مشكلة الوكيل - الوكيل

From Wikipedia, the free encyclopedia

جزء من سلسلة على
رأسمالية احتكار الدولة
شروط
الأفكار
نظرية
مشاكل
الأيديولوجيات
أنظر أيضا
الفكرة الأساسية لنظرية الوكالة.

تشير مشكلة الوكيل والوكيل إلى تضارب المصالح والأولويات الذي ينشأ عندما يتخذ شخص أو كيان (" الوكيل ") إجراءات نيابة عن شخص أو كيان آخر (" الرئيسي "). [1] تزداد المشكلة سوءًا عندما يكون هناك تناقض أكبر في المصالح والمعلومات بين الموكل والوكيل ، وكذلك عندما يفتقر المدير إلى وسائل معاقبة الوكيل. [2] يسمى الانحراف عن مصلحة الوكيل من قبل الوكيل " تكاليف الوكالة ". [3]

تشمل الأمثلة الشائعة لهذه العلاقة إدارة الشركات (الوكيل) والمساهمين (الرئيس) والمسؤولين المنتخبين (الوكيل) والمواطنين ( الرئيس) أو الوسطاء (الوكيل) والأسواق (المشترين والبائعين والمديرين). [4] في جميع هذه الحالات ، يجب أن يهتم الموكل بما إذا كان الوكيل يتصرف في مصلحة الموكل أم لا. ترتبط مفاهيم الخطر الأخلاقي وتضارب المصالح بمشكلة المدير-الوكيل.

تنشأ مشكلة الوكيل والوكيل عادةً عندما يكون للطرفين مصالح مختلفة ومعلومات غير متماثلة (لدى الوكيل المزيد من المعلومات) ، بحيث لا يمكن للمدير أن يضمن بشكل مباشر أن الوكيل يتصرف دائمًا في مصلحته (مصلحة المدير) ، خاصة عندما تكون الأنشطة التي تكون مفيدة للمدير تكون مكلفة للوكيل ، وحيث تكون عناصر ما يفعله الوكيل مكلفة على المدير.

يمكن أن تتفاقم مشكلة الوكالة عندما يتصرف الوكيل نيابة عن عدة مديرين (انظر المشكلة الرئيسية المتعددة ). [5] [6] عندما يتصرف وكيل واحد نيابة عن عدة مديرين ، يتعين على المديرين المتعددين الاتفاق على أهداف الوكيل. إنهم يواجهون مشكلة عمل جماعي في الحوكمة ، حيث قد يضغط المديرون الفرديون على الوكيل أو يتصرفون بطريقة أخرى لمصالحهم الفردية بدلاً من المصلحة الجماعية لجميع المديرين. [7] قد تتضمن النتائج ركوبًا مجانيًا في التوجيه والمراقبة ، [8] تكرار التوجيه والمراقبة ، [9] أو التعارض بين المديرين ، [10]كل ذلك يؤدي إلى استقلالية عالية للوكيل. تعد المشكلة الرئيسية المتعددة خطيرة بشكل خاص في القطاع العام ، حيث تكون المبادئ المتعددة شائعة ويتم تقويض الكفاءة والمساءلة الديمقراطية في غياب الحكم البارز. [5] [11] [12]

يمكن استخدام آليات مختلفة لمواءمة مصالح الوكيل مع مصالح المدير. في التوظيف ، يجوز لأصحاب العمل (الرئيسي) استخدام أسعار القطعة / العمولات ، أو تقاسم الأرباح ، أو أجور الكفاءة ، أو قياس الأداء (بما في ذلك البيانات المالية ) ، أو قيام الوكيل بنشر السند ، أو التهديد بإنهاء التوظيف لمواءمة مصالح العمال مع مصالحهم الخاصة.

نظرة عامة

من المتوقع أن يتابع الوكيل مصالح الموكل ومع ذلك ، عندما تختلف مصالحهم ، تنشأ معضلة. يمتلك الوكيل موارد مثل الوقت والمعلومات والخبرة التي يفتقر إليها المدير. لكن في الوقت نفسه ، لا يمتلك المدير السيطرة الكاملة على قدرة الوكيل على التصرف بما يحقق مصلحته الفضلى. في هذه الحالة ، تفترض النظرية أن أنشطة الوكيل يتم تحويلها من متابعة مصالح المدير وبدلاً من ذلك تدفعهم إلى تعظيم مصلحتهم الشخصية. على سبيل المثال ، في حالة وجود تسلسل مزدوج للعلاقات ، يعتمد المواطنون أو الناخبون على السياسيين الذين اختاروهم لأداء واجباتهم من خلال هيكلة نظام يضمن سلامتهم الصحية والمالية. كل مواطن هو ترس في آلة المجتمع وإذا كان الجميع يتجاهل عمل كل كيان في النظام ، فلن يتطور المجتمع أبدًا. ومع ذلك ، في الوقت نفسه ، لا يمكن لوزير الصحة أن يتجاهل كل عملية يتم إجراؤها على المستوى الداخلي لكل كيان عام ، فالبيروقراطيون مسؤولون عن إدارة تلك المؤسسات. ومع ذلك ، عندما تُزرع بذرة الفساد ، يتم تعطيل النظام بأكمله حيث لم يعد الوكيل يسعى وراء مصلحة الموكل.[13]

ظهرت نظرية المدير والوكيل في السبعينيات من التخصصات المشتركة للاقتصاد والنظرية المؤسسية. هناك بعض الجدل حول من أنشأ النظرية ، حيث ادعى كل من المنظرين ستيفن روس وباري ميتنيك التأليف. [14] يُقال إن روس وصف المعضلة في الأصل من حيث اختيار الشخص نكهة الآيس كريم لشخص لا يعرف أذواقه ( المرجع نفسه ). ومع ذلك ، فإن المرجع الأكثر اقتباسًا للنظرية يأتي من مايكل سي جنسن وويليام ميكلينج. [15] أصبحت النظرية تمتد إلى ما هو أبعد من الدراسات الاقتصادية أو المؤسسية لتشمل جميع سياقات عدم تناسق المعلومات وعدم اليقين والمخاطر .

في سياق القانون ، لا يعرف المديرون ما يكفي عما إذا كان العقد قد تم الوفاء به (أو إلى أي مدى) ، وينتهي بهم الأمر بتكاليف الوكالة . الحل لهذه المشكلة المعلوماتية - وثيقة الصلة بمشكلة الخطر المعنوي - هو ضمان توفير الحوافز المناسبة حتى يتصرف الوكلاء بالطريقة التي يرغب فيها المديرون.

من حيث نظرية اللعبة ، فهي تنطوي على تغيير قواعد اللعبة بحيث تتوافق الاختيارات العقلانية للمصلحة الذاتية للعامل مع ما يرغب فيه الرئيس. حتى في المجال المحدود لعقود العمل ، تنعكس صعوبة القيام بذلك عمليًا في العديد من آليات التعويض والمخططات الإشرافية ، وكذلك في نقد آليات مثل ، على سبيل المثال ، يعبر دمينغ (1986) في كتابه سبعة أمراض قاتلة إدارة.

عقد العمل

في سياق عقد العمل ، تشكل العقود الفردية طريقة رئيسية لإعادة هيكلة الحوافز ، من خلال ربط المعلومات المتوفرة عن أداء الموظف ، والتعويض عن هذا الأداء ، بشكل وثيق قدر المستطاع. بسبب الاختلافات في كمية ونوعية المعلومات المتاحة حول أداء الموظفين الفرديين ، وقدرة الموظفين على تحمل المخاطر ، وقدرة الموظفين على التلاعب بأساليب التقييم ، تختلف التفاصيل الهيكلية للعقود الفردية على نطاق واسع ، بما في ذلك آليات مثل " أسعار القطع ، وخيارات [المشاركة] ، والمكافآت التقديرية ، والترقيات ، وتقاسم الأرباح ، وأجور الكفاءة ، والتعويضات المؤجلة ، وما إلى ذلك. " [16]عادةً ما يتم استخدام هذه الآليات في سياق أنواع مختلفة من العمالة: غالبًا ما يتلقى البائعون بعض أو كل أجرهم كعمولة ، وعادة ما يتم دفع أجر لعمال الإنتاج بالساعة ، بينما يتم دفع أجور عمال المكاتب عادةً شهريًا أو نصف شهريًا (وفي حالة دفع أجر إضافي) ، عادةً بمعدل أعلى من سعر الساعة الذي يشير إليه الراتب). [ بحاجة لمصدر ] تختلف الطريقة التي تُستخدم بها هذه الآليات في جزأين من الاقتصاد أطلق عليهما دورينجر وبيوري اسم القطاعين "الأساسي" و "الثانوي" (انظر أيضًا سوق العمل المزدوج ).

يتميز القطاع الثانوي بعلاقات عمل قصيرة الأجل ، واحتمال ضئيل أو معدوم للترقية الداخلية ، وتحديد الأجور بشكل أساسي من قبل قوى السوق. من حيث المهن ، تتكون بشكل أساسي من الوظائف المنخفضة أو غير الماهرة ، سواء كانت من ذوي الياقات الزرقاء (العمالة اليدوية) ، أو ذوي الياقات البيضاء (على سبيل المثال ، كتبة الملفات) ، أو وظائف الخدمة (على سبيل المثال ، النوادل). ترتبط هذه الوظائف بحقيقة أنها تتميز "بمستويات مهارة منخفضة ، ودخل منخفض ، ودخول سهل ، وعدم ثبات وظيفي ، وعائدات منخفضة من التعليم أو الخبرة". في عدد من الوظائف الخدمية ، مثل خدمات الطعام ، وحذاء الجولف ، ووظائف خدمة صف السيارات ، يحصل العمال في بعض البلدان على إكراميات في الغالب أو بالكامل .

استخدام البقشيش هو استراتيجية من جانب المالكين أو المديرين لمواءمة مصالح عمال الخدمة مع مصالح المالكين أو المديرين ؛ يمتلك عمال الخدمة حافزًا لتقديم خدمة عملاء جيدة (مما يعود بالفائدة على أعمال الشركة) ، لأن هذا يزيد من احتمالية حصولهم على إكرامية جيدة.

تتم مناقشة قضية البقشيش أحيانًا فيما يتعلق بنظرية الوكيل-الوكيل. "تشمل أمثلة المديرين والوكلاء الرؤساء والموظفين ... [و] المطاعم والنوادل." "مشكلة" الوكيل - الوكيل "، كما هو معروف في علم الاقتصاد ، تظهر في أي وقت لا يميل الوكلاء إلى فعل ما يريده المديرون. العملاء بينما ... [في سياق المطعم] كلما كانت تجربة العشاء أفضل ، كانت إكرامية النادل أكبر. " [17]"في ... لغة الخبير الاقتصادي ، تُستخدم البقشيش كوسيلة لتقليل ما يُعرف بمشكلة" المدير-الوكيل "الكلاسيكية. وفقًا لـ "Videbeck ، الباحث في المعهد النيوزيلندي لدراسة المنافسة والتنظيم [،]" نظرية [i] n ، يمكن أن يؤدي الإكرامية إلى تطابق فعال بين مواقف العمال تجاه الخدمة والوظائف التي يؤدونها. وسيلة لجعل الناس يعملون بجد. سيقطع النوادل الودودون هذا الميل الإضافي ، ويكسبون إكرامية ، ويكسبون دخلًا مرتفعًا نسبيًا ... تركوا الصناعة وتوليوا وظائف تناسب شخصياتهم بشكل أفضل ". [18]

لكن كحل لمشكلة المدير- الوكيل ، فإن البقشيش ليس بالكمال. على أمل الحصول على إكرامية أكبر ، قد يميل الخادم ، على سبيل المثال ، إلى إعطاء العميل كأسًا كبيرًا جدًا من النبيذ أو مغرفة ثانية من الآيس كريم. في حين أن هذه الحصص الكبيرة تجعل العميل سعيدًا وتزيد من احتمالية حصول الخادم على إكرامية جيدة ، إلا أنها تقطع من هامش ربح المطعم. بالإضافة إلى ذلك ، قد يتغذى الخادم على القلابات السخية بينما يتجاهل العملاء الآخرين ، وفي حالات نادرة يتحدث عن القلابات السيئة.

تعويض غير مالي

قد يُعزى جزء من هذا الاختلاف في هياكل الحوافز والآليات الإشرافية إلى التباين في مستوى الرضا النفسي الجوهري الذي يمكن الحصول عليه من أنواع مختلفة من العمل. يجادل علماء الاجتماع وعلماء النفس في كثير من الأحيان بأن الأفراد يأخذون درجة معينة من الفخر بعملهم ، وأن إدخال الأجر المرتبط بالأداء يمكن أن يدمر هذا "التعويض النفسي والاجتماعي" ، لأن علاقة التبادل بين صاحب العمل والموظف تصبح اقتصادية بشكل أضيق بكثير ، مما يؤدي إلى تدمير معظم أو كل إمكانات التبادل الاجتماعي. والدليل على ذلك غير حاسم - وجد ديسي (1971) وليبر وغرين ونيسبت (1973) دعمًا لهذه الحجة. يقترح Staw (1989) تفسيرات أخرى للنتائج.

يمكن توفير هياكل الحوافز كما هو مذكور أعلاه من خلال الاعتراف غير النقدي مثل شكر وتقدير الموظف (الوكيل) في مكان العمل. ذكرت الأبحاث التي أجراها Crifo و Diaye (2004) [19] أن الوكلاء الذين يتلقون تعويضات مثل الثناء والاعتراف والتقدير يساعدون في تحديد الدوافع الجوهرية التي تزيد من إنتاج الأداء من الوكلاء وبالتالي يستفيدون من المدير.

علاوة على ذلك ، قدمت الدراسات ملاحظة قاطعة مفادها أنه يمكن زيادة الدافع الجوهري من خلال استخدام التعويضات غير النقدية التي توفر اعترافًا بالوكيل. يمكن أن توفر هذه المكافآت الأعلى للمدير المنهجيات المناسبة لتحسين مدخلات جهد الوكيل عند النظر إلى نظرية الوكيل الرئيسي من خلال مستوى سلوك صاحب العمل مقابل الموظف.

إنتاج الفريق

في ملاحظة ذات صلة ، استخدم Drago و Garvey (1997) بيانات المسح الأسترالية لإظهار أنه عندما يتم تعيين الوكلاء في مخططات الدفع مقابل الأداء الفردية ، فمن غير المرجح أن يساعدوا زملائهم في العمل. هذا التأثير السلبي مهم بشكل خاص في تلك الوظائف التي تنطوي على عناصر قوية من "إنتاج الفريق" ( Alchian and Demsetz 1972) ، حيث يعكس الناتج مساهمة العديد من الأفراد ، ولا يمكن تحديد المساهمات الفردية بسهولة ، وبالتالي يعتمد التعويض إلى حد كبير على إخراج الفريق. بعبارة أخرى ، يزيد الدفع مقابل الأداء من حوافز الركوب المجاني ، حيث توجد عوامل خارجية إيجابية كبيرة لجهود عضو الفريق الفردي ، وعائدات منخفضة للفرد (Holmström 1982، McLaughlin 1994).

تم تأكيد تأثيرات الحوافز السلبية الضمنية من خلال بعض الدراسات التجريبية (على سبيل المثال ، نيوهاوس ، 1973) للممارسات الطبية المشتركة ؛ ترتفع التكاليف ويعمل الأطباء لساعات أقل حيث يتم تقاسم المزيد من الإيرادات. وجد Leibowitz and Tollison (1980) أن الشراكات القانونية الأكبر تؤدي عادةً إلى احتواء أسوأ للتكلفة. كمقابل ، يمكن لضغط الأقران أن يحل المشكلة (Kandel and Lazear 1992) ، لكن هذا يعتمد على أن مراقبة الأقران غير مكلفة نسبيًا للأفراد الذين يقومون بالرصد / الرقابة في أي حالة معينة (ما لم يجلب المرء اعتبارات اجتماعية للمعايير والمجموعة الهوية وما إلى ذلك). تشير الدراسات إلى أن تقاسم الأرباح ، على سبيل المثال ، يزيد الإنتاجية عادةً بنسبة 3-5٪ (Jones and Kato 1995 ، Knez and Simester 2001) ، على الرغم من وجود بعض مشكلات الاختيار (Prendergast).

دليل تجريبي

ومع ذلك ، هناك دليل تجريبي كبير على وجود تأثير إيجابي للتعويض على الأداء (على الرغم من أن الدراسات عادة ما تتضمن وظائف "بسيطة" حيث تتوفر مقاييس الأداء الإجمالية ، حيث يجب أن تكون معدلات القطعة أكثر فعالية). في إحدى الدراسات ، شهد Lazear (1996) ارتفاع الإنتاجية بنسبة 44٪ (والأجور بنسبة 10٪) في تغيير من الراتب إلى معدلات القطعة ، مع نصف مكاسب الإنتاجية بسبب تأثيرات اختيار العمال. تظهر الأبحاث أن الدفع مقابل الأداء يزيد من الأداء عندما تكون المهمة الحالية أكثر تكرارًا ، ويقلل من الأداء عندما تتطلب المهمة المطروحة مزيدًا من التفكير الإبداعي. [20]

علاوة على ذلك ، [21] صاغوا من دراساتهم أن التعويضات تميل إلى أن يكون لها تأثير على الأداء نتيجة النفور من المخاطرة ومستوى العمل الذي يرغب الرئيس التنفيذي في إدخاله. أظهر هذا أنه عندما أعاد الرئيس التنفيذي جهدًا أقل ، ربطت البيانات مستوى الأجور من النفور المحايد بناءً على الحوافز. ومع ذلك ، عند تقديم الحوافز ، ربطت البيانات ارتفاعًا في الأداء كنتيجة مباشرة.

بشكل قاطع ، أشارت دراساتهم إلى أنه يجب على صاحب العمل (الرئيسي) وموظفي الأعمال (الوكلاء) إيجاد حل وسط يتزامن مع ربح مشترك مناسب للشركة يتناسب مع رواتب وأداء الرئيس التنفيذي. عند القيام بهذا النفور من المخاطرة لجهود الموظف المنخفضة ، يمكن تجنبها بشكل استباقي.

  • يجد Paarsch and Shearer (1996) أيضًا أدلة داعمة لآثار الحوافز والإنتاجية من معدلات القطع ، كما يفعل Banker و Lee و Potter (1996) ، على الرغم من أن الأخير لا يميز بين تأثيرات الحوافز وتأثيرات اختيار العمال.
  • وجد Rutherford و Springer و Yavas (2005) دليلاً على مشاكل الوكالة في العقارات السكنية من خلال إظهار أن وكلاء العقارات يبيعون منازلهم بعلاوة سعرية تقارب 4.5٪ مقارنة بمنازل عملائهم.
  • وجد Fernie and Metcalf (1996) أن أفضل الفرسان البريطانيين يقدمون أداءً أفضل بشكل ملحوظ عند عرض نسبة مئوية من أموال الجائزة للفوز بالسباقات مقارنةً بكونهم في الخدمة الثابتة.
  • McMillan و Whalley and Zhu (1989) و Groves et al. (1994) انظر إلى البيانات الزراعية والصناعية الصينية على التوالي ووجد تأثيرات حافزة كبيرة.
  • وجد Kahn and Sherer (1990) أنه تم تحقيق تقييمات أفضل للعاملين في المكاتب المكتبية من قبل هؤلاء الموظفين الذين كانت لديهم علاقة أكثر حدة بين التقييمات والأجور.
  • وجد Nikkinen and Sahlström (2004) دليلًا تجريبيًا على أنه يمكن استخدام نظرية الوكالة ، على الأقل إلى حد ما ، لشرح رسوم التدقيق المالي دوليًا.
  • هناك علاقة قليلة جدًا بين رواتب أداء الرؤساء التنفيذيين ونجاح الشركات التي يديرونها. [22]

تصميم العقد

حدد ميلجروم وروبرتس (1992) أربعة مبادئ لتصميم العقد: عندما لا تتوفر المعلومات الكاملة ، قام هولمستروم (1979) [23] بتطوير مبدأ المعلوماتيةلحل هذه المشكلة. ينص هذا بشكل أساسي على أن أي مقياس للأداء (على الهامش) يكشف عن معلومات حول مستوى الجهد الذي اختاره الوكيل يجب أن يُدرج في عقد التعويض. وهذا يشمل ، على سبيل المثال ، تقييم الأداء النسبي - القياس المتعلق بالعوامل المماثلة الأخرى ، وذلك لتصفية بعض عوامل الضوضاء الخلفية الشائعة ، مثل التقلبات في الطلب. من خلال إزالة بعض المصادر الخارجية للعشوائية في دخل الوكيل ، فإن نسبة أكبر من التقلبات في دخل الوكيل تقع تحت سيطرتهم ، مما يزيد من قدرتهم على تحمل المخاطر. إذا تم الاستفادة من زيادة استخدام معدلات القطع ، فمن المفترض أن يؤدي ذلك إلى تحسين الحوافز. (فيما يتعلق بالنموذج الخطي البسيط أدناه ، فإن هذا يعني أن زيادة x ينتج عنها زيادة في b.)

ومع ذلك ، فإن تحديد الحوافز المكثفة قدر الإمكان ليس بالضرورة هو الأمثل من وجهة نظر صاحب العمل. مبدأ شدة الحافزينص على أن الكثافة المثلى للحوافز تعتمد على أربعة عوامل: الأرباح المتزايدة الناتجة عن الجهد الإضافي ، والدقة التي يتم بها تقييم الأنشطة المرغوبة ، وتحمل الوكيل للمخاطر ، واستجابة الوكيل للحوافز. وفقًا لـ Prendergast (1999 ، 8) ، "يتمثل القيد الأساسي على [الأجر المرتبط بالأداء] في أن توفير [هذا] يفرض مخاطر إضافية على العمال ..." كانت النتيجة النموذجية للأدب الرئيسي والوكيل المبكر هو أن معدلات القطعة تميل إلى إلى 100٪ (من حزمة التعويضات) حيث يصبح العامل أكثر قدرة على التعامل مع المخاطر ، لأن هذا يضمن أن العمال يستوعبون بالكامل عواقب أفعالهم المكلفة. من حيث الحوافز ، حيث نتصور العمال كأفراد عقلانيين مهتمين بأنفسهم ويقدمون جهدًا مكلفًا (بالمعنى الأكثر عمومية للعامل.

المبدأ الثالث - مبدأ شدة المراقبة - مكمل للمبدأ الثاني ، في تلك المواقف التي تكون فيها الكثافة المثلى للحوافز عالية تتوافق بشكل كبير مع المواقف التي يكون فيها المستوى الأمثل للرصد مرتفعًا أيضًا. وهكذا يختار أرباب العمل بشكل فعال من "قائمة" المراقبة / شدة الحوافز. هذا لأن المراقبة هي وسيلة مكلفة لتقليل التباين في أداء الموظف ، مما يحدث فرقًا أكبر في الأرباح في أنواع المواقف التي يكون فيها من الأمثل أيضًا جعل الحوافز مكثفة.

المبدأ الرابع هو مبدأ التعويض المتساوي ، والذي ينص بشكل أساسي على أن الأنشطة التي يقدرها صاحب العمل بالتساوي يجب أن تكون ذات قيمة متساوية (من حيث التعويض ، بما في ذلك الجوانب غير المالية مثل متعة مكان العمل) للموظف. يتعلق هذا بالمشكلة المتمثلة في أن الموظفين قد ينخرطون في العديد من الأنشطة ، وإذا لم تتم مراقبة بعض هذه الأنشطة أو تمت مراقبتها بدرجة أقل ، فسيتم إهمالها ، حيث يتم تفضيل الأنشطة ذات العوائد الهامشية الأعلى للموظف. يمكن اعتبار هذا نوعًا من " عدم الوساطة ""- قد يتسبب استهداف متغيرات معينة قابلة للقياس في معاناة الآخرين. على سبيل المثال ، من المرجح أن يميل المعلمون الذين يكافئون من خلال درجات اختبار طلابهم بشكل أكبر نحو التدريس" للاختبار "، ويقللون من التركيز على الجوانب الأقل صلة ولكن ربما تكون متساوية أو أكثر أهمية من التعليم ؛ بينما AT&Tأدت ممارسة الدفع للمبرمجين في وقت واحد من خلال عدد سطور التعليمات البرمجية المكتوبة إلى برامج أطول من اللازم - أي معاناة كفاءة البرنامج (Prendergast 1999، 21). بعد هولمستروم وميلجروم (1990) وبيكر (1992) ، أصبح هذا يُعرف باسم "تعدد المهام" (حيث تتم مكافأة مجموعة فرعية من المهام ذات الصلة ، وتعاني المهام غير المكافأة من الإهمال النسبي). لهذا السبب ، كلما كان من الأصعب تحديد وقياس المتغيرات التي يتم تحديد المكافأة بناءً عليها ، قل احتمال استخدام الأجر المرتبط بالأداء: "في الأساس ، لن يتم تقييم الوظائف المعقدة عادةً من خلال عقود صريحة . " (برندرغاست 1999 ، 9).

عندما يتم استخدام مقاييس صريحة ، فمن المرجح أن تكون نوعًا من المقاييس الإجمالية ، على سبيل المثال ، نادراً ما تتم مكافأة لاعبي البيسبول وكرة القدم الأمريكية على العديد من المقاييس المحددة المتاحة (على سبيل المثال ، عدد الضربات في المنزل) ، ولكنهم يتلقون في كثير من الأحيان مكافآت للتجميع مقاييس الأداء مثل أفضل لاعب. البديل عن المقاييس الموضوعية هو التقييم الذاتي للأداء ، عادة من قبل المشرفين. ومع ذلك ، يوجد هنا تأثير مشابه لـ "تعدد المهام" ، حيث يقوم العمال بتحويل الجهد من تلك المجموعة الفرعية من المهام التي يعتبرونها مفيدة وبناءة ، إلى تلك المجموعة الفرعية التي يعتقدون أنها تعطي أكبر مظهر لكونها مفيدة وبناءة ، وبشكل أعم لمحاولة كسب مصالح شخصية مع المشرفين. (يمكن للمرء أن يفسر هذا على أنه تدمير تنظيميرأس المال الاجتماعي - العمال الذين يتحدون مع الشركة ويعملون بنشاط لصالحها - لصالح إنشاء رأس مال اجتماعي شخصي - العلاقات الاجتماعية على المستوى الفردي التي تمكن العمال من المضي قدمًا ("التواصل").)

نموذج خطي

يمكن تلخيص المبادئ الأربعة من حيث أبسط نموذج (خطي) للتعويضات التحفيزية:

حيث w (الأجر) يساوي أ (الراتب الأساسي) زائد ب (شدة الحوافز المقدمة للموظف) مضروباً في مجموع ثلاث فترات: e (جهد الموظف غير الملحوظ) زائد x (التأثيرات الخارجية غير الملحوظة على النتائج) بالإضافة إلى ناتج g (الوزن المعطى للتأثيرات الخارجية الملحوظة على النتائج) و y (التأثيرات الخارجية الملاحظة على النتائج). ب هو ميل العلاقة بين التعويض والنتائج.

افترضت المناقشة أعلاه بشأن التدابير الصريحة أن العقود ستخلق هياكل الحوافز الخطية التي تم تلخيصها في النموذج أعلاه. ولكن بينما ينتج عن مزيج الأخطاء العادية وغياب تأثيرات الدخل عقود خطية ، فإن العديد من العقود الملاحظة غير خطية. يرجع هذا إلى حد ما إلى تأثيرات الدخل حيث ينهض العمال في البطولة / التسلسل الهرمي: "بكل بساطة ، قد يتطلب الأمر مزيدًا من الأموال للحث على الجهد من الأغنياء أكثر من الأموال الأقل ثراءً". (برندرغاست 1999 ، 50). وبالمثل ، فإن التهديد بالفصل يخلق عدم خطية في الأجور المكتسبة مقابل الأداء. علاوة على ذلك ، توضح العديد من الدراسات التجريبية السلوك غير الفعال الناشئ عن مقاييس الأداء الموضوعية غير الخطية ، أو المقاييس على مدار فترة طويلة (على سبيل المثال ، سنة) ، والتي تخلق خطوطًا غير خطية في الوقت المناسب بسبب سلوك الخصم. ينشأ هذا السلوك غير الفعال بسبب اختلاف هياكل الحوافز: على سبيل المثال ، عندما يكون العامل قد تجاوز بالفعل الحصة النسبية أو ليس لديه أمل في الوصول إليها ، مقابل الاقتراب من الوصول إليها - على سبيل المثال ، Healy (1985) ، Oyer (1997) ، Leventis ( 1997). يوضح Leventis أن جراحي نيويورك ، الذين تمت معاقبتهم لتجاوز معدل وفيات معين ، يأخذون حالات أقل خطورة عندما يقتربون من الحد الأدنى. يقدم كل من Courty and Marshke (1997) أدلة على عقود الحوافز المقدمة للوكالات التي تتلقى مكافآت عند الوصول إلى حصة من المتدربين المتخرجين في غضون عام. هذا يدفعهم إلى "التخرج السريع" من المتدربين من أجل تكوين الحصة. ليفينتيس (1997). يوضح Leventis أن جراحي نيويورك ، الذين تمت معاقبتهم لتجاوز معدل وفيات معين ، يأخذون حالات أقل خطورة عندما يقتربون من الحد الأدنى. يقدم كل من Courty and Marshke (1997) أدلة على عقود الحوافز المقدمة للوكالات التي تتلقى مكافآت عند الوصول إلى حصة من المتدربين المتخرجين في غضون عام. هذا يدفعهم إلى "التخرج السريع" من المتدربين من أجل تكوين الحصة. ليفينتيس (1997). يوضح Leventis أن جراحي نيويورك ، الذين تمت معاقبتهم لتجاوز معدل وفيات معين ، يأخذون حالات أقل خطورة عندما يقتربون من الحد الأدنى. يقدم كل من Courty and Marshke (1997) أدلة على عقود الحوافز المقدمة للوكالات التي تتلقى مكافآت عند الوصول إلى حصة من المتدربين المتخرجين في غضون عام. هذا يدفعهم إلى "التخرج السريع" من المتدربين من أجل تكوين الحصة.

إطار الخيارات

في بعض الحالات ، يمكن تحليل مشاكل الوكالة من خلال تطبيق التقنيات المطورة للخيارات المالية ، كما يتم تطبيقها من خلال إطار خيارات حقيقي . [24] [25] المساهمون وحاملي السندات لديهم أهداف مختلفة - على سبيل المثال ، يمتلك حملة الأسهم حافزًا لاتخاذ مشاريع أكثر خطورة مما يفعله حملة السندات ، ودفع أرباح أكثر مما يرغب حاملو السندات. في الوقت نفسه ، حيث يمكن النظر إلى حقوق الملكية كخيار شراء على قيمة الشركة ، زيادة في التباينفي قيمة الشركة ، فإن الأشياء الأخرى التي تظل متساوية ، ستؤدي إلى زيادة في قيمة حقوق الملكية ، وبالتالي قد يتخذ المساهمون مشاريع محفوفة بالمخاطر ذات قيم حالية صافية سالبة ، والتي في حين تجعلها أفضل حالًا ، قد تجعل حاملي السندات أسوأ حالًا. انظر مناهج تسعير الخيار تحت تقييم الأعمال لمزيد من المناقشة. لاحظ Nagel and Purnanandam (2017) أنه نظرًا لأن الأصول المصرفية هي مطالبات دين محفوفة بالمخاطر ، فإن حقوق الملكية المصرفية تشبه ديونًا ثانوية وبالتالي يتم اقتطاع مردود السهم من خلال الفرق بين القيم الاسمية لديون الشركة والودائع المصرفية. [26]بناءً على هذه الملاحظة ، يوضح Peleg-Lazar و Raviv (2017) أنه على عكس نظرية الوكيل الكلاسيكية لمايكل سي. مذيب. [27]

تقييم الأداء

الهدف

تتمثل المشكلة الرئيسية في قياس أداء الموظف في الحالات التي يصعب فيها رسم علاقة مباشرة بين الأداء والربحية في وضع معيار يمكن من خلاله الحكم على الأداء. إحدى طرق تحديد معيار الأداء الموضوعي المطلق - نادرًا ما تستخدم لأنها مكلفة ومناسبة فقط للمهام المتكررة البسيطة - هي دراسات الوقت والحركة، والتي تدرس بالتفصيل مدى السرعة التي يمكن بها القيام بمهمة معينة. تم استخدام هذه بشكل بناء في الماضي ، لا سيما في التصنيع. بشكل عام ، ومع ذلك ، حتى في مجال تقييم الأداء الموضوعي ، يجب استخدام شكل من أشكال تقييم الأداء النسبي. عادةً ما يأخذ هذا شكل مقارنة أداء العامل بأداء أقرانه في الشركة أو الصناعة ، ربما مع مراعاة الظروف الخارجية المختلفة التي تؤثر على ذلك.

السبب في أن الموظفين غالبًا ما يتم دفع رواتبهم وفقًا لساعات العمل بدلاً من القياس المباشر للنتائج هو أنه غالبًا ما يكون من الأكثر كفاءة استخدام أنظمة غير مباشرة للتحكم في كمية ونوعية الجهد ، بسبب مجموعة متنوعة من القضايا الإعلامية وغيرها (على سبيل المثال. ، تكاليف الدوران ، التي تحدد الحد الأدنى الأمثل لطول العلاقة بين الشركة والموظف). هذا يعني أن طرقًا مثل التعويض المؤجل والهياكل مثل البطولات غالبًا ما تكون أكثر ملاءمة لإنشاء حوافز للموظفين للمساهمة بما يمكنهم إنتاجه على مدى فترات أطول (سنوات بدلاً من ساعات). وهي تمثل أنظمة "الدفع مقابل الأداء" بمعنى أكثر مرونة وأوسع نطاقًا ، حيث إن العمال الذين يعملون باستمرار بجدية أكبر وأفضل من المرجح أن يتم ترقيتهم (وعادة ما يتقاضون رواتب أعلى) ، مقارنةً بالتعريف الضيق لمصطلح "الدفع مقابل الأداء" ، مثل معدلات القطع. تم إجراء هذه المناقشة بالكامل تقريبًا للأفراد العقلانيين المهتمين بأنفسهم. في الممارسة العملية ، ومع ذلك ، فإن آليات الحوافز التي تستخدمها الشركات الناجحة تأخذ في الاعتبار السياق الاجتماعي والثقافي الذي هي جزء لا يتجزأ منه (Fukuyama 1995، Granovetter 1985) ، لكي لا يدمروا رأس المال الاجتماعي ، قد يحشدون بشكل بنّاء أكثر نحو بناء منظمة اجتماعية عضوية ، مع ما يصاحب ذلك من فوائد من أشياء مثل "ولاء وفخر العمال (...) [التي] يمكن أن" كن حاسمًا في نجاح الشركة ... "(Sappington 1991،63)

شخصي

يسمح تقييم الأداء الذاتي باستخدام تقييم أكثر دقة وتوازنًا لأداء الموظف ، وعادةً ما يستخدم للوظائف الأكثر تعقيدًا حيث يصعب تحديد و / أو قياس المقاييس الموضوعية الشاملة. في حين أن الطريقة الوحيدة الممكنة في كثير من الأحيان ، فإن المشاكل المصاحبة للتقييم الذاتي للأداء أدت إلى مجموعة متنوعة من هياكل الحوافز والمخططات الإشرافية. تتمثل إحدى المشكلات ، على سبيل المثال ، في أن المشرفين قد يقللون من أداء التقارير من أجل التوفير في الأجور ، إذا كانوا مطالبين متبقين بطريقة ما ، أو ربما تتم مكافأتهم على أساس وفورات التكلفة. هذا الاتجاه يقابله بالطبع إلى حد ما خطر الانتقام و / أو إعاقة الموظف ، إذا كان المشرف مسؤولاً عن ناتج ذلك الموظف.

مشكلة أخرى تتعلق بما يعرف ب "ضغط التصنيفات". تم توثيق تأثيرين متصلين - التحيز المركزي ، وتحيز التساهل - (Landy and Farr 1980 ، Murphy and Cleveland 1991). ينتج الأول عن تردد المشرفين في التمييز بشكل نقدي بين العمال (ربما خوفًا من تدمير روح الفريق) ، في حين أن الأخير ينبع من كره المشرفين لتقديم تقييمات سيئة للمرؤوسين ، خاصةً عندما يتم استخدام هذه التصنيفات لتحديد الأجور ، لأسباب ليس أقلها قد تكون التقييمات السيئة محبطة وليس محفزة. ومع ذلك ، فإن هذه التحيزات تؤدي إلى ضوضاء في العلاقة بين الأجر والجهد ، مما يقلل من التأثير الحافز للأجور المرتبطة بالأداء. يشير Milkovich and Wigdor (1991) إلى أن هذا هو سبب الفصل المشترك بين التقييمات والأجر ،

أخيرًا ، بينما تنشأ مشكلة ضغط التصنيفات من جانب المشرف ، تحدث التأثيرات ذات الصلة عندما يحاول العمال بنشاط التأثير على التقييمات التي يقدمها المشرفون ، إما عن طريق التأثير على معلومات الأداء التي تذهب إلى المشرف: تعدد المهام (التركيز على الأنشطة الإنتاجية الأكثر وضوحًا —Paul 1992) ، أو من خلال العمل "بجد" للإشارة إلى جودة العامل أو خلق انطباع جيد (Holmström 1982) ؛ أو عن طريق التأثير على تقييمها ، على سبيل المثال ، عن طريق "التأثير على التأثير" (Milgrom and Roberts 1988) أو عن طريق الرشوة الصريحة (Tirole 1992).

هياكل الحوافز

البطولات

كان معظم النقاش هنا يتعلق بعقود الدفع مقابل الأداء الفردية ؛ لكن العديد من الشركات الكبيرة تستخدم أسواق العمل الداخلية (Doeringer and Piore 1971، Rosen 1982) كحل لبعض المشاكل الموضحة. هنا ، هناك "أجر مقابل الأداء" بمعنى أكثر مرونة على مدى فترة زمنية أطول. هناك اختلاف بسيط في الأجور داخل الدرجات ، وتأتي الزيادات في الأجور مع تغييرات في الوظيفة أو المسمى الوظيفي (Gibbs and Hendricks 1996). يتم التعامل مع التأثيرات المحفزة لهذا الهيكل فيما يعرف باسم " نظرية البطولة " (Lazear and Rosen 1981، Green and Stokey (1983)، راجع Rosen (1986) للبطولات متعددة المراحل في التسلسلات الهرمية حيث يتم شرح سبب وجود الرؤساء التنفيذيين. دفعت مرات أكثر من غيرهم من العاملين في الشركة). شاهد النجممقال لمزيد من المعلومات حول نظرية البطولة.

يتم تحفيز العمال لبذل الجهد من خلال زيادة الأجور التي سيكسبونها إذا فازوا بترقية. تتنبأ بعض نماذج الدورات الممتدة بأن الوكلاء الأضعف نسبيًا ، سواء كانوا يتنافسون في البطولات الرياضية (Becker and Huselid 1992 ، في سباقات NASCAR ) أو في صناعة الدجاج اللاحم (Knoeber and Thurman 1994) ، سيتخذون إجراءات محفوفة بالمخاطر بدلاً من زيادة جهد العرض كوسيلة رخيصة لتحسين احتمالات الفوز.

هذه الإجراءات غير فعالة لأنها تزيد من المخاطرة دون زيادة متوسط ​​الجهد المقدم. أضاف نيلسون (2007) إلى ذلك أيضًا من دراساته التي أشارت إلى أنه عندما يتنافس موظفان للفوز في دورة ، يكون لديهم فرصة أكبر للانحناء و / أو كسر القواعد للفوز. أشار نيلسون (2007) أيضًا إلى أنه كلما زاد السعر (الحافز) كلما زاد ميل الوكيل (الموظف في هذه الحالة) إلى زيادة معامل جهده من دراسات نيلسون. [28]

تتمثل المشكلة الرئيسية في البطولات في مكافأة الأفراد بناءً على مدى أدائهم الجيد مقارنة بالآخرين. قد يصبح زملاء العمل مترددين في مساعدة الآخرين وقد يخربون جهود الآخرين بدلاً من زيادة جهودهم (Lazear 1989، Rob and Zemsky 1997). هذا مدعوم تجريبيا من قبل Drago و Garvey (1997). لماذا البطولات إذن تحظى بشعبية كبيرة؟ أولاً ، لأنه من الصعب تحديد الفروق المطلقة في أداء العامل - نظرًا لمشاكل تصنيف الضغط بشكل خاص. البطولات تتطلب مجرد تقييم ترتيب الترتيب.

ثانيًا ، يقلل من خطر السعي وراء الريع ، لأن المكافآت المدفوعة للعمال المفضلين مرتبطة بمسؤوليات متزايدة في الوظائف الجديدة ، وسوف يعاني المشرفون إذا لم يقوموا بترقية الشخص الأكثر تأهيلًا. هذا يأخذ عوامل الغموض بعيدًا عن مشكلة الوكيل الرئيسي من خلال ضمان أن الوكيل يتصرف في مصلحة المدير ولكنه يضمن أيضًا أن جودة العمل المنجز على المستوى الأمثل.

ثالثًا ، عندما تكون هياكل الجوائز ثابتة (نسبيًا) ، فإنها تقلل من احتمال تراجع الشركة عن دفع الأجور. كما يشير Carmichael (1983) ، فإن هيكل الجائزة يمثل درجة من الالتزام ، سواء بالنسبة لمستويات الأجور المطلقة أو النسبية. أخيرًا ، عندما يكون قياس إنتاجية العمال صعبًا ، على سبيل المثال ، قل أن المراقبة مكلفة ، أو عندما تتنوع طبيعة المهام التي يتعين على العمال أداؤها للوظيفة ، مما يجعل من الصعب قياس الجهد و / أو الأداء ، ثم إجراء دورات في ستشجع الشركة العمال على توفير الجهد في حين أن العمال سيتهربون إذا لم تكن هناك ترقيات.

كما تعزز البطولات سلوك البحث عن المخاطر . في الأساس ، يصبح نظام التعويض أشبه بخيار شراء على الأداء (والذي يزيد في القيمة مع زيادة التقلبات (راجع تسعير الخيارات). إذا كنت واحدًا من عشرة لاعبين يتنافسون على الجائزة الكبرى الكبيرة غير المتكافئة ، فقد تستفيد من تقليل القيمة المتوقعة لأدائك الإجمالي للشركة من أجل زيادة فرصتك في الحصول على أداء متميز (والفوز بالجائزة). في الاعتدال ، يمكن أن يعوض ذلك النفور الأكبر من المخاطرة من جانب الوكلاء مقابل المديرين لأن رأس مالهم الاجتماعي يتركز في صاحب العمل بينما في حالة الشركات العامة ، يمتلك المدير عادةً حصته كجزء من محفظة متنوعة. الابتكار الناجح يعتمد بشكل خاص على استعداد الموظفين لتحمل المخاطر. في الحالات ذات الحوافز الشديدة ، يمكن أن يؤدي هذا النوع من السلوك إلى فشل تنظيمي كارثي. إذا كان المدير يمتلك الشركة كجزء من محفظة متنوعة ، فقد يكون هذا ثمنًا يستحق الدفع مقابل فرصة أكبر للنجاح من خلال الابتكار في مكان آخر في المحفظة. ومع ذلك ، إذا كانت المخاطر التي يتم التعرض لها منتظمة ولا يمكن تنويعها ، على سبيل المثال ، التعرض لأسعار المساكن العامة ، فإن مثل هذه الإخفاقات ستضر بمصالح المديرين وحتى الاقتصاد ككل. (راجع.كيدر بيبودي ، بارينجز ، إنرون ، إيه آي جي على سبيل المثال لا الحصر). يتم تحفيز الفشل التنظيمي الكارثي الدوري المستمر بشكل مباشر من خلال الدورات وأنظمة تعويضات النجوم / الفائز يأخذ كل شيء (Holt 1995).

التعويض المؤجل

تمثل البطولات إحدى طرق تنفيذ المبدأ العام "للتعويض المؤجل" ، وهو في الأساس اتفاق بين العامل والشركة على الالتزام ببعضهما البعض. بموجب مخططات التعويض المؤجل ، يتقاضى العمال أجورًا زائدة عندما يتقدمون في السن ، على حساب رواتبهم المنخفضة عندما يكونون صغارًا. يجادل Salop and Salop (1976) بأن هذا ينبع من الحاجة إلى جذب العمال الذين من المرجح أن يظلوا في الشركة لفترات أطول ، لأن معدل الدوران مكلف. بدلاً من ذلك ، قد يؤدي التأخير في تقييم أداء العمال إلى ترجيح التعويض لفترات لاحقة ، عندما يكون هناك تمييز بين العمال الأفضل والأفقر. (قد يفضل العمال حتى زيادة الأجور بمرور الوقت ، ربما كوسيلة للادخار القسري ، أو كمؤشر على التطور الشخصي. على سبيل المثال ، Loewenstein and Sicherman 1991 ، Frank and Hutchens 1993.) على سبيل المثال ، Akerlof and Katz 1989: إذا حصل العمال الأكبر سنًا على أجور كفاءة ، فقد يكون العمال الأصغر سناً مستعدين للعمل مقابل أقل من أجل الحصول عليها لاحقًا. بشكل عام ، تشير الأدلة إلى استخدام التعويض المؤجل (على سبيل المثال ، Freeman and Medoff 1984 ، و Spilerman 1986 - غالبًا ما يتم تضمين أحكام الأقدمية في قرارات الدفع والترقية والاحتفاظ ، بغض النظر عن الإنتاجية.)

استهلاك الطاقة

تمت مناقشة "مشكلة الوكيل الرئيسي" أيضًا في سياق استهلاك الطاقة من قبل جافي وستافينز في عام 1994. كانوا يحاولون تصنيف حواجز السوق وغير السوق أمام اعتماد كفاءة الطاقة. من حيث الكفاءة ، فشل السوقتنشأ عندما لا يتم تنفيذ تقنية فعالة من حيث التكلفة وتوفر الطاقة. يصف جافي وستافينز الحالة الشائعة لمشكلة المالك - المستأجر مع قضايا الطاقة كمشكلة رئيسية - وكيل. "[I] إذا لم يكن المتبني المحتمل هو الطرف الذي يدفع فاتورة الطاقة ، فقد لا تكون المعلومات الجيدة في أيدي المتبني المحتمل كافية للانتشار الأمثل ؛ سيحدث التبني فقط إذا تمكن المتبني من استرداد الاستثمار من الطرف التي تتمتع بتوفير الطاقة. وبالتالي ، إذا كان من الصعب على مالك المعلومات نقلها بمصداقية إلى الطرف الذي يستفيد من انخفاض استخدام الطاقة ، تنشأ مشكلة رئيسية / وكيل ". [29]

في الواقع ، يختلف استخدام كفاءة استخدام الطاقة لمصطلحات الوكيل الرئيسي عن المصطلحات المعتادة من عدة نواحٍ. في حالات المالك / المستأجر أو بشكل عام مشتري المعدات / دافع فاتورة الطاقة ، من الصعب وصف من سيكون الرئيسي والوكيل. هل الوكيل هو المالك والأصيل هو المستأجر ، لأن المالك "يتم تعيينه" من قبل المستأجر من خلال دفع الإيجار؟ كما يشير مورتيشاو وساثاي ، 2006 ، "في القطاع السكني ، يجب أن يمتد التعريف المفاهيمي للمدير والوكيل إلى ما وراء التعريف الحرفي تمامًا."

تمييز آخر هو أن مشكلة الوكيل الرئيسية في كفاءة الطاقة لا تتطلب أي عدم تناسق في المعلومات: قد يكون كل من المالك والمستأجر على دراية بالتكاليف والفوائد الإجمالية للاستثمارات الموفرة للطاقة ، ولكن طالما أن المالك يدفع ثمن المعدات و يدفع المستأجر فواتير الطاقة ، ولن يتم الاستثمار في أجهزة جديدة موفرة للطاقة. في هذه الحالة ، هناك أيضًا حافز ضئيل للمستأجر للقيام باستثمار في كفاءة رأس المال مع وقت استرداد معتاد لعدة سنوات ، والذي سيعود في النهاية إلى المالك كممتلكات. نظرًا لأن استهلاك الطاقة يتم تحديده من خلال التكنولوجيا والسلوك ، تنشأ مشكلة وكيل رئيسية معاكسة عندما يدفع المالك فواتير الطاقة ، مما يترك المستأجر دون حافز للتخفيف من استخدامه للطاقة.

تنطبق مشكلة الوكيل الرئيسي لكفاءة الطاقة في كثير من الحالات على المباني والشقق المستأجرة ، ولكنها تنشأ في ظروف أخرى ، وغالبًا ما تنطوي على تكاليف أولية عالية نسبيًا للتكنولوجيا الموفرة للطاقة. على الرغم من صعوبة التقييم الدقيق ، إلا أن مشكلة الوكيل الرئيسية تعتبر عائقًا رئيسيًا أمام انتشار التقنيات الفعالة. يمكن معالجة ذلك جزئيًا من خلال تعزيز العقود القائمة على أداء المدخرات المشتركة ، حيث يستفيد كلا الطرفين من وفورات الكفاءة. تحظى قضايا حواجز السوق أمام كفاءة الطاقة ، ومشكلة العوامل الرئيسية على وجه الخصوص ، باهتمام متجدد بسبب أهمية تغير المناخ العالمي وارتفاع أسعار الإمدادات المحدودة من الوقود الأحفوري. المشكلة الرئيسية والوكيل في كفاءة الطاقة هي موضوع تقرير وكالة الطاقة الدولية : [30] "انتبه للفجوة - قياس المشكلات الرئيسية والوكيل في كفاءة الطاقة" (2007).

إدارة شؤون الموظفين

تتجلى المشكلة في الطرق التي يميز بها المدراء المتوسطون ضد الموظفين الذين يعتبرونهم "مؤهلين أكثر من اللازم " في التوظيف والتعيين والترقية ، وقمع أو إنهاء " المبلغين عن المخالفات" الذين يريدون توعية الإدارة العليا بالاحتيال أو النشاط غير القانوني. قد يتم ذلك لصالح المدير المتوسط ​​وضد المصلحة الفضلى للمساهمين (أو أعضاء منظمة غير ربحية). [ بحاجة لمصدر ]

المسؤولون العموميون

المسؤولون العموميون هم وكلاء ، ويتبنى الناس دساتير وقوانين لمحاولة إدارة العلاقة ، ولكن قد يخون المسؤولون ثقتهم ويسمحون لأنفسهم بالتأثر بشكل غير ملائم بمجموعات الضغط أو قد يسيئون استخدام سلطتهم وتقديرهم الإداري من خلال إظهار المحسوبية الشخصية أو سوء النية من خلال توظيف صديق غير مؤهل أو الانخراط في الفساد أو المحسوبية ، مثل اختيار شركة صديق أو أحد أفراد الأسرة لعقد بدون مناقصة . [ بحاجة لمصدر ]

علاقات الثقة

تنشأ المشكلة في محامي العميل ، ومنفذ الوصايا ، ووصي الإفلاس ، وغيرها من العلاقات المماثلة. في بعض الحالات النادرة ، كان المحامون الذين عُهد إليهم بحسابات عقارية بأرصدة كبيرة يتصرفون ضد مصالح الشخص الذي وظفهم للعمل كوكيل لهم من خلال اختلاس الأموال أو "التلاعب بالسوق" بأموال العميل (بهدف الاستحواذ أي عائدات). [ بحاجة لمصدر ]

يمكن أيضًا استكشاف هذا القسم من منظور لعبة الثقة التي تلتقط العناصر الرئيسية لمشاكل المدير والوكيل. تم تنفيذ هذه اللعبة بشكل تجريبي لأول مرة بواسطة بيرج وديكوت ومكابي في عام 1995. [31]إعداد اللعبة هو وجود لاعبين - المؤتمن / المدير (المستثمر) والوكلاء (المستثمر). يُمنح المؤتمن ميزانية ويأتي بتحويل بعض المبالغ إلى وكيل توقعًا للعودة على المبلغ المحول في المستقبل. يجوز للوصي إرسال أي جزء من المبلغ المحول إلى المؤتمن. يشار إلى المبلغ المحول من قبل الوصي على أنه جدير بالثقة. وجدت معظم الدراسات أن 45٪ من الهبة قد تم تحويلها من قبل الموكل وحوالي 33٪ تم تحويلها مرة أخرى بواسطة وكيل. هذا يعني أن المستثمرين ليسوا أنانيين ويمكن الوثوق بهم في المعاملات الاقتصادية.

يمكن أيضًا رؤية الثقة داخل مشكلة الوكيل الرئيسي من منظور العلاقة بين صاحب العمل والموظف ، حيث يكون لدى الموظف (الوكيل) عدم ثقة في صاحب العمل (الرئيسي) مما يؤدي إلى مزيد من الإحباط للموظف. لقد تم افتراض أن المدير الذي يتحكم في الثقافة التنظيمية له فوائد للمنظمة من خلال خلق إنتاجية وكفاءة أكبر. ومع ذلك ، فإنه ينطوي أيضًا على بعض العوائق التي تقلل من رضا الموظف مثل انخفاض الحافز والإبداع والابتكار وزيادة القلق والتوتر.

تم استكشاف هذا المفهوم من قبل فالك وكوسفيلد في عام 2006. [32]كانت التجربة المستخدمة لإجراء هذه النظرية حيث يختار المدير ما إذا كان يريد الحد من مجموعة اختيار الوكيل عن طريق إضافة أدنى مستوى جهد ممكن للوكيل. يعتبر التقييد مثاليًا للمدير عندما يتوقعون أن يتصرف الوكيل بشكل أناني ، وبالتالي فإن المقياس يعتمد على مستوى الجهد أو الناتج الناتج عن الوكيل. اختبر فالك وكوسفيلد فرضيتهما القائلة بأن التحكم الأكبر يحد من أداء الموظفين. تم إجراء تجارب متعددة مع المشاركين الذين يقومون بمهام بمستويات مختلفة من التحكم. تم تعيين المشاركين في إحدى المجموعات الثلاث ، حيث كان لكل منها مستوى مختلف من التحكم: المجموعة الضابطة حيث تم الإشراف على المهام وتقييمها ، المجموعة الثانية أعطت ملاحظات ولكن بدون إشراف ومجموعة ثالثة بدون إشراف أو تقييم.

في دراسة فالك وكوسفيلد ، وجد أن أداء المجموعة الضابطة كان الأسوأ بسبب الآثار السلبية المفترضة للإشراف والمراقبة على الموظفين والتي أعطت إحساسًا بعدم الثقة في المشاركين (الوكلاء) من قبل المدير. في تعزيز التأثير السلبي لزيادة التحكم ، تم أيضًا تقييم أن الإبداع أقل يتم إنشاؤه مع درجة أعلى من الإشراف الرئيسي والتقييم حيث حدد فالك وكوسفيلد أن المجموعة الضابطة كانت أقل راحة لتوليد أفكار أكثر إبداعًا وابتكارًا. بشكل عام ، تم التوصل إلى أن المديرين بحاجة إلى أن يكونوا على دراية بتأثير السيطرة على الموظفين وأن هناك "تكاليف خفية للرقابة" عند تنفيذ تدابير التكلفة. فضلاً عن ذلك،

البيروقراطية والإدارة العامة

في سياق الإدارة العامة ، يمكن رؤية مشكلة الوكيل والوكيل بطريقة تكون فيها الإدارة العامة والبيروقراطيون هم الوكلاء والسياسيون والوزراء هم السلطات الرئيسية. [33] عادة ما يأمر الوزراء في الحكومة من خلال صياغة السياسات وتوجيه البيروقراطيين لتنفيذ السياسات العامة. ومع ذلك ، يمكن أن يكون هناك العديد من مشاكل الوكيل الرئيسي في السيناريو مثل النوايا المنحرفة ، وعدم تناسق المعلومات ، والاختيار العكسي ، والتهرب ، والانزلاق.

هناك العديد من المواقف التي قد تتباعد فيها طموحات وأهداف الرؤساء والوكلاء. على سبيل المثال ، قد يرغب السياسيون والحكومة في أن تقوم الإدارة العامة بتنفيذ برنامج سياسة الرفاهية ، ولكن قد يكون للبيروقراطيين مصالح أخرى مثل البحث عن الريع. وهذا يؤدي إلى عدم تنفيذ السياسات العامة ، وبالتالي هدر الموارد الاقتصادية. يمكن أن يؤدي هذا أيضًا إلى مشكلة التنصل التي تتميز بتجنب أداء مسؤولية محددة من قبل الوكيل.

تحدث مشكلة عدم تناسق المعلومات في سيناريو يكون فيه أحد الشخصين لديه معلومات أكثر أو أقل من الآخر. في سياق الإدارة العامة ، يتمتع البيروقراطيون بميزة معلوماتية على الحكومة والوزراء لأنهم يعملون على مستوى الأرض ولديهم المزيد من المعرفة حول الوضع الديناميكي والمتغير. بسبب هذه الحكومة قد تضع سياسات لا تستند إلى معلومات كاملة وبالتالي قد تحدث مشاكل في تنفيذ السياسات العامة. يمكن أن يؤدي هذا أيضًا إلى مشكلة الانزلاق الذي يتم تعريفه على أنه أسطورة حيث يرى المدير أن الوكلاء يعملون وفقًا للمسؤوليات المحددة مسبقًا ولكن قد لا يكون هذا هو الواقع. [34]

ترتبط مشكلة الاختيار العكسي باختيار الوكلاء للوفاء بمسؤوليات معينة لكنهم قد يحيدون عن القيام بذلك. السبب الرئيسي وراء ذلك هو المعلومات غير الكاملة المتوفرة في مكتب اختيار السلطات (الرئيسية) حول الوكلاء الذين اختاروا. [35] على سبيل المثال ، استأجرت وزارة الطرق والمواصلات شركة خاصة لإنجاز أحد مشاريع الطرق الخاصة بها ، ولكن تبين لاحقًا أن الشركة المكلفة بإكمال مشاريع الطرق تفتقر إلى المعرفة الفنية ولديها مشكلات إدارية.

النظرية الاقتصادية

في النظرية الاقتصادية ، يعتبر نهج الوكيل الرئيسي (ويسمى أيضًا نظرية الوكالة) جزءًا من نظرية العقد الميداني . [36] [37] في نظرية الوكالة ، يُفترض عادةً أنه يمكن كتابة عقود كاملة ، وهو افتراض يتم إجراؤه أيضًا في نظرية تصميم الآلية . وبالتالي ، لا توجد قيود على فئة الترتيبات التعاقدية الممكنة بين الموكل والوكيل.

يمكن تقسيم نظرية الوكالة إلى فئتين: (1) في نماذج الاختيار المعاكس ، يمتلك الوكيل معلومات خاصة عن نوعها (على سبيل المثال ، تكاليف بذل الجهد أو تقييمها لسلعة ما) قبل كتابة العقد. (2) في نماذج المخاطر المعنوية ، يتم إبلاغ الوكيل بشكل خاص بعد كتابة العقد. قسّم هارت وهولمستروم (1987) نماذج المخاطر الأخلاقية إلى فئات "الفعل الخفي" (على سبيل المثال ، يختار الوكيل مستوى جهد لا يمكن ملاحظته) و "المعلومات المخفية" (على سبيل المثال ، يتعلم الوكيل تقييمه لسلعة ما ، على غرار رسم عشوائي بطبيعته). [38]في نماذج العمل الخفية ، توجد علاقة عشوائية بين الجهد غير القابل للرصد والنتيجة التي يمكن التحقق منها (على سبيل المثال ، إيرادات المدير) ، لأنه بخلاف ذلك فإن عدم قابلية الجهد للرصد سيكون بلا معنى. بشكل نموذجي ، يقدم المدير عرضًا "خذها أو اتركها" للوكيل ؛ أي أن المدير لديه كل القدرة على المساومة. في نماذج الوكيل والوكيل ، غالبًا ما يحصل الوكيل على إيجار إيجابي تمامًا (أي أن مردودهم أكبر من منفعة الحجز ، والتي سيحصلون عليها إذا لم يتم كتابة عقد) ، مما يعني أن المدير يواجه تكاليف الوكالة. على سبيل المثال ، في نماذج الاختيار المعاكس ، يحصل الوكيل على إيجار للمعلومات ، بينما في نماذج الإجراءات المخفية مع وكيل مقيد بالثروة ، يجب على المدير أن يترك إيجارًا محدود المسؤولية للوكيل. [36]من أجل تقليل تكاليف الوكالة ، عادة ما يستحث المدير على ثاني أفضل حل يختلف عن الحل الأمثل اجتماعيًا - الأول الأفضل (والذي يمكن تحقيقه إذا كانت هناك معلومات كاملة). إذا كان لدى الوكيل كل قوة المساومة ، فسيتم تحقيق الحل الأفضل الأول في نماذج الاختيار المعاكس مع المعلومات الخاصة من جانب واحد وكذلك في نماذج العمل المخفية حيث يكون الوكيل مقيدًا بالثروة.

تم تطبيق نماذج الوكيل - النظرية العقدية في مجالات مختلفة ، بما في ذلك التعاقد المالي ، [39] التنظيم ، [40] المشتريات العامة ، [41] التمييز الاحتكاري في الأسعار ، [42] تصميم الوظائف ، [43] أسواق العمل الداخلية ، [44] فريق الإنتاج ، [45] وغيرها الكثير. من وجهة نظر علم التحكم الآلي ، نشأت نظرية الوكالة الثقافية من أجل فهم أفضل للطبيعة الاجتماعية والثقافية للمنظمات وسلوكياتها.

التفاوض

في مشكلة التفاوض ، يفوض الرئيس وكيلًا لإجراء مفاوضات نيابة عنه. يجوز للمدير تفويض سلطة معينة للوكيل ، بما في ذلك القدرة على إتمام المفاوضات والدخول في عقود ملزمة. يجوز للمدير النظر في أداة مساعدة وتعيينها لكل قضية في التفاوض. [46] ومع ذلك ، فليس الأمر دائمًا هو أن يقوم الموكل بإبلاغ الوكيل صراحة بما يعتبره الحد الأدنى من الشروط المقبولة ، والمعروف باسم سعر الحجز . [47]سيتم تحديد نجاح التفاوض من خلال مجموعة من العوامل. وتشمل هذه: هدف التفاوض ، ودور الأطراف المفاوضة ، وطبيعة العلاقة بين الأطراف المتفاوضة ، والقوة التفاوضية لكل طرف ونوع التفاوض. عندما يكون هناك عدم تناسق في المعلومات بين المدير والوكيل ، يمكن أن يؤثر ذلك على نتيجة التفاوض. نظرًا لأنه من المستحيل على المدير حضور جميع المفاوضات القادمة للشركة ، فمن الشائع تعيين مفاوضين داخليين أو خارجيين لتمثيل الشركة المفاوضة على طاولة المفاوضات. مع مشكلة الوكيل-الوكيل ، يظهر مجالان من مجالات التفاوض:

  1. المفاوضات بين الوكيل والشريك المفاوض الفعلي ( مفاوضات على الطاولة )
  2. المفاوضات الداخلية بين الوكيل والموكل ( مفاوضات خلف الطاولة ). [48]

تنشأ مشكلة الوكيل-الوكيل في المفاوضات التمثيلية حيث تكون مصالح المدير والوكيل غير متوازيتين. لا يمكن للمدير أن يلاحظ بشكل مباشر جهود الوكيل أثناء سير المفاوضات. في مثل هذه الظروف ، قد يؤدي ذلك إلى استخدام الوكيل لأساليب تفاوض غير مواتية للمدير ، ولكنها تفيد الوكيل. مثال على ذلك هو السيناريو الذي يرغب فيه كل من المدير والطرف المفاوض الآخر في حل سريع لمسألة صعبة ومكلفة. عندما يتم تعويض وكلاء الموكل المعنيين على أساس كل ساعة ، يكون لدى الوكيل حافز لإطالة أمد المفاوضات دون داع من أجل زيادة مكاسبهم المالية. ومع ذلك ، يمكن للمدير مراقبة نتيجة المفاوضات النهائية. أين الوكيل الجهد هو العامل الوحيد في تحديد نجاح المفاوضات ، يمكن للمدير أن يستنتج بشكل منطقي مسار العمل الذي اتخذه الوكيل. في الواقع ، غالبًا ما يتم تحديد النتيجة من خلال عدة عوامل خارجية خارجة عن سيطرة المدير أو الوكيل. اعتمادًا على كيفية تحديد مكافأة الوكيل ، قد يكون المدير قادرًا على الاحتفاظ بفعالية بالسيطرة على الوكيل. إذا حصل الوكيل على رسوم ثابتة ، يجوز للوكيل مع ذلك التصرف بطريقة لا تتفق مع مصالح الموكل. قد يتبنى الوكيل هذه الإستراتيجية إذا كان يعتقد أن التفاوض عبارة عن لعبة طلقة واحدة. قد يتبنى الوكيل إستراتيجية مختلفة إذا كان مسؤولاً عن عواقب السمعة للعمل ضد مصالح الموكل. وبالمثل ، إذا كان التفاوض أ يمكن للمدير أن يستنتج بعقلانية مسار العمل الذي اتخذه الوكيل. في الواقع ، غالبًا ما يتم تحديد النتيجة من خلال عدة عوامل خارجية خارجة عن سيطرة المدير أو الوكيل. اعتمادًا على كيفية تحديد مكافأة الوكيل ، قد يكون المدير قادرًا على الاحتفاظ بفعالية بالسيطرة على الوكيل. إذا حصل الوكيل على رسوم ثابتة ، يجوز للوكيل مع ذلك التصرف بطريقة لا تتفق مع مصالح الموكل. قد يتبنى الوكيل هذه الإستراتيجية إذا كان يعتقد أن التفاوض عبارة عن لعبة طلقة واحدة. قد يتبنى الوكيل إستراتيجية مختلفة إذا كان مسؤولاً عن عواقب السمعة للعمل ضد مصالح الموكل. وبالمثل ، إذا كان التفاوض أ يمكن للمدير أن يستنتج بعقلانية مسار العمل الذي اتخذه الوكيل. في الواقع ، غالبًا ما يتم تحديد النتيجة من خلال عدة عوامل خارجية خارجة عن سيطرة المدير أو الوكيل. اعتمادًا على كيفية تحديد مكافأة الوكيل ، قد يكون المدير قادرًا على الاحتفاظ بفعالية بالسيطرة على الوكيل. إذا حصل الوكيل على رسوم ثابتة ، يجوز للوكيل مع ذلك التصرف بطريقة لا تتفق مع مصالح الموكل. قد يتبنى الوكيل هذه الإستراتيجية إذا كان يعتقد أن التفاوض عبارة عن لعبة طلقة واحدة. قد يتبنى الوكيل إستراتيجية مختلفة إذا كان مسؤولاً عن عواقب السمعة للعمل ضد مصالح الموكل. وبالمثل ، إذا كان التفاوض أ ق السيطرة. اعتمادًا على كيفية تحديد مكافأة الوكيل ، قد يكون المدير قادرًا على الاحتفاظ بفعالية بالسيطرة على الوكيل. إذا حصل الوكيل على رسوم ثابتة ، يجوز للوكيل مع ذلك التصرف بطريقة لا تتفق مع مصالح الموكل. قد يتبنى الوكيل هذه الإستراتيجية إذا كان يعتقد أن التفاوض عبارة عن لعبة طلقة واحدة. قد يتبنى الوكيل إستراتيجية مختلفة إذا كان مسؤولاً عن عواقب السمعة للعمل ضد مصالح الموكل. وبالمثل ، إذا كان التفاوض أ ق السيطرة. اعتمادًا على كيفية تحديد مكافأة الوكيل ، قد يكون المدير قادرًا على الاحتفاظ بفعالية بالسيطرة على الوكيل. إذا حصل الوكيل على رسوم ثابتة ، يجوز للوكيل مع ذلك التصرف بطريقة لا تتفق مع مصالح الموكل. قد يتبنى الوكيل هذه الإستراتيجية إذا كان يعتقد أن التفاوض عبارة عن لعبة طلقة واحدة. قد يتبنى الوكيل إستراتيجية مختلفة إذا كان مسؤولاً عن عواقب السمعة للعمل ضد مصالح الموكل. وبالمثل ، إذا كان التفاوض أ قد يتبنى الوكيل هذه الإستراتيجية إذا كان يعتقد أن التفاوض عبارة عن لعبة طلقة واحدة. قد يتبنى الوكيل إستراتيجية مختلفة إذا كان مسؤولاً عن عواقب السمعة للعمل ضد مصالح الموكل. وبالمثل ، إذا كان التفاوض أ قد يتبنى الوكيل هذه الإستراتيجية إذا كان يعتقد أن التفاوض عبارة عن لعبة طلقة واحدة. قد يتبنى الوكيل إستراتيجية مختلفة إذا كان مسؤولاً عن عواقب السمعة للعمل ضد مصالح الموكل. وبالمثل ، إذا كان التفاوض أاللعبة المتكررة ، والمدير على علم بنتائج التكرار الأول ، يجوز للوكيل أن يختار استخدام استراتيجية مختلفة تتوافق بشكل وثيق مع مصالح المدير لضمان استمرار المدير في التعاقد مع الوكيل في التكرارات التالية. إذا كانت مكافأة الوكيل تعتمد على نتيجة التفاوض ، فقد يساعد ذلك في مواءمة المصالح المختلفة. [49]

من الناحية العملية ، غالبًا ما يكون هناك أكثر من رئيس واحد داخل الشركة يجب على المفاوض الاتفاق معه على شروط العقد. وبالمثل ، من الشائع إرسال عدة وكلاء ، أي عدة مفاوضين.

في Blockchain

دراسة أعدها Onjewu و Walton و Koliousis (2023) [50]يوسع حدود نظرية الوكالة في الاقتصاد الجديد من خلال تقديم نظرية وكالة جديدة تركز على blockchain لقياس مراقبة السلوك الانتهازي. وبشكل أكثر تحديدًا ، يقدمون نظرية وكالة Blockchain بطريقة لزيادة توضيح ديناميكيات العلاقة في النظم البيئية التي تعتمد على التقنيات المتطورة والمدمرة. يضيف هذا النهج النظري الجزئي أهمية إلى تصور العلاقات داخل دفاتر الأستاذ الموزعة حيث تحالفات blockchain هي قنوات اتصال يقوم من خلالها أعضاء المنتدى بمصادقة المعاملات. على وجه الخصوص مع blockchain المصرح به والتي لديها عضويات مقيدة وإجراءات خاضعة للرقابة تنظم الوصول ، يتم اقتراح إطار من الافتراضات البديلة. الافتراضات السبعة الجديدة لوصف الوكالة في تحالفات blockchain هي: (1) المصالح المشتركة ،[50]

الافتراضات [50]
افتراضات نظرية وكالة Blockchain الواصف
مصالح مشتركة الثقة في blockchain غير المصرح به
أهداف متطابقة سجلات المعاملات المشفرة
العقلانية غير المحدودة الشفافية في سلاسل الكتل غير المرخصة
تناسق المعلومات بنية لا مركزية لإثبات العمل من نظير إلى نظير
العقود الذكية التنفيذ الآلي للاتفاقيات
يعني المخاطرة تقاسم المخاطر في blockchain غير المصرح به
توافر المعلومات الذكاء كأداة أساسية

على سبيل المثال ، عند تقييم أداء الموردين ، سيتم تقليل مخاطر الفرصة بشكل كبير من خلال سلاسل الكتل غير المصرح بها ، حيث تكون الثقة شرطًا أساسيًا للمشاركة. على وجه الخصوص في سلاسل التوريد الدولية الأكثر تعقيدًا ونقاط الضعف ، فإن افتراض المصلحة المشتركة سوف يسود على المصلحة الذاتية حيث ستكون الأطراف المشاركة مدفوعة بالمكافآت المتبادلة. [50] وبالمثل ، في سياقات أخرى ، مثل شرح تقييم أداء الموظف ليس على أساس المخرجات ولكن على النتائج يتم تسهيله أيضًا من خلال نظرية وكالة blockchain.

في الثقافة الشعبية

  • تشير أغنية Creeque Alley من Mamas & the Papas لعام 1967 إلى مشكلة الوكيل الرئيسي في القصيدة الغنائية ، "انكسر ، تم ضبطه ، مقرف ؛ لا يمكن الوثوق بالوكلاء."

انظر أيضا

المراجع

  1. ^ Eisenhardt ، KM (1989) ، "Agency Theory: An Assessment and Review" ، أكاديمية مراجعة الإدارة ، 14 (1): 57–74 ، دوى : 10.5465 / amr1989.4279003 ، JSTOR  258191.
  2. ^ آدامز ، جوليا (1996). "الرؤساء والوكلاء ، المستعمرون ورجال الشركة: اضمحلال السيطرة الاستعمارية في جزر الهند الشرقية الهولندية" . مراجعة علم الاجتماع الأمريكية . 61 (1): 12-28. دوى : 10.2307 / 2096404 . ISSN 0003-1224 . JSTOR 2096404 .  
  3. ^ ادفع بدون أداء ، لوسيان بيبشوك وجيسي فرايد ، مطبعة جامعة هارفارد 2004 ( مقدمة ومقدمة )
  4. ^ "تكاليف الوكالة" . إنفستوبيديا .
  5. ^ أ ب فورن ، ب. ؛ فان جينوجتن ، م. فان ثيل ، س. (2019). "مبادئ متعددة ، مشاكل متعددة: الآثار المترتبة على الحوكمة الفعالة وجدول الأعمال البحثي لتقديم الخدمات المشتركة" . الإدارة العامة . 97 (3): 671-685. دوى : 10.1111 / padm.12587 .
  6. ^ داونز ، ألكسندر ب. (2021). نجاح كارثي: لماذا يخطئ تغيير النظام المفروض من الخارج . مطبعة جامعة كورنيل. رقم ISBN 978-1-5017-6116-4. OCLC  1252920900 .
  7. ^ برنهايم ، ب. وينستون ، دكتوراه في الطب (1986). "الوكالة المشتركة". إيكونوميتريكا: مجلة مجتمع الاقتصاد القياسي . 54 (4): 923. دوى : 10.2307 / 1912844 . JSTOR 1912844 . 
  8. ^ جيلمارد ، س. (2009). "تعدد المبادئ والرقابة على صنع السياسات البيروقراطية". مجلة السياسة النظرية . 21 (2): 161-86. دوى : 10.1177 / 0951629808100762 . S2CID 11680915 . 
  9. ^ خليل ، ف. ؛ مارتيمورت ، د. باريجي ، ب. (2007). "مراقبة وكيل مشترك: الآثار المترتبة على التعاقد المالي". مجلة النظرية الاقتصادية . 135 : 35-67. سيتسيركس 10.1.1.186.583 . دوى : 10.1016 / j.jet.2005.08.010 . S2CID 15387971 .  
  10. ^ Garrone ، P. ؛ جريللي ، إل. روسو ، إكس (2013). "تقدير الإدارة والتدخل السياسي في المؤسسات البلدية: دليل من المرافق الإيطالية". دراسات الحكم المحلي . 39 (4): 514-40. دوى : 10.1080 / 03003930.2012.726198 . S2CID 220386135 . 
  11. ^ مارتيمورت ، د. (1996). "الطبيعة متعددة المبادئ للحكومة". المراجعة الاقتصادية الأوروبية . 40 (3-5): 673-85. دوى : 10.1016 / 0014-2921 (95) 00079-8 .
  12. ^ Moe ، TM (2005). "السلطة والمؤسسات السياسية". وجهات نظر حول السياسة . 3 (2). دوى : 10.1017 / S1537592705050176 . S2CID 39072417 . 
  13. ^ بوتوسيك ، م (2017). السياسة العامة: مقدمة شاملة . براغ ، جامعة تشارلز: مطبعة كارولينوم.
  14. ^ ميتنيك ، باري م. (يناير 2006). "أصل نظرية الوكالة" .
  15. ^ جنسن ، مايكل سي ؛ ميكلينج ، وليم هـ. (أكتوبر 1976). "نظرية الشركة: السلوك الإداري وتكاليف الوكالة وهيكل الملكية" (PDF) . مجلة الاقتصاد المالي . 3 (4): 305-360. دوى : 10.1016 / 0304-405X (76) 90026-X .
  16. ^ بندرجاست ، كانيس (1999). "توفير الحوافز في الشركات". مجلة الأدب الاقتصادي . 37 (1): 7-63. سيتسيركس 10.1.1.558.6657.0 _ دوى : 10.1257 / جيل. 37.1.7 . جستور 2564725 .   
  17. ^ بولا زوشمان ، جيني أندرسون. إنها ليست أنت ، إنها الأطباق (نُشرت في الأصل باسم Spousonomics): كيفية تقليل الصراع وتعظيم السعادة في علاقتك . Random House Digital، Inc. ، 12 حزيران (يونيو) 2012. الصفحة 210. تم الوصول إليه في 31 أيار (مايو) 2013
  18. ^ "فقط الحافة ، لكن الحجم مهم" . العمر . 11 ديسمبر 2004.
  19. ^ كريفو ، باتريشيا. "الحوافز في علاقات الوكالة: أن تكون نقديًا أم غير نقدي؟" (PDF) . تم الاسترجاع 29 أكتوبر ، 2020 . [ رابط معطل ]
  20. ^ بينك ، دانيال هـ. (2009). القيادة: الحقيقة المدهشة حول ما يحفزنا . نيويورك: كتب ريفرهيد. رقم ISBN 9781594488849.
  21. ^ هوبريش ، جوزيف (1994). "تجنب المخاطر ، ودفع الأداء ، ومشكلة الوكيل الرئيسي" . مجلة الاقتصاد السياسي . 102 (2): 258-276. دوى : 10.1086 / 261931 . S2CID 15450754 . تم الاسترجاع 29 أكتوبر ، 2020 . 
  22. ^ جنسن ، إم سي ؛ Murphy، KJ "أجور الأداء وحوافز الإدارة العليا". {{cite journal}}: Cite journal requires |journal= (help)
  23. ^ "الأخطار الأخلاقية وقابلية الملاحظة" ، مجلة بيل للاقتصاد ، المجلد. 10 ، العدد 1 (الربيع ، 1979) ، ص 74-91
  24. ^ Aswath Damodaran : تطبيقات نظرية تسعير الخيار لتطبيقات تقييم الأسهم وتسعير الخيارات في التقييم .
  25. ^ دي ماور وس. ساركار (2001). الخيارات الحقيقية وتعارضات الوكالة والسياسة المالية ؛ ج. سيلر باجازا ، ج. أوتالورا ، إ. كوباس فلوريس (2006). تأثير الخيارات الحقيقية في مشاكل الوكالة
  26. ^ [S. ناجل وأ. بورناناندام (2017). ديناميكيات مخاطر البنك والمسافة إلى التخلف عن السداد ؛
  27. ^ [S. بيليج لازار وأ.رافيف (2017). ديناميكيات مخاطر البنك حيث الأصول محفوفة بالمخاطر مطالبات الديون ؛
  28. ^ نيلسون وليامز. الاقتصاد الشخصي (3 ed.). تينيسي ، نوكسفيل: بيرسون للتعليم. ص 107 - 118.
  29. ^ جافي ، آدم ب. ستافينز ، روبرت ن (1994). "فجوة كفاءة الطاقة: ماذا تعني؟" (PDF) . سياسة الطاقة . 22 (10): 805. دوى : 10.1016 / 0301-4215 (94) 90138-4 .
  30. ^ "ضع في اعتبارك الفجوة" . وكالة الطاقة الدولية.
  31. ^ بيرج ، ج. ، ديكوت ، ج. ، ومكابي ، ك. (1995). "الثقة والمعاملة بالمثل والتاريخ الاجتماعي". الألعاب والسلوك الاقتصادي ، 10 (1) ، 122-142. دوى : 10.1006 / لعبة .1995.1027
  32. ^ فالك ، أرمين ؛ كوسفيلد ، مايكل (ديسمبر 2006). "التكاليف الخفية للرقابة" . المراجعة الاقتصادية الأمريكية . 96 (5): 1611-1630. دوى : 10.1257 / aer.96.5.1611 . ISSN 0002-8282 . 
  33. ^ بوتوسيك ، م. (2017). السياسة العامة: مقدمة شاملة . براغ: مطبعة كارولينوم ، جامعة تشارلز
  34. ^ لين ، جي إي ، وكيفيستو ، ج. (2008). "الاهتمامات والمعلومات والحوافز في التعليم العالي: النظرية الرئيسية والوكيل وتطبيقاتها المحتملة في دراسة حوكمة التعليم العالي". التعليم العالي: دليل النظرية والبحث .
  35. ^ جاربا وآخرون. (2020). "علاقة مؤسسات التعليم العالي الحكومية بعدسة نظرية المدير والوكيل". المؤتمر السابع والعشرون لجمعية إدارة معلومات الأعمال الدولية (الصفحات من 1 إلى 11). ميلان: الرابطة الدولية لإدارة معلومات الأعمال.
  36. ^ أ ب لافونت ، جان جاك ؛ مارتيمورت ، ديفيد (2002). نظرية الحوافز: نموذج الوكيل الرئيسي . مطبعة جامعة برينستون.
  37. ^ بولتون ، باتريك. ديواتريبونت ، ماتياس (2005). نظرية العقد . مطبعة معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا.
  38. ^ هارت ، أوليفر. هولمستروم ، بينغت (1987). "نظرية العقود". في بيولي ، ت.. التقدم في الاقتصاد والاقتصاد القياسي . صحافة جامعة كامبرج. ص 71 - 155.
  39. ^ تيرول ، جان (2006). نظرية تمويل الشركات . مطبعة جامعة برينستون.
  40. ^ بارون ، ديفيد ب. مايرسون ، روجر ب. (1982). "تنظيم احتكار بتكاليف غير معروفة". إيكونوميتريكا . 50 (4): 911-930. سيتسيركس 10.1.1.407.6185 . دوى : 10.2307 / 1912769 . JSTOR 1912769 .  
  41. ^ شميتز ، باتريك و. (2013). "المشتريات العامة في أوقات الأزمات: أعيد النظر في قرار التجميع" . رسائل الاقتصاد . 121 (3): 533-536. دوى : 10.1016 / j.econlet.2013.10.015 .
  42. ^ ماسكين ، إريك. رايلي ، جون (1984). "الاحتكار بالمعلومات غير الكاملة". مجلة راند للاقتصاد . 15 (2): 171–196. دوى : 10.2307 / 2555674 . جستور 2555674 . 
  43. ^ شميتز ، باتريك و. (2013). "إعادة النظر في تصميم الوظيفة مع المهام المتضاربة" . المراجعة الاقتصادية الأوروبية . 57 : 108-117. دوى : 10.1016 / j.euroecorev.2012.11.001 .
  44. ^ كريكيل ، ماتياس. شوتنر ، أنجا (2012). "أسواق العمل الداخلية وإيجارات العمال". مجلة السلوك الاقتصادي والتنظيم . 84 (2): 491-509. سيتسيركس 10.1.1.320.692.0 _ دوى : 10.1016 / j.jebo.2012.08.008 . 
  45. ^ بينجت هومستروم (1982). "الخطر المعنوي في الفرق". مجلة بيل للاقتصاد . 13 (2): 324-340. دوى : 10.2307 / 3003457 . جستور 3003457 . 
  46. ^ بياسيكي ، كرزيستوف ؛ روسكوفسكا ، إيوا ؛ واتشوفيتش ، توماش ؛ Filipowicz-Chomko ، Marzena ؛ Łyczkowska-Hanćkowiak ، Anna (29 يوليو 2021). "التمثيل الغامض لتفضيلات المدير في نظام دعم التفاوض الملهم" . الانتروبيا . 23 (8): 981. بيب كود : 2021 Enttrp..23..981P . دوى : 10.3390 / e23080981 . ISSN 1099-4300 . PMC 8392366 . بميد 34441121 .   
  47. ^ لاكس ، ديفيد أ. سيبينيوس ، جيمس ك. (سبتمبر 1991). "التفاوض من خلال وكيل" . مجلة حل النزاعات . 35 (3): 474-493. دوى : 10.1177/0022002791035003004 . ISSN 0022-0027 . S2CID 143173392 .  
  48. ^ جونغ ، ستيفاني ؛ كريبس بيتر (15 يونيو 2019). "أساسيات التفاوض على العقود". Springer الدولية للنشر . دوى: 10.1007 / 978-3-030-12866-1
  49. ^ ميلر ، جاري جيه ؛ ويتفورد ، أندرو ب. (1 أبريل 2002). "الثقة والحوافز في مفاوضات الوكيل الرئيسي:" مقايضة التأمين / الحوافز "مجلة السياسة النظرية . 14 (2): 231-267. doi : 10.1177 / 095169280201400204. ISSN  0951-6298 . S2CID  17436198 .
  50. ^ a b c d Onjewu ، Adah-Kole Emmanuel؛ والتون ، نايجل ؛ كوليوسيس ، يوانيس (1 يونيو 2023). "نظرية وكالة Blockchain" . التنبؤ التكنولوجي والتغيير الاجتماعي . 191 : 122482. دوى : 10.1016 / j.techfore.2023.122482 . ISSN 0040-1625 .  تحتوي هذه المقالة على نص من هذا المصدر ، والمتوفر بموجب ترخيص CC BY 4.0 .

قراءات إضافية

روابط خارجية

Retrieved from "https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Principal–agent_problem&oldid=1146378343"
0.10374879837036