Retroalimentación de 360 ​​grados

De Wikipedia, la enciclopedia libre
Ir a navegación Saltar a buscar

Una retroalimentación de 360 ​​grados (también conocida como retroalimentación de varios evaluadores , retroalimentación de múltiples fuentes o evaluación de múltiples fuentes) es un proceso mediante el cual se recopilan comentarios de los subordinados, colegas y supervisores de un empleado, así como una autoevaluación del propio empleado. Dicha retroalimentación también puede incluir, cuando sea relevante, retroalimentación de fuentes externas que interactúan con el empleado, como clientes y proveedores u otras partes interesadas interesadas. La retroalimentación de 360 ​​grados se llama así porque solicita retroalimentación sobre el comportamiento de un empleado desde una variedad de puntos de vista (subordinado, lateral y supervisor). Por lo tanto, puede contrastarse con la "retroalimentación descendente" (retroalimentación tradicional sobre el comportamiento y el desempeño en el trabajo entregada a los subordinados únicamente por los empleados de supervisión o gerencia; consulte la evaluación tradicional del desempeño), o "retroalimentación ascendente" entregada a los empleados de supervisión o gerencia solo por subordinados.

Las organizaciones han utilizado con mayor frecuencia la retroalimentación de 360 ​​grados con fines de desarrollo, proporcionándola a los empleados para ayudarlos a desarrollar habilidades y comportamientos laborales. Sin embargo, las organizaciones utilizan cada vez más la retroalimentación de 360 ​​grados en las evaluaciones de desempeño y las decisiones de empleo (por ejemplo, pago, promociones). Cuando la retroalimentación de 360 ​​grados se utiliza con fines de evaluación del desempeño, a veces se denomina "revisión de 360 ​​grados".

Existe un gran debate sobre si la retroalimentación de 360 ​​grados debe usarse exclusivamente con fines de desarrollo [1] o también con fines de evaluación. [2] Esto se debe principalmente a la subjetividad y motivaciones de los proveedores de retroalimentación, las variaciones entre evaluadores y si los proveedores de retroalimentación tienen la capacidad de evaluar de manera justa el logro de los objetivos laborales y organizacionales. Si bien estos problemas existen cuando se usa la retroalimentación de 360 ​​grados para el desarrollo, son más prominentes cuando los empleadores los usan con fines de evaluación del desempeño, ya que pueden influir injustamente en las decisiones de empleo e incluso dar lugar a responsabilidades legales.

Historia

Los orígenes están en la Reichswehr alemana alrededor de 1930, cuando el psicólogo militar Johann Baptist Rieffert desarrolló una metodología para seleccionar candidatos a oficiales . Uno de los primeros usos registrados de las encuestas para recopilar información sobre los empleados ocurrió en la década de 1950 en Esso Research and Engineering Company. [3]A partir de ahí, la idea de la retroalimentación de 360 ​​grados ganó impulso y, en la década de 1990, la mayoría de los profesionales de recursos humanos y desarrollo organizacional entendieron el concepto. El problema era que recopilar y cotejar los comentarios exigía un esfuerzo en papel que incluía cálculos manuales complejos o retrasos prolongados. El primero llevó a la desesperación de los practicantes; el segundo a una erosión gradual del compromiso de los destinatarios.

Sin embargo, debido al auge de Internet y la capacidad de realizar evaluaciones en línea con encuestas, el uso de la retroalimentación de varios evaluadores aumentó constantemente en popularidad. [4] La subcontratación de funciones de recursos humanos también ha creado un mercado sólido para productos de retroalimentación de 360 ​​grados de consultores. Esto ha llevado a una proliferación de herramientas de retroalimentación de 360 ​​grados en el mercado. [5]

En la actualidad, los estudios sugieren que más de un tercio de las empresas estadounidenses utilizan algún tipo de retroalimentación de múltiples fuentes. [6] Otros afirman que esta estimación se acerca al 90% de todas las empresas de Fortune 500. [7] En los últimos años, esto se ha alentado a medida que los servicios basados ​​en Internet se han convertido en estándar en el desarrollo corporativo, con un menú cada vez mayor de características útiles (por ejemplo, múltiples opciones de idioma, informes comparativos e informes agregados). [8] Sin embargo, abundan los problemas con respecto a la validez y confiabilidad de dichos sistemas, particularmente cuando se utilizan en evaluaciones de desempeño.

Ejemplo de retroalimentación de 360 ​​grados

Problemas

Muchas herramientas de retroalimentación de 360 ​​grados no están personalizadas para las necesidades de las organizaciones en las que se utilizan. [5] La retroalimentación de 360 ​​grados no es igualmente útil en todos los tipos de organizaciones y con todos los tipos de trabajos. Además, el uso de herramientas de retroalimentación de 360 ​​grados con fines de evaluación se ha visto cada vez más criticado ya que los criterios de desempeño pueden no ser válidos y no estar basados ​​en el trabajo, los empleados pueden no estar adecuadamente capacitados para evaluar el desempeño de un compañero de trabajo y los proveedores de retroalimentación pueden manipular estos sistemas. [9] Se ha informado de la manipulación por parte de los empleados de las calificaciones de retroalimentación en algunas empresas que han utilizado retroalimentación de 360 ​​grados para la evaluación del desempeño, incluidas GE (Welch 2001), IBM (Linman 2011) y Amazon (Kantor y Streitfeld 2015).

Algunos miembros del ejército estadounidense han criticado su uso de programas de retroalimentación de 360 ​​grados en las decisiones de empleo debido a problemas de validez y confiabilidad. [10] Otras ramas del gobierno de EE. UU . También han cuestionado las revisiones de retroalimentación de 360 ​​grados. [11] Aún así, estas organizaciones continúan utilizando la retroalimentación de varios evaluadores en sus procesos de desarrollo.

Precisión

Se pretende que la adopción del enfoque de revisión de 360 ​​grados sea superior a otras formas tradicionales de evaluación y retroalimentación para evaluar el desempeño de los empleados. Cuando se implementa con éxito, este método inicia un gran cambio positivo y proporciona una evaluación más eficiente, completa y precisa de las revisiones de desempeño. Los participantes deben sentir que los instrumentos de la encuesta son confiables y válidos, de lo contrario, este enfoque de fuentes múltiples puede verse como problemático. La gerencia debe asegurarse de que sus empleados conozcan el contexto de la encuesta para maximizar la precisión y minimizar el sesgo en las respuestas. Pueden surgir varias inconsistencias y errores en la retroalimentación dependiendo de si:

  • El evaluador interactúa con el empleado con regularidad.
  • El evaluador deja que sus emociones influyan en su juicio.
  • El empleado se revela al evaluador de manera honesta y completa.
  • La calificación se ha mantenido de forma confidencial (si no, es posible que el evaluador no proporcione una calificación honesta)
  • El evaluador tiene un alto nivel de confianza en la precisión de su calificación.
  • Existe una relación personal entre el empleado y el evaluador [12]

La cantidad y el nivel de capacitación en retroalimentación de 360 ​​grados tanto para el evaluador como para el evaluador pueden afectar el nivel de precisión de la retroalimentación. Si no se brinda orientación, el sesgo individual puede afectar las calificaciones del evaluador y la interpretación de la retroalimentación por parte del evaluador. [13] Sin embargo, incluso con las medidas de capacitación implementadas, el sesgo inconsciente puede ocurrir debido a factores como las influencias culturales o la calidad de la relación entre el evaluador y el evaluador. [14] Además, si hay consecuencias potenciales de la retroalimentación del evaluador, la motivación del evaluador puede cambiar de brindar una retroalimentación precisa a brindar retroalimentación basada en razones de motivación propia, como promover o dañar a un individuo en particular. [13] [15]Por lo tanto, es imperativo que se establezca una línea de base de confianza entre los calificadores y los calificadores para mejorar la responsabilidad de los calificadores y la precisión de la retroalimentación. [dieciséis]

Además, es importante reconocer quién recibirá los datos recopilados y quién mantendrá la confidencialidad de esos datos. El gerente o empleado de recursos humanos que gestiona la recopilación de datos deberá garantizar su confidencialidad. Cuando los participantes permanecen en el anonimato, es más probable que proporcionen comentarios más precisos porque se elimina su miedo a ser reprendidos, lo que fortalece la precisión de la revisión. Además, los datos solo deben estar disponibles para el empleado que ha sido revisado y el gerente que facilitará la retroalimentación con fines de desarrollo. [dieciséis]

También es vital estandarizar cómo se recopila la información durante el proceso de revisión. La retroalimentación de 360 ​​grados puede ser susceptible de disminuir la precisión según el estilo de encuesta utilizado. La investigación ha demostrado que los resultados de la retroalimentación pueden cambiar según la escala de calificación utilizada en la encuesta [13] , así como la duración de la encuesta. [16] Además, los comentarios de los evaluadores pueden cambiar según el momento en que completaron la encuesta. [14]

Un estudio sobre los patrones de precisión del evaluador muestra que el tiempo que un evaluador ha conocido al individuo que está siendo evaluado tiene el efecto más significativo en la precisión de una revisión de 360 ​​grados. El estudio muestra que los sujetos del grupo "conocidos desde hace uno a tres años" son los más precisos, seguidos de los "conocidos desde hace menos de un año", seguidos de los "conocidos desde hace tres a cinco años" y los menos precisos son aquellos "conocido desde hace más de cinco años". El estudio concluye que las calificaciones más precisas provienen de aquellos que han conocido a la persona que está siendo revisada el tiempo suficiente para superar la primera impresión, pero no tanto como para comenzar a generalizar favorablemente. [17]

Se ha sugerido que las evaluaciones de varios evaluadores a menudo generan opiniones contradictorias y que es posible que no haya forma de determinar de quién son los comentarios precisos. [18] Los estudios también han indicado que las autoevaluaciones son generalmente significativamente más altas que las calificaciones otorgadas por otros. [19] Deben tenerse en cuenta las motivaciones y sesgos de los proveedores de retroalimentación.

Resultados

Varios estudios [20] indican que el uso de retroalimentación de 360 ​​grados ayuda a mejorar el desempeño de los empleados porque ayuda a los evaluados a ver diferentes perspectivas de su desempeño. En un estudio de 5 años, [21] no se encontró ninguna mejora en los puntajes generales de los evaluadores desde el primer año hasta el segundo, pero los puntajes aumentaron con cada año que pasaba del segundo al cuarto año. Reilly y col. (1996) encontraron que el rendimiento aumentó entre la 1ª y la 2ª administración, y mantuvo esta mejora 2 años después. Estudios adicionales muestran que la retroalimentación de 360 ​​grados puede predecir el desempeño futuro. [22]

Algunos autores sostienen, sin embargo, que hay demasiadas variables de confusión relacionadas con las evaluaciones de 360 ​​grados para generalizar de manera confiable su efectividad. [23] Bracken y col. (2001b) y Bracken y Timmreck (2001) se centran en las características del proceso que probablemente también tengan efectos importantes en la creación de cambios de comportamiento. Greguras y Robie (1998) rastrearon cómo el número de evaluadores usados ​​en cada categoría en particular (subordinado directo, pares, gerente) afecta la confiabilidad de la retroalimentación. Su investigación mostró que los subordinados directos son los menos confiables y, por lo tanto, se requiere más participación para producir un resultado confiable. Varias investigaciones [24]han demostrado que la escala de respuestas puede tener un efecto importante en los resultados, y algunas escalas de respuesta son mejores que otras. Goldsmith y Underhill (2001) informan de la poderosa influencia del individuo evaluado que hace un seguimiento con los evaluadores para discutir sus resultados, lo que no se puede hacer cuando la retroalimentación es anónima. Otros factores potencialmente poderosos que afectan el cambio de comportamiento incluyen cómo se seleccionan los evaluadores, la aprobación del gerente, la calidad de los instrumentos, la capacitación y orientación de los evaluadores, la capacitación de los participantes, la capacitación de los supervisores, la capacitación, la integración con los sistemas de recursos humanos y la responsabilidad. [25]

Algunos investigadores afirman que el uso de la evaluación de varios evaluadores no mejora el desempeño de la empresa. Un estudio de 2001 encontró que la retroalimentación de 360 ​​grados se asoció con una disminución del 10,6 por ciento en el valor de mercado y concluye que "no hay datos que demuestren que [la retroalimentación de 360 ​​grados] realmente mejore la productividad, aumente la retención, disminuya las quejas o sea superior a sistemas de evaluación de desempeño estándar y de clasificación forzada ". [26]

Un grupo de estudios propuso cuatro paradojas que explican por qué las evaluaciones de 360 ​​grados no obtienen datos precisos: (1) la paradoja de los roles, en la que un evaluador está en conflicto por ser a la vez un par y un juez; (2) la paradoja del desempeño grupal, que admite que la gran mayoría del trabajo realizado en un entorno corporativo se realiza en grupos, no individualmente; (3) la paradoja de la medición, que muestra que las técnicas cualitativas o presenciales son mucho más efectivas que las meras calificaciones para facilitar el cambio; y (4) la paradoja de las recompensas, que muestra que las personas que evalúan a sus compañeros se preocupan más por las recompensas asociadas con la finalización de la tarea que por el contenido real de la evaluación en sí. [27]

Estudios adicionales [28] no encontraron correlación entre los puntajes de la evaluación de múltiples calificadores de un empleado y sus puntajes de evaluación de desempeño de arriba hacia abajo (proporcionados por el supervisor de la persona). Aconsejan que, aunque la retroalimentación de varios evaluadores se puede utilizar eficazmente para la evaluación, se debe tener cuidado en su implementación o los resultados se verán comprometidos. [29] Esta investigación sugiere que la retroalimentación de 360 ​​grados y las evaluaciones del desempeño obtienen diferentes resultados. Por lo tanto, las evaluaciones de desempeño tradicionales, así como la retroalimentación de 360 ​​grados, deben usarse para evaluar el desempeño general. [30]

Referencias

  1. ^ Bracken y Rose, 2011; Maylett 2009
  2. ^ Waldman y col., 1998
  3. ^ Bracken, Dalton, Jako, McCauley y Pollman, 1997
  4. ^ Atkins y Wood, 2002
  5. a b Johnson, Lauren Keller (enero de 2004). "The Ratings Game: Retooling 360s para un mejor rendimiento". Actualización de gestión de Harvard .
  6. ^ Bracken, Timmereck y Church, 2001a
  7. ^ Edwards y Ewen, 1996
  8. ^ Bracken, Summers y Fleenor, 1998
  9. ^ Bracken, David R. (septiembre de 1994). "Charla directa sobre la retroalimentación de varios calificadores". Capacitación y desarrollo .
  10. ^ Lee, Gregory G. (julio-agosto de 2015). "Se requiere precaución: retroalimentación de varios calificadores en el ejército". Revisión militar .
  11. ^ Bent, William (septiembre de 2015). "Hablar: el Departamento de Estado necesita reevaluar su uso de revisiones de 360 ​​grados". The Foreign Service Journal .
  12. ^ Qureishi Humera (abril de 2020). "Efectos de desempeño de 360 ​​grados sobre la actitud del empleado, la eficacia profesional y el desempeño general del trabajo" . doi : 10.5281 / ZENODO.3822217 . Cite journal requiere |journal=( ayuda )
  13. ^ a b c Bracken, David W .; Rose, Dale S .; Church, Allan H. (diciembre de 2016). "La evolución y devolución de la retroalimentación de 360 ​​°" . Psicología Industrial y Organizacional . 9 (4): 761–794. doi : 10.1017 / iop.2016.93 . ISSN 1754-9426 . 
  14. a b Ainsworth, Elva R., 1962- (12 de abril de 2016). Retroalimentación de 360 ​​°: un enfoque transformacional . St Albans. ISBN 978-1-78452-244-5. OCLC  1031336375 .CS1 maint: varios nombres: lista de autores ( enlace )
  15. ^ Bracken, David W .; Rose, Dale S. (junio de 2011). "¿Cuándo crea un cambio de comportamiento la retroalimentación de 360 ​​grados? ¿Y cómo lo sabríamos cuando lo haga?" . Revista de Psicología y Negocios . 26 (2): 183-192. doi : 10.1007 / s10869-011-9218-5 . ISSN 0889-3268 . S2CID 145745127 .  
  16. a b c Fleenor, John W. (2020). Aprovechando el impacto de la retroalimentación de 360 ​​grados . Taylor, Sylvester; Chappelow, Craig (Segunda ed.). Oakland, CA. ISBN 978-1-5230-8835-5. OCLC  1159679868 .
  17. ^ Eichinger, 2004
  18. ^ Vinson, 1996
  19. ^ Lublin, 1994; Yammarino y Atwater, 1993; Nowack, 1992
  20. ^ Hazucha y col., 1993; Londres y Wohlers, 1991; Walker y Smither, 1999
  21. ^ Walker y Smither, 1999
  22. ^ Maylett y Riboldi, 2007
  23. ^ Bracken, Timmreck, Fleenor y Summers, 2001b; Smither, Londres y Reilly, 2005.
  24. ^ Bracken y Paul, 1993; Kaiser y Kaplan, 2006; Caputo y Roch, 2009; English, Rose y McClellan, 2009
  25. ^ Bracken y col., 2001b
  26. ^ Pfau y Kay, 2002
  27. ^ Peiperl, Maury (enero de 2001). "Obtener la retroalimentación correcta de 360 ​​grados" . Harvard Business Review . Consultado el 6 de abril de 2012 .
  28. Maylett, 2005
  29. Maylett, 2009
  30. ^ Maylett, Tracy M. (2005). La relación de la retroalimentación de varios evaluadores con las evaluaciones de desempeño tradicionales (tesis de EdD). Pepperdine Univ. Resumen . Consultado el 15 de mayo de 2009 .

Lectura adicional

  • Atkins, P. y Wood, R. (2002). Las calificaciones de uno mismo versus las de otros como predictores de las calificaciones del centro de evaluación: evidencia de validación para programas de retroalimentación de 360 ​​grados. Psicología del personal, 55 (4), 871–904.
  • Bracken, DW y Paul, KB (1993). Los efectos del tipo de escala y la demografía en la retroalimentación ascendente. Documento presentado en la Conferencia Anual de la Society for Industrial and Organizational Society, mayo, San Francisco, CA.
  • Bracken, DW, Dalton, MA, Jako, RA, McCauley, CD y Pollman, VA (1997). ¿Debería utilizarse la retroalimentación de 360 ​​grados solo con fines de desarrollo? Greensboro, NC: Centro de liderazgo creativo.
  • Bracken, DW, Summers, L. y Fleenor, JW (1998) High tech 360. Training & Development , agosto.
  • Bracken, DW, Timmereck, CW y Church, AH (2001a). El manual de retroalimentación de múltiples fuentes. San Francisco: Jossey-Bass.
  • Bracken, DW, Timmreck, CW, Fleenor, JW y Summers, L. (2001b). Retroalimentación de 360 ​​grados desde otro ángulo. Gestión de recursos humanos , 40 (1), 3–20.
  • Bracken, DW y Timmreck, CW (2001) Directrices para la retroalimentación de múltiples fuentes cuando se utiliza para la toma de decisiones. En Bracken, DW, Timmreck, CW y Church, AH The Handbook of Multisource Feedback. San Francisco: Jossey-Bass.
  • Bracken, DW, Rose, DS (2011) "¿Cuándo la retroalimentación de 360 ​​grados crea un cambio de comportamiento? ¿Y cómo sabríamos cuándo lo hace?",
  • Cannon, MD y Witherspoon, R. (2005). Retroalimentación procesable: desbloquear el poder del aprendizaje y la mejora del rendimiento. Academy of Management Executive, 19 (2): 120-134.
  • Caputo, P. y Roch, S. (2009) Formatos de calificación y percepciones de la equidad en la evaluación del desempeño. Documento presentado en la Conferencia Anual de la Sociedad de Psicología Industrial y Organizacional, abril, Nueva Orleans, LA.
  • DeNisi, A. y Kluger, A. (2000). Efectividad de la retroalimentación: ¿Se pueden mejorar las evaluaciones de 360 ​​grados? Academy of Management Executive, 14 (1): 129-139.
  • DeNisi, A. y Kluger, A. (1996). Los efectos de las intervenciones de retroalimentación en el desempeño: una revisión histórica, un metanálisis y una teoría preliminar de la intervención de retroalimentación. Boletín psicológico, 119 (2): 254-284.
  • Edwards, Mark R. y Ewen, Ann J. (1996). Retroalimentación de 360 ​​°: el nuevo y poderoso modelo para la evaluación de empleados y la mejora del desempeño . Nueva York: AMACOM American Management Association.
  • Eichinger, Robert. (2004). Patrones de precisión del evaluador en retroalimentación de 360 ​​grados. Perspectivas , 27, 23-25.
  • Inglés, AE, Rose, DS y McClellan (2009). Efectos de la etiqueta de la escala de calificación en el sesgo de indulgencia en la retroalimentación de 360 ​​grados. Documento presentado en la Conferencia Anual de la Sociedad de Psicología Industrial y Organizacional, abril, Nueva Orleans, LA.
  • Fleenor, JW y Prince, JM (1997). Uso de comentarios de 360 ​​grados en organizaciones: una bibliografía comentada. Greensboro, NC: Centro de liderazgo creativo.
  • Goldsmith, M. y Underhill, BO (2001). Retroalimentación de múltiples fuentes para el desarrollo ejecutivo. En Bracken, DW, Timmreck, CW y Church, AH The Handbook of Multisource Feedback . San Francisco: Jossey-Bass.
  • Greguras, GJ y Robie, C. (1998). Una nueva mirada a la confiabilidad entre evaluadores dentro de la fuente de las calificaciones de retroalimentación de 360 ​​grados. Revista de psicología aplicada , 83, 960–968.
  • Hazucha, JF, Hezlett, SA y Schneider, RJ (1993). El impacto de la retroalimentación de 360 ​​grados en el desarrollo de habilidades gerenciales. Gestión de recursos humanos, 32 (2–3), 325–351.
  • Johnson, LK (2004). The Ratings Game: Retooling 360s para un mejor rendimiento. Actualización de gestión de Harvard, vol. 8 (1). Consultado el 7 de mayo de 2016 en http://hbswk.hbs.edu/archive/3935.html .
  • Kaiser, RB y Kaplan, RE (2006). ¿Todas las escalas son iguales? Documento presentado en la Conferencia Anual de la Sociedad de Psicología Industrial y Organizacional, mayo, Dallas, TX.
  • Lee, GG (2015). Se requiere precaución: retroalimentación de múltiples evaluadores en el ejército. Military Review, julio-agosto de 2015, 58-67.
  • Maylett, TM y Riboldi, J. (2007). Uso de retroalimentación de 360 ​​° para predecir el rendimiento. Training + Development, septiembre , 48–52.
  • Maylett, Tracy (2005). La relación entre la retroalimentación de varios evaluadores y la evaluación tradicional del desempeño . Tesis de Doctorado, Pepperdine University, Los Ángeles, California.
  • Maylett, Tracy (2009). Retroalimentación de 360 ​​grados revisada: la transición del desarrollo a la evaluación. Revisión de compensaciones y beneficios, septiembre / octubre 41 (5), 52–59.
  • Nooravi, S. Sherry (2010) Transformación de culturas organizacionales de alto silo y baja retroalimentación: uso de retroalimentación y entrenamiento de 360 ​​grados para maximizar el potencial en individuos, grupos y culturas. "Dissertation Abstracts International" 70 (12-B).
  • Pfau, B. y Kay, I. (2002). ¿La retroalimentación de 360 ​​grados afecta negativamente el desempeño de la empresa? Los estudios demuestran que la retroalimentación de 360 ​​grados puede hacer más daño que bien. ¿Cuál es el problema? HRMagazine , junio de 2002. 47, 6 ; 54–60.
  • Reilly, R., Smither, JW y Vasilopoulos, N. (1996). Un estudio longitudinal de retroalimentación ascendente. Psicología del personal , 49 (3), 599–612.
  • Seifert, C., Yukl, G. y McDonald, R. (2003). Efectos de la retroalimentación de múltiples fuentes y un facilitador de retroalimentación sobre la influencia del comportamiento de los gerentes hacia los subordinados. Revista de psicología aplicada, 88 (3), 561–569.
  • Smither, JW, London, M. y Reilly, RR (2005). ¿Mejora el rendimiento después de la retroalimentación de múltiples fuentes? Un modelo teórico, metaanálisis y revisión de hallazgos empíricos. Psicología del personal , 58, 33–66.
  • Theron, D. y Roodt, G. (1999). Variabilidad en las evaluaciones de competencia de varios evaluadores. Revista de psicología industrial, 25 (2): 21-27.
  • Vinson, M. (abril de 1996). Los pros y los contras de la retroalimentación de 360 ​​grados: hacer que funcione. Capacitación y desarrollo , 11-12 de abril .
  • Waldman, AD, Atwater, LE y Antonioni, D. (1998). ¿Se ha vuelto loco la retroalimentación de 360 ​​grados? The Academy of Management Executive , 12 (2), 86–94.
  • Walker, A. y Smither, JW (1999). Un estudio de cinco años de retroalimentación ascendente: lo que los gerentes hacen con sus resultados es importante. Psicología del personal, 52 (2), 393–423.
  • Wilkie, D. (2016). "¿Son destructivas las reseñas anónimas?" Sociedad de Gestión de Recursos Humanos en Línea. Consultado el 7 de mayo de 2016 en www.shrm.org/hrdisciplines/employeerelations/articles/pages/360-degree-reviews-.aspx.
  • Yammarino, FJ y Atwater, LE (1993). Exactitud de la autopercepción: implicaciones para la gestión de recursos humanos. Gestión de recursos humanos, 32 (2 y 3), 231–235.