استراتيجية المحيط الأزرق

من ويكيبيديا، الموسوعة الحرة
اذهب إلى الملاحة اذهب للبحث
استراتيجية المحيط الأزرق
BOStrategy.jpg
غلاف الطبعة الأولى
مؤلفدبليو تشان كيم و رينيه موبورن
لغةإنجليزي
النوعادارة اعمال
الناشرمطبعة هارفارد بيزنس ريفيو
تاريخ النشر
2004 ، 2015 (طبعة موسعة)
نوع الوسائططباعة ( غلاف مقوى )
الصفحات240 ص ، 287 ص (طبعة موسعة)
رقم ISBN1-59139-619-0 ISBN 978-1-62527-449-6 (طبعة موسعة) 
OCLC56421900، 905587295 (طبعة موسعة)
658.8 / 02 22، 658.8 / 02 23 (طبعة موسعة)
فئة LCHF5415.153 .K53 2004
موقع إلكترونيblueoceanstrategy.com

Blue Ocean Strategy هو كتاب نُشر في عام 2004 من تأليف W. Chan Kim و Renée Mauborgne ، الأستاذان في INSEAD ، [1] واسم نظرية التسويق المفصلة في الكتاب.

يؤكدون أن هذه التحركات الإستراتيجية تخلق قفزة في القيمة للشركة والمشترين وموظفيها بينما تفتح طلبًا جديدًا وتجعل المنافسة غير ذات صلة. يقدم الكتاب الأطر والأدوات التحليلية لتعزيز قدرة المنظمة على إنشاء والتقاط "المحيطات الزرقاء" بشكل منهجي - مناطق سوق جديدة غير مكتشفة. [2] نُشرت طبعة موسعة من الكتاب في عام 2015 ، بينما نُشر تكملة بعنوان Blue Ocean Shift في عام 2017.

تخطيط الكتاب والمفاهيم

الكتاب مقسم إلى ثلاثة أجزاء: [3]

1. يعرض الجزء الأول المفاهيم الأساسية لاستراتيجية المحيط الأزرق ، بما في ذلك ابتكار القيمة - السعي المتزامن للتمايز والتكلفة المنخفضة - والأدوات والأطر التحليلية الرئيسية مثل مخطط الاستراتيجية وإطار العمل الأربعة. يساعد إطار الإجراءات الأربعة في القضاء على المفاضلة بين التمايز والتكلفة المنخفضة داخل الشركة. يتكون إطار العمل الأربعة مما يلي:

  • رفع: هذه الأسئلة التي يجب أن تثار داخل الصناعة من حيث معايير المنتج أو التسعير أو الخدمة.
  • استبعاد: هذه الأسئلة حول مجالات الشركة أو الصناعة التي يمكن التخلص منها تمامًا لتقليل التكاليف وإنشاء سوق جديد تمامًا.
  • تقليل: هذه الأسئلة حول مجالات منتج أو خدمة الشركة ليست ضرورية تمامًا ولكنها تلعب دورًا مهمًا في صناعتك ، على سبيل المثال ، يمكن تقليل تكلفة تصنيع مادة معينة لمنتج ما. لذلك ، يمكن تقليله دون القضاء عليه تمامًا.
  • إنشاء: هذا يدفع الشركات إلى الابتكار في منتجاتها. من خلال إنشاء منتج أو خدمة جديدة تمامًا ، يمكن للشركة إنشاء سوقها الخاص من خلال التمايز عن المنافسة. [4]

2. الجزء الثاني يصف المبادئ الأربعة لصياغة استراتيجية المحيط الأزرق. تتناول مبادئ الصياغة الأربعة هذه كيف يمكن للمؤسسة إنشاء محيطات زرقاء من خلال النظر عبر الحدود الستة التقليدية للمنافسة (Six Paths Framework) ، وتقليل مخاطر التخطيط باتباع الخطوات الأربع لاستراتيجية التصور ، وإنشاء طلب جديد عن طريق فتح الطبقات الثلاثة لغير العملاء وإطلاق فكرة المحيط الأزرق القابلة للتطبيق تجاريًا من خلال مواءمة فائدة غير مسبوقة للعرض مع التسعير الاستراتيجي والتكلفة المستهدفة والتغلب على عقبات التبني. يستخدم الكتاب العديد من الأمثلة عبر الصناعات لإظهار كيفية الخروج من التفكير الاستراتيجي التنافسي (البنيوي) التقليدي وزيادة الطلب والأرباح للشركة والصناعة باستخدام التفكير الاستراتيجي للمحيط الأزرق (إعادة البناء).المبادئ الأربعة هي:

  1. كيفية إنشاء مساحة سوق غير متنازع عليها من خلال إعادة بناء حدود السوق ،
  2. التركيز على الصورة الكبيرة ،
  3. تجاوز الطلب والعرض الحاليين في مساحات السوق الجديدة
  4. الحصول على التسلسل الاستراتيجي الصحيح.

3. يصف الجزء الثالث والأخير مبدأي التنفيذ الرئيسيين لاستراتيجية المحيط الأزرق بما في ذلك قيادة نقطة التحول والعملية العادلة. تعتبر مبادئ التنفيذ هذه ضرورية للقادة للتغلب على العقبات التنظيمية الأربعة الرئيسية التي يمكن أن تمنع حتى تنفيذ أفضل الاستراتيجيات. تتكون العقبات الرئيسية الأربعة من العقبات المعرفية والموارد والتحفيزية والسياسية التي تمنع الأشخاص المشاركين في تنفيذ الاستراتيجية من فهم الحاجة إلى الخروج من الوضع الراهن ، وإيجاد الموارد اللازمة لتنفيذ التحول الاستراتيجي الجديد ، والحفاظ على التزام موظفيك بتنفيذ الاستراتيجية الجديدة. ومن التغلب على المصالح الراسخة القوية التي قد تعيق التغيير. [5] [6]

اقتراح

في الكتاب ، لفت المؤلفون انتباه قرائهم نحو الارتباط بين قصص النجاح عبر الصناعات وصياغة الاستراتيجيات التي توفر قاعدة صلبة لخلق نجاح غير تقليدي - وهي استراتيجية تسمى "استراتيجية المحيط الأزرق". على عكس "استراتيجية المحيط الأحمر" ، النهج التقليدي للأعمال التجارية المتمثل في التغلب على المنافسة المستمدة من التنظيم العسكري ، تحاول "استراتيجية المحيط الأزرق" مواءمة الابتكار مع مواقف المنفعة والسعر والتكلفة. يسخر الكتاب من ظاهرة الاختيار التقليدي بين تمايز المنتج / الخدمة والتكلفة المنخفضة ، ولكنه يشير بدلاً من ذلك إلى أنه يمكن تحقيق كل من التمايز والتكاليف المنخفضة في وقت واحد.

يسأل المؤلفون القراء "ما هي أفضل وحدة تحليل للنمو المربح؟ شركة؟ صناعة؟" - سؤال جوهري لا يجدي من دونه أي استراتيجية للنمو المربح. يبرر المؤلفون بأفكار أصلية وعملية أنه لا الشركة ولا الصناعة هي أفضل وحدة لتحليل النمو المربح ؛ بل هي الخطوة الإستراتيجية التي تخلق "المحيط الأزرق" وتحافظ على الأداء العالي. يفحص الكتاب خبرة الشركات في مجالات متنوعة مثل الساعات والنبيذ والأسمنت وأجهزة الكمبيوتر والسيارات والمنسوجات وصانعات القهوة وشركات الطيران وتجار التجزئة وحتى السيرك ، للإجابة على هذا السؤال الأساسي والبناء على الجدل حول "ابتكار القيمة "حجر الزاوية في استراتيجية المحيط الأزرق. قيمة الابتكار هي بالضرورة مواءمة الابتكار مع المنفعة ،مواقف السعر والتكلفة. هذا يخلق مساحة سوقية غير متنازع عليها ويجعل المنافسة غير ذات صلة. تتناول الفصول الجديدة في الإصدار الموسع من الكتاب قضايا كيفية تطوير ومواءمة المقترحات الإستراتيجية الثلاثة للقيمة والربح والأشخاص ، وكيفية الحفاظ على استراتيجية المحيط الأزرق وتجديدها على مستوى الأعمال وعلى مستوى الشركة ، و كيفية تجنب مصائد المحيط الأحمر التي تُبقي المؤسسات راسخة في مساحة السوق الحالية حتى أثناء محاولتها إنشاء مساحة سوق جديدة.وكيفية تجنب مصائد المحيط الأحمر التي تبقي المؤسسات راسخة في مساحة السوق الحالية حتى أثناء محاولتها إنشاء مساحة سوق جديدة.وكيفية تجنب مصائد المحيط الأحمر التي تبقي المؤسسات راسخة في مساحة السوق الحالية حتى أثناء محاولتها إنشاء مساحة سوق جديدة.[7] يناقش القسم التالي المفهوم الكامن وراء الكتاب بالتفصيل.

مفهوم

Cirque du Soleil - مثال على إنشاء مساحة سوق جديدة ، من خلال مزج الأوبرا والباليه مع تنسيق السيرك مع التخلص من فناني الأداء والحيوانات.

تصف استعارة المحيطات الحمراء والزرقاء عالم السوق.

تمثل المحيطات الحمراء جميع الصناعات الموجودة اليوم - مساحة السوق المعروفة. في المحيطات الحمراء ، يتم تحديد حدود الصناعة والموافقة عليها ، وقواعد المنافسة للعبة معروفة. هنا تحاول الشركات التفوق على منافسيها للاستيلاء على حصة أكبر من الطلب على المنتج أو الخدمة. مع ازدحام مساحة السوق ، تقل احتمالات الأرباح والنمو. تصبح المنتجات سلعًا أو منتجات متخصصة ، والمنافسة الشديدة تجعل المحيط دمويًا ؛ ومن ثم ، فإن مصطلح "المحيطات الحمراء". [8]

في المقابل ، تشير المحيطات الزرقاء إلى جميع الصناعات غير الموجودة اليوم - مساحة السوق المجهولة ، غير الملوثة بالمنافسة. في المحيطات الزرقاء ، يتم إنشاء الطلب بدلاً من محاربته. هناك فرصة كبيرة للنمو المربح والسريع. في المحيطات الزرقاء ، المنافسة غير ذات صلة لأن قواعد اللعبة تنتظر وضعها. المحيط الأزرق هو تشبيه لوصف الإمكانات الأوسع والأعمق لمساحة السوق التي لم يتم استكشافها بعد. [8]

حجر الزاوية في استراتيجية المحيط الأزرق هو "ابتكار القيمة" ، وهو مفهوم تم تحديده في الأصل في مقالة Kim & Mauborgne عام 1997 "ابتكار القيمة - المنطق الاستراتيجي للنمو المرتفع". [9]ابتكار القيمة هو السعي المتزامن للتمايز والتكلفة المنخفضة ، مما يخلق قيمة لكل من المشتري والشركة وموظفيها ، وبالتالي فتح مساحة سوق جديدة وغير متنازع عليها. الهدف من ابتكار القيمة ، كما هو موضح في المقالة ، ليس التنافس ، ولكن جعل المنافسة غير ذات صلة من خلال تغيير مجال الإستراتيجية. يجب أن ترفع الخطوة الاستراتيجية وتخلق قيمة للسوق ، مع تقليل أو إلغاء الميزات أو الخدمات الأقل قيمة من قبل السوق الحالية أو المستقبلية. يتم استخدام إطار الإجراءات الأربعة للمساعدة في إنشاء ابتكار قيم وكسر مقايضة القيمة والتكلفة. ابتكار القيمة يتحدى مايكل بورترفكرة أن الشركات الناجحة هي إما مزودي خدمات منخفض التكلفة أو لاعبين متخصصين. بدلا من ذلك، تقترح استراتيجية المحيط الأزرق إيجاد القيمة التي تعبر التقليدية تجزئة السوق وقيمة الطرح و أقل تكلفة. اقترح المعلم Charles WL Hill فكرة مماثلة في عام 1988 وادعى أن نموذج بورتر كان معيبًا لأن التمايز يمكن أن يكون وسيلة للشركات لتحقيق تكلفة منخفضة. واقترح أن مزيجًا من التمايز والتكلفة المنخفضة قد يكون ضروريًا للشركات لتحقيق ميزة تنافسية مستدامة.

اقترح العديد من الآخرين استراتيجيات مماثلة. على سبيل المثال ، يتبع المعلمون السويديون Jonas Ridderstråle و Kjell Nordström في كتابهم Funky Business خطًا مماثلاً من التفكير. على سبيل المثال ، تتشابه "العوامل المتنافسة" في استراتيجية المحيط الأزرق مع تعريف "الأبعاد المحدودة وغير المحدودة" في Funky Business . تمامًا كما تدعي استراتيجية المحيط الأزرق أن استراتيجية المحيط الأحمر لا تضمن النجاح ، أوضح Funky Business أن "الإستراتيجية التنافسية هي الطريق إلى اللامكان". عمل غير تقليدييجادل بأن الشركات بحاجة إلى إنشاء "استراتيجيات مثيرة". تمامًا مثل إستراتيجية المحيط الأزرق ، فإن الإستراتيجية المثيرة تدور حول "لعب لعبة مختلفة" وفقًا لـ Ridderstråle و Nordström. يدعي Ridderstråle و Nordström أيضًا أن هدف الشركات هو إنشاء احتكارات مؤقتة. يوضح Kim و Mauborgne أن هدف الشركات هو إنشاء محيطات زرقاء ، والتي ستتحول في النهاية إلى اللون الأحمر. هذه هي نفس الفكرة التي تم التعبير عنها في شكل تشبيه. كما ادعى ريدرسترول ونوردستروم في عام 1999 أنه "في التسعينيات ، كانت الطاقة الزائدة بطيئة النمو هي القاعدة في معظم الشركات". يدعي كيم وماوبورن أن استراتيجية المحيط الأزرق منطقية في عالم يفوق فيه العرض الطلب.

المحيط الأزرق مقابل المحيط الأحمر

يجادل كيم وماوبورن بأنه في حين أن الاستراتيجيات التقليدية القائمة على المنافسة (استراتيجيات المحيط الأحمر) ضرورية ، فهي ليست كافية للحفاظ على الأداء العالي. تحتاج الشركات إلى تجاوز المنافسة. لاغتنام فرص الربح والنمو الجديدة ، يحتاجون أيضًا إلى إنشاء محيطات زرقاء. يجادل المؤلفون بأن الاستراتيجيات القائمة على المنافسة تفترض أنه يتم توفير الظروف الهيكلية للصناعة وأن الشركات مجبرة على المنافسة داخلها ، وهو افتراض يعتمد على ما يسميه الأكاديميون وجهة النظر البنيوية ، أو الحتمية البيئية. للحفاظ على أنفسهم في السوق ، يركز ممارسو استراتيجية المحيط الأحمر على بناء مزايا على المنافسة ، عادةً عن طريق تقييم ما يفعله المنافسون والسعي لتحقيق ذلك بشكل أفضل. هنا ، يُنظر إلى الاستيلاء على حصة أكبر من السوق على أنه لعبة محصلتها صفرالتي يتم فيها تحقيق مكاسب إحدى الشركات بخسارة شركة أخرى. ومن ثم ، فإن المنافسة ، جانب العرض في المعادلة ، تصبح المتغير المحدد للاستراتيجية. هنا ، يُنظر إلى التكلفة والقيمة على أنهما مقايضات وتختار الشركة موقعًا مميزًا للتكلفة أو التمايز. نظرًا لأن مستوى الربح الإجمالي للصناعة يتم تحديده أيضًا من خلال العوامل الهيكلية ، فإن الشركات تسعى بشكل أساسي إلى الحصول على الثروة وإعادة توزيعها بدلاً من تكوين الثروة. يركزون على تقسيم المحيط الأحمر ، حيث يتزايد محدودية النمو.

من ناحية أخرى ، تعتمد استراتيجية المحيط الأزرق على وجهة النظر القائلة بأن حدود السوق وهيكل الصناعة غير معروضين ويمكن إعادة بنائها من خلال تصرفات ومعتقدات اللاعبين في الصناعة. هذا ما يسميه المؤلفون وجهة نظر إعادة البناء . بافتراض أن الهيكل وحدود السوق موجودة فقط في أذهان المديرين ، فإن الممارسين الذين يتبنون وجهة النظر هذه لا يدعون هياكل السوق الحالية تحد من تفكيرهم. بالنسبة لهم ، هناك طلب إضافي ، غير مستغل إلى حد كبير. جوهر المشكلة هو كيفية إنشائها. وهذا بدوره يتطلب تحويل الانتباه من العرض إلى الطلب ، من التركيز على المنافسة إلى التركيز على ابتكار القيمة- أي خلق قيمة مبتكرة لفتح طلب جديد. يتم تحقيق ذلك من خلال السعي المتزامن للتمايز والتكلفة المنخفضة. نظرًا لتغير هيكل السوق عن طريق كسر مقايضة القيمة / التكلفة ، كذلك تكون قواعد اللعبة. ولذلك أصبحت المنافسة في اللعبة القديمة غير ذات صلة. من خلال توسيع جانب الطلب في الاقتصاد ، يتم إنشاء ثروة جديدة. وبالتالي ، فإن مثل هذه الإستراتيجية تسمح للشركات بلعب لعبة محصلتها صفر ، مع إمكانيات عالية للمكافأة.

تاريخ المفهوم

تم تطوير المفهوم في البداية في التسعينيات عندما كان دبليو تشان كيم يشارك في مشروع استشاري لشركة Philips ، برئاسة عالم الإدارة CK Prahalad . من خلال العمل مع مستشارين من Mac Group (شركة استشارية تم شراؤها لاحقًا بواسطة Capgemini ) ، طور أدوات إستراتيجية تؤدي إلى نشر سلسلة من المقالات في Harvard Business Review ، ثم في عام 2005 من كتاب Blue Ocean Strategy . [10]

تم اعتبار وحدة تحكم ألعاب الفيديو الخاصة بـ Nintendo 's Wii ، والتي تم إصدارها لأول مرة في عام 2006 ، مثالاً على مفهوم المحيط الأزرق. بدلاً من محاولة التنافس مع الأداء العالي والقوة الحسابية لوحدات التحكم من Sony و Microsoft ، صممت Nintendo أجهزة Wii للتركيز على طريقة اللعب المبتكرة ، والتي تتضمن استخدام عناصر التحكم في الحركة غير المعتادة لألعاب الفيديو. جلبت هذه التغييرات أفكارًا جديدة للعبة إلى النظام بالإضافة إلى خفض تكلفة وحدة التحكم مقارنةً بمنافسيها. نتيجة لذلك ، باعت Wii أكثر من 100 مليون وحدة خلال عمرها الافتراضي ، متفوقةً بذلك على المنافسين. [11] [12]

الاستقبال

منذ نشر Blue Ocean Strategy في عام 2005 ، تُرجمت إلى 43 لغة وبيعت أكثر من 3.5 مليون نسخة. تم اختيار الكتاب من أكثر الكتب مبيعًا من قبل وول ستريت جورنال ، بيزنس ويك ، وأمازون.كوم. [13] [14] [15] [16] تم اختياره كواحد من "أفضل الكتب لعام 2005" من قبل مجلة Fast Company ، وفاز بجائزة "أفضل كتاب أعمال لعام 2005" في معرض فرانكفورت للكتاب ، وحقق أفضل الكتب مبيعًا من حالة العقد 800-CEO-READ (2000-2010). [17] [18] [19] اختارته مجلة Strategy + Business ليكون الكتاب الإستراتيجي الأول لعام 2005. [20]

في عام 2009 ، تم اختيار Blue Ocean Strategy من قبل China Daily و China Research Institute كواحد من أكثر 40 كتابًا تأثيرًا في تاريخ جمهورية الصين الشعبية (1949-2009) جنبًا إلى جنب مع آدم سميث "ثروة الأمم" تحت فئة "الاقتصاد والمالية". [21] [22] وفي عام 2010، مركز أبحاث مجموعة البولندية تحديد استراتيجية المحيط الأزرق باعتباره واحدا من الكتب الأعلى 20 التي شكلت قادة البولندية. [23] فازت Blue Ocean Strategy بجائزة Thinkers50 2011 الإستراتيجية لأفضل كتاب أعمال في العقد ، وفي نفس العام ، تم تقديمها إلى قاعة مشاهير Fast Company Leadership Hall of Fame. [24] [25] [26]في عام 2013 ، حصل الكتاب على جائزة GoodBooks في فئة الإدارة من قبل المعهد الفيتنامي لبحوث تطوير التعليم (IRED) ، وتم اختياره كواحد من أفضل 15 كتابًا للأعمال التجارية في العقد الماضي في روسيا من قبل مجلة Kommersant.ru ، و تم اختياره كواحد من أفضل ثلاثة كتب إدارية في اليابان من قبل Diamond Harvard Business Review. [27] [28] [29]

توصي صحيفة وول ستريت جورنال باستراتيجية بلو أوشن لكبير مدير. [30] تسميها فوربس واحدة من عشرة اتجاهات تجارية لعام 2013 وتجادل بأن "استراتيجيات المحيط الأزرق أكثر تأثيرًا من أي وقت مضى." [31] [32] تقول بيزنس ويك أن " استراتيجية المحيط الأزرق ستجعلك تتساءل لماذا تحتاج الشركات إلى الكثير من الإقناع للبقاء بعيدًا عن المياه التي تنتشر فيها أسماك القرش." [33] قالت مجلة Business Strategy Review أن الكتاب "يتحدى كل ما تعرفه عن الإستراتيجية" ، ودعت بيزنس تايمز الشركات إلى "تبني إستراتيجية المحيط الأزرق للبقاء في المقدمة." [34] [35] توصي مجلة Marketplace بإصدار Blue Ocean Strategy ككتاب "تحتاج إلى القراءة ".[36] بالإضافة إلى ذلك ، تلقى الكتاب العديد من المراجعات الإيجابية من العديد من المنشورات التي تشمل Chicago Tribune و Daily Herald و Credit Union Journal و Vancouver Sun و Association Meetings و Strategy & Leadership و Business First وغيرها الكثير. [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43]

انتقادات

بينما يقترح Kim و Mauborgne طرقًا لإيجاد مساحة سوق غير متنازع عليها ، في الوقت الحالي هناك القليل من قصص النجاح للشركات التي طبقت نظرياتها بنشاط. إحدى قصص النجاح الموجودة بالفعل هي Nintendo ، التي طبقت لأول مرة استراتيجية Blue Ocean لإنشاء نظام الألعاب المحمولة Nintendo DS ، والذي كان أول نظام ألعاب محمول يقدم ألعابًا مزدوجة الشاشة وشاشة تعمل باللمس في عام 2004. في عام 2006 ، أصدرت Nintendo و وى ، والتي تستخدم اقتراح ضوابط فريدة من نوعها. و 3DSهو ثالث مسعى نينتندو لاستراتيجيتها للمحيط الأزرق. حققت أول محاولتين لها ، Nintendo DS و Wii ، نجاحًا كبيرًا ، لتصبح من أكبر منصات البيع في التاريخ. كشفت Nintendo عن إستراتيجيتها Blue Ocean خلال مؤتمر صحفي في E3 أثناء زيادة الضجيج لـ Wii. [ بحاجة لمصدر ]

مع دراسة حالة واحدة فقط ، استمرت هذه الفجوة في بياناتهم على الرغم من نشر مفاهيم ابتكار القيمة التي يعود تاريخها إلى عام 1997. ومن ثم ، فإن السؤال الحاسم هو ما إذا كان هذا الكتاب والأفكار المرتبطة به وصفية وليست توجيهية. [44] يقدم المؤلفون العديد من الأمثلة على الابتكارات الناجحة ، ثم يشرحون من منظور المحيط الأزرق - ويفسرون النجاح بشكل أساسي من خلال عدساتهم. [45]

تم انتقاد عملية البحث التي اتبعها المؤلفون على عدة أسس. [45] تشمل الانتقادات الادعاءات بعدم استخدام مجموعة ضابطة ، وأنه لا توجد طريقة لمعرفة عدد الشركات التي تستخدم استراتيجية المحيط الأزرق التي فشلت وبالتالي فإن النظرية غير قابلة للدحض ، وأن العملية الاستنتاجية لم يتم اتباعها ، وأن الأمثلة الموجودة في تم اختيار الكتاب "لسرد قصة رابحة". [ بحاجة لمصدر ] وفي الوقت نفسه ، تم نشر العديد من المحاولات للتحقق التجريبي والامتدادات المفاهيمية لاستراتيجية المحيط الأزرق. [46] [47] [48]

بالإضافة إلى ذلك ، لا يمكن تحديد استراتيجية المحيط الأزرق على أنها سبب حقيقي للنجاح. يستشهد المؤلفون بالاستراتيجيات التي استخدمها مفوض شرطة نيويورك براتون كمثال رئيسي لتطبيق Blue Ocean في القطاع العام. لقد عرّفوا هذا النجاح بأنه انخفاض كبير في الجريمة في مدينة نيويورك بعد أن تولى براتون منصبه في عام 1994. لا يوافق العديد من علماء الاجتماع على أن سياسات براتون هي التي أدت إلى الحد من الجريمة: بدلاً من ذلك ، كانت المدينة مجرد جزء من اتجاه وطني في تقليل الجريمة. [ بحاجة لمصدر ]

تعتبر العلامة التجارية والتواصل أمرًا مفروغًا منه ولا يمثلان مفتاحًا للنجاح. يأخذ Kim و Maubourgne تسويق ابتكار القيمة على أنه أمر مفروغ منه ، على افتراض أن نجاح التسويق سيأتي بالطبع. [44]

ويقال أنه بدلا من نظرية استراتيجية المحيط الأزرق هو محاولة ناجحة للغاية العلامة التجارية مجموعة من المفاهيم الموجودة بالفعل والأطر مع فكرة غاية "لزجة". [49] تشبيه المحيط الأزرق / المحيط الأحمر هو استعارة قوية لا تُنسى ، وهي مسؤولة عن شعبيتها. يمكن أن تكون هذه الاستعارة قوية بما يكفي لتحفيز الناس على العمل. ومع ذلك ، فإن المفاهيم الكامنة وراء استراتيجية المحيط الأزرق (مثل العوامل المتنافسة ، ودورة المستهلك ، وغير العملاء ، وما إلى ذلك) ليست جديدة. يتم استخدام العديد من هذه الأدوات أيضًا من قبل ممارسي Six Sigma ويقترحها منظرو الإدارة الآخرون . [ بحاجة لمصدر ]

كثير من المفاهيم الأساسية في الكتاب كانت مغطاة سابقا في المنافسة على المستقبل من قبل غاري هامل و CK براهالاد ، والتي نشرت في عام 1996. [50] وقد شجعت الكتاب المديرين على حصة من مساحة جديدة للتسويق، والذي أسموه المساحة البيضاء ، وذلك ل "خلق والسيطرة على الفرص الناشئة". [50]

انظر أيضا

المراجع

  1. ^ "Renee Mauborgne - ملف الكلية" . إنسياد . 2015/09/17 . تم الاسترجاع 2018/12/20 .
  2. ^ كيم ، مرحاض ؛ موبورن ، ر. (2004). استراتيجية المحيط الأزرق: كيفية إنشاء مساحة سوق غير متنازع عليها وجعل المنافسة غير ذات صلة . بوسطن: مطبعة كلية هارفارد للأعمال. رقم ISBN 978-1591396192.
  3. ^ كيم ، مرحاض ؛ موبورن ، ر. (2004). استراتيجية المحيط الأزرق: كيفية إنشاء مساحة سوق غير متنازع عليها وجعل المنافسة غير ذات صلة . بوسطن: مطبعة كلية هارفارد للأعمال. رقم ISBN 978-1591396192.
  4. ^ كيم ، دبليو تشان ؛ موبورن ، رينيه (2004). "استراتيجية المحيط الأزرق: من النظرية إلى الممارسة" . مراجعة إدارة كاليفورنيا . 47 (3): 105-121. دوى : 10.2307/41166308 . جستور 41166308 . مؤرشفة من الأصلي في 30 حزيران 2017 . تم الاسترجاع 10 مايو ، 2017 . 
  5. ^ "نظرة عامة على استراتيجية المحيط الأزرق" . فليفي . تم الاسترجاع 20 نوفمبر 2012 .
  6. ^ كومار ، أجاي س. "استراتيجية المحيط الأزرق" . TechnoparkToday.com . تم الاسترجاع 20 نوفمبر 2012 .
  7. ^ ألين ، ناثين. " " استراتيجية المحيط الأزرق "الطفرات في المدارس" . الشعراء والمسؤولون التنفيذيون .
  8. ^ أ ب "محادثة مع دبليو تشان كيم ورينيه موبورن" (PDF) . إنسياد . 2004. مؤرشفة من الأصلي (PDF) في 2008-12-03 . تم الاسترجاع 2008-12-31 .
  9. ^ كيم ، مرحاض ؛ موبورن ، ر. (يناير - فبراير 1997). "ابتكار القيمة - المنطق الاستراتيجي للنمو المرتفع" . هارفارد بيزنس ريفيو . 75 (1): 103-112. بميد 10174449 . 
  10. ^ كارتون ، غيوم (2020-02-03). "كيف تتغير المجموعات عندما تصبح النظريات عملية: حالة إستراتيجية المحيط الأزرق". دراسات المنظمة . 41 (10): 1417-1439. دوى : 10.1177 / 0170840619897197 . ISSN 0170-8406 . S2CID 213852753 .  
  11. ^ اوجورمان ، باتريسيو (2008). "Wii: إنشاء محيط أزرق على طريقة Nintendo". باليرمو بيزنس ريفيو . 2 : 97-108.
  12. ^ هولينسن ، سفيند (2013). "المحيط الأزرق الذي اختفى - حالة نينتندو وي". مجلة إستراتيجية الأعمال . 34 (5): 25–35. دوى : 10.1108 / JBS-02-2013-0012 .
  13. ^ "أفضل الكتب مبيعًا". صحيفة وول ستريت جورنال . 4 مارس 2005.
  14. ^ "قائمة أفضل بائع بيزنس ويك" (PDF) . بيزنس ويك . 5 نوفمبر 2007. مؤرشفة من الأصلي (PDF) في 8 مايو 2015 . تم الاسترجاع 17 مارس ، 2014 .
  15. ^ "أفضل الكتب لعام 2005" . Amazon.com . تم الاسترجاع 17 مارس ، 2014 .
  16. ^ استراتيجية المحيط الأزرق: كيفية إنشاء مساحة سوق غير متنازع عليها وجعل المنافسة غير ذات صلة . ASIN 1591396190 . 
  17. ^ ليدسكي ، ديفيد (5 يناير 2006). "أفضل كتب شركة Fast Company لعام 2005" . شركة سريعة . تم الاسترجاع 17 مارس ، 2014 .
  18. ^ باتريشيا موراي (17 ديسمبر 2006). "العمل - وسّع آفاقك - كيف ... تفكر في منافسيك بدلاً من محاولة التفوق على عروض أو منتجات الآخرين ، وأعد تعريف السوق ، كما تكتب باتريشيا موراي". صنداي تريبيون .
  19. ^ "800-CEO-READ's Decade-in-Review" . 800 رأس . تم الاسترجاع 17 مارس ، 2014 .
  20. ^ لوسير ، تشاك. "أفضل كتب الأعمال 2005: الإستراتيجية" . استراتيجية + عمل . تم الاسترجاع 17 مارس ، 2014 .
  21. ^ "独家 发布 : 新 中国 60 年 中国 最具 影响 力 的 600 本书" . ifeng.com . 30 سبتمبر 2009 . تم الاسترجاع 17 مارس ، 2014 .
  22. ^ " "新 中国 60 年 中国 最具 影响 力 的 600 本书 "名单" . www.news.cn . 29 سبتمبر 2009 . تم الاسترجاع 17 مارس ، 2014 .
  23. ^ "TOP20 Książek ، Które Ukształtowały Polskich Liderów" . بول بيزنسو . مؤرشفة من الأصلي في 26 أكتوبر 2016 . تم الاسترجاع 17 مارس ، 2014 .
  24. ^ "دبليو تشان كيم ورينيه موبورن" . المفكرون 50 . تم الاسترجاع 17 مارس ، 2014 .
  25. ^ أوهانيسيان ، كيفن (26 ديسمبر 2011). "قاعة مشاهير القيادة" . شركة سريعة . تم الاسترجاع 17 مارس ، 2014 .
  26. ^ أوهانيسيان ، كيفن (28 يوليو 2011). "قاعة مشاهير القيادة: دبليو تشان كيم ورينيه موبورن ، مؤلفو" استراتيجية المحيط الأزرق " " . شركة سريعة . تم الاسترجاع 17 مارس ، 2014 .
  27. ^ " ' Nắng tháng 8' ، 'Biển và chim bói cá' đoạt giải Sách hay 2013" . فيتباو . 22 سبتمبر 2013 . تم الاسترجاع 18 مارس ، 2014 .
  28. ^ فوكولوفا ، جوليا (3 ديسمبر 2012). "الأكثر مبيعًا في جميع الأوقات" . kommersant.ru . تم الاسترجاع 21 مارس ، 2014 .
  29. ^ "قراء هارفارد بيزنس ريفيو يختارون أفضل كتب الإدارة لعام 2013" . دايموند هارفارد بيزنس ريفيو . 8 أكتوبر 2013 . تم الاسترجاع 18 مارس ، 2014 .
  30. ^ "في منتدى الرصاص". صحيفة وول ستريت جورنال . 16 أبريل 2007. ص. R2.
  31. ^ سيمون ، أندريا (2 نوفمبر 2013). "عشرة اتجاهات تجارية من الخنادق لعام 2013" . فوربس . تم الاسترجاع 18 مارس ، 2014 .
  32. ^ سيمون ، أندريا (18 يونيو 2013). "التصحيح الرئيسي في منتصف العام ضروري" . فوربس . تم الاسترجاع 19 مارس ، 2014 .
  33. ^ "استراتيجية المحيط الأزرق". بيزنس ويك . 4 أبريل 2005.
  34. ^ دييرلوف ، ديس (ربيع 2005). "للأبد الأزرق" . مراجعة إستراتيجية الأعمال : 56-59.
  35. ^ هويفن ، تشين (13 أكتوبر 2004). "يجب على الشركات اعتماد استراتيجية المحيط الأزرق للبقاء في المقدمة". بزنس تايمز .
  36. ^ ليلي ، بريان (5 سبتمبر 2005). "اكتشف أسواق جديدة بإستراتيجية صالحة للإبحار". مجلة السوق .
  37. ^ بافلاك ، جيم (31 يناير 2005). "الحافة. ​​كتاب جديد". شيكاغو تريبيون .
  38. ^ بافلاك ، جيم (31 يناير 2005). "الشركات تأمل في الإبحار في المحيط الأزرق المربح". ديلي هيرالد .
  39. ^ بارليت ، مايكل (14 نوفمبر 2005). "إنتباه الجيل القادم! هل لديك الشغف؟". مجلة اتحاد الائتمان .
  40. ^ جيسموندي ، أنتوني (1 يناير 2005). "يلوتيل ، إسبانيا ، سكريتوبس - أهم قصص النبيذ لعام 2004". فانكوفر صن .
  41. ^ McGee ، Regina (أكتوبر 2006). "ما الأمر مع بلو أوشن باز؟". اجتماعات الجمعية .
  42. ^ أبراهام ، ستان (1 أكتوبر 2008). "المحيطات الزرقاء والاحتكارات المؤقتة والدروس المستفادة من الممارسة". الإستراتيجية والقيادة .
  43. ^ "أفضل 10 كتب أعمال لشهر أبريل". العمل أولا . 18 مايو 2007.
  44. ^ أ ب بولارد ، واين إي (2004-12-01). "عيب فادح في استراتيجية المحيط الأزرق". مجلة CMO.
  45. ^ أ ب "انتقادات متعددة لاستراتيجية المحيط الأزرق" . 2007 . تم الاسترجاع 2007-07-19 .
  46. ^ مادسن ، د. سلاتين ، ك. (2019). "دراسة ظهور وتطور إستراتيجية المحيط الأزرق من خلال عدسة نظرية أزياء الإدارة" . العلوم الاجتماعية . 8 : 28ff. دوى : 10.3390 / socsci8010028 .
  47. ^ روث ، إس. وآخرون. (2018). "نماذج تنظيمية متعددة الوظائف. إطار نظري للنظم لاكتشاف وإنشاء مشروع جديد". مجلة إدارة التغيير التنظيمي . 31 : 1383-1400. دوى : 10.1108 / JOCM-05-2018-0113 . S2CID 150123458 . 
  48. ^ دفوراك ، ياء ؛ رازوفا ، آي (2018). "التحقق التجريبي من استدامة استراتيجية المحيط الأزرق في بيئة دولية" . أسس الإدارة . 10 : 143–162. دوى : 10.2478 / fman-2018-0012 .
  49. ^ "نقد استراتيجية المحيط الأزرق" . 2007 . تم الاسترجاع 2011-06-30 .
  50. ^ أ ب هولت ، دوغلاس ؛ كاميرون ، دوجلاس (2010). الإستراتيجية الثقافية . مطبعة جامعة أكسفورد. رقم ISBN 978-0-19-958740-7.

روابط خارجية