilisation de formulaires spéciaux appelés Dotmocracy. Ce sont des feuilles qui permettent à de grands groupes de réfléchir collectivement et de reconnaître des accords sur un nombre illimité d'idées qu'ils ont chacun écrit. [43]
  • La prise de décision participative se produit lorsqu'une autorité ouvre le processus de prise de décision à un groupe de personnes pour un effort de collaboration.
  • L'ingénierie décisionnelle utilise une carte visuelle du processus de prise de décision basée sur la dynamique du système et peut être automatisée via un outil de modélisation décisionnelle, intégrant le Big Data , l'apprentissage automatique et les connaissances d'experts, le cas échéant.

Individuel

Étapes

Divers chercheurs ont formulé des étapes normatives similaires visant à améliorer la prise de décision.

GOFER

Dans les années 1980, le psychologue Leon Mann et ses collègues ont développé un processus de prise de décision appelé GOFER, qu'ils ont enseigné aux adolescents, comme résumé dans le livre Teaching Decision Making To Adolescents . [45] Le processus était basé sur des recherches antérieures approfondies menées avec le psychologue Irving Janis . [46] GOFER est un acronyme pour cinq étapes de prise de décision : [47]

  1. G éclaircissements apportés par: les valeurs et les objectifs d' enquête.
  2. O génération de: Considérons un large éventail d'actions alternatives.
  3. F agit-recherche: recherche d'information.
  4. Examen des E ffets: Pesez les conséquences positives et négatives des options.
  5. R eview et la mise en œuvre: Plan comment examiner les options et les mettre en œuvre.

DÉCIDER

En 2008, Kristina Guo a publié le modèle DECIDE de prise de décision, qui comporte six parties : [48]

  1. D éfinir le problème
  2. E tablir ou E numérer tous les critères (contraintes)
  3. C nvisager ou C ollect toutes les alternatives
  4. Je Recenser la meilleure alternative
  5. D labore et mettre en œuvre un plan d'action
  6. E Valoriser et surveiller la solution et examiner la rétroaction si nécessaire

Autre

En 2007, Pam Brown de l' hôpital Singleton de Swansea , au Pays de Galles , a divisé le processus décisionnel en sept étapes : [49]

  1. Décrivez le but et le résultat.
  2. Recueillir des données.
  3. Développer des alternatives (c.-à-d., remue-méninges).
  4. Énumérez les avantages et les inconvénients de chaque alternative.
  5. Prendre la décision.
  6. Prendre immédiatement des mesures pour le mettre en œuvre.
  7. Apprenez de la décision et réfléchissez-y.

En 2009, le professeur John Pijanowski a décrit comment l'Arkansas Program, un programme d'études en éthique de l' Université de l'Arkansas , utilisait huit étapes de prise de décision morale sur la base des travaux de James Rest : [50] : 6 

  1. Établissement d'une communauté : Créer et entretenir les relations, les normes et les procédures qui influenceront la façon dont les problèmes sont compris et communiqués. Cette étape a lieu avant et pendant un dilemme moral.
  2. Perception : Reconnaître qu'un problème existe.
  3. Interprétation : identifiez les explications concurrentes du problème et évaluez les moteurs de ces interprétations.
  4. Jugement : Passez au crible les diverses actions ou réponses possibles et déterminez laquelle est la plus justifiable.
  5. Motivation : examiner les engagements concurrents qui peuvent détourner l'attention d'un plan d'action plus moral, puis donner la priorité et s'engager à respecter les valeurs morales par rapport à d'autres valeurs personnelles, institutionnelles ou sociales.
  6. Action : Suivez une action qui appuie la décision la plus justifiée.
  7. La réflexion en action.
  8. Réflexion sur l'action.

Phases de groupe

Il y a quatre étapes ou phases qui devraient être impliquées dans toute prise de décision de groupe : [51]

  • Orientation. Les membres se rencontrent pour la première fois et commencent à se connaître.
  • Conflit. Une fois que les membres du groupe se sont familiarisés les uns avec les autres, des disputes, des petites disputes et des disputes ont lieu. Les membres du groupe finissent par s'en sortir.
  • Émergence. Le groupe commence à éclaircir les opinions vagues en en parlant.
  • Renfort . Les membres prennent enfin une décision et la justifient.

On dit que l'établissement de normes critiques dans un groupe améliore la qualité des décisions, alors que la majorité des opinions (appelées normes de consensus) ne le font pas. [52]

Les conflits de socialisation sont divisés en types fonctionnels et dysfonctionnels. Les conflits fonctionnels sont principalement la remise en question des hypothèses des managers dans leur prise de décision et les conflits dysfonctionnels sont comme des attaques personnelles et chaque action qui diminue l'efficacité de l'équipe. Les conflits fonctionnels sont les meilleurs pour obtenir une prise de décision de meilleure qualité causée par la connaissance accrue de l'équipe et la compréhension partagée. [53]

Rationnel et irrationnel

En économie , on pense que si les humains sont rationnels et libres de prendre leurs propres décisions, alors ils se comporteraient selon la théorie du choix rationnel . [54] : 368-370  La théorie du choix rationnel dit qu'une personne fait systématiquement des choix qui mènent à la meilleure situation pour elle-même, en tenant compte de toutes les considérations disponibles, y compris les coûts et les avantages ; la rationalité de ces considérations est du point de vue de la personne elle-même, donc une décision n'est pas irrationnelle simplement parce que quelqu'un d'autre la trouve discutable.

En réalité, cependant, certains facteurs affectent les capacités de prise de décision et poussent les gens à prendre des décisions irrationnelles - par exemple, faire des choix contradictoires face au même problème présenté de deux manières différentes (voir aussi le paradoxe d'Allais ).

La prise de décision rationnelle est un processus en plusieurs étapes pour faire des choix entre des alternatives. Le processus de prise de décision rationnelle privilégie la logique, l'objectivité et l'analyse à la subjectivité et à la perspicacité. La décision irrationnelle est plus contraire à la logique. Les décisions sont prises à la hâte et les résultats ne sont pas pris en compte. [55]

L'une des théories les plus importantes de la prise de décision est la théorie de l'utilité subjective attendue (SEU), qui décrit le comportement rationnel du décideur. [56] Le décideur évalue différentes alternatives en fonction de leur utilité et de la probabilité subjective d'occurrence. [56]

La prise de décision rationnelle est souvent fondée sur l'expérience et les théories qui sont capables de mettre cette approche sur des bases mathématiques solides afin que la subjectivité soit réduite au minimum, voir par exemple l' optimisation des scénarios .

La décision rationnelle est généralement considérée comme la décision la meilleure ou la plus probable pour atteindre les objectifs ou les résultats fixés. [57]

Enfants, adolescents et adultes

Enfants

Il a été constaté que, contrairement aux adultes, les enfants sont moins susceptibles d'avoir des comportements de stratégie de recherche. L'un de ces comportements est la prise de décision adaptative, qui est décrite comme la canalisation puis l'analyse des informations les plus prometteuses fournies si le nombre d'options parmi lesquelles choisir augmente. Le comportement de prise de décision adaptative est quelque peu présent chez les enfants âgés de 11 à 12 ans et plus, mais diminue en présence plus ils sont jeunes. [58]La raison pour laquelle les enfants ne sont pas aussi fluides dans leur prise de décision est qu'ils n'ont pas la capacité de peser le coût et les efforts nécessaires pour recueillir des informations dans le processus de prise de décision. Certaines possibilités qui expliquent cette incapacité sont les déficits de connaissances et le manque de compétences d'utilisation. Les enfants n'ont pas les connaissances métacognitives nécessaires pour savoir quand utiliser les stratégies qu'ils possèdent pour changer leur approche de la prise de décision. [58]

En ce qui concerne l'idée d'équité dans la prise de décision, les enfants et les adultes diffèrent beaucoup moins. Les enfants sont capables de comprendre le concept d'équité dans la prise de décision dès leur plus jeune âge. Les tout-petits et les nourrissons, âgés de 9 à 21 mois, comprennent les principes de base de l'égalité. La principale différence constatée est que les principes d'équité plus complexes dans la prise de décision, tels que les informations contextuelles et intentionnelles, n'apparaissent que lorsque les enfants grandissent. [59]

Adolescents

Au cours de leur adolescence, les adolescents sont connus pour leurs comportements à haut risque et leurs décisions irréfléchies. La recherche [60] a montré qu'il existe des différences dans les processus cognitifs entre les adolescents et les adultes lors de la prise de décision. Les chercheurs ont conclu que les différences dans la prise de décision ne sont pas dues à un manque de logique ou de raisonnement, mais plutôt à l'immaturité des capacités psychosociales qui influencent la prise de décision. Des exemples de leurs capacités non développées qui influencent la prise de décision seraient le contrôle des impulsions, la régulation des émotions, la gratification retardée et la résistance à la pression des pairs. Dans le passé, les chercheurs pensaient que le comportement des adolescents était simplement dû à l'incompétence en matière de prise de décision. Actuellement, les chercheurs ont conclu que les adultes et les adolescents sont tous deux des décideurs compétents, pas seulement des adultes. Cependant, les compétences décisionnelles des adolescents diminuent lorsque les capacités psychosociales deviennent présentes.

Des recherches [61] ont montré que les comportements à risque chez les adolescents peuvent être le produit d'interactions entre le réseau cérébral socio-émotionnel et son réseau de contrôle cognitif . La partie socio-émotionnelle du cerveau traite les stimuli sociaux et émotionnels et s'est avérée importante dans le traitement des récompenses . Le réseau de contrôle cognitif aide à la planification et à l'autorégulation. Ces deux sections du cerveau changent au cours de la puberté. Cependant, le réseau socio-émotionnel change rapidement et brusquement, tandis que le réseau de contrôle cognitif change plus progressivement. En raison de cette différence de changement, le réseau de contrôle cognitif, qui régule généralement le réseau socio-émotionnel, a du mal à contrôler le réseau socio-émotionnel lorsque des capacités psychosociales sont présentes. [ précisions nécessaires ]

Lorsque les adolescents sont exposés à des stimuli sociaux et émotionnels, leur réseau socio-émotionnel est activé ainsi que les zones du cerveau impliquées dans le traitement de la récompense. Parce que les adolescents acquièrent souvent un sentiment de récompense des comportements à risque, leur répétition devient de plus en plus probable en raison de la récompense ressentie. En cela, le processus reflète la dépendance. Les adolescents peuvent devenir accros à des comportements à risque parce qu'ils sont dans un état d'excitation élevé et en sont récompensés non seulement par leurs propres fonctions internes, mais aussi par leurs pairs autour d'eux. Une étude récente suggère que les adolescents ont des difficultés à ajuster leurs croyances de manière adéquate en réponse à de mauvaises nouvelles (comme lire que fumer pose un plus grand risque pour la santé qu'ils ne le pensaient), mais ne diffèrent pas des adultes dans leur capacité à modifier leurs croyances en réponse à de bonnes nouvelles. . [62] Cela crée des croyances biaisées, qui peuvent conduire à une plus grande prise de risque. [63]

Adultes

Les adultes maîtrisent généralement mieux leur prise de risque car leur système de contrôle cognitif a suffisamment mûri au point de pouvoir contrôler le réseau socio-émotionnel, même dans un contexte de forte excitation ou lorsque des capacités psychosociales sont présentes. De plus, les adultes sont moins susceptibles de se retrouver dans des situations qui les poussent à faire des choses à risque. Par exemple, les adolescents sont plus susceptibles d'être entourés de pairs qui les poussent à faire des choses, tandis que les adultes ne sont pas aussi exposés à ce type de contexte social. [64] [65]

Biais cognitifs et personnels

Les biais affectent généralement les processus de prise de décision. Ils apparaissent davantage lorsque la tâche de décision est pressée par le temps, est effectuée sous un stress élevé et/ou que la tâche est très complexe. [66]

Voici une liste des préjugés couramment débattus dans le jugement et la prise de décision :

  • Recherche sélective de preuves (également connue sous le nom de biais de confirmation ) : les gens ont tendance à vouloir rassembler des faits qui appuient certaines conclusions, mais ignorent d'autres faits qui appuient des conclusions différentes. Les individus qui sont très défensifs de cette manière présentent une activité du cortex préfrontal gauche significativement plus élevée, mesurée par EEG, que les individus moins défensifs. [67]
  • Arrêt prématuré de la recherche de preuves : les gens ont tendance à accepter la première alternative qui semble fonctionner.
  • L'inertie cognitive est la réticence à changer les schémas de pensée existants face à de nouvelles circonstances.
  • Perception sélective : les gens éliminent activement les informations qu'ils ne pensent pas importantes (voir aussi Préjugés ). Dans une démonstration de cet effet, l'actualisation des arguments avec lesquels on n'est pas d'accord (en les jugeant faux ou non pertinents) a été diminuée par l'activation sélective du cortex préfrontal droit. [68]
  • Les vœux pieux sont une tendance à vouloir voir les choses sous un certain jour – généralement positif –, ce qui peut déformer la perception et la pensée. [69]
  • Le biais de soutien au choix se produit lorsque les gens déforment leurs souvenirs des options choisies et rejetées pour rendre les options choisies plus attrayantes.
  • Récence : les gens ont tendance à accorder plus d'attention aux informations plus récentes et ignorent ou oublient les informations plus éloignées (voir Amorçage sémantique ). L'effet opposé dans le premier ensemble de données ou d'autres informations est appelé effet de primauté . [70] [ page nécessaire ]
  • Le biais de répétition est une volonté de croire ce que l'on a dit le plus souvent et par le plus grand nombre de sources différentes.
  • Ancrage et ajustement : Les décisions sont indûment influencées par les informations initiales qui façonnent notre vision des informations ultérieures.
  • La pensée de groupe est la pression des pairs pour se conformer aux opinions du groupe.
  • Le biais de crédibilité de la source est une tendance à rejeter la déclaration d'une personne sur la base d'un parti pris contre la personne, l'organisation ou le groupe auquel la personne appartient. Les gens acceptent de préférence les déclarations des autres qu'ils aiment (voir aussi Préjugés ).
  • Prise de décision progressive et engagement croissant : les gens considèrent une décision comme une petite étape dans un processus, et cela a tendance à perpétuer une série de décisions similaires. Cela peut être mis en contraste avec la prise de décision à base zéro (voir Pente glissante ).
  • Asymétrie d'attribution : les gens ont tendance à attribuer leur propre succès à des facteurs internes, y compris les capacités et les talents, mais expliquent leurs échecs en termes de facteurs externes tels que la malchance. Le biais inverse apparaît lorsque les gens expliquent le succès ou l'échec des autres.
  • L'accomplissement du rôle est une tendance à se conformer aux attentes des autres en matière de prise de décision.
  • Sous- estimation de l' incertitude et de l' illusion de contrôle : Les gens ont tendance à sous-estimer l'incertitude future en raison d'une tendance à croire qu'ils ont plus de contrôle sur les événements qu'ils n'en ont réellement.
  • Biais de cadrage : il est préférable d'éviter ce problème en augmentant la numératie et en présentant les données sous plusieurs formats (par exemple, en utilisant à la fois des échelles absolues et relatives). [71]
    • Le sophisme des coûts irrécupérables est un type spécifique d'effet de cadrage qui affecte la prise de décision. Cela implique qu'un individu prenne une décision concernant une situation actuelle en fonction de ce qu'il a déjà investi dans la situation. [54] : 372  Un exemple de ceci serait une personne qui s'abstient d'abandonner une classe qu'elle est le plus susceptible d'échouer, en raison du fait qu'elle a l'impression d'avoir fait tellement de travail dans le cours jusqu'à présent.
  • La théorie des perspectives implique l'idée que face à un événement de prise de décision, un individu est plus susceptible de prendre un risque lors de l'évaluation des pertes potentielles, et est plus susceptible d'éviter les risques lors de l'évaluation des gains potentiels. Cela peut influencer la prise de décision selon si la situation implique une menace ou une opportunité. [54] : 373 
  • Le biais d'optimisme est une tendance à surestimer la probabilité que des événements positifs se produisent dans le futur et à sous-estimer la probabilité d'événements négatifs de la vie. [72] De telles attentes biaisées sont générées et maintenues face aux contre-preuves par une tendance à ignorer les informations indésirables. [73] Un biais d'optimisme peut modifier la perception du risque et la prise de décision dans de nombreux domaines, allant de la finance à la santé.
  • La prévision des classes de référence a été développée pour éliminer ou réduire les biais cognitifs dans la prise de décision.

Limitations cognitives dans les groupes

Dans les groupes, les gens génèrent des décisions à travers des processus actifs et complexes. Une méthode comprend trois étapes : les préférences initiales sont exprimées par les membres ; les membres du groupe rassemblent et partagent ensuite des informations concernant ces préférences ; enfin, les membres conjuguent leurs points de vue et font un choix unique sur la manière de faire face au problème. Bien que ces étapes soient relativement ordinaires, les jugements sont souvent faussés par des biais cognitifs et motivationnels, notamment les « péchés de commission », les « péchés d'omission » et les « péchés d'imprécision ». [74] [ page nécessaire ]

Styles cognitifs

Optimiser vs satisfaire

Herbert A. Simon a inventé l'expression « rationalité limitée » pour exprimer l'idée que la prise de décision humaine est limitée par l'information disponible, le temps disponible et la capacité de traitement de l'information de l'esprit. D'autres recherches psychologiques ont identifié des différences individuelles entre deux styles cognitifs : les maximiseurs essaient de prendre une décision optimale , tandis que les satisficateurs essaient simplement de trouver une solution « assez bonne ». Les maximiseurs ont tendance à prendre plus de temps à prendre des décisions en raison de la nécessité de maximiser les performances sur toutes les variables et de faire des compromis avec soin ; ils ont également tendance à regretter plus souvent leurs décisions (peut-être parce qu'ils sont plus capables que les satisfaits de reconnaître qu'une décision s'est avérée sous-optimale).[75]

Intuitif vs rationnel

Le psychologue Daniel Kahneman , reprenant les termes proposés à l'origine par les psychologues Keith Stanovich et Richard West, a émis l'hypothèse que la prise de décision d'une personne est le résultat d'une interaction entre deux types de processus cognitifs : un système intuitif automatique (appelé "Système 1") et un système rationnel exigeant (appelé "Système 2"). Le système 1 est un système de prise de décision ascendant, rapide et implicite, tandis que le système 2 est un système de prise de décision descendant, lent et explicite. [76] Le système 1 comprend des heuristiques simples dans le jugement et la prise de décision telles que l' heuristique d'affect , l' heuristique de disponibilité , l' heuristique de familiarité, et l' heuristique de représentativité .

Combinatoire vs positionnel

Les styles et les méthodes de prise de décision ont été élaborés par Aron Katsenelinboigen , le fondateur de la théorie de la prédisposition . Dans son analyse sur les styles et les méthodes, Katsenelinboigen a fait référence au jeu d'échecs, affirmant que "les échecs révèlent différentes méthodes de fonctionnement, notamment la création de méthodes de prédisposition qui peuvent être applicables à d'autres systèmes plus complexes". [77] : 5 

Katsenelinboigen précise qu'en dehors des méthodes (réactives et sélectives) et des sous-méthodes (randomisation, prédisposition, programmation), il existe deux styles majeurs : positionnel et combinatoire. Les deux styles sont utilisés dans le jeu d'échecs. Les deux styles reflètent deux approches fondamentales de l' incertitude : déterministe (style combinatoire) et indéterministe (style positionnel). La définition de Katsenelinboigen des deux styles est la suivante.

Le style combinatoire se caractérise par :

  • un objectif très étroit, clairement défini, principalement matériel ; et
  • un programme qui relie la position initiale au résultat final.

En définissant le style combinatoire aux échecs, Katsenelinboigen a écrit : « Le style combinatoire comporte un objectif limité clairement formulé, à savoir la capture de matériel (le principal élément constitutif d'une position aux échecs). L'objectif est mis en œuvre via un certains cas, séquence unique de mouvements visant à atteindre l'objectif fixé. En règle générale, cette séquence ne laisse aucune option à l'adversaire. Trouver un objectif combinatoire permet au joueur de concentrer toutes ses énergies sur une exécution efficace, c'est-à-dire que l'analyse du joueur peut se limiter aux pièces participant directement à la combinaison. Cette approche est au cœur de la combinaison et du style de jeu combinatoire. [77] : 57 

Le style positionnel se distingue par :

  • un objectif de position ; et
  • une formation de liens semi-complets entre l'étape initiale et le résultat final.

"Contrairement au joueur combinatoire, le joueur positionnel s'occupe d'abord et avant tout de l'élaboration de la position qui lui permettra de se développer dans un futur inconnu. En jouant le style positionnel, le joueur doit évaluer les paramètres relationnels et matériels comme des variables indépendantes ... Le style positionnel donne au joueur la possibilité de développer une position jusqu'à ce qu'il devienne enceinte d'une combinaison.Cependant, la combinaison n'est pas l'objectif final du joueur positionnel - elle l'aide à atteindre le désirable, en gardant à l'esprit un prédisposition pour le développement futur. La victoire à la Pyrrhus est le meilleur exemple de son incapacité à penser positionnellement. [78]

Le style positionnel sert à :

  • créer une prédisposition au développement futur du poste;
  • induire l'environnement d'une certaine manière;
  • absorber un résultat inattendu en sa faveur; et
  • éviter les aspects négatifs des résultats inattendus.

Influence du type Myers-Briggs

Selon Isabel Briggs Myers , le processus décisionnel d'une personne dépend dans une large mesure de son style cognitif. [79] [ page nécessaire ] Myers a développé un ensemble de quatre dimensions bipolaires, appelées l' Indicateur de Type Myers-Briggs (MBTI). Les points terminaux de ces dimensions sont : la pensée et le sentiment ; extraversion et introversion ; jugement et perception ; et la sensation et l' intuition. Elle a affirmé que le style de prise de décision d'une personne est bien corrélé avec son score sur ces quatre dimensions. Par exemple, quelqu'un qui a marqué près des extrémités de la pensée, de l'extraversion, de la détection et du jugement des dimensions aurait tendance à avoir un style de prise de décision logique, analytique, objectif, critique et empirique. Cependant, certains psychologues disent que le MBTI manque de fiabilité et de validité et est mal construit. [80] [81]

D'autres études suggèrent que ces différences nationales ou interculturelles dans la prise de décision existent dans des sociétés entières. Par exemple, Maris Martinsons a découvert que les chefs d'entreprise américains, japonais et chinois présentent chacun un style national distinct de prise de décision. [82]

La typologie Myers-Briggs a fait l'objet de critiques concernant ses faibles propriétés psychométriques. [83] [84] [85]

Style général de prise de décision (GDMS)

Dans le test de style de prise de décision général (GDMS) développé par Suzanne Scott et Reginald Bruce, il existe cinq styles de prise de décision : rationnel, intuitif, dépendant, évitant et spontané. [86] [87] Ces cinq styles de prise de décision différents changent en fonction du contexte et de la situation, et un style n'est pas nécessairement meilleur qu'un autre. Dans les exemples ci-dessous, la personne travaille pour une entreprise et se voit proposer un emploi dans une autre entreprise.

  • Le style rationnel est une recherche approfondie et une prise en compte approfondie d'autres options et/ou informations avant de prendre une décision. Dans ce style, l'individu rechercherait le nouvel emploi offert, examinerait son emploi actuel et examinerait les avantages et les inconvénients d'accepter le nouvel emploi par rapport à rester dans son entreprise actuelle.
  • Le style intuitif est la confiance dans ses sentiments initiaux et ses réactions instinctives. Dans ce style, si la personne préfère initialement le nouvel emploi parce qu'elle a le sentiment que l'environnement de travail lui convient mieux, elle décidera alors d'accepter le nouvel emploi. L'individu pourrait ne pas prendre cette décision dès que l'emploi est offert.
  • Le style dépendant demande l'avis des autres et des instructions sur la décision à prendre. Dans ce style, l'individu pourrait demander à ses amis, à sa famille, à ses collègues, etc., mais l'individu pourrait ne pas demander à toutes ces personnes.
  • Le évitante style est PRÉVENIR la responsabilité de prendre une décision. Dans ce style, l'individu ne prendrait pas de décision. Par conséquent, l'individu s'en tiendrait à son emploi actuel.
  • Le style spontané est un besoin de prendre une décision le plus tôt possible plutôt que d'attendre pour prendre une décision. Dans ce style, l'individu rejetterait ou accepterait le travail dès qu'il lui serait offert.

Niveau organisationnel vs niveau individuel

Il existe quelques caractéristiques qui différencient la prise de décision organisationnelle de la prise de décision individuelle telle qu'elle a été étudiée dans les expériences de laboratoire : [88]

1. Contrairement à la plupart des études de laboratoire sur la prise de décision individuelle, l' ambiguïté est omniprésente dans les organisations. Il n'y a souvent que des informations ambiguës, et il y a une ambiguïté sur les préférences ainsi que sur l'interprétation de l'histoire des décisions.

2. La prise de décision dans et par les organisations est ancrée dans un contexte longitudinal , ce qui signifie que les participants à la prise de décision organisationnelle font partie des processus en cours. Même s'ils n'assument pas de rôles actifs dans toutes les phases de la prise de décision, ils font partie du processus de décision et de ses conséquences. Les décisions dans les organisations sont prises de manière séquentielle, et l'engagement peut être plus important dans de tels processus que l'exactitude du jugement. En revanche, la plupart des études de laboratoire sur la prise de décision individuelle sont menées dans des environnements artificiels (laboratoire) qui ne sont pas liés aux activités en cours des sujets.

3. Les incitations jouent un rôle important dans la prise de décision organisationnelle. Les incitations, les pénalités et leurs ramifications sont réelles et peuvent avoir des effets durables. Ces effets sont intensifiés en raison de la nature longitudinale de la prise de décision dans les contextes organisationnels. Les incitations et les pénalités sont très importantes dans les organisations, et elles retiennent souvent l'attention de la direction.

4. De nombreux cadres, en particulier dans les cadres intermédiaires, peuvent prendre des décisions répétées sur des questions similaires. Les managers peuvent développer le sentiment d'utiliser leurs compétences (qui peuvent être défectueuses) et le sentiment d'avoir le contrôle et d'utiliser ses compétences sont omniprésents dans la réflexion managériale sur la prise de risque. Plusieurs décisions répétées sont prises en suivant des règles plutôt qu'en utilisant des modes de traitement de l'information purs.

5. Le conflit est omniprésent dans la prise de décision organisationnelle. Souvent, les considérations de pouvoir et la définition de l'agenda déterminent les décisions plutôt que les calculs basés sur les paramètres de la décision. La nature des relations d'autorité peut avoir un impact important sur la façon dont les décisions sont prises dans les organisations, qui sont fondamentalement des systèmes politiques.

Voir aussi

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