سلسلة حرجة (رواية)

من ويكيبيديا، الموسوعة الحرة
اذهب إلى الملاحة اذهب للبحث
السلسلة الحرجة
CriticalChain.jpg
غلاف الطبعة الأولى
مؤلفإلياهو جولدرات
دولةالولايات المتحدة الأمريكية
لغةإنجليزي
موضوعاتادارة مشروع
النوعرواية الأعمال
الناشرمطبعة نهر الشمال
تاريخ النشر
4 سبتمبر 1997
نوع الوسائططباعة ( غلاف ورقي )
الصفحات246 ص (الطبعة الأولى ، غلاف عادي)
رقم ISBN0-88427-153-6 (الطبعة الأولى ، غلاف ورقي)
OCLC36781362

سلسلة الحرجة هي رواية للدكتور إلياهو جولدرات تستخدمنظرية السلسلة الحرجة لإدارة المشاريع كموضوع رئيسي. إنها حقًا طريقة تدريس للنظرية.

مقدمة الحبكة

مثل كتاب Goldratt The Goal ، تمت كتابة Critical Chain كرواية ، وليست مثل دليل إرشادي لمدير المشروع . يحكي هذا الكتاب قصة أستاذ يحاول بلوغ فترة عمله في كلية إدارة الأعمال بالجامعة. تُستخدم الحبكة للحفاظ على الاهتمام بالموضوع وإضفاء طابع حقيقي على الكتاب. يوفر الكثير من أمثلة العالم الحقيقي. حبكة الرواية أربعة أضعاف:

  1. أستاذ يحاول أن يصبح ثابتًا ،
  2. تكافح مدرسة إدارة الأعمال لتحسين الالتحاق بها ،
  3. فلسفة التدريس
  4. تطبيق نظرية القيود على إدارة المشروع

الهدف من الكتاب هو النقطة الأخيرة ، لكن جولدرات يوضح أن الأنظمة التعليمية يجب أن تتغير لتتلاءم بشكل أفضل مع عالم الأعمال سريع التغير.

يرشد الكتاب القارئ عبر سلسلة من الخطوات لتأسيس مبادئ المناقشة. إنه مكتوب لشخص لديه القليل من خلفية إدارة المشروع.

يبدأ الكتاب بالإشارة إلى المشكلات المتعلقة بكيفية إجراء تقديرات الوقت عادةً في المشروعات. ثم يقدم كتابًا تمهيديًا عن نظرية القيود ومثالًا لتطبيقها في مصنع للصلب. مع مجموعة الأساس ، تستمر في إظهار كيف يمكن تطبيق نظرية القيود على جدولة التوليد ، وقيود الموارد والمشاريع المتعددة .

ملخص المؤامرة

جدولة التقديرات

يدعي Goldratt أن الطريقة الحالية لإنشاء تقديرات وقت المهمة هي السبب الأساسي لزيادة نفقات المشاريع وعدم قدرتها على الانتهاء في الوقت المحدد. المبدأ المقبول عمومًا هو إضافة الأمان ( ويعرف أيضًا باسم: pad أو slop) لإنشاء مدة زمنية للمهمة تضمن بشكل أساسي إكمال الخطوة. ويؤكد أن تقديرات المهمة تستند إلى الأفراد الذين يقدمون القيم التي يشعرون أنها ستمنحهم فرصة بنسبة 80-90٪ لإكمال الخطوة ، وهذه التقديرات مبطنة بشكل أكبر من قبل المديرين فوق هذا الشخص مما يخلق فترة زمنية لإكمال المهمة التي مفرط - ما يصل إلى 200٪ من الوقت الفعلي المطلوب. هذه الحشوة المفرطة لها تأثير معاكس - ضمان تشغيل المهمة لفترة كاملة أو متأخرة. وبقدر ما يبدو هذا غير بديهي ، فهو يقدم أمثلة على سبب حدوث ذلك. هذا يهيئ الأشخاص في المشروع لاستهلاك تقدير الوقت من خلال:

  1. بدء " متلازمة الطالب " في المورد المخصص للمهمة - لديهم أكثر من وقت كافٍ للقيام بالمهمة ، وبالتالي يبدأون المهمة في وقت متأخر باستخدام كل وسائل الأمان.
  2. تشجيع تعدد المهام . تمت إضافة الأمان مع العلم أن المورد لن يكون قادرًا على التركيز على المهمة وبالتالي يتم تشجيعه على القيام بمهام متعددة في مشاريع متعددة في وقت واحد ، مما يؤثر بشكل كبير على جميع المشاريع.
  3. عدم ادعاء الإكمال المبكر. من أجل الحفاظ على مفهوم السلامة في المشاريع المستقبلية ، لا تبلغ الموارد عن المهام التي تم إكمالها مبكرًا. من الواضح ، مع ذلك ، أنه لا توجد طريقة لإخفاء الإكمال المتأخر.

نظرية القيود التمهيدي

يقدم الكتاب كتابًا تمهيديًا لنظرية القيود. ويتم ذلك في شكل محاضرة للأستاذ الذي عاد مؤخرا من التفرغ في كبيرة تكتل يستخدم نظرية القيود. وتركز النقاش حول الطرق الحالية لقياس نجاح في مركز العمل ( التكلفة و الإنتاجية ) ويبين كيف أنها مناقضة لنجاح خط الانتاج ككل.

يعدد الكتاب الخطوات الخمس الأساسية لنظرية القيود:

  1. تحديد. تحديد عنق الزجاجة للنظام.
  2. يتسغل. استغل هذا الاختناق ، مما يجعل إنتاجيتها فعالة من خلال تغيير العمليات وإجراءات صيانة المعدات والتدريب والسياسات وما إلى ذلك.
  3. المرؤوس: قم بإخضاع إنتاجية جميع مراكز العمل الأخرى لمركز العمل هذا.
  4. رفع. استثمر في مركز العمل هذا لزيادة الإنتاجية - أضف المعدات والقوى العاملة وما إلى ذلك.
  5. التعطيل. ابدأ العملية من جديد على الخط لتحديد عنق الزجاجة الجديد.

تحافظ هذه الفلسفة على تناقض نماذج التكلفة والإنتاجية مع بعضها البعض لأن عملية التبعية تقلل بالضرورة من الكفاءة. ومن ثم ، يجب تغيير معايير التقييم لإدارة مركز العمل بشكل صحيح لمكافأة نجاح المنظمة بشكل صحيح.

يشير الكتاب إلى هذا التعارض فيما يتعلق ببديهية في نظرية القيود التي تنص على أنه إذا كان هناك مفهومان في تعارض مباشر ، فهناك افتراض غير صحيح كجزء من تلك المفاهيم.

مثال على مطحنة الصلب

للتوضيح ، يستخدم الكتاب مثالاً لمصنع للصلب يعاني من مشاكل إنتاجية كبيرة ومخزون زائد ومشاكل في التكلفة. يقوم بشكل منهجي بتعيين جميع قضايا المصنع للطريقة التي يتم بها قياس نجاح مركز العمل. الافتراض الخاطئ هو أن الكفاءة تقاس بأطنان من الفولاذ في الساعة. العيب في القياس هو أنه لا تستغرق جميع المواد نفس المدة الزمنية لإنتاجها ولا تتمتع جميع مراكز العمل بنفس الإنتاجية. ويخلص إلى أن مصادر مشاكل مصنع الصلب هي:

مشكلة الأسباب
جرد الفناء
  • الإفراط في إنتاج المنتج لتقليل تأثير الإعداد ،
  • إنتاج مواد فائضة عالية الإنتاجية
  • بدلاً من الجلوس في وضع الخمول ، قم بإنتاج منتج غير ضروري.
نقص المواد الخام
  • الإفراط في استهلاك المواد لإنتاج المواد في المخزون

بعد التبعية ، يكون المفتاح هو الاحتفاظ بمخزن صغير من المواد أمام عنق الزجاجة لضمان عدم توقفها عن الإنتاج أبدًا بسبب نقص المواد.

المبادئ الأساسية

بعد وضع هذا الأساس ، يتحول الكتاب إلى تطبيق هذا على إدارة المشروع. بعد التصريح بأن القيد هو المسار الحرج للجدول الزمني ، يقوم الكتاب بتعيين مجموعة من المصطلحات. النتيجه هي:

مصطلح الإنتاج مدة المشروع
مركز العمل مهمة
المنتج زمن
جرد مركز ما قبل العمل عمل المخزن المؤقت من مهام التغذية للمسار الحرج
مركز عمل عنق الزجاجة مورد الاختناق

يقترح طريقة لإنشاء الجدول الزمني حيث يتم تقدير جميع المهام في وقت معقول للإنجاز. سيكون هذا تقديرًا زمنيًا من شأنه أن يمنح المورد فرصة بنسبة 50٪ -60٪ لإكمال المهمة في الوقت المحدد. النظرية هي أن مهمة واحدة قد تستغرق أقل من الوقت المقدر لها ولكن أخرى قد تستغرق أكثر - في المساء المتوسط. نظرًا لعدم وجود أمان ، فإن الشروط المذكورة أعلاه التي تسبب سوء استخدام الوقت في المهمة غير موجودة.

لا يتم إضافة السلامة إلى المهام الفردية. تضاف السلامة إلى المشروع ككل (في النهاية) أو إلى نهاية سلسلة من المهام تغذي المسار الحرج.

الموارد والاختناقات

باستخدام العديد من المقارنات والأمثلة ، يتم تقديم مفهوم المخزن المؤقت للموارد. يدعي هذا المفهوم أنه يجب على المرء التأكد من أن عنق الزجاجة على المسار الحرج مشغول دائمًا ويظل مركزًا. يجب أن يكونوا:

  • أبقى على المهمة. بعبارة أخرى ، قلل من تعدد المهام
  • كن مستعدًا للمهمة ؛ حتى لو كان ذلك يعني أنهم خاملين في انتظار اكتمال التبعيات.

يقدم الكتاب مواقف معقدة بشكل متزايد لإزالة نهج الفصل الدراسي غير العملي حتى يصل إلى موقفين شائعين في المشروع:

  • مورد الاختناق على المسار الحرج والمسارات غير الحرجة ،
  • مشاريع متعددة تتنافس على الموارد المحدودة ،

يؤكد الكتاب أن مدير المشروع يجب أن يفهم أنه لا يعمل مع المطلقات. حسم هذه القضايا ليست مطلقة. تقديرات الوقت هي مجرد تقديرات - لا يمكن معاملتها كأوقات مطلقة. هذا ضروري للنقطتين التاليتين.

قيود الموارد

يتم إعطاء مثال لمشروع مع مورد واحد مختنق على مسارات متعددة. نظرًا لاستخدام هذا المورد بشكل مفرط في مسارات متعددة ، يجب مراعاة مهامه عند تحديد مدة المشروع. ينتج عن هذا إدخال مصطلح السلسلة الحرجة - إجمالي المسار الحرج والمهام المقيدة على مستوى الموارد.

مشاريع متعددة

ستستخدم المشاريع الموارد المشتركة. تحتاج المنظمات إلى استيعاب المشاريع الموازية مع الالتزام بمفاهيم نظرية القيود. وهذا يتطلب تطوير مخطط ترتيب الأولويات للمورد لتحديد الترتيب الصحيح للقيام بالعمل (أي نسبة المخزن المؤقت للمشروع المتبقية). كما كان من قبل ، بمجرد تطوير المخطط ، يحتاج المورد إلى التركيز (وليس تعدد المهام) على إكمال المهمة في أقرب وقت ممكن.

تكلفة المال

يختتم الكتاب بتقديم مفهوم لطريقة لتحديد المشاريع التي يجب اختيارها للتنفيذ. يعتمد على النظر إلى الاستثمار في كل مشروع من حيث أيام المال. أيام المال هي نتاج الاستثمار في المشروع ومدته.

المراجعات والتحليل

تمت مراجعة الكتاب من قبل عدد من المجلات الأكاديمية والتجارية بما في ذلك Harvard Business Review [1] ومعاملات IIE. [2] بالإضافة إلى ذلك ، درس عدد من الأكاديميين إدارة مشروع السلسلة الحرجة وأظهروا أنه في حين أن تغليف المحتوى جديد ، فإن الأفكار ليست بالضرورة أصلية وفي بعض الحالات ، لا ينصح بها. [3] [4] [5] [6]

المراجع

  1. ^ جي إلتون ، جيه رو. 1998. "جلب الانضباط إلى إدارة المشروع". هارفارد بيزنس ريفيو ، 76 (2) ، 153-159.
  2. ^ KN McKay ، TE Morton. 1998. "مراجعة: سلسلة حرجة". معاملات IIE، 30 (8) ، 759-762.
  3. ^ دبليو هيرولين ، ر.ليوس. 2001. "حول مزايا ومزالق جدولة السلسلة الحرجة." مجلة إدارة العمليات، 19، 559-577.
  4. ^ دبليو هيرولين ، ر.ليوس ، إي ديميولميستر. 2002. "جدولة سلسلة المشاريع الحرجة: لا تبالغ في التبسيط." إدارة المشاريع ، 33 (4) ، 48-60.
  5. ^ تي راز ، ر.بارنز ، دفير. 2003. "نظرة نقدية على إدارة مشروع السلسلة الحرجة." مجلة إدارة المشاريع ، 34 (4) ، 24-32.
  6. ^ د تريتش. 2005. "لماذا المسار الحرج بأي اسم آخر تكون رائحته أقل حلاوة؟ نحو نهج شامل لبيرت / التكلفة لكل ألف ظهور." مجلة إدارة المشاريع ، 36 (1) ، 27-36.

روابط خارجية